ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования предприятия в большей мере сами должны быть заинтересованы и ответственны за планируемые и достигнутые результаты своей деятельности. Поэтому возрастает необходимость в самостоятельной выработке и реализации стратегии развития предприятий и организаций. Имеется в виду не отдельно формирование, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в их интегрированном единстве, позволяющем предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты.

Целью данного учебного пособия является предоставление студентам теоретического и методического материала в области стратегического менеджмента для развития умений и способностей разработки и реализации стратегии развития предприятий, предоставления моделей и методов стратегического анализа и планирования, формирования и внедрения в практику стратегических замыслов.

Учебное пособие состоит из 5 частей. В первой части представлены основные понятия стратегического менеджмента, такие как стратегия, миссия, структура стратегии, перемены, стратегические ресурсы, а также подробно анализируются теоретические представления классиков отечественной и зарубежной школы стратегического управления. Констатируется необходимость и возможность для российских предприятий развить на собственном опыте теорию стратегического хозяйственного управления, приводятся теоретические положения об адаптивной тактике хозяйственного развития, синтезирующей стратегию.

Синтез стратегии из анализа возможностей тактики предполагает ведущую роль стратегического решения, и поэтому во второй части раскрывается суть стратегических решений и формирование системы принципов принятия стратегических решений.

Выделенная система принципов определяет необходимые составляющие, характеризующие управленческое решение как стратегическое.

В процессе разработки и реализации стратегических решений должен участвовать весь коллектив предприятия. И в связи с важностью решения проблем вовлечения персонала предприятия в процессе стратегического управления, необходима выстроенная система планирования деятельности, раскрытая в третьей части учебного пособия.

Четвертая часть посвящена изучению ключевых элементов стратегического планирования, от которых зависит успех поиска стратегических решений, определения стратегических ориентиров развития. Эта структура, по нашему мнению, является так называемым «переходным мостиком» от положений концепции «тактики, синтезирующей стратегию» к методическому аппарату, реализующему эту концепцию, позволяющему эффективно организовать процессы реализации стратегических замыслов на предприятии.

При формировании пятой части учебного пособия авторский коллектив использовал опробованный на практике методический инструментарий, позволивший большинству предприятий системно разработать и сформировать стратегии развития и успешно реализовать стратегические планы.

Предлагаемое учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов Министерства образования РФ.

Учебное пособие рассчитано на студентов, изучающих дисциплины «стратегический менеджмент», «стратегическое планирование развития предприятий и организаций», а также на аспирантов, преподавателей           вузов.

Авторский коллектив надеется, что приведённый в учебном пособии для изучения материал позволит развить навыки формирования творческой атмосферы в коллективе по выработке стратегических решений, развития способностей к стратегическому предвидению, организационной поддержки процесса стратегического планирования на протяжении всего периода достижения поставленных предприятиями целей.

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПОИСКА ДОЛГОСРОЧНЫХ

КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЧЕРЕЗ ТАКТИКУ:

СУЩНОСТЬ И ПРОЦЕДУРЫ

В российских и зарубежных публикациях имеется достаточно широкий круг результатов исследований сущности стратегии развития предприятий. Попытка дать систематизированный обзор представлений разных авторов о стратегии в некоторых случаях приводит в «семантические джунгли», о которых очень точно сказали Д. Клиланд. и У.Кинг: «... одно и то же слово у различных авторов означает разные вещи, а старые идеи выступают под новыми именами» [11, с.21-22].

В связи с этим в рамках настоящего исследования ограничимся только анализом мнений тех авторов, понятийный аппарат в работах которых достаточно совпадает. При этом надо отметить, что ведущая роль принадлежит И. Ансоффу, и именно его определение стратегии является базисным для проводимого анализа.

Выдающийся исследователь И. Ансофф считает, что «стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста» [1, с.71]. В этом определении можно выделить три конструктивных момента.

1. Стратегия - системная категория, если речь идет обо всей организации. Для наших исследований это определение исключительно важное, поскольку именно здесь И. Ансофф четко заявляет: «Если бы стратегия не захватила каждый элемент системы, то это - не стратегия, а что-то другое». Это утверждение имеет значительный смысл применительно к российским условиям. Надо признать основополагающую роль «системности» в понимании существа стратегии и важный вывод в контексте данной работы: если разрабатываемая концепция – это «модель стратегического планирования для российских промышленных предприятий», то базисное требование к ней заключается в обеспечении системности, целостности охвата и эффективной взаимосвязи всех элементов, вовлекаемых в процесс стратегического планирования.

2. Стратегия обеспечивает сбалансированность организации.

3. Как представляется нам, на данном этапе стратегия задает не «направление роста» (по выражению И. Ансоффа), а «направление развития», и это является важным моментом. Надо сказать, что для большинства российских предприятий, наиболее актуальным является «внутреннее развитие», готовящее будущий потенциал роста. Все это логически раскрывает ключевую роль стратегии, средств и методов ее разработки и реализации в том, что обеспечит будущий рыночный успех предприятия.

Столь подробный разбор определений стратегии, данного И.Ансоффом, позволяет более кратко остановиться на нескольких других определениях, дополняют это определение, а в известном смысле, и трансформируют его, не меняя, тем не менее, принципиальной основы.

В своей монографии, вышедшей примерно в то же время,  У. Кинг и Д. Клиланд [14] несколько раз возвращаются к сущности стратегии. Стратегия, по  мнению У. Кинга и Д. Клиланда, рассматривается как «общее направление, на котором следует искать пути достижения целей организации» [14]. Данное определение схоже с заключительной частью определения, данного И. Ансоффом, с заменой «роста» на «цели». При этом надо отметить, что «рост» может рассматриваться как одна из важных целей предприятия.  Интересно другое: здесь ставится вопрос о соотношении «направления» и «путей» в конкретных действиях фирмы.  Они обращают внимание на важное свойство стратегии как инструмента концентрации ресурсов фирмы и не допускают их распыления.

Изучая взгляды У. Кинга и Д. Клиланда, интересно отметить, что, как и у И. Ансоффа, и других авторов, у них прослеживается мысль об альтернативных стратегиях типа «если…, то». В целом мы согласны с возможностью такого подхода, особенно ценного для неустойчивых условий переходных экономик, но здесь есть ряд труднопреодолимых проблем. Одной из них является существенная иммобилизация ресурсов и сложное рыночное положение предприятия, поддерживающего неоправданно высокую ресурсную составляющую. А ведь именно мобильность ресурсов, то есть поддержание высокой их ликвидности и требуют альтернативные стратегии. Необходимо отметить и другую, не менее важную психологическую проблему. Как отмечают многие авторы [1, 9, 2, 14], психологическая устойчивость коллектива, нацеленного на определенную стратегию, составляет уже половину ее успеха. Столь же верно и обратное [14]: «…преждевременное изменение стратегии … может вести к дезорганизации. Чтобы стратегия дала результаты, нужно время». Иными словами, альтернативность выступает (а в условиях развития рыночной экономики, в России особенно) провоцирующим фактором и в условиях отсутствия сильного лидера, недостаточного единства руководства фирмы может сыграть негативную роль.

Интересна точка зрения такого признанного ученого в области планирования, как Рассела Акоффа [2], который утверждает, что в конечном счете стратегия - это то, что позволяет фирме эффективно контролировать свое будущее и эффективно реагировать на неподконтрольные ситуации. Здесь необходима принципиальная позиция в очень точно определенном    Р. Акоффом четырехугольнике: «эффективность - будущее - контроль – реакция». Действительно надо отметить, что стратегия определяет будущее фирмы на базе подконтрольных переменных. А управление неконтролируемыми переменными должно быть «реактивное» [2]. Трудно предположить, что  Р. Акофф не замечает внутреннего противоречия в своем подходе. А именно, самое главное в выработке и реализации стратегии как раз заключено во «внешней среде», которая в большей степени трудно контролируема предприятиями. Тогда, надо сказать, на долю активного управления приходится очень малая часть стратегии, а большая доля отводится умению вовремя и адекватно реагировать на ситуацию. Но суть разработки стратегии заключается в максимальном не использовании импровизации и реактивности.

Еще раз повторим, что вряд ли этого противоречия не заметил сам            Р. Акофф, и, по нашему мнению, для решения его Р. Акофф ввел в четырехугольник элемент – эффективность. На наш взгляд, трактовать это следует таким образом: эффективный контроль основан на достоверном прогнозе. Прогнозы дают высокую вероятность оптимального использования ресурсов - подконтрольного предприятию фактора. С другой стороны, эффективная реакция предполагает выработку различных вариантов или      реакцию:

     а) максимально   не  импровизированную,  а,  по  возможности,  подготовленную;

     б) эффективно увязываемую с уже осуществляемой стратегией.

Практика хозяйствования российских предприятий в условиях реформирования свидетельствует о применении «реактивного» управления с ссылками на нестабильность экономики, непредсказуемость действий правительства, законодателей и т. д. Значительная часть руководителей предприятия, исходя из результатов маркетинговых исследований, не может контролировать будущее и не формирует стратегию управления. Но в настоящее время наблюдаются существенные изменения. Более обоснованными стали правительственные прогнозы и более реалистичными оценки оппозиции. Определённый порядок намечается в работе и решениях законодательных органов. Что особенно важно, при всей сложности положения в финансово-банковской сфере, здесь также имеются серьезные возможности предвидения ситуации. Тем не менее все это не означает, что «реактивные способности» предприятия утратили значение. Необходимо отметить, что в условиях развития рыночной экономики в России они еще долго будут иметь большую значимость. Поэтому предприятиям абсолютно необходимо начать разработку стратегий, органически увязывая их с «реактивным комплексом», то есть всей системой «оперативных» положений, инструкций, методов и других элементов, которые определяют и регулируют повседневную деятельность предприятия в целом и его подразделений в отдельности. Будучи ориентирована на цели внутреннего развития и будущего роста предприятия на базе проработанного прогноза и в то же время готовая к эффективной реакции на динамику эндогенных факторов, эта целостная система дает основания для эволюции и обеспечения эффективной деятельности действующих российских предприятий.

Нет необходимости доказывать, что предлагаемая нами трактовка мысли Р. Акоффа подводит к сложнейшей проблеме «стратегия - тактика хозяйственного развития» в переходной экономике. Можно задать такой     вопрос: «Где гарантии того, что «реактивный комплекс» не разрушит стратегические построения предприятия», а особенно в случаях очень жестких отклонений развития среды от прогноза? И вообще: почему бы не вернуться к идее «альтернативная стратегия», к которой мы отнеслись выше достаточно осторожно? Именно эти вопросы нуждаются в более детальном рассмотрении.

Традиционная постановка ведет к хорошо известной связке: имеется стратегия предприятия, а повседневно ее реализует практика тактических решений и активность подразделений предприятий. И в принципе для устоявшихся рыночных экономик это верно. Исключения составляют периоды относительно непредвиденных кризисов, отрицательные последствия которых снижают устойчивость рыночной экономики и дают новые стратегические ориентиры предприятиям. За всем этим преобразуется и тактика хозяйствования.

Что же касается переходных экономик, то, по нашему мнению, здесь дело обстоит иначе. В ходе революционных, а затем и динамичных эволюционных изменений - первоосновы экономического уклада только создается вся мощнейшая сеть рыночных отношений, начиная от отношений собственности до все проникающего слоя торговых разно-уровневых отношений. Идет становление финансово-банковской системы. А в условиях России особую сложность и силу этих преобразований придает масштаб страны и ее промышленности, глубокие «социалистические корни» в создании моделей и в укладе развития. Все это придает «реактивности» необычайно высокий удельный вес в управлении предприятием.

В устойчивой рыночной экономике стратегия «задается» внешней средой с хорошими возможностями прогноза и оценки. Она дополняется и возможностями предприятия, определяя траекторию его развития. Тактика же диктуется повседневными возможностями отлаженного рыночного механизма, эффективно используемого предприятием для достижения промежуточных целей.

Надо сказать, что в переходной экономике внешняя среда более непредсказуема и, как мы отмечали, возможности предприятия имеют сильную зависимость от только еще создающегося рыночного механизма. Работа в системе «возможности – опасности» заставляет особое внимание уделять «реактивному комплексу». Он воспринимает, идентифицирует и оценивает как возможности, так и опасности: старается «использовать» и «предупредить».

Тогда мы приходим к такому положению, что «адаптивная тактика хозяйственного развития синтезирует элементы стратегии» (пусть и очень важные, но элементы, а не саму стратегию).

Учитывая целевую направленность данного параграфа, мы ограничимся лишь одним примером, а в дальнейшем тексте более масштабно проиллюстрируем данное, ключевое для нашего исследования, положение. Речь идет о механизме форфейтинга, хорошо известном в мире. Российские предприятия, находящиеся в трудном финансовом положении, воспринимают возможность работы с форфейтингом как стратегическую, а не тактическую возможность. Но при использовании форфейтинга обнаруживается цепочка «реактивных моментов»:

·     о форфейтинге необходимо было просто узнать;

·     работники финансовых и сбытовых подразделений должны понять механизм его действия и осуществить ориентирные расчеты выгодности;

·     необходимо было выбрать российский банк, пользующийся доверием Запада;

·     нужно было добиться согласия «собственного» банка на посредничество и гарантии в этой  новой операционной сфере.

Мы пытаемся этим примером проиллюстрировать практические аспекты того, как приспосабливающаяся к новым условиям (адаптивная) тактика создает для стратегии новые возможности (синтезирует элементы стратегии).

Известное и очень важное по существу подтверждение нашей позиции находим в работе теоретика и практика крупномасштабного планирования Гай Бенвенисте[1] [5]. Стратегия, по его мнению, предполагает «контроль окружающей обстановки». Идея контроля окружающей обстановки, по его утверждению, «довольно скользкая концепция». Возникает вопрос: почему? Г. Бенвенисте дает такой ответ на этот вопрос: «Выбор, который появится, возможно, завтра, сегодня еще не очевиден, не изобретен и не проверен. Имеет место скрытое давление в пользу изменений». На наш взгляд, это давление может возникнуть через оперативно-тактическую активность, через «реактивный комплекс» [5].

Завершая рассмотрение существа и теоретического содержания стратегии, необходимо структурировать ее составляющие, среди которых, по нашему мнению, важнейшими являются:

• миссия;

• целевое    назначение    стратегии;

• модификация     стратегии;

• иерархия    стратегического    проникновения;

Проведем    анализ    данного    понятийного    аппарата.

Достаточно полно сформулированные представления о миссии фирмы как двуединстве исходного и конечного в разработке стратегии находим практически у большинства исследователей стратегического управления. На наш взгляд, наиболее полное определение дано Д. Кингом и К. Клиландом, которые определяют миссию как генеральную цель и ответ на вопрос: чем мы занимаемся? Исключительно важным следует признать следующее их замечание: «...для организации важно так же тщательно определить что она не должна делать, как и то, что она делает» [14, с. 66] или «установить границы допустимого выбора». По мнению этих ученых, стержнем миссии является либо технология, либо специфика продукции, либо потребность. В этом же плане имеются высказывания Р. Акоффа о миссии фирмы. По его мнению, без миссии «...недостает консолидации и способности планировать для себя как для целого» [2]. Мы бы отметили и такую важную мысль Р. Акоффа, как готовность всех «акционеров»[2] фирмы посвятить себя эффективно определенной миссии.

Схожие по сути положения находим в работах Б. Карлофа. «Миссия, – говорит он, –  характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ[12].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своем классическом учебнике дают следующее определение: «Миссия - в планировании основная общая цель или задача организации» [18, с.687]. При этом они отмечают, что стратегия (как комплексный план) и обеспечивает осуществление миссии организации [18, c.257 ].

Таким образом, проведенный анализ существующих определений миссии свидетельствует о совпадении точек зрения по поводу миссии ведущих ученых в области менеджмента. Но применительно к практике российской промышленности вопрос о миссии и о соотношении «стратегия – миссия» достаточно сложный. Дело в том, что уровень специализации большинства российских предприятий в структуре единого народно-хозяйственного комплекса бывшего СССР не способствовал их выживанию в условиях становления рыночных отношений и развития рыночной экономики. А хозяйствование в условиях рынка настоятельно требует осмысления сущности российского бизнеса.

Невостребованный потребителем товар  стал первопричиной поиска руководством предприятий «своей» миссии. И уже от найденной миссии предприятия пытаются создавать первые стратегии. Изменение миссии влечет за собой пересмотр, разработку новых стратегий.

Подытоживая все вышесказанное, отметим, что именно «реактивный комплекс» позволяет очертить базовые контуры будущей миссии предприятия. Если быть точным, то  не весь комплекс, а его наиболее важная часть в рыночной обстановке - маркетинг и сбыт. Они в тактической повседневной работе на рынке определяют, «кто способен заплатить; за что будут платить, и что из этого мы можем сделать по российской технологии». Из трех базисных элементов классического определения российские предприятия вынуждены выбирать технологию.

