«Встраивание» ОАО «АСЗ» в азиатско-тихоокеанский регион (АТР) открывает возможности участия в нём предприятий центральной России и тем самым повышается заинтересованность зарубежных партнёров. Даль­невосточный регион, как «окно в России» может действовать в прямом ва­рианте (сбытовые сети ДВР, их маркетинг, другие пути) и в косвенном. В этом случае партерам из АТР предоставлены возможности тех российских предприятий, на которые его дальневосточный партнёр разместил свои субподрядные законы.

Надо еще и такой момент выделить. Предприятия, такие как ОАО «АСЗ», вышедшие на траекторию «концепции стратегического встраивания» окажутся по отношению к другим предприятиям и регионам «учителями» (если можно так сформулировать).

Смысл существования концепции «стратегического встраивания» заключается в том, чтобы от реализованных на практике элементов выстраивать в соответствии с концепцией всю систему стратегических планов, синтезируемых эффективно управляемой и направляемой тактической деятельностью [21].

 По на­шему мнению, «стратегическое встраивание» настроено на попадание в «цепочку» новой технологии и межрегиональной, международной коопе­рации (рис. 3). А на тактическом уровне оно должно подкрепляться «встраивани­ем» в новые экономические отношения, например, попаданием в регио­нальные, международные программы инвестирования, встраиванием ком­плекса обновляемых связей с поставщиками в регионе, развертыванием дистрибьюторской сети по товарам и другими способами встраивания.

Рис. 3 Блоки и элементы концепции

стратегического встраивания в партнёрские связи

 «Стратегическое встраивание» является сложной системой, в которой можно рассматривать «ядро» и «оболочку». «Ядро» составляет активность предприятия по вхождению в современную технологическую цепочку. При этом не имеет значение выбираемый и используемый метод: привлечение в качестве партнера прогрессивной зарубежной фирмы, покупка лицензии и «ноу-хау», строительство «под ключ» и другие. Но отличие «стратегиче­ского встраивания» - максимальное использование региональных возмож­ностей и преимуществ для решения этой задачи. И не важен метод при­влечения иностранного инвестора: преимущество местного налогообло­жения, гарантии федеральных властей, исключительные географические условия и другие. Важно то, что предприятие проводит анализ региональных преимуществ относительно конкретного инвестора и направляет эту совокупность преимуществ  для решения проблем. Все это – «ядро» подхода.

А его «оболочка» заключается в том, что под это «ядро» развертывает­ся вся ткань «внешнего встраивания». Под «ядро» формируются инвести­ции, возможные долевые инвесторы, консультанты, отделившиеся фирмы и другие. Если бы «ядро» не существовало и крупные предприятия разви­вались самостоятельно, то ткань тоже нужна, но в этом случае имеет место деловая активность. А в «стратегическом встраивании» все координирует­ся и корректируется относительно «ядра». Иностранный партнер должен реально видеть, что российская фирма осуществляет все возможное для развития и налаживания бизнеса с ним в стратегическом плане. Стратегия принципиально отличается от сиюминутности тем, что каждый из партне­ров выстраивает «долгосрочно - развиваемую» систему сотрудничества со всей обеспечивающей сетью его собственных партнеров. В этом смысле концепция «стратегического встраивания» является не просто методом ре­гионализации стратегии фирмы, но выполняет важную роль по укрепле­нию доверия между стратегическими партнерами.

С нашей позиции главное изменение заключается в развитии партнер­ских и взаимовыгодных отношений между предприятиями и регионом. Синтезируя элементы стратегии, предприятия передают все «связные» (ре­левантные) элементы на уровень региона. Стратегия предприятий синтези­рует релевантную стратегию региона на принципиально новых партнер­ских условиях. Под термином «релевантная стратегия» понимается та часть региональной стратегии, которая связана с обслуживанием предпри­ятий. При этом имеются те части, которые инициированы руководителями регионов, межрегиональными связями или «реакцией» на общегосударст­венные действия правительства. «Нерелевантные» части региональной стратегии связаны с обслуживанием регионального бизнеса и скрытыми связями. По классической схеме выдерживается: от стратегии деловой ак­тивности - к стратегии региона.