Таким образом, все предприятия различных отраслей должны определить рамки своих миссий, сделать это гласно и разъяснить всем «акционерам» (в терминологии Р. Акоффа). Все авторы единодушно указывают на это обязательство как на первооснову успеха [1, 2, 5, 6]. Что же касается методов определения миссии, то надо отметить отсутствие единодушия методических подходов. За довольно абстрактными рассуждениями о необходимости мозговых атак, опросов руководителей, специалистов и других методов скрывается общая уверенность авторов в том, что в условиях устоявшейся и стабильной экономики достаточно реально обоснованное прогнозирование развития предприятия. В условиях же становления рыночных отношений и развития рыночной экономики более эффективно работает интуиция опытных руководителей, сформировавшиеся вертикальные и горизонтальные связи предприятий. В этом месте есть смысл еще раз вернуться к миссии.

Все это однозначно приводит к выводу о существовании принципиальной разницы между двумя понятиями: развитие и модификация миссии в условиях формирующегося рынка. А это означает, что эффективность создания миссии прямо пропорциональна «мощности реактивного комплекса» и прежде всего его маркетингово-сбытовой части. Только этот комплекс, постоянно сканируя рынок и перерабатывая соответствующую информацию, дает основания для формирования миссии.

Перейдем теперь к целевому назначению стратегии. Мы отмечали, кроме общенаправляющей, еще и такие роли, как роль концентратора ресурсов и роль «гаранта» обеспечения выполнения стратегии. Безусловно правы У. Кинг и Д. Клиланд, отмечая значение стратегии как основы мотивации [14]. В этой связи обратимся к опыту преобразования корпорации «Ксерокс» [11, 14].

По мнению президента корпорации, при наличии серьезной стратегии качества они продвигали и стимулировали своих работников вне зависимости от их вклада в процесс реализации стратегии. Такую позицию известный американский консультант в области организационного поведения Д. Нэдлер охарактеризовал так: в этих условиях, отмечал он, персонал «получает неверные сигналы от руководства» и считает «провозглашенную стратегию чистейшей воды болтовней». Для российской практики этот пример интересен по своей ценности.

В том же контексте стратегия отмечается как источник реформирования кадрового состава фирмы и оздоровления психологической атмосферы и делового климата, что является важным для российской практики. И, конечно, реализация стратегии как надежный ориентир контроля и оценки развития.

Изучение точек зрения различных авторов на сущность и содержание стратегии и ее ролевых функциях приводит к проблеме тех сфер, в которых наиболее полно проявляются основания и результаты стратегических решений. Надо отметить, что большинство авторов едины в своих мнениях. Однако наиболее полно эту тему раскрыли И. Ансофф и Б. Карлоф [1, 12]. К девятичленной структуре Б. Карлофа [12] мы сейчас и обратимся (рис 1).

	МИССИЯ
	КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
	ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
ЭЛЕМЕНТЫ	ПРОДУКЦИЯ
СТРУКТУРЫ	РЫНОК
	РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
	СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
	ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ
	КУЛЬТУРА И КОМПЕТЕНТНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 1. Девятичленная структура стратегии, предложенная Б. Карлофом

По мнению  Б. Карлофа и других исследователей,  в основе стратегии находится миссия фирм. В связи с проведенным выше анализом определения миссии перейдем к рассмотрению второго элемента –  конкурентных преимуществ.

Цель стратегии,  отмечает Б. Карлоф, состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Фундаментальные работы М. Портера по международной конкуренции [22] оказали огромное влияние на экономическую мысль конца 1980-х и начала 1990-х годов в «переходных» экономиках, так как эти страны позже познакомились с работами американского исследователя. Но для «переходной» экономики достаточно непростой проблемой является выявление этих преимуществ каждым предприятием в условиях отсутствия соответствующего опыта, эффективных возможностей анализа рынка, наработанных и отлаженных моделей оценки конкурентного преимущества. Консультационный опыт авторов данного пособия в российских организационно-управленческих изданиях однозначно свидетельствуют об этом. Сделаем попытку более подробно остановиться в связи с этим на одном из элементов проблемы «цена – качество». Хотелось бы отметить, что на первом этапе реформирования в России некоторые предприятия промышленности еще в конце 80-х годов осуществили приобретение новых импортных технологий, способствующих обеспечению необходимых долгосрочных преимуществ. Однако имевшие место перегибы при проведении реформы на последующих стадиях перехода к рыночной экономике в России, не  позволили в полном объеме реализовать преимущества этих технологий по причинам резкого снижения уровня доходов потребителей. Это особенно болезненно проявилось в начале 1990-х годов. И хотя сегодня и увеличилась доля более устойчивых потребителей и цены отечественного сырья существенно приблизились к импортным, в целом состояние дел указанных предприятий изменилось незначительно.

По нашему мнению, еще раз отметим, необходимо более активно использовать связку «тактика, синтезирующая стратегию». И только организованный и направляемый стратегическими замыслами поиск может вывести на действительно долгосрочные конкурентные преимущества.

Третьим элементом, по Б. Карлоффу, является организация бизнеса. Важнейшую роль организационных факторов признают практически все ученые, занимающиеся стратегическим управлением. А тот факт, что стратегия заставляет, прежде всего, перестраивать организационные структуры, обсуждается во многих монографиях. Обсуждая российскую специфику, отметим, что поиск в двух главных направлениях: «объединение – разделение» предприятий, «централизация – децентрализация» внутри предприятия осуществляется постоянно и нередко дает соответствующие положительные результаты, но на основе достаточно разорительного метода «проб и ошибок».

Мы же отстаиваем по-прежнему свою позицию. Организационные преобразования в современных условиях экономики определяются «реактивным комплексом». Достаточно привести определение знаменитого японского бизнесмена К. Мацуситы, утверждающего, что если предприятие «не перетряхивает свою структуру каждые полгода, то ее участь на рынке печальна».

И мы полагаем, что для большинства российских предприятий недостаточно «стратегических  соображений», классического стратегического осмысления реальной рыночной практики. Именно поэтому нам видится, что «стратегия в качестве инструмента перераспределения нагрузки» и предполагает в условиях развития рыночной экономики в России движение  от «реактивного опыта и эксперимента» к стратегическим установкам организационных преобразований.

Перейдем к рассмотрению четвертого элемента по Б. Карлофу - продукции.

Хозяйственная деятельность большинства российских предприятий в полной мере не основывается на маркетинговой системе товарного анализа и комплексной оценки  конкурентоспособности. Точно так же, как в пятом элементе - рынке, совершенно справедливое замечание автора структуры о стратегической роли «приоритетных целевых групп» на российском рынке может поставить в тупик часть отечественных предприятий. И действительно, высказывание о том, что целевые группы следует создавать в «платежеспособных отраслях» вряд ли спасёт дело.

Таких в России на данное время незначительная доля. Конечно, в зависимости от отрасли, положение существенно различается, а еще более специфику эту усугубляют региональные хозяйственные особенности. Так, практически сохранила свой рынок хлебопекарная промышленность, в то время, как почти все другие отрасли пищевой промышленности ощущают воздействие со стороны зарубежных конкурентов. Однако при этом они сохраняют относительно высокую долю рынка. Ещё сложнее обстоит дело у швейников и обувщиков. Они, за редким исключением, перемещены на периферию рынка. Большие трудности в своем развитии имеют машиностроительные предприятия.

Но надо отметить, что:

*       испытывая конкурентное давление, хлебопекарные лидеры, сохраняя свои рынки, начинают выходить в смежные деловые сферы: выпечка, полуфабрикаты для дома и др.;

*       интересное поведение на рынке производителей мясопереработки: у них отмечается уникальное развитие фирменной торговли;

*       работники швейного производства выходят на рынки развитых стран;

*       машиностроители находят небольшие рыночные ниши для «малой технологии», развертывают индивидуальные производства для строителей, пищевиков и других потребителей.

В чем же смысл приведенных примеров? В том, что нахождение связки осуществляется в основном эмпирическим путем при несовершенстве используемого маркетингового инструментария, соответствующей подготовки персонала и «информационного» недостатка в области структурированных данных о рынке.

Впервые в своей истории выживающие российские предприятия пытаются на базе совокупных тактических поступательных действий  определять собственное будущее в стратегическом смысле.

Перейдем теперь к рассмотрению шестого элемента стратегического комплекса - ресурсов фирмы. Б. Карлоф выделяет два принципиальных момента. Он подчеркивает, что «ориентация всего комплекса затрат» является  решающим элементом стратегии [12, с.173] и рассматривает инвестиции как финансовую поддержку стратегии.

Эти положения дают, как нам представляется, интересный материал для анализа российского промышленного опыта в условиях развития рыночной экономики.

Если положения, отмеченные выше, верны, то первое следствие  из них – «комплекс затрат» на российских промышленных предприятиях не имеет ориентации на стратегию. У подавляющего большинства предприятий ее нет. Если это так, то должна сохраняться прежняя традиционная ориентация, так называемая «экономия», «рациональность». Прежняя система хозяйствования уделяла этому на словах достаточно много внимания. Экономическая практика показывала обратное: российские нормы и нормативы имеют большие запасы, нет эффективных методик и достаточного опыта разработки и реализации программ экономии издержек. Все это означает, что эта ориентация формальная, хотя усилена рыночными тенденциями о необходимости экономии.

Консультационный опыт и работы ряда российских исследователей [10, 20, 21] подтверждают это положение. Надо отметить, что без использования предприятиями серьёзных стратегических ориентиров принципиального перелома не произойдет. Но здесь мы и приходим к своеобразному «замкнутому» кругу. Действительно, если взять второе положение Б. Карлофа, то «финансовая поддержка стратегии» в России недоступна большинству предприятий. Существенного прироста иностранных инвестиций не наблюдается, а государственные возможности инвестирования при снижении тенденции темпов роста доходной части бюджета уменьшаются. В таких условиях для будущих предприятий архиважна обоснованная стратегия развития. Инвестору необходима стратегия, подтверждающая достижение стратегических результатов от внедрения инвестиций. А их реальность может быть доказательна при обеспечении связи стратегических финансовых и экономических расчетов с практическими данными оперативной деятельности фирмы, которую  мы определяем как «реактивный комплекс».

«Реактивный комплекс» для предприятия, рассчитывающего на инвестиционный кредит, - это единственное основание реалистичности            стратегии.

Это предопределяет необходимость соответствующей связи, но если она будет искусственной, то не сможет убедить инвестора. И выход один: тактическая работа предприятия на рынке, проводимая с перспективным видением, должна формировать элементы стратегии. Тогда только инвестиционное стратегическое построение будет убедительным (снова переходим к сформулированному выше выводу).

Седьмой элемент рассматриваемой структуры - структурные изменения самой фирмы, то есть приобретение и продажа предприятий   [12, с. 173]. Этот элемент развития структуры выделяется большинством авторов. В этом элементе аккумулируются напрямую стратегические замыслы владельцев и руководителей предприятий. И поэтому такого рода активность связана с инвестициями (покупкой) либо с получением  финансовых  ресурсов (продажей).

В связи с этим отметим два момента.

Если исключить нефтегазовый и металлургический комплексы, они работают в особой финансово-инвестиционной обстановке, то, в основном, все остальные ограничиваются достаточно скромными приобретениями.

Второе замечание заключается в проблеме перспективности структурных перестроек такого плана. Они реально появятся за становлением достаточно стабильного рынка, во-первых, ясных представлений предприятий о стратегических направлениях развития, во-вторых, в результате совершенствования противоречивой на современном этапе юридической базы операций с собственностью.

Восьмым элементом, по Б. Карлоффу, являются программы развития в связи с тем, что они и выступают проводником реализации стратегии. На наш взгляд, абсолютизация такой роли программ развития была бы необоснованной. А как быть предприятиям в условиях перехода и становления рыночных отношений, развития рыночной экономики, пока не имеющим выработанной стратегии? Или иметь непрограммируемое развитие? Ответ очевиден и вряд ли нуждается в больших доказательствах.

Для российских предприятий программы развития должны быть на первом этапе «локальны» и «тактически ориентированы». А по мере накопления опыта их использования, формирования «программной культуры» и, естественно, ресурсов, с одной стороны, а с другой - выработки эффективной стратегии, могут качественно и масштабно измениться. Вот тогда важное замечание «программы развития - один из самых четких стратегических индикаторов» [12, с. 173] – приобретет смысл и для российской промышленной практики.

Мы заканчиваем рассмотрение структуры Б. Карлофа анализом девятого, последнего её элемента - культуры и компетентности управления. По сути,  Б. Карлоф перечисляет все составляющие категории «корпоративная культура» и поясняет их связь со стратегией, вновь используя термин «индикатор стратегии».

 Поскольку корпоративная культура достаточно подробно проанализирована во многих работах зарубежных авторов и в ряде исследований  последних лет российских ученых, то целесообразно сразу перейти к российской специфике.

В течение периода нашей предреформенной истории в российских организациях формировалась культура, соответствующая требованиям идеологии и общим канонам партийных требований. Но за рамками этой официальности талантливые руководители различных уровней управления формировали принципы, правила и другие элементы данной категории (корпоративная культура): честное отношение к работе, стремление к повышению уровня качества, внимательность, формирование творческого трудового коллектива.

Главная ценность всего этого во многом входила в противоречие с экономическим механизмом, с одной стороны, и с неискренностью официальных лозунгов – с другой. Наша позиция заключается в том, что были, есть и будут те элементы её, которые «генетически» заложены в менталитет российского работника, и те, которые формировались и закреплялись в коллективах еще в советский период.

Не нуждается в доказательствах тот факт, что базис корпоративной культуры закладывается в обществе в целом, а ее основой, в любом случае, является национальная идея страны.

Но «национальная идея» должна базироваться на фундаменте «обязательных» для всего человечества демократических ценностей и рыночной экономики как основы демократии. Между тем именно «рыночное» воспитание населения, осуществляемое сегодня, несистемно, должно стать главным вопросом формирования и развития корпоративной культуры на любом предприятии. А сейчас надо ответить на вопрос: откуда эта культура и рыночное воспитание возьмутся на предприятиях. По нашему мнению, можно выделить два источника «рыночного» воспитания. Во-первых, повседневная практика рыночной работы, которая прививает каждому работнику и коллективу предприятия все  преимущества следования фундаментальным принципам культуры: преданности качеству, заботы об имидже предприятия, честному отношению к инвестору.

Второй источник её формирования - использование всего положительного, что накоплено в сознании людей в предшествующий период, в том числе в плановой культуре, работе с персоналом. Такой подход не просто дань управленческой рациональности. Не менее важно и другое: наличие стартовой площадки для осуществления перспективных наработок. Опыт наш в консультационной деятельности  свидетельствует о существенной важности этого момента для эффективной работы персонала.

Подробно исследуя девятичленную структуру стратегии Б. Карлоффа, нами обосновывается решающая роль тактики в определении конкурентных преимуществ  предприятий.

Мы приходим к выводу о том, что уже классическая школа по стратегическому менеджменту и планированию указывала на достаточно «самостоятельную роль тактики и системы оперативного руководства предприятием в формировании стратегического подхода и на тот факт, что тактика вносит вполне определенное содержание в формирование стратегии (а не просто «коррекцию»). Однако в классической постановке не учитывается такой важный момент, который характерен для «переходных экономик»: в ходе преобразований экономического уклада только еще создаются сложные рыночные механизмы, процессы, отношения. И, по нашему мнению, центр тяжести в этих  условиях переносится на возможности и умения системно выявить, оперативно проанализировать и «стратегически оценить» те перспективы, которые открывает текущая тактическая работа предприятия в постоянно развивающемся рыночном пространстве. Нами предложена новая форма синтеза стратегии в условиях промышленных предприятий современной России.

И предлагается принципиально новая концепция «тактики, синтезирующей стратегию». Соответственно акценты стратегического подхода перемещаются в область методологии тактического комплекса, ориентированного на синтез стратегических решений.

Таким образом, завершено рассмотрение основных проблем сущности, содержания и структурных элементов как стратегии, так и тех сфер, которые имеют к ней непосредственное отношение.

Далее хотелось бы некоторое  внимание уделить исходному этапу стратегии – выработке стратегических решений.

В русском переводе книга И. Ансоффа называется «Стратегическое управление» [1]. Однако точный перевод с английского языка должен быть такой: «Имплантирующийся стратегический менеджмент». Здесь ключевое слово «имплантирующийся», то есть вживляемый и приживающийся чужеродный объект. Этим заголовком ученый, как нам кажется, и хотел подчеркнуть трудности «привития» подхода в реальной фирменной практике. Если и не самым первым, то одним из первых теоретиков проблем стратегического менеджмента И. Ансофф указал на «точку отторжения», в которой даже самое лучшее стратегическое управление отвергается предприятием и встречает сопротивление персонала. Эта точка – «реактивный комплекс» или система тактических решений текущего управления, так как именно здесь реальные и повседневные возможности предприятия и текущее состояние её потенциала приходят в противоречие с необходимостью стратегических перемен и учета их в текущих решениях. Стратегическая составляющая, если можно так сказать, мешает тактике, усложняет решения, увеличивает их неопределенность. Она может повести к падению текущих результатов деятельности. На этот момент обращают внимание практически все авторы [1, 4, 5, 6, 9], а сама проблема – «будущие результаты против настоящих» – обсуждается уже третье десятилетие. Именно отсюда берет начало известное замечание Б. Карлофа о том, что если отбросить стратегические затраты, то предпринимательские доходы будут быстро расти в краткосрочном периоде.

По-видимому, хорошее определение ситуации «отторжение» дали руководитель и главный консультант «Ксерокса», цитируя мысли одного из сотрудников фирмы: «Когда дела идут скверно, нелегко сосредоточиться на долгосрочной программе. Если ты попал в болото и сражаешься с крокодилами, трудно постоянно помнить о том, что твоя главная задача - осушить болото» [11, c. 192].

Казалось бы, проблема до определенного уровня снималась созданием стратегических  хозяйственных центров, которые стали отвечать «за краткосрочные результаты и за развитие будущего потенциала». Почему исследователи новейшего периода ставят ту же проблему, приводя доказательства первостепенной важности вопросам интеграции стратегической и оперативной ответственности в деятельности фирм? [11, c. 27, 48, 208-227]. Почему руководители «Ксерокса» отмечали в процессе реализации своей программы, что «... противоречие между стремлением к качеству и давлением финансовых показателей сохранилось» [11, c.259]. Это предприятие могло использовать все теоретические рекомендации. Попробуем дать ответ исходя из концепции «тактика, синтезирующая стратегию (ТСС)».

На наш взгляд, какие бы усилия структурного, организационного, мотивационного и другого характера не предпринимались предприятием, «точка отторжения» всё равно будет появляться. Только в тех случаях, когда, ежедневно занимаясь тактикой, менеджеры будут строить стратегию, «точка отторжения» исчезнет. Это возможно в условиях, когда стратегия синтезируется практикой, то есть в условиях с неясным перспективным операционным полем для большинства промышленных предприятий. Здесь действует фундаментальный принцип компенсации: «точка отторжения» есть управленческая плата за возможность формировать стратегию. Отсутствие этой возможности компенсируется преодолением барьера отторжения: «тактика делает стратегию». И в этой связи достаточно справедливо высказывание [9, с.56]: «Один из способов сделать стратегию понятной - перевести её в оперативные термины».

С точки зрения нашего подхода стратегия складывается из тактики, но прошедшей соответствующий «синтез», и существо методологии подхода - дать такой инструментарий тактике, который изначально несет элементы стратегического синтеза.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК ОСНОВА

ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Приведенные выше рассуждения и четко выраженная авторская позиция по вопросу о рождении стратегии в условиях переходной экономики наводят на вопрос. Если за рубежом накоплен опыт разработки стратегий различных фирм, а стратегии являются результатом стратегических решений, то не следует ли обратиться к исходной точке? Может там находится что-то инструментально эффективное, позволяющее упростить задачу. И тогда ответ такой: необходимо оценить существующее в решении этой проблемы положение. К этому и перейдем.

Д. Клиланд и У. Кинг очень точно отметили, что стратегические решения относятся к высшему уровню управленческих решений, так как стратегия действует дольше и меняется существенно реже любых других видов и типов управленческих решений [14]. Правомерно выделить особую группу решений, так называемой «стратегической реакцией» или как ее определяет И. Ансофф «сиюминутной немедленной реакцией стратегического характера» [1] в условиях запаздывания плановых процедур принятия решений, не успевающих за стратегическими по масштабам и характеру изменениями среды.

Первый вопрос, который уместно поставить: насколько совершенен сам методический аппарат принятия стратегических решений, и второй - о чем говорит реальная практика зарубежных фирм. В известной работе [2], считающейся классикой эффективного планирования, Рассел Акофф выделил четыре главных причины выработки неудачных стратегических решений: недостоверную информацию, неэффективную технологию принятия решений, существенные изменения условий реализации решения и существенные изменения внешней среды (рис.2).

 

Рис. 2. Основные причины выработки неудачных стратегических решений

Автор [2] вполне резонно замечает, что «...многообещающие модели принятия решений не оказали существенного влияния на практику стратегического планирования». Возникает вопрос: почему? На наш взгляд, ответ должен быть таким. Имеющийся аппарат теории принятия решений уступает сложности рыночной среды и условий деятельности фирмы. По нашему же мнению, необходим поиск   стратегических решений в соответствии с нижеизложенными принципами (рис. 3).

Принципы	Смещения
Использования организационного потенциала фирмы
Множественной реакции
Функциональной стратегичности
Примата видения

Рис. 3.  Базисные принципы поиска стратегических решений

1.  Принцип «смещения», заключающийся в том, что поиск стратегических решений в сферах производства, а затем и конкуренции (маркетинга) сместился в сторону предпринимательства и инновации. Это не означает полного отказа от поиска в первых двух областях. Они должны давать информационную базу поиска, «толчковый базис» начального формирования совокупности возможностей и опасностей. А реальные стратегические решения будут в значительной мере находиться в сфере предпринимательских подходов и инновационных стратегических замыслов.

2.  Принцип использования организационного потенциала фирмы. Отмеченный еще в ранних работах И. Ансоффа [1] момент перехода от концепции «сильные стороны фирмы - слабые стороны фирмы» к концепции комплексного учета всех элементов организационного потенциала (производство, маркетинг, сбыт) по своей сущности предвосхитил «цепочку ценностей»,  предложенную М. Портером [22]. Но развитое М. Портером представление о «системе ценностей» не просто расширило концептуальные рамки вопроса, но поставило его на принципиально иную позицию. Потенциал у М. Портера приобретает сложный вид и имеет границы от наращивания ценности в совместных программах развития поставщика и покупателя до необходимости учета «капризных» покупателей и силы окружающей отраслевой обстановки. Все это концентрируется в представлениях об организационном потенциале.

Развитие принципов стратегического решения от подхода «сила-слабость» к поиску в рамках новейших представлений не отрицает сути начального подхода. А именно, в стратегическом решении, в любом случае, вернемся к попыткам двоякого типа:

*       или опереться на существующие у предприятия сильные стороны;

*       или признать, что в новых условиях они превратились в слабость, и пойти на инновацию в поиске будущих стратегических преимуществ, реализуемых на основе предпринимательского подхода.

От самого подхода осталась внешняя оболочка. А анализ и оценка выполняются  в рамках принципиально новых представлений. В этом отношении Р. Акофф в определении: «реакция – качество и тип поведения, обусловленные потенциалом фирмы» [2] определил перспективу научного развития категории «потенциал»

3. Принцип «множественной реакции» заключается в сочетании двух составляющих: внешней и внутренней. Что касается внешней составляющей, то у классиков [1, 2, 5, 12, 14] она представлена достаточно полно и связана с выбором приоритетов.  Наша точка  зрения состоит в том, что множественность реакции в системе «опасности – возможности» порождается внешней средой, и они преобразуются в производную множественность через ответственность за цели организации. В случаях большого числа альтернатив на долю учета целей работников в системе приходится роль ограничителя и корректора.

4. Принцип функциональной стратегичности непосредственно вытекает, из принципа множественной реакции, из его внутренней составляющей. Классическая наука давно ввела в научный и практический оборот такие категории, как «стратегические центры хозяйствования» и «функциональная стратегия». На наш взгляд, достаточно полное определение содержания функциональной стратегии [1, 2] заключается в системе выработки эффективного партнерского взаимодействия в рамках предпринимательского альянса «фирма-подразделение»[3].

Для российской практики этот принцип имеет значение в поисках путей вхождения в различные рынки. В этой связи нельзя не обратить внимание на связь стратегического принципа функциональной стратегичности с тактической формой его реализации. А именно через предпринимательское партнерство и следует формировать стратегию при повседневной работе «реактивного комплекса».

5. Принцип «примата видения». «Видение... мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, опасностей, возможностей» [1, с.87]. Именно в видении создаются эталоны и критерии оценок результатов будущих решений и стратегии в целом. Принцип примата видения в своей сущности является объединяющим все другие рассмотренные выше принципы. Образно говоря, с него должно начинаться стратегическое решение и, пройдя последовательно:

·     принцип смещения (выявили альтернативы нововведения и оценили уровень необходимой для их реализации предпринимательской активности);

·     принцип использования организационного потенциала фирмы (провели укрупненный анализ «цепочки» и «системы ценностей»);

·     принцип множественной реакции (определили взаимосвязи в целях стратегического позиционирования будущего решения);

·     принцип функциональной стратегичности (решение обретает структуру партнерских альянсов в рамках взаимодействия «предприятие – подразделение» и формулирование стратегических задач для «предприятия - ее функциональной службы»), позволяет вернуться к принципу примата видения как к итоговой балансировке основных элементов будущего решения. И если прав был И. Ансофф, определяя стратегию как набор правил для принятия решений в организации, то также должно быть верно, по нашему мнению, и обратное. Сама стратегия является синтезом на базе стратегических решений, формируемых в соответствии с комплексом рассмотренных выше базисных принципов. В итоге, рассматривая сущность, содержание и структуру стратегии, а также непосредственно связанных с нею элементов жизнедеятельности и развития предприятия, мы пришли к выводу о «тактике, синтезирующей стратегию», и выделили его как концептуальную основу разработки стратегии для предприятия в современных условиях развития российских предприятий.

Для того чтобы тактика синтезировала не «стратегическую реакцию», а стратегию, нами введена в рассмотрение проблема стратегического решения как основа выработки стратегии. Здесь были систематизированы пять базисных принципов выработки стратегических решений, строгое следование которым позволит избежать последствий «стратегической реакции» и прийти к достаточно разработанной и обоснованной системе синтеза стратегии.

3. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Анализ классических работ [1, 2, 5, 6, 9] позволяет констатировать существенное сходство имеющихся определений стратегического планирования. Однако, на наш взгляд, значительным недостатком всех их является значительный акцент на «инструментальную» часть проблемы. Практически в каждом определении речь идет о «системе процедур». Но - каких? И - для чего?

Мы определяем стратегическое планирование как систему аналитических, оценочных и прогнозных процедур выработки стратегических решений.

Постоянное использование этой системы позволяет принимать обоснованные стратегические решения и на их базе формировать «конечный выход» системы - стратегические планы, а затем программы, проекты и другие документы внутрифирменного планирования.

Выделим несколько моментов данного определения.

1. Стратегическое планирование - это система процедур анализа, оценки прогноза, формирующая данные для выработки стратегических решений.

2. Стратегическое планирование - система, постоянно накапливающая, обрабатывающая и систематизирующая информацию, позволяющую принимать стратегические решения.

3. Фундаментальное свойство системы стратегического планирования быть основанием (а не конечным итогом) стратегических решений и этот момент классика выделяет особенно жестко. Здесь интересно вспомнить классификацию типов планирования по Г. Бенвенисте. Он выделяет особое, например, «оправдательное» планирование, главная цель которого подтвердить a priori принятия решения. Следует отметить, что классическая школа никогда не принимала такую «механистическую» точку зрения, а определяла важнейшим «выходом» стратегического планирования - стратегические решения.

4. Только после принятия этих ключевых решений система стратегического планирования выполняет ту функцию, которая превращает данные решения в конкретные общефирменные документы, адекватные организационной структуре, принятой системе работы и иным особенностям предприятия. Именно на этом этапе уточняются и закрепляются документально главные измеримые ориентиры будущей деятельности предприятия: финансовые, инвестиционные, производственные и другие. По сути, это и есть разные виды планов. На базе указанных выше планов разрабатываются локальные по своему характеру проекты и программы, которые относятся к реализации конкретных задач будущей стратегии.

После проведенного анализа сформулируем элементы стратегического планирования. Сделаем оговорку, что порядок изложения дополнений осуществлен без учета приоритетности или значимости отдельных элементов (рис. 4.):

а) исключительно важное значение имеет общая культура стратегического планирования. В центре культуры - знания, навыки и опыт. Своеобразной «оболочкой» ее выступает уважительное и серьезное отношение всего персонала предприятия к стратегическому планированию, поддержка руководства, желание сотрудников согласовывать планы и программы;

б) стратегическое планирование требует системы взаимодействия в треугольнике «руководство - плановики - персонал фирмы». Полностью передоверенное плановикам стратегическое планирование превращается в формальную процедуру, лишенную реальной связи с персоналом и руководством. В свою очередь, используя только руководство и плановиков, система стратегического планирования недоиспользует потенциал и интеллектуальные возможности персонала;

в)  система стратегического планирования создается не на пустом месте. У фирмы есть сложившаяся иерархия принятия стратегических решений: ее миссия, цели, задачи подразделений. Но важнейшая черта эффективного стратегического планирования заключается в стратегическом анализе, а не в оперировании застывшими категориями;

г) дискуссионной проблемой современного стратегического планирования остается вопрос об уровне и границах формализуемости процедур стратегического планирования. Наша точка зрения заключается в том, что творческий подход к стратегическому планированию, если технически грамотно выполняются процедуры сбора, систематизации, обработки информации и последующее ее использование экспертами, позволяет иметь достоверный стратегический план. Это все и вкладывается в понятие культура стратегического планирования. В [5] правильно отмечается, что «...игнорировать планирование, значит, стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования - значит, сделать ту же ошибку, заплатив дороже»;

 

 

Рис. 4. Характеристики стратегического планирования фирм

д) фундаментальной проблемой стратегического планирования является процесс включения поставщиков и заказчиков (потребителей) в процедуры стратегического планирования предприятия, используя механизмы информационных связей и взаимодействия с ними (рис. 5.). Как минимум три крупных выигрыша гарантированы. Первый - это большая полнота информации, второй - это учет интересов партнеров на «входе» и «выходе», третий - принципиальная возможность формировать совместные программы развития.

 

Рис. 5. Свойства эффективной коммуникации

Учет интересов, разработка совместных программ являются основными элементами стратегического предпринимательства.

Что будет делать руководитель филиала фирмы, работающего на базе концепции стратегического предпринимательства, укрепляя на долговременной основе свое положение на рынке? Ответ будет достаточно очевиден. Он займется стратегическим планированием для обеспечения себе будущих альянсов с производителями, поставщиками материальных ресурсов, с оптовыми покупателями его продукции и услуг. Опыт практики бизнеса пока не предложил ничего лучшего, чем соответствующий набор бизнес-планов участников альянса и финансовых институтов, которые стоят за ними.

Но эти бизнес - планы могут быть обоснованными и перспективными одновременно только в том случае, если они являются продуктом стратегического планирования.

е) Обращаем внимание на такой важный аспект как контроль в системе стратегического планирования. Он основан на сопоставлении фактически полученных промежуточных результатов, задаваемых стратегическим планированием. Отметим, что подконтрольно должно быть и состояние системы, уровень качества её процедур, источников информации и другие стороны.

ж) Наконец, коснемся проблемы внедрения стратегического планирования, поскольку для отечественных предприятий это будет достаточно болезненный вопрос. От чего отговаривает классика? – от поспешности внедрения процедур стратегического планирования. В лучших фирмах внедрение стратегического планирования шло в несколько этапов, менялся достаточно медленно плановый климат коллектива, проводились многочисленные обсуждения и семинары по проблемам стратегического планирования, создавалась база стратегических данных. Надо сказать, что требуется «стратегия внедрения» стратегического планирования на большинстве российских предприятий.

4. БАЗИСНАЯ СТРУКТУРА СИНТЕЗА

ТАКТИКИ И СТРАТЕГИИ

Под базисной структурой синтеза тактики и стратегии функционирования понимается взаимосвязанный комплекс составных частей деятельности предприятия. Этот комплекс является объектом стратегических решений, с одной стороны, и источником их идей, необходимой информации, с другой стороны. Роль каждого элемента базисной структуры является ключевой для развития концепции «тактика, порождающая стратегию», поскольку здесь «реактивный комплекс» выдвигает стратегические элементы и получает стратегическую направленность своей активности.

Нами подготовлено следующее построение базисной структуры, ориентированной на российский рынок (рис. 6.):

1. Эволюция организационных структур предприятия;

2. Стратегические ресурсы предприятия;

3. Эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования;

4. Стратегия - информация - обучение;

5. Культура и политика стратегического планирования;

6. Руководство предприятия в процессе стратегического планирования;

7. Реализация программы стратегического планирования.

Перед анализом базисной структуры необходимо сделать несколько замечаний.

Первое относится к полноте представленного перечня. Он не претендует на исчерпывающую полноту. Но авторы считают, что все ключевые элементы, от которых зависит успех стратегического поиска и синтеза тактики и стратегии российских промышленных предприятий, представлены.

Второе замечание к элементам структуры, которые переплетаются между собой и поэтому их целесообразно отдельно не приводить. Это относится, в первую очередь, к внешней среде деятельности предприятия.

Наконец, хотелось бы еще раз сделать акцент о существе структурного перехода. Если авторы выдвигают и обосновывают концепцию «тактики, синтезирующей стратегию», то должен быть подготовлен комплекс рабочих процедур, документов, реализующих концепцию. Между базисным концептуальным построением (гл. 1) и методическим комплексом должна быть «формирующая направления структура». Она позволяет внести в будущий комплекс эту организацию, не пропустить стратегически важную информацию и другие разработки, которые в условиях «прямого перехода» может и не были бы достижимы.

4.1. Эволюция организационных структур

промышленного предприятия

Структурные новации ложатся в основу стратегических перемен большинства предприятий как зарубежных, так и российских. Здесь достаточно будет двух упоминаний.

Для стратегического планирования и стратегического управления использовались в 1980-е годы такие структурные образования, как «стратегическая хозяйственная единица» и «стратегический хозяйственный центр», а в эпоху 1990-х годов идеи стратегического предпринимательства базируются на том, что Х. Виссема назвал «управлением подразделениями фирмы» [6]. На наш взгляд, этот термин недостаточно точно раскрывает суть явления. Наконец, имеются дополнения вполне обоснованные, предложенные крупнейшим зарубежным теоретиком планирования Г. Бенвенисте. Суть этого дополнения – «планирование имеет функцию организационного обеспечения» [5].