Развитие региона «синтезируется» из релевантных элементов соответст­вующих фирменных стратегий. Но, если стратегии фирмы формируются из «синтезирующей тактики», тогда должны иметь место связи типа «повсе­дневная деятельность фирмы - развитие региона». Эта мысль логически непротиворечива и приводит к следующему выводу: если система проце­дур «концепции стратегического встраивания» управ­ляется стратегическими идеями и направлена на стратегические решения, то в ее элементах должна выступать «региональная составляющая».

Еще один момент необходимо выделить. Концепция «стратегического встраивания» предполагает максимальное использование возможностей региона и формы поддержки регионального руководства могут быть элементами сложной системы региональной специфики и взаимодействия, которую использует концепция. Но необходимо подчеркнуть, только элементами. В противном случае, имеет место риск попадания в командно-административную систему. При этом конечно, надо отметить возможность наличия возможностей администрации края по лоббированию интересов и региона в целом, и предприятий в Правительственных органах России. Речь идет об уровне той границы, за которой предприятие начинает полностью передавать свои функции. Эффективное сотрудничество с администрацией региона дает возможность «продвинутому» предприятию обеспечить не только собственное встраивание, но «встраивание для других предприятий», способствующее улучшению социально-экономической обстановки в регионе. Рассмотрим на примере полистирола «АВЕСТа».

Замена дорогостоящего импорта полистирола из Южной Кореи собственным производством имело значение не только для «АВЕСТ», но и для производства катеров на Комсомольском-на-Амуре предприятии при «КнААПО». Теперь оно имеет возможность использовать этот материал для формирования блоков непотопляемости речных катеров. Это то же интересный пример с точки зрения предлагаемой концепции.

КнААПО направил на «стратегическое встраивание» «АВЕСТ». Посредством этого обеспечил встраивание в другом своем «продвинутом» производстве катеров. На этом месте необходимо продолжить приведенный пример от слов «улучшает обстановку  в регионе». Полистирол Дальневосточных телевизионщиков применяют строители, дачники, владельцы гаражей и другие потребители. Можно теперь обратиться к «экспертной ориентации», которая в примере с КнААПО модифицируется интересным образом. Важнейшим моментом развития «экспертной ориентации» выступает ее стабильность.

Стабилизация этого процесса испытывает опасность (стратегического характера) со стороны конкурентов на мировых  рынках. Здесь и требуется применение «концепции стратегического встраивания», заключающейся в стабилизирующей роли «модернизационного подхода». Для «продвинутых» предприятий типа КнААПО «концепция стратегического встраивания» модифицирует «экспортную ориентацию» в «стабилизацию экспортной ориентации» при помощи структуры «возможности-опасности». Рассмотрение третьего примера в этом контексте является стратегической выгодой приобретения Китаем СУ- 27. Проведение переговоров о производстве этой машины на основе российских лицензий и «ноу-хау» будет связано с модернизационной стратегией, но в другом русле: не КнААПО модернизирует, а иностранные производители по той же схеме лицензий и «ноу-хау». Теперь можно рассмотреть заключительный элемент системы.        

«Стратегическое встраивание» не изменило своего основного характера    от того, что в середине цепочки «прямая» задача преобразовалась в «обратную». Возникает вопрос. Что представляет собой стратегическая конструкция и каковы ее   региональные аспекты? Ответ формулируется    такой.    Правильно    используя   «концепцию стратегического встраивания» предприятие, с одной стороны, «встроилось» в интересы региона и его других  предприятий,  обеспечив  им  разные  возможности  «посильного импортозамещения», а с другой, - стратегически «встроилось» в интересы зарубежных  партнеров, стабилизировав свою экспортную ориентацию на основе соблюдения взаимных интересов. Все это - посредством синтеза всей стратегической конструкции на основе анализа и оценки тактических действий на рынке при наличии адекватного методического инструментария контроля, оценок и управления.

Приведенные комплексные примеры, охватывающие «производственное» преломление «концепции стратегического встраивания» в оборонных отраслях, исчерпывающе освещают главные принципиальные моменты ее применения.