С точки зрения стратегического планирования, считаем целесообразным проанализировать три главных элемента организационной эволюции предприятия, от которых зависит результат разработки и реализации стратегии.

		Рис. 6.  Базисная структура формирования и реализации стратегического планирования

 

1. Изменения организационной структуры.

2. Целостность предприятия и проблема интеграции.

3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.

Рассмотрим эти элементы организационной эволюции предприятия более подробно.

1. Изменения организационной структуры.

Как подчеркивалось ранее, достаточно правильно о необходимости постоянного изменения организационной структуры отметил японский бизнесмен К. Мацусита, если структура фирмы не перетряхивается каждые полгода, то она (фирма) будет постоянно отставать от требований рынка. Эту мысль следует интерпретировать так:

*       в случае вхождения предприятия в область «стратегической реакции» возникают радикальные изменения, затрагивающие и отдельные принципиальные моменты структуры;

*       в условиях текущего управления предприятие обязано постоянно улавливать «структурные сигналы рынка», то есть посредством использования системы процедур и информационных потоков улавливать требования к текущему совершенствованию структуры и реализовывать их;

*       накопление текущих структурных изменений. Их динамика и масштабы могут быть важным стратегическим сигналом о необходимости принципиальных перемен. Это особенно важно для современных российских условий.

Наша позиция по вопросу об изменениях структуры фирмы и учитывает три этих базисных момента.

2. Целостность предприятия.

Координация и интеграция усилий подразделений в процессе деятельности предприятия  важнее, чем усилия по достижению локальной эффективности отдельных подразделений. Важен подход, предложенный  Р. Акоффом – «минимум зависимости - максимум сотрудничества» [2].

Отмечаемый классиками характер соперничества между подразделениями «нередко более интенсивного и менее этичного, чем межфирменного» [2], необходимость учета противоречивых интересов частей предприятия стали общим местом в управленческой литературе. Но реальный вклад в решение проблемы на современном уровне, по нашему мнению, даёт политический подход, то есть путь учета интересов, сделок, коалиций [2]. Это интересная проблема сама по себе, но главное, конечно, заключается в том, как всё это оценивается и учитывается в стратегическом планировании.

У Бента Карлофа имеется интересное замечание относительно предпринимательства. Он отмечает, что понимание природы потребностей требует иных качеств: «Ума, образования и аналитических способностей здесь не достаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и интенсивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков» [9, с.162].

Но, если вспомнить «интрапренёров», по выражению Х. Виссема, то достаточно верно, что он просто по определению должен оба указанных выше качества в себе сочетать. Личность интрапренёра и будет определять, насколько он готов целостность поставить выше «чистого предпринимательства» в пользу собственного подразделения. Здесь возникают, по нашему мнению, механизмы целостности стратегического предпринимательства (МЦСП).

В их основе находится преодоление искусственной целостности и, в первую очередь, - нерациональной вертикальной интеграции. Её негативную модель привел Бент Карлоф [9]: «Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции» [9, c.164].

Автор этого высказывания подчеркивает, что речь идет не только о рентабельности, но и о стратегии.

В бывшем СССР активно развивалась вертикально интегрированная структура многих промышленных предприятий. И, поскольку рынок показал ее нерациональность, в этом направлении требуется большая работа.

Должны формироваться конструктивные элементы МЦСП, среди которых ведущее место занимают интеграционные связи. Под этим мы понимаем комплекс горизонтальных, вертикальных и причинно-временных механизмов обеспечения целостности которые схожи с «многомерной организацией» У. Кинга и Д. Клиланда [11].

В нашей интерпретации это выглядит следующим образом:

а) горизонтальная интеграция осуществляется через внутренние стратегические альянсы, в рамках которых интрапренёры могут решать рыночные задачи двумя или более подразделениями вне зависимости от участия центра. Только при одном ограничении - не нанесение ущерба интересам предприятия, учет локальных интересов внеальянсных подразделений. Если локальный ущерб в то же время дает значительный эффект для фирмы в целом, то требуется реализация соответствующих управленческих решений.

Надо отметить, что цели и интересы «внутренних альянсов» могут быть сопоставимыми с интересами предприятия в целом. В рамках обычных подразделений предприятия внутренние поставки фирмы строятся на предпринимательских и партнерских отношениях и требуется их современный уровень, а он предполагает совокупность взаимосвязей: от маркетингового обслуживания до совместных программ развития. Надо сказать, что эти взаимосвязи основаны на рыночной выгодности.

Но еще интереснее случай отказа от поставок и перехода на приобретение соответствующих условий и услуг на рынке. В рамках предпринимательских отношений такой отказ является сигналом неэффективности поставщика. В том и другом случае прямо или косвенно просматривается усиление интеграционных процессов.

б) вертикальная интеграция выражена слабее. Несколько необычно для российской практики выглядит пока вертикальная интеграция на основе «групп влияния». Речь идет о взаимном переплетении интересов определенных групп менеджеров центра и подразделения. Более того, «обратная реакция» или лобби данного подразделения в центре показывает и политическую силу, и управленческую зрелость подразделения.

в) причинно-временная интеграция осуществляется через совместное стратегическое прогнозирование[4] и планирование в непрерывном обогащении стратегии творческими инновациями, синтезируемыми тактикой.

И здесь важен причинно-временной континуум рассмотрения. Достаточная его протяженность вместе с методами анализа и оценки обеспечивают эту базисную, по сути, интеграцию.

Надо отметить, что горизонтальная и вертикальная интеграции рождаются в причинно-временной интеграции и получают окончательную оценку и право на реализацию тоже здесь.

г) Завершает перечень интеграционных механизмов МЦСП анализ «многомерной организации» У.Кинга, Д.Клиланда [11]. Мы остановимся только на взаимосвязях независимых внутренних структур.

По нашему мнению, идея американских исследований на уровне практического использования имеет некоторые труднопреодолимые препятствия - точки принятия решений. Например, представим предприятие, в котором решения по контролю принимались бы в одной структуре, а по структуре развития - в другой: тогда, естественно, что в ней возникают неразрешимые проблемы.

Мы считаем необходимым для развития взаимосвязей формирование «временных интегрирующих контуров» (проектных команд, рабочих групп).

д) Коротко рассмотрим интегрирующий эффект взаимного изучения опыта, что может позволить себе предприятие, где предприниматели могут обмениваться секретами успеха. Интеграция через обмен опытом – «организационный момент». Этот подход лежит в основе всего вышеизложенного (п.п. а, б, в, г) и тогда его можно назвать «интегратором интеграторов»[5].

Такова, на наш взгляд, теоретическая основа механизма целостности в стратегическом предпринимательстве.

3. Диверсификация, приобретение и портфельное развитие структуры.

Этот вид развития и корректировки организационной структуры приобретает в настоящее время в России важное значение. Обратимся к имеющемуся зарубежному опыту в этом плане. Д. Кернс отмечал, что беды «Ксерокса» конца 1970-х годов во многом были связаны с тем, что в его составе была масса предприятий, имевших разные цели и традиции [8, с.120]. И главное здесь в принципе создания “принципиально неинтегрируемой” структуры за счет приобретений и покупок. На общем уровне этот вопрос решается посредством стратегического планирования фирмы.

Проведенные нами научные исследования и наш консультационный опыт и ряд опубликованных материалов российской практики дают основание предложить пошаговую процедуру изменения структуры (рис.7.):

1. Определить возможные приобретения с точки зрения «гармонизации». А именно, чем будущее приобретение будет связано с предприятием (технология, сбытовые сети, услуги и др.).

2. Выявить нежелательные направления развития видов бизнеса, конкурентов и другие направления.

3. Уточнить представления предприятия об уровне и степени самостоятельности будущего предприятия.

4. Рассчитать минимальную и максимальную величину выделяемых на приобретение ресурсов (экспертная оценка на базе финансового анализа).

5. Определить отраслевую направленность развития предприятия и проанализировать возможности объективной оценки тенденций деятельности (экспертная оценка с консультированием в соответствующих центрах).

6. Выявить источники приобретения (отраслевые ассоциации, финансовые брокеры, инвестиционные центры и другие источники).

Заметим, что возможны любые формы этого алгоритма. Из опыта группы «Менатеп» известно, что причиной приобретения предприятий была их относительная дешевизна, а на момент ваучерной приватизации этот довод для сильного финансового института был разумным. Но здесь тоже были иные «алгоритмические соображения». Ясно, что отраслевые перспективы пищевиков группа рассматривала как оптимистические, а машиностроители попадали в «запретную» область. Сегодня «Менатеп» занимается чисткой портфеля в связи с этим.

В этой части анализа сделаем попытку рассмотреть проблему приобретения и портфельного развития структуры. Надо согласиться с И.Ансоффом в том, что «... путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающее проблемы» [1, с.75]. Поэтому необходимо точное формулирование решаемых проблем с помощью организационных методов и портфельного развития. Но этого еще недостаточно. Изменить организационную структуру предприятия еще не значит изменить поведение работников. Х. Виссема достаточно точно заметил по этому поводу: «... крупные функциональные организмы отличаются слабым контролем и низкой мотивацией работников» [6, с.65]. В заключении отметим, что направляемое и управляемое стратегией, структурное развитие может иметь обратный эффект. Это когда, например, успешное развитие отдельных подразделений (производственных, коммерческой логистики, маркетинга, НИОКР и других) приводят к таким конкурентным преимуществам, что предприятие проводит стратегический демонтаж  и  переходит  к  новой  оргструктуре   и   миссии. При  этом  надо отметить, что этот процесс достаточно длительный  и  необходимо  обратить  внимание  на  ускорение  перехода.

4.2  Формирование стратегических ресурсов

В концепции Д. Клиланда утверждается, что «... стратегию можно рассматривать как последовательность использования ресурсов. Такая точка зрения исходит из признания того факта, что превращение стратегии из абстракции в реальность происходит путем распределения ресурсов, так что на практике распределение ресурсов и есть стратегия [11, c.232]. Надо отметить наличие в этом тезисе преувеличения значимости так называемой «ресурсной стратегии». У нас дело осложняется тем, что российские предприятия в большинстве своем недостаточно обеспечены ресурсами всех видов.

Кратко остановимся на сущности ресурсов, важно установить единую точку зрения на категорию «ресурсы» в контексте стратегического планирования. Необходимо отметить, что некоторые авторы сужают их сферу до денежных ресурсов. Они, конечно, играют во многих стратегиях важнейшую роль, но зачастую не менее актуальны и другие виды ресурсов, такие, например, как персонал предприятия. По нашему мнению, ресурсом предприятия, а при необходимости стратегическим, является в принципе все, чем оно располагает и что может обеспечить долговременные конкурентные преимущества. В этом смысле персонал и технологии более значимы, чем денежные средства. Таким образом, попытаемся сделать следующее выводы:

 

1) Целевое назначение стратегических ресурсов заключается в обеспечении долговременных стратегических преимуществ предприятия, то есть «преимуществ более высоких порядков». В соответствии с формулировкой М.Портера к ним можно отнести денежные ресурсы, обеспечивающие привлекательные условия оплаты для потребителей; знания и опыт персонала всех подразделений; долговременные связи с поставщиками, способствующие повышению качества исходных материалов и другие виды ресурсов

2) Обязательность и возможность: ресурс может стать стратегическим в случае его эффективного стратегического использования. Основное содержание положения состоит в том, что нет «природных» стратегических ресурсов. Каждый из них может быть отнесен к стратегическим при соответствующем его использовании. Иными словами стратегичность ресурса - понятие из сферы его потенциальных возможностей, а не природных свойств.

3) Причинность: базисным условием превращения любого ресурса в стратегический является эффективное стратегическое планирование, поскольку стратегически обосновывает направление ресурсов на достижение стратегических преимуществ.

4) Ограничения. Для того, чтобы ресурс использовался как стратегический, существует «критическая масса» его масштабов, определяемая двумя базисными критериями:

·     масштабами самого  предприятия и его операций;

·     характером и масштабами стратегических целей.

Надо сказать, что представления о масштабах необходимых ресурсов существенно различны. Особенно показателен в этом плане такой стратегический ресурс, как время. Так, по оценкам Х. Виссемы [6] на перевод предприятия среднего масштаба на систему управления подразделениями и получение реального эффекта стратегического предпринимательства, уходит около 1,5 лет, а «Ксерокс» получил реальный эффект от осуществления стратегической переориентации фирмы на концепцию всеохватывающего качества только через 8 лет.

5) В соответствии с четвертым положением может быть приближенно найдена «критическая точка» масштаба ресурсов, необходимых для реализации стратегического замысла и для того, чтобы ресурс вышел на уровень стратегичности [1, с.93].

6) Для понимания природы стратегичности ресурсов очень важно, что их расходование не связанно с предприятием непосредственно. Речь идет о вложениях предприятия в образование или развитие науки и культуры, как стратегическом использовании ресурсов. Теоретические аспекты этого вопроса раскрыты М.Портером [14], Д.Дэниелсом [7].

7) Стратегическое финансирование характеризуется следующими особенностями:

·     безусловное бюджетирование с выделением стратегического бюджета, позволяющего при стратегической необходимости осуществлять сокращение расходной части;

·     обеспечение постоянства стратегического финансирования;

·     контроль эффективности стратегического финансирования.

 8) Эффективными ресурсами являются вложения в персонал в соответствии с кадровой политикой фирмы.

Из всего сказанного выше о стратегическом планировании вырисовывается ключевая роль персонала предприятия в связи с тем, что не привлечение всего персонала к процедурам стратегического планирования и не вовлечение его в процесс реализации стратегии адекватно провалу стратегических преобразований предприятия.

Соответственно, ключевую роль в эффективной реализации обеих задач (формировать план и выполнять его) играет систематизация и учет требований к персоналу и специфика его вовлечения в процессы стратегического планирования. Наше видение этого вопроса представлено ниже.

Кадровая проблема в стратегическом планировании делится, по нашему мнению, на две части. Одна часть охватывает вопросы, которые условно можно назвать «базисные требования» к эффективной разработке и реализации стратегического планирования в коллективе предприятия (рис. 8.). Их соблюдение предупреждает от ошибок менеджмента в процессе стратегического планирования и формирует основу для решения второй части проблемы. Вторая часть включает формирование и использование политики стратегического планирования, то есть всего набора политических инструментов, процесса стратегического планирования, механизмов учета интересов и их эффективного использования.

Анализ первой части проблемы целесообразно строить, группируя базисные требования следующим образом:

а) требования подготовительные;

б) требования в процессе стратегического планирования;

в) требования в ходе реализации стратегического планирования.

Подготовительные  требования  являются  контрольным  фильтром (рис. 9.), позволяющим руководству предприятия оценить степень ее готовности к использованию современного стратегического планирования с точки зрения состояния и проблем персонала.

1. Определение уровня неудовлетворенности работников существующим положением и готовность к существенным переменам. Решение этого вопроса возможно при использовании предварительного анкетирования персонала.

 

2. Подготовка убедительных аргументов руководителей для обоснования позиции в видении перспектив предприятия и направлений поиска в стратегическом планировании.

3. Привлечение низового персонала и руководителей среднего уровня к участию в принятии управленческих решений. В соответствии с высказыванием Д.Кернса [8] этот подход (продуктивный и стимулирующий) вызывает тревогу руководителей. Здесь есть неявная угроза выхода из подчинения. А тем более это наиболее реально в российских условиях.

4. Гарантия сохранения или изменения рабочих мест, но не ликвидация их для работников. Гарантия внутренней мотивации персонала в их участии в будущих переменах. Этот момент достаточно точно отмечен Д.Кернсом и Д.Нэдлером в [8] “... бесполезно надеяться на инициативу своих служащих, если у них нет гарантий сохранить работу”.

5. Повышение уровня готовности кадров работать сообща. Здесь можно выделить такое направление, как формирование - моральный климат коллективной работы и лучшей иллюстрацией его важности является общее мнение классической школы стратегического планирования по этому вопросу. Это становится главной проблемой преобразующейся организации.

Характерна здесь констатация Д.Недлера (как отмечалось известным консультантом по организационному поведению) на знакомство с руководящим персоналом «Ксерокса» в проводившейся деловой игре: «Ваши служащие не умеют работать сообща. Они не слушают друг друга, не возводят общего здания, не сотрудничают» [8, c.201]. Эту проблему руководство стало рассматривать как основную во всей подготовке и проведении стратегических преобразований. В России же культура командной и творческой работы в условиях рынка формируется. Тогда возникает вопрос о важности выявления творческих менеджеров.

 В литературе по управлению персоналом отмечается, что творческие работники часто раздражают руководителей своей самостоятельностью, независимостью суждений и оригинальными идеями. Но, если руководство стремиться к получению творческого стратегического плана, то требуется умение привлечь и мотивировать такой персонал.

6. Проблема мотивации в стратегическом планировании охватывает все три уровня: подготовку, процесс и реализацию. Но, учитывая целевую направленность этого раздела исследования, ограничимся только вопросами подготовки и предварительного формирования системы стимулирования. Прав, на наш взгляд, выдающийся менеджер  Ли Якокка говоря, что существует только два способа поощрять работников: платить им больше и продвигать по службе [18].

Мотивация в стратегическом планировании должна фундаментально отвечать этому требованию на уровне даже подготовки плана. Но должны также действовать и антистимулы: без сожаления расставаться с людьми, допускающими обман и введение в заблуждение руководства в процессе стратегического планирования и реализации плана.

7. Достаточно точное формулирование целей и задач. В концепции У.Кинга, Д.Клиланда приводится определение задачи: «задача - конкретный результат, полученный и оцененный на пути к достижению цели»[11]. Если классики правы, то справедлива и обратная постановка: в любой задаче имеется часть цели. Вот здесь и есть решение задачи. Снова мы вернулись к «тактике, синтезирующей стратегию». Тогда возникает вопрос: «Как заставить низовые коллективы реально заниматься задачами, которые содержат часть цели?» Ответ заключается в разработке и реализации стратегически выстроенной системы планирования повседневной деятельности. В отношении рабочих инструментов реализации этого подхода имеется значительный мировой и отечественный опыт. Система рабочих групп, проектных команд и других подразделений зарекомендовали себя в разных странах мира. Надо отметить абсолютную необходимость высокого уровня доверия в группах и эффективность формирования межподразделенческих, межфункциональных групп. Эти группы включают специалистов различных отделов, служб и подразделений. Они являются, таким образом, главным инструментом стратегического планирования на низовом уровне, то есть стратегичность ориентирована на интегративные процессы, а не на специализацию.

8. Проблема использования эталона для будущих оценок и сравнений давно ставилась теорией организационного поведения. Надо отметить, что для России здесь имеются особые трудности. Первая из них - отсутствие систематизированной информации об эталонных фирмах и подразделениях. Вторая проблема заключается в несовершенном учете и отчетности в российских фирмах, что делает эталонные сравнения трудно осуществимыми. Тем не менее иметь в виду возможности подхода и использовать его при наличии соответствующих возможностей необходимо.

 Таким образом, основу планирования подготовки использования системы стратегического планирования определяют восемь вышеуказанных элементов, хорошо укладывающиеся в концепцию “ТСС”. Теперь приведем результаты анализа второго блока нашей системы.

 В процессе стратегического планирования исключительную значимость приобретают следующие элементы управления персоналом.

1. Официальное оформление поэтапного процесса стратегического планирования.

2. Непрерывное и соответствующее стратегическим установкам мотивирование персонала, занятого в процессах стратегического планирования.

3. Перераспределение полномочий и ответственности и формирование эффективного баланса времени. Поясним эти моменты, опираясь на имеющийся опыт и предложим следующую канву подхода:

·     постоянный мониторинг результатов по работникам, группам и подразделениям;

·     оценка (экспертная) вклада идей, активности, разделение всех участников стратегического планирования на три группы: а) особо выдающиеся; б) ординарные; в) малоактивные;

·     перераспределение полномочий и высвобождение времени для групп;

4. Фундаментальное значение в процессе стратегического планирования имеет тотальная и всесторонняя учеба персонала.

Хотелось бы выделить несколько определяющих элементов, исходя из классических моделей, зарубежной практики, личного исследовательского и консультационного опыта автора:

а) Первостепенную важность имеет осознание предприятием потребности в учебе. Российские предприятия в современных условиях показывают возросшее внимание к вопросам обучения персонала и особенно руководителей даже несмотря на финансовые затруднения. Это естественно является базой для перспективных успехов российских предприятий в стратегическом планировании.

б) Система стратегического планирования должна строиться на переплетении учебы и процесса стратегического планирования.

Осуществляется, с одной стороны, обучение рабочим методам подхода (формулирование проблем стратегии; умение работать в малых группах;

стратегическая оценка), а с другой - практическим тренингам и формулируется комплекс задач по разработке стратегии подразделений предприятия в целом.         

в) Обучение должно быть не только технически, но и информационно обеспечено.

В нашем контексте рассматривается два вида необходимой информации: общая и специальная. К общей информации относится книжно-журнальная, текущая, деловая, техническая и другие виды. Эта информация является основой переработки ее главной части - специальной информации. Специальная информация формируется на базе комплекса документов «стратегически ориентированного» тактического подхода, который комплексно охватывает все вопросы системы «маркетинг - сбыт – управление». Это - рабочие документы предприятия. Становясь на определенное время учебными, они реализуют подход «учеба, порождающая процесс планирования» или «планирование на основе учебы».

5. Заключительный вопрос, который ставит предприятие, вышедшее на рубежи разработки стратегии - это вопрос о целесообразности сохранения тайны стратегии.

Не имея большого опыта в стратегическом планировании, многие руководители российских предприятий выработанную стратегию пытаются утаить от конкурентов. В чем же главный компонент непонимания? В том, что стратегию украсть невозможно, а любая попытка скопировать не дает успеха. Между реальными стратегиями и копиями такое же сходство, выражаясь словами классиков, как между велосипедом и мороженным.

Наконец в третьем блоке - управление персоналом в процессе реализации стратегического замысла - выделим следующие ключевые элементы.

1. Мониторинг и промежуточный контроль достижений и активности персонала в реализации стратегии. Надо сказать, что здесь проявляется и качество подготовки стратегического плана и качество его проведения в жизнь.

Классическая теория, как мы отмечали, придает особое значение          проблеме учета стратегии в текущих оперативных решениях. Но принципиально важный момент здесь заключается в достаточном          временном интервале для подготовки, осмысления и адаптации управленческих решений к текущей ситуации.

В условиях российского хозяйствования составление стратегии из текущей практики и учет ее в текущих решениях доводит до минимума временной отрезок, необходимый для адаптации решения к текущей обстановке. Недостаток времени порождает главную опасность: текущая тактическая работа не трансформируется в мозаику стратегического решения, а          просто в набор оперативных решений. Как избежать этой очень реальной угрозы? По нашему мнению - возможен только один путь. Здесь может быть только один путь: комплекс документов и процедур «концепции ТСС» должен формировать «каркас» перевода в стратегические решения и настолько экономить время на отработанной методике процедур, что любая попытка подмены будет бесперспективной с точки зрения контроля за процессом и бессмысленной с точки зрения экономии времени.

2. Сопоставление с контрольными показателями, критериями и эталонами.

В [8] описывается интересный момент, когда на этапе реализации большей части программы стратегического развития ее руководители обнаружили, что система из трех стратегических критериев не просто давала сбои, но разворачивала программу в нежелательную сторону. Российская практика должна извлечь из этого то, что необходима особая тщательность при выборе системы критериев и контроль их эффективности с точки зрения соответствия между стратегическими целями программы и интересами          персонала.

3. Строгое соблюдение принципа стимулирования участников процесса стратегического планирования.

Для российских предприятий при поиске компромисса критериев необходимо останавливаться на приоритетных критериях, направляющих движение предприятия к стратегической цели. А далее должна осуществляться ориентация на эти критерии и систему стимулирования персонала.

Закончить  вопрос о  системе  стимулирования  хотелось бы замечанием  о  ее  обновлении.  Замечание  Р.  Акоффа: «Стимулы имеют тенденцию устаревать»,  не  случайно  приобретает  соответствующий  смысл  в  контексте стимулирования  эффективного  планирования,  в  том  числе  стратегического.

Коррекция поведения персонала при осуществлении стратегии. Этот момент имеет особую важность для российских условий, потому, что          зарубежный менеджер и специалист в соответствии с культурно корпоративными традициями и навыками университетского образования подготовлены к самообразованию. И предприятия через информационную систему, систему процедур и стимулов обучения создают условия для повышения квалифицированного уровня кадров. На российских предприятиях требуется более активное вмешательство в процесс коррекции поведения менеджеров и специалистов.

Мы завершаем анализ проблемы стратегических ресурсов и стратегической ориентации персонала несколькими обобщающими замечаниями.

Опыт, накопленный за последние два десятилетия, поставил вопрос об абсолютной самоценности каждого вида ресурсов, их ограниченной          «заменяемости». Разработана концепция развития ресурсов, то есть формирования такой среды стратегического планирования, которая качественно меняет центральное звено ресурсного обеспечения стратегии - персонал предприятия. Через это центральное звено осуществляется рост эффективности использования всех других видов ресурсов и измеряется расходование средств на стратегические и нестратегические решения одинаковых по масштабу  задач.

Но не менее важна и другая сторона выводов. Речь идет о решающей роли тактики в синтезе стратегии в условиях переходной экономики и условиях пореформенной России.

В целях рассмотрения этих вопросов, хотелось бы еще раз  вернуться к мыслям теоретика и практика долгосрочного и стратегического планирования Гая Бенвенисте. Он как - то неожиданно приходит в самом конце своей  книги к следующему заключению: «...заглядывая в будущее, мы видим, что, если в прошлом доминировали долгосрочные проблемы, завтра мы будем фокусировать внимание на достижении немедленных результатов. В прошлом планирование находило убежище в формализации процедур, завтра плановики будут больше полагаться на неформальные подходы...» [5, с. 274].

В этом высказывании много интересного. В первой части автор как бы отметает крупномасштабные долгосрочные замыслы, заменяя их современным требованием немедленных результатов! Далее возникает другое противоречие методологического характера. Общеизвестно, что в краткосрочной перспективе все прогнозные методики дают наилучшие результаты, а планирование получает надежную расчетную базу для всех главных процедур. При данном изложении мы исходим из классической позиции о соотношении плана и прогноза [5]. Наоборот, чем больше горизонт прогнозирования, тем больше интервалы прогнозных характеристик и тем менее точен прогноз. За известным горизонтом формальные методики используются как вспомогательные. И основой, конечно, являются неформальные методики.

Гай Бенвенисте выразил в первой части тот, уже достаточно хорошо обсужденный в менеджменте и стратегическом маркетинге факт, что непрогнозируемые современными формальными методами изменения внешней среды бизнеса и перемены внутри предприятия частое, характерное и всеохватывающее явление.

Но за все эти изменения, которые ставят большой знак вопроса на традиционных методиках стратегического прогнозирования, есть своеобразная «компенсация». Бизнесмены и акционеры как бы говорят фирменному менеджменту: «Если сами сдвиги имеют «краткосрочный” характер, то выгода должна быть менее растянута во времени!». И это справедливо. Во второй части Гай Бенвенисте отрицает экстраполяцию как надежный подход подавляющего большинства прогнозных методик. Он подчеркивает, что «обучающий ряд» не несет в себе информации о тектоническом сдвиге, являющемся основой будущего успеха или неудачи на данном рынке. А значит, только неформальный метод, то есть работа с интеллектом персонала и даст нужный результат. Остановимся пока на этом месте анализа.

Ведь «складывание» стратегии из тактики у нас идет из необходимости хозяйствования в условиях становления в России рыночных отношений и развития рыночной экономики. Надо также подчеркнуть наличие барьеров для использования экстраполяции в практике хозяйствования. И, наконец, мы также живем в бизнес - обстановке ожидания быстрых результатов.

В целях решения проблем и определения перспектив развития промышленных предприятий необходимо формирование эффективных коммуникаций внутри и вне предприятия.

4.3. Коммуникация в процессе стратегического планирования

развития промышленных предприятий

Рассмотрение вопроса начнем с информации. Идею о том, что информационные процессы являются сутью и содержанием планирования находим практически во всей классической специальной литературе  [5, 10, 11, 16]. А у Г.Бенвенисте находим еще более точное определение роли информации. Власть плановиков, утверждает он, есть «...свободный доступ ко многим источникам информации, что само по себе значительный источник власти» [5, с. 167].

Информация несет в себе множество сложных проблем. А стратегическое планирование как раз и направлено на решение этих проблем. Остановимся на наиболее важных из них в контексте специфики российского рынка.

1. Управленческая практика свидетельствует о фактах компенсации предприятиям низкого качества информации ее количеством. При этом, как правильно замечается [8], руководители тонут в ненужных данных и не в состоянии получить необходимые и полезные, это характерно как для зарубежного, так и российского управленческого персонала. Однако на Западе налажен управленческий учет, имеются консультационные фирмы. Что же говорить о российской бизнес-практике, если у нас все это находится в зачаточном состоянии. Тем не менее проблема остается и разница только в том, что «ненужные данные» в российском варианте более многочисленны.

2. Весьма распространенным в зарубежной практике, а теперь и на крупных и части средних предприятий России, стал «ритуал манипулирования цифрами без анализа действительного положения вещей».

Надо отметить, что российские менеджеры зачастую увлекаются формальным анализом для подмены стратегического поиска неформальной коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и внешней средой.

3. Сложной для восприятия отечественным менеджментом является проблема допущений, предпосылок и интерпретации фактов и цифр. Прав Г.Бенвенисте в том, что основные ошибки стратегического планирования находятся в сфере ложных фактов, нечестно выраженных и не проанализированных допущений.

4. Используемая информация позволяет скрывать истинное положение дел. Например, одни и те же цифры можно представить как сезонный спад или как следствие ослабления позиций организации. Не случайно Р. Акофф заметил, что для организации самоанализ так же труден, как для людей. Довольно интересно охарактеризовал интерпретацию Г. Бенвенисте: «... чтобы образование интерпретированных данных было эффективным нужно примерить их к способности заинтересованных лиц и сопоставить их». Высказывание Г.Бенвенисте понятное. Сущность заключается не в подаче, а в восприятии принимающих решения. И в этой связи рассмотрим еще раз проблему секретности в стратегическом планировании, которую мы обсуждали в рамках анализа проблем работы с персоналом. В контексте данного раздела были видны положительные стороны и определенной закрытости стратегической информации.

Классические и современные исследования свидетельствуют о единодушии ученых относительно секретности и открытости стратегической информации. Эффективные коммуникации внутри предприятия и между предприятиями и средой являются разумным компромиссом. К рассмотрению этого пункта анализа мы сейчас и перейдем.

5. Наиболее подробную группировку свойств эффективной коммуникативной системы для процесса стратегического планирования находим у трех авторов [1, 5, 11]. Основываясь на их точки зрения, представлен соответствующий перечень, отвечающий этому определению.      Итак, эффективная коммуникация в процессе стратегического планирования обладает следующими свойствами:

а) она организована и ее развитие направляется единым центром, координирующим процессы стратегического планирования;

б) она регулируема в своей организованной части и осуществляет аналитико-оценочные функции в самоорганизованных коммуникативных сетях, в отношении тех потоков информации, которые действуют на предприятии на свободных началах;

в) система поощряет разноуровневые контакты;

г) система вписывается в профессиональные знания и личные творческие способности менеджеров различных уровней;

д) система ориентированна на работу с «нечеткой» информацией и имеет соответствующие аналитико-оценочные центры;

е) она в максимальной мере использует открытую информацию из всех доступных источников, систематизируя ее в четырех базисных направлениях:

*       общеэкономические тенденции;

*       отраслевые тенденции;

*       тенденции  «спросовых» отраслей  (потребителей)  и  смежных  отраслей;

*       случайная информация.

ж) система учитывает уровень динамизма среды и использует в обработке информации как ретроспективу и экстраполяционные , так и неформальные методы;

з) на определенных этапах своего развития система начинает опираться на обновляемые базы стратегических данных с соответствующими целевыми подборками: внешняя среда, конкуренты, поставщики, заказчики и другие.[6]

и) ключевую роль играет создание информационно-управляющей системы (ИУС) - высшей организационной формы коммуникативной эволюции          предприятия.

Необходимо теперь выделить замечание. Имеется в виду предостережение И. Ансоффа: «... никакую управленческую информационную систему не следует внедрять, если управляющие, которых она обслуживает, не принимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. Управляющие должны контролировать свои информационные системы, а не контролироваться ими» [1]. Эта опасность для многих российских инженеров реальная. Проблемы коммуникативного комплекса приводят к вопросам, связанным с потенциальными возможностями воспринимать и использовать адекватную информацию. Опять здесь имеет место проблема обучения персонала. Перейдем к ее рассмотрению. Первоначально обратимся к опыту фирмы «Ксерокс», где отчетливо проявился эффект «стратегической учебы». В начале Б. Карлоф, а полтора десятилетия позже Г.Бенвенисте поставили проблему «самообучающейся» (или «самоизучающей») организации как основную для понимания успеха стратегического подхода в фирме. Б. Карлоф цитировал Г. Минцберга о том, что результаты зависят от способности учиться, а не от блестящей стратегии [9]. Надо отметить, что Б. Карлоф определил модель «самообучающейся организации»:

·     быстрое осознание проблем;

·     критические отношение к собственным ошибкам;

·     постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения;

·     максимизация успеха как цель всего самообучения.

Б. Карлоф приходил к неожиданному, но обоснованному выводу о том, что «изменения – учеба», а все дискуссии о переменах - это дискуссии о способностях учиться [9, c. 54]. Г.Бенвенисте ставил вопрос так, начиная от планирования: «Обучение - составная часть планирования, потому что для адаптации необходимо научиться, как действовать по другому» [5, c. 148]. Это - принципиальный момент в контексте данного диссертационного исследования. Остановимся здесь подробнее. Г.Бенвенисте точно указал на отличие реальной (инновационной по характеру и по масштабам охвата фирмы) стратегии от простой экстраполяции того, что имеется в настоящее время. Учеба является своеобразным инструментом проникновения в инновации. Дальше Г.Бенвенисте пошел Х. Виссема, который создал свою модель “самообучающей организации”. Эта модель, изучая себя и окружение при необходимости изменяет свою культуру и идет от поведения, обеспечивающего успех в прошлом, через кризис к новой системе управления предприятием. Или, выражаясь словами Х. Виссемы: “Планирование суть постоянное самоизучение, а корпоративное планирование - институциональный процесс изучения”. При этом Г.Бенвенисте точно определил главную его задачу. Она состояла: “... в получении знаний у своих сотрудников и поощрении их к поиску знаний” [5, с. 136].