И последний  пример приведем из практики известного  ярославского обувного объединения «Хром», которое увеличило не только объемы выпуска (когда обанкротились многие аналогичные предприятия по отрасли), но и освоило несколько новейших технологий. Особо выделяется экологически чистая технология обработки кожи (немецкой фирмой «ВАСФ» эта технология была разработана всего несколько лет назад). Здесь надо выделить такой момент: «Хром» импортирует кожу из Бразилии и в соответствии с «концепцией стратегического встраивания» «встроился» в цепочку поставок от сильных зарубежных производителей. Парадокс в том, что сделано это было не из стратегических замыслов дальнейшего «системного встраивания», а из «тактических» оснований: закупать и завозить кожи из Бразилии оказалось выгоднее, чем приобретать аналогичное по качеству сырье у себя в области. Но еще парадоксальнее то, что около 60 московских фирм интенсивно продают российское кожевенное сырье за рубеж и не торгуют им на внутреннем рынке. В этом примере важно то, что эти парадоксы направили (из тактики) на «встраивание». В контексте концепции стратегического встраивания этот пример почти идеальный. Из тактики рождается стратегия будущего «стратегического встраивания».

Рассмотрим четырехмерное пространство «тактика, синтезирующая стратегию – импортозамещение – экспортная ориентация – стратегическое  встраивание»  (рис. 4). В плоскости  эта структура будет аналогична известному портеровскому ромбу [22], главная идея которого в структурном смысле заключается в связи каждого элемента друг с другом.  Менеджмент должен основываться на последствиях «всеобщей связности» в стратегическом развитии, так и повседневной деятельности предприятия. Тогда непротиворечиво выглядит следующий подход.

Рис. 4.  Результаты исследования четырехмерной структуры

На уровне тактики осуществляется повседневная конкуренция предприятий как с местными производителями, так и с импортными товарами, услугами. Современное управление регионом предполагает стратегические альянсы местных производителей, «рыночно» противостоящие чрезмерному импортному напору, а не административные запреты, повышение таможенных пошлин и другие меры. Здесь решаются вопросы эффективного импортозамещения. Оно содержит две составляющие: тактическую и стратегическую.

Тактическая составляющая занимает больше места. Например, вытеснение с местного рынка дешевой китайской одежды или низкокачественных товаров культурно-бытового назначения – задача, требующая на 70 процентов тактических решений. Достаточно 30 процентов при этом стратегических решений.

Тактика связана с «посильным» импортозамещающем и термин «посильно» указывает на возможности предприятия. Таким образом, в приведенном выше четырехугольнике связка «тактика – посильное импортозамещение» очевидна. Синтез стратегии идет вначале от уровня, названного выше «30-ю процентами», другими словами, начинается в точке, в которой одних тактических решений недостаточно.

Посмотрим более внимательно в постановку задач, таких как: «обновление 15-ти процентов технологии», получение качественных комплектующих изделий и полуфабрикатов, обеспечение «конкурентоспособного» сервиса и другие задачи. В каждой из них присутствует момент «стратегического встраивания». Что означает в контексте данного вопроса, получить от иностранного партнера 15 процентов новой технологии? Ответ такой: необходимо «встроиться» в цепочку его интересов. А метод «встраивания» при этом может быть любой, например, заключить договор о разделе продукции, предоставив ему сбытовые сети. Что же означает «получить качественные комплектующие изделия»? Здесь могут быть тоже разные варианты: прямой импорт в обмен на интересующее зарубежного партнера сырье; совместный выпуск комплектующих изделий; лизинг соответствующего оборудования и другие. Обобщая анализ в этой части, можно сделать следующие выводы. Тактика деятельности предприятия ориентирована на импортозамещение, но при этом имеется стратегическая составляющая, которая формирует цепочку «встраивания». На примере это выглядит следующим образом. Если легкой промышленности ДВР удается приостановить поток дешевой китайской одежды, то следующим шагом является попытка конкурировать в других сегментах с тайваньской и филиппинской продукцией. Возникает вопрос: если приостановили движение в ДВР дешевой китайской одежды, то почему бы не выйти на зарубежный рынок? Этот момент является «стратегическим синтезом», выводящим на экспортную ориентацию производства. Сделаем два акцента.

Один связан с возможностями выхода ДВР в другие регионы России. Эта возможность может быть реализована для Сибирско-Уральских регионов. Но на Урале и в Европейской части России - это уже проблематично из-за транспортных расходов.

Второй   акцент   связан   с   характером   экспортных    операций.   Надо, отметить, что Дальний Восток имеет давние традиции международной торговли, и  в   этом   заключается  стратегическое  развитие   предприятия  и  выход на зарубежный рынок.

Необходимо констатировать естественный для стратегически развивающегося региона переход от импортозамещения к экспортной ориентации, и главным здесь является «стратегия встраивания». Она позволяет делать первые шаги к программе импортозамещения, а затем и к экспортной ориентации. К чему приводит реализация этой концепции в рамках системы «фирма – регион»? Это - вопрос важный для методологии, развиваемой в настоящей работе. На нем необходимо остановиться подробнее.

Имеется  такое  замечание  американских  исследователей  относительно  мотивов  работников,  имеющих  решающее  влияние  на  выбор  работы,  отношение  к  ней  и  удовлетворенность  человека  работой:  «Чтобы понять,  что  мотивирует  человека  в  работе,  нужно  в  начале  ответить на  вопрос:  чего  ему не хватает, когда этой работы у него нет?». Перефразируя эту мысль можно поставить обсуждаемую проблему в такой плоскости.  Чтобы  понять  взаимосвязь  стратегического  планирования  предприятия  и  «регионализации»,  необходимо ответить на вопрос: чего будет

не хватать стратегическому планированию развития предприятия (или что будет мешать), если не учитывать влияние региона? На этот вопрос попытаемся дать ответ.

Стратегическое планирование развития промышленных предприятий должно постоянно оперировать в пространстве  координат  «перспективные возможности – опасности». Необходимо, в первую очередь, оценивать и использовать те возможности, которые вытекают из развития окружающей среды, технологической эволюции, состояния и развития самого предприятия. Подробнее анализируя  окружающую  среду,  видим  ее  главные  стороны в «геополитическом измерении»: региональная – страновая – регионально-страновая – мировая.

При этом не случайно уровень региона анализируется на первом этапе. Здесь находятся наиболее очевидные, эффективно реализуемые развивающимся     предприятием возможности ее роста. Стратегически подготовленная политика конкуренции, взаимодействие с инвесторами, сотрудничество с местными органами управления и кооперации со смежными предприятиями и местной инфраструктурой дает стратегические результаты и «стартовую» площадку для стратегических шагов на трех последующих ступенях стратегического развития в «геополитическом измерении».

Перейдем к рассмотрению опасностей. Они на современном этапе связаны с деятельностью транснациональных и крупных национальных производителей и посредников, захватывающих позиции в данном регионе. Соответственно и стратегический анализ строится от     внерегиональных опасностей. Методологически  прослеживается  здесь «принцип дополнительности»  (это название   условное) и   его теперь необходимо использовать в контексте концепция «стратегического встраивания».     

1. Имеется комплекс методических инструментов (рис. 7 – 11), реализующих тактические задачи производственного предприятия,  с постоянной ориентацией  на  выявление,  систематизацию  и учет  стратегических элементов.

Постоянное использование этого комплекса направлено на выявление и реализацию в интересах предприятия всех возможностей внутри дальневосточного региона. Так как среди них имеются и стратегические, то выкладывается «стратегия от региона».

2. Деятельность  предприятия  направлена  на обеспечение для начала «посильного импортозамещения» в связи с наличием   платежеспособного спроса.

В  рамках  этой  ориентации  методический  комплекс  выводит  на  возможности  тактического  и  стратегического  характера,  используя  региональную  специфику  и  потенциал  региона.

3.    Предприятие выявляет стратегические опасности или анализирует и оценивает вероятные стратегические замыслы конкурентов из региональной среды и действующих здесь «внешних» производителей и посредников.

4.    Проводя одновременно «стратегический мониторинг внешней среды» предприятие формирует представления о глобальных опасностях.

5.    Комплекс постоянно использует весь «наработанный» стратегический материал для поиска эффективных возможностей «встраивания» и опирается на главные региональные возможности, а затем – на то, что открывается  во внешней среде, включая результаты мониторинга. Как высшее достижение использования   комплекса предприятие через  «встраивание» выходит на экспортную ориентацию, от которой  требуется  эффективное   использование фирменного потенциала и регионального.

Особо надо отметить, что комплекс сформирован с ориентацией на учет «стратегических опасностей».

6.    Если предприятие стратегически планирует диверсификацию своей деятельности   или   формирование   финансово-промышленной   группы   или вхождение в холдинг, то имеется смысл использовать тот же комплекс для оценки возможностей импортозамещения. Выступает здесь уже региональный аспект. Предприятие, надо образно сказать, выполняет «работу за регион». А в этом случае сам регион обеспечивает предприятию инфраструктурные условия. Предприятие использует свои методические возможности стратегического планирования в интересах региона, а региональная стратегия - в интересах предприятия.