Здесь автор этого высказывания указывает на истинную цену выстроенного коммуникативного комплекса:

·     как и посредством чего получать знания у своих сотрудников;

·     как сделать рациональным процесс поиска новых знаний большим числом работников;

·     как обеспечить обмен этими знаниями.

Возникает вопрос о конструктивных чертах системы такого стратегического обучения и начать ее анализ на примере “Ксерокса” хотелось бы мыслью президента фирмы о двух своих соратниках, создавших систему: «Они ... смогли создать в высшей степени эффективную модель развития, включая прекрасную модель переобучения персонала». [8, c. 293] Здесь важна такая мысль: эффективная модель развития предприятия должна включать в себя модель переобучения персонала - иначе она не будет работать. И здесь же Д.Кернс заявляет, что современная конкурентная борьба требует вложения денег и обучения людей.

Теперь можно сформулировать требования к системе стратегической учебы:

а) тотальность стратегической учебы;

б) рекурсивный характер учебы: «Научишься сам - научи другого - проконтролируй реальный результат учебы»;

в) учеба должна начинаться с руководителя;

г) должны быть созданы «семейные группы», т.е. вместе учатся те, кто рядом работает, решает одни и те же проблемы.

д) должно быть организовано совместное обучение руководителей и подчиненных;

е) организация учебы не по «типовым программам», на базе научного и практического материала, апробированного фирмой;

ж) двухнедельное обучение с отрывом от работы: первая неделя - непосредственное обучение, вторая - выступление в роли преподавателя усвоенных знаний;

з) обучение нацелено на «стратегическую ориентацию» и на конкретные проблемы подразделения, встроенные в контекст стратегического подхода.

Обзор можно закончить «технической» стороной, так как она имеет важное значение. Это - разнообразие средств «стратегического обращения» (терминология Б. Карлофа): лекции, семинары, учебные пособия, рабочие документы, дискуссии, видеоматериалы и другие средства. Здесь надо отметить, что большое впечатление на коллектив «Ксерокса» оказал фильм, построенный на материалах фирмы. Фильм оказал образное воздействие цепочки «Производитель – потребитель» на обучающихся, свидетельствующее о том, что стратегия качества - это не придуманная руководителями дополнительная работа, а единственный выход «Ксерокса» в условиях кризиса. (В этой связи еще хотелось бы отметить, что обучение должно выступать стабилизирующим фактором).

4.4. Культура и политика стратегического планирования

промышленных предприятий

В начале рассмотрения данного вопроса приведем высказывание президента фирмы о критическом положении в начале 1980-х годов «Ксерокса»: «Вся наша система менеджмента никуда не годилась, а, занимаясь бесконечным совершенствованием негодной системы, мы вряд ли добьемся чего-то стоящего» [8, c. 141].

Анализ российской действительности констатирует, что многие российские предприятия находятся в аналогичных условиях. Напрашивается вопрос - имеется ли тогда смысл вообще вести речь о стратегическом планировании? Мы хотели бы сформулировать ответы так.

Необходимо параллельно с внедрением стратегического планирования провести стратегический демонтаж (терминология Х. Виссемы) фирменного менеджмента и его обновления, адаптированное к требованиям современной системы стратегического планирования. Для реализации этого пути следует выделить наиболее значимые проблемы общего    менеджмента. Ниже приведем наиболее, на наш взгляд, приоритетные проблемы, требующие первостепенного решения.

1. Проблема бюрократизации и рутинизации управления предприятием.

В соответствии с теорией И. Шумпетера новейшая эпоха будет характеризоваться «созидательным разрушением». Основным содержанием «созидательного разрушения» является постоянное обновление статичных хозяйственных структур, но не только на основе адаптивности, а также креативного (творческого) менеджмента. Теоретически верное построение наталкивается на труднопреодолимую преграду - бюрократию управления предприятием. Р. Акофф очень точно определил бюрократию как систему, для которой рост и выживание более приоритетны по сравнению с эффективностью её общественной или производственной функции [2, c.203]. Это достаточно верно, так как эффективность требуют постоянного обновления, а символ бюрократии - стабильность структур, процедур, целей.

Важную роль здесь играют рутины, которые Г. Бенвенисте определил как неписаные законы, диктующие поведение в ситуациях разного рода. И он же очень точно показал почему главный носитель рутины - бюрократия. И чем больше и старше по возрасту организация, тем сильнее в ней развивается бюрократическая инерция поведения, мыслей и дел. Но вот в чем парадокс. Мы достаточно часто сталкивались с признаками бюрократии на предприятиях различных типов. Возможно, это - своеобразная «внутренняя реакция» на внешнюю нестабильность.         

Надо сказать, что российская бюрократия может быть преградой использованию системы стратегического планирования и необходимы специальные меры в период становления этой системы.

2. Тенденции технократического подхода к управлению предприятием.

Под технократией понимаем систему технико-экономических целей и ценностей без достаточного учета социальной составляющей. Такой подход был в традиции прежней советской идеологии. Особенно сильно это проявилось в промышленности. Можно вспомнить условия труда в технологиях и командно-административные методы управления. К сожалению, эти традиции имеют место в данное время не только на государственных предприятиях. Так как традиций социальной ответственности рыночная практика не накопила, то технократический подход используется и на новых предприятиях. Р. Акофф определил это как «верные решения для неверно сформулированных проблем». То есть в условиях неуверенности менеджеры не видят решения своих проблем в развитии людей и в постановке социально значимых целей.

Приходится рассчитывать на три главных возможности решения этой проблемы. Во-первых, тотальную учебу руководства, во-вторых, на авторитет консультантов, в-третьих, на то, что в рамках формирования системы стратегического планирования все это направлено на понимание менеджерами предприятий важности преодоления в их мышлении и подходах технократических тенденций и понимания значения социально-ориентированных целей и соответствующих им ценностей.

3. Проблема эффективного контроля.

Наиболее четко высказался по этой проблеме Б. Карлоф:                     «- оперативный контроль - это контроль за деятельностью организации в рамках данной системы координат, в то время как объектом стратегического контроля - является сама система» [9, c.132]. Содержание раскрыто достаточно точно. Поэтому мы ограничимся двумя примечаниями, связанными с российской спецификой. Культура стратегического планирования требует времени. Этот ресурс является достаточно дефицитным. Но это - одна сторона вопроса. Есть и другая, более значимая в контексте нашего исследования.

В соответствии с высказыванием Б. Карлофа «оперативный контроль занимает свое место, а делаться он должен в рамках системы бoльшего порядка (стратегического подхода), которая и задает систему координат». Если полагать, что стратегические подходы являются неотъемлемым элементом развития корпоративной культуры, то разработка «смежных» её элементов просто необходима. И лучшее доказательство этому - высказывание Д. Кернса: «Я пытаюсь заставить сотню тысяч людей изменить образ мыслей по отношению к продукции, к потребителю и друг к другу ... . Это война, и она не обойдется без жертв ...» [8, c. 163].

Но что означает «изменить образ мыслей»? Современный менеджмент определяет как изменение корпоративной культуры.

Гай Бенвенисте точно заметил, что главная задача любой организации состоит в направлении поведения своих членов. Когда речь идет о любой целевой ориентации стратегии (захвате рынков, увеличении прибыли, интернационализации бизнеса, развитии персонала), то какие барьеры возникают при решении проблемы? Р. Акофф сказал об этом так: «... главным барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами» [2, c. 166].

Надо отметить, что любые сложные стратегические вопросы научно-технического развития, финансов, собственности и других сторон имеют всегда решения. Именно здесь уместна мысль ученого современного менеджмента Питера Друкера о том, что все методы и модели, ЭВМ и другие средства являются вторичным «... по отношению к невидимому, качественному контролю со стороны человеческой организации, её системам поощрения и наказания, ценностей и запретов» [20, c. 383], то есть к корпоративной культуре в её самом общем понимании.

Ханс Виссема, исследуя проблему применительно к странам с развитой рыночной экономикой, замечает, что планирование и внедрение стратегического предпринимательства «... должны быть задачей новой корпоративной культуры, а не предсмертной агонией старой» [6, c. 15]. Аналогичные высказывания находим у У. Кинга и Д. Клиланда: «успех фирмы в стратегическом планировании гораздо больше зависит от общей «культурной среды» фирмы, чем от конкретных методов. [11, c. 290].

Эта информация в российской практике должна восприниматься, на наш взгляд, как необходимость строительства на предприятиях новой корпоративной культуры. Но строя такую культуру, можно достаточно сильно исказить существо новой системы. Это следует учитывать.

Характеристику основных элементов при становлении и развитии  культуры стратегического планирования, стимулирующей культуру стратегического планирования, дает Б. Карлоф [9, c. 58-60]. С учетом российской специфики приведем его таким образом:

а) идеальные цели, господствующие идеи, ценности. Требуется использование в практике хозяйствования осторожных, ненавязчивых методов внедрения их в сознание трудового коллектива работников предприятий, что соответствует концепции «ТСС».

В учебном пособии [27] предложены разработки авторов: система развития эффективных отношений с клиентурой и система «подготовка клиента». Сущность этих форм понятна из названия, а происхождение их состоялось из личного опыта авторов. Внедрив на предприятии эти формы, стали требовать, с одной стороны, от сбытовиков, финансистов, производственников и других работников предложений по улучшению обслуживания клиентуры, а с другой - поощрять работников за их инициативу в этих вопросах и их внедрение в практику работы предприятия. Эти тактические меры позволили в течение двух-трех кварталов работы увидеть, идеалы и ценности преобразовались из слов в действительность. На этом примере показана, как тактика «синтезирует стратегию» в корпоративной культуре. Культура, если можно так сказать, «уважения клиента» требует стратегии, обеспечивающей будущее клиента работой, а посредством этого - и собственное будущее предприятия.      

б) выдающиеся деятели и ролевые модели.

Рассмотрим некоторые результаты научных исследований, проводимых авторами на предприятиях.

На основе экспертного метода изучения кадрового потенциала предприятий, анкетирования и самоаттестации, выявлялись наиболее авторитетные, перспективные и квалифицированные работники. Затем учебные центры предприятий направили поздравления таким работниками попросили кратко рассказать об их опыте, видении ситуации перспектив предприятия. После соответствующей обработки был получен материал для будущих руководителей. Надо отметить, что большая часть работающих проявила значительную активность, рассчитывая на признание в будущем цикле учебы резерва. О чем свидетельствует этот пример? Из тактических ходов развития персонала рождается такой элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». При наличии «выдающихся деятелей и ролевых моделей» стратегичность предприятия будет основываться на выдающихся деятелях, а в качестве важной стратегической цели поставить «развитие персонала до уровней эталона».

Необходимо на основе тактических ходов развития персонала создавать такой важный элемент корпоративной культуры, как «выдающиеся деятели и ролевые модели». Но, отмечая, что терпение, последовательность и внимание к мелочам не являются сильной стороной российского менталитета, следует признать, что работа на предприятиях предстоит достаточно большая.

в) принятые стандарты и правила. В нашем отечестве всегда была относительно высокая культура формальных стандартов и правил, инструкций и иных документов, сведенных на каждом предприятии в довольно громоздкие системы управленческой документации.

В «командно-административной» экономике главная задача стандартов и инструкций заключалась в ограничении степени самостоятельности и инициативы людей. Принципиально иная роль этих документов в условиях рыночно-ориентированного предприятия. Во-первых, это очень индивидуальный документ, выстроенный на базе целей и ценностей предприятия, во-вторых, максимально расширяющийся после самостоятельных решений данного менеджера.

Надо здесь также отметить, что высокая корпоративная культура способствует выявлению и реализации творческих способностей у человека.

Постараемся завершить анализ двумя высказываниями замечательных теоретиков и практиков стратегического планирования и современного менеджмента.

Одно принадлежит Х. Виссеме «Корпоративная культура - это огромная сила, которая может работать на компанию или против нее». [6, c.248], а второе - Т. Питерсу и Р. Уотермену: «отличительная черта великолепных компаний, - утверждают они, - это симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры» [15].

Рассмотрение общих проблем менеджмента и корпоративной культуры в контексте стратегического планирования подводит к вопросу о политических аспектах системы стратегического планирования [с.272]. Это относится к категории «интересы» и лежит в сфере политических проблем управления предприятием. Надо подчеркнуть, что российская специфика развития предприятия заставляет корректировать классические подходы, что приходится иметь дело с новым осмыслением такового рода концепций. Именно это мы и попытаемся сейчас рассмотреть.

На наш взгляд, существует пять крупных проблем политического характера, важных для предприятий, занимающихся внедрением и развитием системы стратегического планирования: сущность; роль и место политики на предприятии; власть и политика; политическая поддержка стратегических преобразований; роль и место плановиков в политической структуре предприятия и сознательное формирование политической культуры предприятия. Именно в этой последовательности мы и построим наше рассмотрение политических проблем стратегического планирования.

У зарубежных ученых существуют различные определения сущности политики в условиях фирменного управления. Так Р.Акофф определяет политику как набор правил для выбора средств управления. Действительно, выбирая средства управления, в первую очередь, стремимся к их эффективности, которая связана с соответствием средств управления интересам управляющих. Если это не соблюдается, то используются неэффективные средства - разные формы насилия.

Стаффорд Бир говорил, что формирование политики, принятие решений и контроль - три интеллектуальных функции управления.

Примерно те же идеи в концепции У. Кинга и Д. Клиланда: политика - провозглашение намерений организации или установление критериев для выбора альтернатив реализации стратегии [11]. Например, стратегия в своей сущности это сокращение ассортимента, а политика диктует, что именно сокращать. Здесь просматриваются элементы системы стимулирования. Проводится работа с интересами работников, их групп, покупателей, поставщиков. После определения сущности политики перейдем к рассмотрению роли политики.

Гай Бенвенисте подчеркивал, что ситуация, которая кажется простой в техническом отношении, может оказаться сложной в политическом плане. И отмечает далее: «... замысел, где искусно переплетены технические соображения и политические имеет большие шансы на успех» [5].

Имеет место и другая сторона политики, которая является ее неотъемлемой частью. И Р. Акофф определил ее так: «политика - это вопрос власти ... взаимоотношения между теми, кто управляет, и теми, кем управляют!» А Г. Бенвенисте утверждает: «...эффективное планирование начинается с понимания существующего распределения власти»   [5, c.278].

Это является наиболее сложным вопросом для российских предприятий в связи с тем, что не до конца решены проблемы законности собственности и движения за власть.

Проблема политической поддержки стратегических преобразований включает такие моменты как разъяснения политики, создание коалиций в поддержку стратегических решений, преодоление сопротивлений переменам и вопрос о темпах преобразований. Все они вполне приемлемы для российских условий. Главная задача всех их заключается в преодолении развертывания конфликтов в поле стратегических перемен. Как писал об этом Г. Бенвенисте: «Погашение конфликта - главная задача планирования, потому что разрешение конфликта дает основание для осуществления реформ» [5, с.156].

Надо отметить, что для России вышеуказанная часть политики представляется особенно актуальной. Еще раз подчеркнем, зарубежные методы ее с учетом российской адаптации вполне подходят. Но необходимо здесь остановиться на вопросе о темпах перемен.

В самой общей постановке можно констатировать, что в российском предпринимателе и менеджере заложено стремление ускорить исполнение заданий. Погоня за сокращением сроков выполнения задания снижает зачастую качество, и тем самым, потребительские свойства конечного результата. А для стратегии вообще и стратегического планирования это - достаточно губительно.

Авторы настоящей работы понимают, что россияне никогда не станут японцами с их терпением и любовью к постоянному совершенствованию. Но есть предел понимания и настойчивости в работе, без которого невозможна стратегия: от ее замыслов до реализации. Российские же предприятия могут работать выше этого предела.

Зарубежные ученые связывают основные теоретические работы по инкрементализму с именем Ч. Линдблома [12, с.101]. В соответствии с опубликованными работами Ч. Линдблома главный постулат инкрементального подхода в идее принятия решений в том, что любое эффективное изменение состоит из малых шажков, делаемых последовательно.

Мы трактуем постулаты Ч. Линдблома применительно к российской специфике так:

а) Взаимное приспособление в процессе сложной и масштабной инновации.

б) Возможность корректировок поведения и отношений.

в) Формирование сделок между заинтересованными сторонами с разнонаправленными интересами.

г) Определение возможностей начала крупномасштабных изменений через деятельность «продвинутых» малых групп, небольших подразделений и даже отдельных людей. С постулата инкрементализма следует принципиально важный для построения данного исследования вывод. Прежде, чем перейти к нему, напомним, что Г. Бенвенисте когда-то достаточно справедливо отметил: «Не обязательно изменять всю вселенную, чтобы модифицировать работу в одном департаменте. Мы можем начать где-то и постепенно продолжать [5, c.103]». При всей ординарности эта идея фундаментальна.

Сформулируем тогда базисный вывод: концепция «тактики, синтезирующей стратегию», должна избежать «тупика всеобщности», выбрав для своей реализации «локомотивное звено» предприятия и сформулировав для него структуру процедур, форм, документов и информации, с которой и начнутся инкрементальные исследования деятельности всего предприятия в целом. Уместен вопрос: что это за звено? Ответ вытекает из рыночной практики российских предприятий. И завершим сейчас рассмотрение постулатов инкрементализма анализом критики этой концепции, развернутое положение, которой дано в работе Г. Бенвенисте [5, c. 103-105].

Мы полностью разделяем точку зрения Г. Бенвенисте, отвергнувшего все обвинения в адрес инкременталистской концепции как необоснованные. Действительно, обвинения в инерционности, сохранении «статус-кво», антиинновационности и другие их формы звучат неубедительно. Ведь главная переменная в концепции Ч. Линдблома - время. И если противники говорят «время, растянутое в инкрементальном подходе, позволяет противникам «сплотить ряды» и опереться на «медленность изменения», то это - спорный тезис.

Во всем инкрементальном подходе имеется очень важная для России идея, которая важна для разрабатываемой нами концепции, а именно, идея природы и естественности «малых шажков».

В чем можно согласиться с критиками? В том, что «естественная инерция» может быть заменена «искусственным замедлением» процессов преобразований. Целесообразно, кажется, все-таки идти последовательными малыми «шагами» в целях формирования идеи о переменах. Что следует из этого в контексте российской практики и концепции «ТСС» ?

Природа инкрементализма близка природе повседневной управленческой тактики. В ее рамках осуществляются относительно небольшие «повседневные конкурентные бои». А это означает, что синтезируемая ею стратегия воспринимает идеи инкрементализма полностью. И в заключении анализа политики, в том числе о роли и месте плановиков и соотношении политической и плановой культуры предприятия. Ограничимся здесь лишь практически важными в контексте нашего исследования замечаниями. «Плановики не должны быть скромным секретариатом», ни «вершителями судеб» на предприятии [5]. Они должны быть методологами и политиками, одновременно решая две задачи:

*       помогать руководителям, подразделениям, а иногда отдельным работникам разрабатывать стратегию «для себя и под себя»;

*       использовать в работе политические приемы собирания коалиций в поддержку стратегических решений, добиваясь консенсуса и преодолевая конфликты. Они должны быть способны продуктивно контактировать с оппозицией и «обсуждать альтернативы» (терминология Г. Бенвенисте).

Отметим еще один момент еще в этом же направлении. Часто пытаются силой (властью руководства предприятия) навязать плановикам стратегические подходы и обеспечить поддержку снизу. Это является заблуждением. На это указал Г. Бенвенисте: «... плановики не получают власти по мандату сверху, получают власть, благодаря способностям удовлетворять потребности низов». Для российских условий плановики могут это сделать одним способом: передать на нижние уровни понятный для них аппарат решения текущих проблем. Этот подход, на который основывается концепция «ТСС», «удовлетворяет потребности низов». Что касается взгляда на политику планирования как на власть общей политической культуры организации [5, с.164], то мы вынуждены не согласиться с мнением классика в связи с российской спецификой. Она в том, что в советский период был сформирован некоторый уровень плановой культуры и некоторые ее элементы можно использовать в новых условиях. И тогда плановая культура стала бы «локомотивом» общеполитической культуры организации.

На этом закончим рассмотрение идеи политики планирования и переходим к исследованию роли руководства и проблемам стратегического планирования.

4.5. Руководство предприятия в процессе

стратегического  планирования

Этот вопрос завершает наш анализ в связи с тем, что классическая литература по стратегическому подходу признает ключевую роль «высших управляющих» в реализации стратегии.

Этот предпоследний параграф обобщает весь предшествующий материал в силу важности роли руководителя. В литературе по проблемам стратегического планирования имеет место утверждение о том, что без поддержки руководителя стратегического подхода не может быть. Но имеется много случаев, когда поддержка первого лица не помогла. В этом попытаемся разобраться.

Рассмотрим некоторые негативные стороны руководства, например, продвижение по должностной лестнице по результатам текущих дел лидеров, зачастую совершенно не учитывая их вклад в стратегические постановки и в реализацию стратегии, в частности. И тогда складывается парадоксальная ситуация, когда, по замечанию Б. Карлофа, руководитель быстро продвигается по должностной лестнице «так и не успев усвоить главные истины стратегического мышления» (9, c. 146). А весь парадокс проявляется по мере роста. Руководитель значительную часть времени уделяет текущим задачам в ущерб  стратегическим проблемам. Эта модель поведения руководителя отражается на специалистах и исполнителях и антистратегичность пронизывает, таким образом, предприятие сверху вниз. Происходит репродукция тактического мышления на всех уровнях. У Д. Кернса имеется сатирически звучащее замечание о том, как на практике подбираются руководители высшего звена по методу «нужной закваски», то есть общим подходом к решению проблемы вместо объективной процедуры анализа и оценки с последующим отбором [8, c. 253].

Надо отметить, что стратегическое мышление формируется на протяжении значительного времени. И если стаж управленческой работы в большей мере ориентирует на решение тактических задач, то этот стереотип действовать будет и при подготовке стратегии.

Российская специфика не меняет сути. И условия выживания направляют на достижение успехов в кратчайшие сроки и на продвижение по должностной лестнице за прошлые промежуточные результаты руководителей.

Выход из такой схемы управления по мнению Бента Карлофа следующий:

а) создание возможностей для стратегического мышления;

б) использование тренинговых вариантов стратегического воспитания руководителя.

Обе эти возможности соответствуют концепции «ТСС», так как:

*       процесс формирования стратегического взгляда на тактические решения и навык “выкладывать стратегию” из их элементов и является “создание возможностей для стратегического решения”;

*       повседневная практика рыночной деятельности предприятия дает материал для стратегического моделирования.

Мы выделили и систематизировали их на основе обобщения, как зарубежных данных, так и опыта авторов их коллег, отечественных консультантов по менеджменту и маркетингу. Этот материал и приведем ниже (рис.10.).

1. Лидерские качества, как решающее условие постановки системы стратегического планирования. Основными лидерскими качествами являются:

*       обладание способностями «видения»;

*       умение увлечь людей на реализацию рискованных планов;

*      обладание личным обаянием и «стимулирующим воздействием»;

*       умение аккумулировать идеи и дела работников и направлять их на достижение стратегических целей;

*       стремление к обновлению фирмы.

2. Способность формировать команду, постоянно обновляя ее и себя.

У Д. Кернса имеется такое высказывание: «Опыт показал, что успех дела находится в руках «полковников», руководящих «войсками» на поле боя»[8, c. 266]. И если «полковники» активно разрабатывают стратегию от замысла до плана, то они ее активно и реализуют. Это возможно при единстве лидера и команды, полном доверии и постоянном диалоге между ними. (Вспомним «интегральную ответственность» Х. Виссемы [6])         

3. Личная честность и принципиальность руководителя.

Без этого нереальна любая стратегия, так как имеет место соизмерение фактов в процессе планирования и практического получения результатов, в том числе промежуточных. У Р.Акоффа имеется такое справедливое замечание: «Вы говорите, что цель - прибыльность деятельности и одновременно сооружаете себе роскошные кабинеты!? Вы говорите, что Вам наиболее важны двухсторонние контакты с подчиненными, но почему же на всех совещаниях и собраниях говорите только сами?» [2]

4. Стратегическая способность чувствовать и идентифицировать новую потребность.

5. Сдержанность и умение «остановить себя» в стратегическом подходе.

6. Напористость руководителя - выраженная черта характера: «пройти путь от задуманного к сделанному»[9].

7. Умение ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение.

8. Умение видеть разрабатываемую стратегию глазами внешних субъектов.

Этими внешними субъектами являются клиенты фирмы, ее акционеры, персонал, поставщики и общество в целом. И если руководитель не наделен качеством видеть разрабатываемую стратегию на внешнем уровне, то стратегия не будет фирменной.

Завершая анализ нашей модели требований к качествам руководителя-стратега, сделаем три заключительных замечания, важных в контексте целей учебного пособия.

Во-первых, важно еще раз констатировать правильность высказываний Б.Карлофа, заметившего, что способность к руководству и стратегические способности по сущности не одно и то же.

Во-вторых, мы специально не выделяли способность к творчеству как отдельное качество руководителя, так как для руководителя-стратега она является основой его работы.

В-третьих, по нашему мнению, Д.Кернс точно определил «опасность ждать чудес от лидера?». А эта опасность может быть на практике, если не будет задействован в процессе стратегического планирования весь трудовой коллектив, а останутся сторонними смотрителями осуществления этого процесса.

Естественным продолжением анализа является заключительная часть: исследование тех задач, которые должны быть возложены на руководство предприятия. В классической литературе уделяется значительное внимание этой проблеме. Предложенная нами структура этих задач основывается, с одной стороны. на взглядах этих исследователей, а с другой - на учете специфических особенностей России, а также на относительно небольшом систематизированном опыте, который накоплен автором и коллегами в этой сфере консультационных услуг. В начале кратко остановимся на ключевом вопросе этой проблемы - какие последствия имеют место при исключении этой проблемы из внимания руководства? К ним можно отнести такие как:

*       «высший менеджмент» склонен заниматься в меньшей степени стратегическими задачами;

*       «высший менеджмент» пытается заниматься простым доведением заданий до подчиненных;

*       «высший менеджмент» выделяет для себя более удобные задания;

*       «высший менеджмент» обнаруживает из оперативной работы срывы разработок и реализации стратегии и другие негативные последствия.

По всем этим причинам «...руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность» [1, с.143]. В переводе на язык задач эта мысль И.Ансоффа звучит так: должен быть сформулирован и превращен в повседневную рабочую структуру комплекс задач, решающих обе части проблемы.

Соглашаясь с формулировками И. Ансоффа, разделим все задачи, относящиеся к деятельности высшего руководства, на 3 части (рис. 11.):

1) общие задачи, у которых отсутствует измеримая и привязанная ко времени шкала целей;

2) локальные задачи, определяемые на основе точно определенных конечных целей;

3) задачи, передаваемые на нижестоящие уровни управления на основе процедур делегирования полномочий.

Таким образом, предлагаемая нами структура выглядит следующим образом.

1. Общие задачи, решение которых не преследует конкретную измеримую цель.

1.1 Постоянная поддержка инновационных начинаний и стремления персонала к обновлению предприятия.

 

Здесь заложено главное условие успешности стратегии, о котором много говорилось выше. Без поддержки и постоянного внимания руководителя верхнего уровня любые попытки стратегических новаций не будут реализованы. Но это конечный итог, имеющий повседневные элементы задачи. На них остановимся подробнее: во-первых, это создание на предприятии «атмосферы нововведений», что предполагает постоянное стимулирование и продвижение работников – «новаторов» и непрерывное самосовершенствование лидера и команды.

Далее необходим личный контроль руководителя за основными показателями положения предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке в целях выявления проблем обновления. Здесь новация выступает как ответ на изменение рынка. Руководитель должен как инструмент использовать кроме финансовых показателей «контрольные фильтры». Они представляют собой графически оформленные опросники. Еще один момент – «указание конечной цели» процессов обновления на предприятии.

1.2  Постоянная и четко выраженная позиция руководства по отношению к стратегическому планированию. (Требует от руководителя в этом плане постоянного самоконтроля).

Надо отметить здесь несколько направлений проблемы. Первое - сколько времени и сил уделяет руководитель вопросам стратегического планирования. Второе - личное участие лидера в поиске сторонников стратегических перемен. Нет сомнения в том, что: «В крупных компаниях практически невозможно добиться проведения в жизнь тех или иных решений без поддержки «верных людей»..., занимающих достаточно высокие посты и наделенных властью”.[8] Без такого поиска сторонников даже главным исполнителям будут непонятны конечные цели лидера. Третий момент в этой задаче - это отслеживание лидером вопроса о том, как принятые стратегические решения учитываются в практике работы его непосредственных подчиненных и каковы результаты этих усилий.

1.3 Личное руководство планово-стратегической активностью и формирование планово-стратегической культуры в организации. Эта задача была подробно проанализирована Г. Бенвенисте (5, с.206-208) и мы попытаемся учесть только особенности российского бизнеса.

Вряд ли на российских предприятиях приемлема главная мысль автора [5] о дистанционировании руководителя от плановиков с учетом возможных провалов стратегии. Российская планово-стратегическая культура не настолько сильна, чтобы выйти на высокий уровень самостоятельности принятия решений плановиками.

На особую заметку необходимо взять выражение Р. Акоффа: «Нет лучшего места для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства, чем хороший отдел планирования» [2, с.305]. Это со временем должно стать важной частью подготовки высших менеджеров для российских фирм. А значит задача, которую мы рассматриваем имеет для лидера важную сторону.

2. Локальные задачи.

2.1 Обновление миссии предприятия. Достаточно подробно ранее разбирали проблемы миссии. Поэтому остановимся кратко на элементах задачи.

Лидер держит под личным контролем соответствие миссии и реальных дел компании на рынке и вне его. В связи с этим они имеют достаточно высокий уровень знания относительно существа и происхождения «разрывов» вследствие отставания миссии от развития рынка и среды в целом.

Личный контроль предполагает привлечение коллектива предприятия и внешних консультантов к принятию окончательных решений и ответственности за них.

2.2 Обеспечение быстрой и адекватной «стратегической реакции» - эта проблема рассматривалась в первом разделе работы. А сейчас воспользуемся некоторыми выводами этого анализа.

В нашей постановке, в отличие от классической концепции, «стратегическая реакция» рассматривалась как действие предприятия, дающее возможность стратегической передышки и переработки обновленной стратегии. Такая принципиальная позиция позволяет выделить следующие элементы задачи:

*       оценка руководителем величины и глубины рыночных «сдвигов» и принятие решения об их «стратегичности»;

*       организация формирования набора альтернатив «стратегической реакции»;

*       оценка и отбор варианта;

*       организация «стратегической реакции»;

*       учет «стратегической реакции» и ее последствий при обновлении стратегии.

Отдельно стоит вопрос о том, насколько «стратегическая реакция» может стать самостоятельным элементом или «ядром» будущей стратегии. Вообще, случай быстрого нахождения масштабного стратегического решения является исключением. Но здесь следует учесть российскую специфику: в рамках «концепции ТСС» «стратегическая реакция» имеет большую роль, нежели в стабильных рыночных экономиках. Но тогда ограниченная задача по обеспечению «стратегической реакции» может приобрести масштабный смысл.

2.3. Формирование целей (задач) подразделениям предприятия в интересах разработки и реализации стратегических планов и контроль за их исполнением. В этой задаче имеется сложная для российского менталитета проблема. Руководители боятся работать со стратегиями и целями стратегического характера.

Разбирая выше политику планирования, согласились с точкой зрения Г. Бенвенисте на плановый процесс как процесс создания коалиций. Это происходит в данном случае таким образом: руководство предприятия и службы имеет личные и коалиционные интересы, сложно переплетающиеся и часто противоречивые. Российские менеджеры способны решать различной сложности задачи (автор многократно сталкивался с этим в своей консультационной практике). Кроме того, противоречивые интересы подразделений позволяют ставить и решать стратегические задачи в период финансовой стабилизации и застоя на рынке.

В заключение отметим, что хуже получается у сильных и целеориентированных менеджеров, так как они достаточно хорошо ориентируются в обстановке и перспективах развития и склонны к «командному стилю».

Классика доказала теоретически, а опыт предприятий подтвердил на практике, что. если стратегическая задача для подразделения не является «результатом диалога», а контроль ее выполнения - анализом и учебой для персонала, то стратегию невозможно реализовать. Достаточно верно Гай Бенвенисте по этому поводу сказал: «Неудачи и провалы неизбежны, когда план идет сверху вниз и отсутствует обсуждение реальных обстоятельств» [5, c. 201]. Единственный выход из этой ситуации - повседневная учеба всего персонала.

Надо отметить, что обучение принимает ранг самостоятельной стратегической задачи для руководителя.

2.4 Лидирование и стратегическая координация учебы персонала в процессе стратегического планирования и реализации стратегии - особая задача и о ней говорилось достаточно много.

Лидирование в данном контексте имеет двоякий смысл. Во-первых, обязанностью лидера является участие в обучении, во-вторых, - выделение новых важных проблем для обучения персонала.

Если еще раз обратиться к примеру «Ксерокса», то Д. Кернс четыре раза на протяжении всего периода изменений ставил новые задачи перед обучением персонала [8]. Это - одна сторона задачи. Другая - стратегическая координация.

Под стратегической координацией понимается отслеживание эффективности течения всего процесса обучения персонала. И здесь начинается область стратегической координации: перемен принципиального и крупномасштабного характера, которые снова анализируются и оцениваются руководителем. Обучение лидеру необходимо в виде процесса разработки стратегии. А этот процесс имеет сложный, противоречивый характер. А координация - основа его эффективного течения.

2.5. Задача выбора преемника руководителя предприятия.

Д. Нэдлером предложена «схема стратегического отбора» руководителя предприятия. Нами тоже подготовлен собственный вариант «мягкого рейтинга» для последующего рассмотрения возможных кандидатур.

Такой мягкий подход может дать результаты в переходный период, пока российские руководители воспринимают эту информацию.

В заключении процитируем Д. Кернса «... выбор преемника - одно из самых важных решений, принимаемых директором фирмы» [8, с. 252].

3. Задачи стратегического делегирования. Это конкретные, специфичные задачи, зависящие от выбора самой стратегии и путей ее реализации.

Завершая анализ, постараемся сделать здесь только несколько акцентов.

Первый, делегирование стратегических полномочий имеет ряд важных положительных моментов:

*       укрепляет авторитет руководителя предприятия в трудовом коллективе;

*       развивает уверенность у исполнителей и специалистов команды лидера;

*       позволяет ускорить продвижение к стратегическим результатам.

Второй, возрастание риска неэффективных действий и решений, откуда и возникает проблема степени контроля: неверно решенная она аннулирует все положительные моменты.

Возможно появление негативной стороны: «команде» понятно, что лидер стратегического делегирования не осуществляет. Имеются примеры российской практики, содержание которых относится к аналогичным задачам.

Надо отметить, что в проблемах российской рыночной реформы находится стратегическое преимущество «инкрементального воспитания» руководителя - воспитания на малых частях стратегии, более необходимое для продолжительного практического образования будущих инженеров.

Такова в целом, предлагаемая нами структура стратегических задач руководителя предприятия. Заканчивая рассмотрение базисной структуры синтеза стратегии и тактики, переходим к проблемам реализации стратегии.

4.6. Реализация программы стратегического планирования

В работах Д. Кернса находим интересное замечание: «Знание недочетов и способов от них избавиться само по себе еще ни к чему не приводит» [8, с. 166].

Эта мысль уместна для понимания той действительности, которая свидетельствует о невозможности зачастую реализовать на практике прекрасные по содержанию планы и программы.

Нами предлагаются для использования на предприятиях «схемы опорных точек эффективной реализации замыслов (идей) стратегического планирования». Рассмотрим теперь непосредственно опорные точки (рис. 12.).

1. Исходное состояние организации. Анализ [5, 52] позволяет сделать следующий вывод о том, что успешная реализация стратегического замысла требует вполне определенных характерных черт состояния предприятия, когда появляется «импульс поддержки необходимых перемен». Основными его чертами являются:

*       «спад и кризис», но не разрушительные, а составляющую основу для будущих перемен;

*       перемены и выдвижение лидеров;

*       наличие стратегической идеи;

*       нарастание внутреннего согласия относительно изменений или перемен;

*       развитие желания учиться новому;

*       развитие организационного ядра разработчиков стратегий.

Все вышеизложенное практически не поддается измерению по причине их внутренней сложности категорий. Но при этом простой подход как двух-трех туровое анкетирование с последующими уточняющими интервью дает корректные оценки состояния предприятия и внутренней готовности к стратегическим переменам.

2. Соблюдение некоторых общих принципов реализации стратегического замысла:

*       систематически разъяснять смысл и значение всех перемен на всех уровнях;

*       формировать и корректировать «контур стабильности» ;

*       создавать необходимые условия для осуществления переходного периода;

*       стимулировать перемены;

*       формирование новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен;

*       прививать психологическую готовность коллектива к длительным переменам.

Опыт ведущих фирм свидетельствует о том, что на серьезную стратегию на среднем предприятии меньше 3 лет не расходуется, на крупном предприятии - 5-7 лет. Если руководство и исполнители не готовы к этим цифрам, то любой замысел не будет реализован.

3. Формирование  коалиции  в  поддержку  стратегических  изменений.

Необходимо отметить один фундаментальный момент, определяющий место и роль коалиционных усилий в самом процессе реализации стратегического планирования. Речь идет о принятии решений, продвигающих стратегию последовательно по всей цепочке промежуточных результатов. Если они блокируются на этапах выработки, принятия, утверждения и реализации, то стратегия - неработающая. Чтобы этого не происходило, необходимо учитывать разнонаправленные интересы противоположных сторон и уметь их согласовывать. Все это и составляет искусство коалиции.

Сразу же приведем остроумное высказывание Г. Бенвенисте о коалициях: «Создание коалиций суть вера в то, что плановик имеет высокое качество знаний и, соответственно аргументов» [5, с.227]. Опыт свидетельствует о наличии полярностей ситуации: если сторонники стратегических перемен не создают соответствующей коалиции, то ее создают противники. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Г. Бенвенисте выделяет три причины невозможности, в некоторых случаях, создания коалиции:

·     неспособность сторонников стратегии вести эффективные переговоры;

·     отсутствие достаточных стимулов и антистимулов;

·     отсутствие доверия.

Мы считаем, что можно добавить еще три причины:

·     неумение определить группу сильных и влиятельных лиц, в том числе, «силовую структуру»[7];

·     неумение выделить главные преимущества стратегии;

·     неумение привлекать на свою сторону оппозицию, то есть увеличивать коалицию за счет противников.

Как свидетельствует опыт, российская модель «противник – враг», должна уступить японской «противник - лучший друг». В японской модели противник указывает на слабости и позволяет от них избавиться. Такая «восточная» логика российским менеджерам совсем непонятна. Но, если разобраться по существу, то она имеет достаточно много полезного. Оппозиция не отрицает идею стратегического замысла без контраргументов, но учитывает слабости стратегии при их выявлении. Российским менеджерам необходимо развивать следующие умения:

·     признать заслугу противника, определившего слабости разработанной и реализуемой стратегии;

·     сделать из этих слабостей аргументы для вхождения противника в свою коалицию.

4. Рассмотрение проблемы неформальных коммуникаций.

В менеджменте ей уделяется значительное внимание. В целях становления стратегии ежедневной работы необходимы многочисленные нововведения, относительно небольшие и широко используемые. Прохождение их по разным каналам затруднено и тогда вступают в действие неформальные структуры. Они создают общий климат нововведений и перемен. Руководство предприятия и ее подразделений стимулирует этот положительный эффект, формируя на базе неформальных групп проектные команды, рабочие группы, комиссии. Неформальные коммуникации формируют климат коллектива. Имеют место здесь и опасности, и на двух из них следует кратко остановиться. Первая - это специфические методы действия, которые присущи неформальным каналам. Он затягивается и тогда могут быть упущены из виду цепи, о чем предупреждал Г. Бенвенисте [5]. Но не менее опасны обсуждаемые в неформальных каналах неподготовленные полностью руководством альтернативные варианты. Далее это приводит к утрате веры коллектива лидеру. Требуется налаживание непрерывной и доверительной связи лидеров и коллектива, совместно формирующих стратегию.

5. Фундаментальная наглядно-агитационная подготовка и постоянное использование указанных материалов в учебе и совместных стратегических акциях.

6. Организация штаба стратегической перестройки - коллектива преданных сторонников, новаторов.

7. «Стратегия через новый продукт». В общем, все зарубежные фирмы создавали основу для новой стратегии, выводя на рынок некоторую новую гамму продуктов и услуг. И понятно почему? Новая стратегия однозначно воспринимается только в терминах продуктов, услуг, объемов продаж, прибыльности. Имеется и другая важная сторона дела: в новых продуктах и услугах, их конкурентоспособности проявляется успешность либо не успешность той или иной стратегии.

8. Реакция на «зависание» стратегических перемен. Надо отметить, что многолетняя тяжелая перестройка отрицательно сказывается на энтузиазме лидеров, влияет на распад коалиций и другие стороны работы. Накопление таких проблем и формирует, так называемое зависание (по выражению Г. Бенвенисте: «...Рано или поздно неудачи начинают разрушать его консенсус») [5, с. 63]. Требуется, на наш взгляд, мониторинг и оценка хода стратегических перемен.

Попытаемся в заключение анализа проблем и опорных точек реализации стратегии сделать несколько акцентов. Первый относится к тому, что в [5] названы «искусством делать проекты простыми (управляемыми), содержательными и выполнимыми». Это действительно искусство и важно, формируя стратегию, чтобы лидер умел выделять и приближать к себе людей, владеющих этим искусством. Второй - о результатах создания и реализации стратегии. Как очень точно отметил Д. Кернс: «если переход окончен, но люди полностью утратили и исчерпали свои силы, то толку от этого перехода будет немного» [8]. Это важное напоминание о том, что быстрые перемены, полностью выматывающие основных сторонников новой стратегии, - не лучший метод ее реализации.

И в заключение надо сказать о решительности и смелости в реализации стратегии. Они необходимы, так как выдвинутая нами идея опорных точек настраивает на осмотрительность, поиски согласия и другие стороны «приспособления». Это все так, но мы полностью согласны с Г. Бенвенисте: «Есть ситуации, где возможны только смелые радикальные решения» [5, с. 105]. И предлагаемая нами структура этому не противоречит. Она работает с лидером, умеющим определять и оценивать ситуации и адекватно реагировать на них, не дожидаясь медленной реакции системы.

5. ИЗУЧЕНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Изучение внешней и внутренней среды предприятия направлено на формирование стратегических ориентиров. Наиболее распространенные в практике хозяйствования предприятий стратегические ориентиры приведены на рис. 13.

                Стратегические

                    ориентиры

          Увеличение контролируемой доли рынка

            Проникновение на рынок

          Уровень удовлетворенности потребителей

            Состояние конкуренции

          Вероятные ответные действия конкурентов

          Развитие управленческого потенциала

            Комплексное соответствие изменениям внешней среды

          Уровень конкурентоспособности

Рис. 13. Совокупность ориентиров развития предприятия

Для разработки стратегических ориентиров необходима соответствующая информация о компетентности предприятия, о стратегических позициях, о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и опасностях внешней среды, о конкурентных преимуществах товаров и в целом предприятия. Собранные данные о текущем состоянии предприятия и о факторах воздействия внешней среды на ее деятельность необходимо интерпретировать с целью логичного построения стратегии развития.

Анализ внутренней и внешней среды является инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют влияние внешних факторов с целью предупреждения негативного их воздействия на деятельность предприятия. Совокупность факторов внешней среды (макроокружения, непосредственного окружения), и внутренней среды приведена на рис. 14.

5.1.  Выявление факторов внешней среды

В процессе анализа внешней среды выявляются факторы, с одной стороны, позволяющие повысить эффективность развития предприятия, с другой – препятствующие достижению планируемых им стратегических целей. При этом необходимо отметить, что не все факторы имеют важное значение для предприятия. И поэтому целесообразно выявить ту совокупность факторов, которая в наибольшей степени воздействует на результаты развития предприятия. Во внешней среде можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого.

Основные факторы макроокружения строительной организации   СУ-253 и их проявление представлены в табл. 1.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические (факторы 1.1, 1.2, 1.3, 1.4), политические (3.1, 3.2), технологические. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок. К факторам же непосредственного окружения относят ту часть воздействий внешней среды, с которой организация имеет  непосредственное взаимодействие – это покупатели, поставщики, конкуренты.

Рис. 14. Совокупность факторов внешней и внутренней среды

предприятия

Таблица 1

Факторы макроокружения ООО «СУ-253»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1. Угроза высоких темпов инфляции	-          Обесценивание накоплений завода -          Трудности с получением долгосрочных кредитов -          Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара	-          Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств -          Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР -          Покупка и продажа валюты
1.2. Сокращение платежеспособного спроса	-          Падение покупательной способности на производимые предприятием товары -          Вынужденное сокращение объёмов производства	-          Проведение маркетинговых исследований -          Расширение рынков сбыта
1.3. Спад производства	- Дефицит и удорожание ресурсов	-          Увеличение себестоимости продукции -          Поиск новых рынков
1.4. Рост безработицы	- Удешевление рабочей силы - Высвобождение работников	-         Формирование рациональной кадровой структуры
1.5. Установление высоких налоговых ставок	- Отток средств из сферы производства в бюджет (федеральный, региональный)	-          Завышение себестоимости продукции -          Изыскание путей минимизации налогов
1.6. Изменение структуры государственных расходов	- Отмена государственного заказа	-   Поиск новых заказчиков
2. Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	- Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	-          Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

3. Политические

3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики

-          Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности -          Ослабление дисциплины платежей и поставок

-          Поиск новых, прибыльных сфер деятельности -          Выполнение работ на условиях полной или частичной предоплаты -          Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков

1	2	3	4
	3.2. Снижение стабильности в обществе	-   Увеличение вероятности социальных потрясений	-   Страхование от политических рисков
4. Международные	4.1. Либерализация ВЭС	-          Возможность выхода на внешний рынок -   Приток зарубежных товаров-конкурентов	-          Получение международного сертификата на продукцию -   Использование ценового преимущества, снижение издержек
5. Социальные	5.1. Рост мобильности населения	-    Высокая текучесть кадров	-         Совершенствование системы стимулирования -         Улучшение условий труда и быта работников предприятия
5.2. Снижение уровня образования	-          Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; -          Проблемы освоения новых технологий	-   Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
6. Технологические	6.1. Появление новых материалов, технологий, оборудования	-   Моральное старение действующих технологий -   Снижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования.	-   Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий -   Приобретение нового оборудования и современных материалов.

Рассмотрим на примере «СУ-253». В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики (табл. 2.).

Анализ взаимоотношений с поставщиками

Рассмотрим на примере предприятия «Дальэнергомонтаж» результаты исследования факторов, влияющих на развитие отношений с поставщиками (табл. 3).                    

Таблица 2

Факторы непосредственного окружения ООО «СУ-253»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4	5
1. Потребители	1.1. Рынок железобетонных изделий	Резкое снижение спроса до 2005 года Рост рынка с 2002 года	1) несвоевременная оплата за предоставленные услуги 2) отсутствие государственных заказов 3) возможность повышения конкурентоспособности продукции	1) расширение ассортимента; 2) реклама деятельности предприятия 3) поиск новых рынков сбыта; 4) стимулирование сбыта
1.2. Рынок бетона и раствора	Рост спроса на продукцию	Увеличение производственных мощностей	1) расширение производства; 2) повышенное внимание к рекламе и стимулированию сбыта
2. Поставщики	2.1. Поставщики энергоносителей, материалов	Удорожание материалов Увеличение долгов	1) перебои в снабжении 2) увеличение себестоимости продукции	1) поиск новых форм сотрудничества 2) смена поставщиков 3) установление жесткой системы контроля за расходованием ресурсов
2.2. Поставщики финансовых ресурсов	Высокие ставки процента за кредит	Проблемы с источниками финансирования	Поиск инвесторов
3. Конкуренты	3.1. Уровень конкуренции невысок	Наблюдается тенденция к повышению	Снижение конкурентоспособности продукции	1) повышение уровня использования оборудования 2) модернизация оборудования; 3) повышение уровня качества продукции 4) поиск резервов для снижения себестоимости продукции

          

Таблица 3

Анализ поставщиков предприятия «Дальэнергомонтаж»

Факторы	АОЗТ «Сапсан»	Комсомольское отделение ДВ ЖД	УС-103	КТЭЦ-3	Вес фактора в %
Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
1. Уровень специализации поставщика	10	0.5	1	0.05	8	0.4	7	0.35	5
2. Концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом	8	0.8	3	0.3	8	0.8	7	0.7	10
3. Важность для поставщика объема продаж	10	0.5	5	0.25	10	0.5	7	0.35	5
4. Стоимость поставляемых материалов	3	0.3	8	0.8	8	0.8	9	0.9	10
5. Качество	9	1.8	10	2	10	2	10	2	20
6. Соблюдение условий поставки	8	1.6	8	1.6	9	1.8	9	1.8	20
7. Ассортимент предлагаемых товаров	10	1.0	2	0.2	5	0.5	5	0.5	10
8. Использование взаимозачетов	3	0.6	10	2	9	1.8	8	1.6	20
Итого	7.1	7.2	8.6	8.2	100

Оценка влияния факторов на развитие взаимоотношений с поставщиком может производиться на основе различных методов. На предприятии «Дальэнергомонтаж» была использована 10-бальная система оценок.

Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с УС – 103 (табл. 3).

Изучение заказчиков

Изучение заказчиков целесообразно начинать с сегментации рынка. Последовательность и содержание этапов сегментации рынка приведены в табл.

 

---

[1] Надо отметить, что планово-консультационная практика Г. Бенвенисте связана с планированием “общественного сектора” (города, образования и т. д.). Однако основные теоретические выводы полностью приемлемы в рассматриваемой нами сфере.

[2] В терминологии Р. Акоффа “акционеры” - это все имеющие прямое отношение к фирме (персонал, акционеры, поставщики и т.д.)

[3] Одно из направлений развития современного стратегического управления - стратегические альянсы     [1, 2, 21]. Для ряда крупных стратегических решений в рамках корпорации отмеченные нами партнёрские,  предпринимательские альянсы могут быть рассмотрены как стратегические.    

[4] Наша принципиальная позиция - стратегическое прогнозирование является составной частью стратегического планирования, его рабочим инструментом.

[5]Точно отметил Х. Виссема в своей таблице “Независимость - взаимная зависимость”   [6, c.16] и термин “интрапренер - брокер по информации.”

[6] Концепция У. Кинга и Д. Клиланда явилась революцией в осознании роли баз стратегических данных (Б С Д), главного информационного инструмента разработки и доводки стратегии.

[7] Термин “силовая структура”, введенный Дж.Холденом, точно определяет группу лиц, не наделенных формальными полномочиями, но реально формирующих решения.