Эта «связка» фирменного и регионального стратегического планирования возможно только при наличии их совместимости.

Необходима стратегия развития, использующая возможности «встраивания». На первый план выдвигается методическое совершенство стратегического планирования, которое выявляет возможность «встраивания», постоянно развивая, расширяя и обновляя их. Особый интерес приобретает в этой связи организационный аспект проблемы, который определяет второе направление анализа.

В учебном пособии [21] неоднократно возвращались к идеям Х. Виссемы об управлении подразделениями фирмы как организационной основе реализации концепции стратегического предпринимательства. Исходя из этого, можно сформулировать так: более эффективно и рационально для фирмы выделить «центр встраивания» (по аналогии со «стратегическим хозяйственным центром» или «центром прибыли»), последовательно переводя его в режим «стратегического предпринимательства». А вопросы о том, сколько необходимо таких «центров», какова система их взаимодействия с зарубежным партнером и с головной фирмой - это является проблемой организационно-управленческого плана.

Этот путь может сочетаться с идеей стратегических альянсов, так как их основой может быть осуществление «совместного встраивания» на основе совместно созданных производств, дистрибьюторских структур, обслуживающих ее инфраструктурные предприятия и других мер.

Можно сделать обоснованный общий вывод. Все без исключения развитые страны видят в регионе и регионализации огромные потенциальные возможности экономического развития и территорий, и страны в целом. Но это развитие проходит через практику взаимодействия с фирмами внутри и вне региона.

Эта практика взаимодействия на тактическом и стратегическом уровнях недостаточно изучена и, как надеются авторы, приведенное выше теоретическое исследование вносит определенный вклад в решение проблемы «регионализации стратегического планирования предприятия». Основным вопросом при этом является то, на сколько пореформенная практика предприятий подтверждает все основные положения, на которых строится эта теория.

«Стратегическое встраивание» проходит в своем развитии определенные этапы.

Этапность «встраивания» приведена в табл. 1.

Как видно из табл. 1, речь идет о первых трех этапах «встраивания».

Рассмотрим более подробно обоснование структуры по графам.

Отметим сущность перехода от импортозамещения к экспортной ориентации. Это развитие проходит ряд этапов, связанных с эволюцией производства, сбыта, финансовой системы и других сторон процесса «производитель – потребитель».

Развивая рыночную устойчивость, предприятие может начинать первые операции по развертыванию части своего производства за рубежом. Относительно условий, определяющих необходимость деятельности, они начинаются с платежеспособного спроса внутри региона и смежных территорий, а также на зарубежных рынках.

Это важный стратегический момент, так как в этом случае появляется реальная перспектива «стратегического встраивания». Отсутствие же местного производства необходимо с точки зрения уверенности иностранного партнера в надежности своего выбора.

Другими словами, второй и третий критерии в части «первоначального встраивания» связаны между собой.

Таблица 1

Содержание этапности встраивания

При переходе к «импортозамещению первого цикла» все производство должно быть устойчивым и соразмерным внутреннему спросу. Его возрастание дает экономическую основу для экспортной ориентации производства. Развитие связей в коммерческой среде страны пребывания является одновременно условием и результатом деятельности.

Особую роль играет вопрос об удовлетворяемых стратегических критериях – здесь как раз и определяется стратегическая направленность развития.

    В системе критериев должен быть только один значимый критерий, а остальные, если можно так сформулировать, должны быть «поддерживающими» его. Именно это имеет место в приведенной структуре: «приемлемый уровень встраивания» является базовым целевым критерием. Чтобы он был достигнут, необходимы такие критерии как темпы роста и рентабельности перевести на второй план, а в некоторых случаях и пожертвовать ими. Тогда критерий – «приемлемый уровень встраивания» будет задействован и даст результаты.

А по мере продвижения возникает и момент критериальной динамизации: на этапе «импортозамещения первого цикла» единственно убедительным доказательством является «приемлемая доля внутреннего рынка». Только в достаточно развитом первом цикле экспортной ориентации развитие достигает существенной доли внутреннего рынка при среднем уровне рентабельности.

Подытоживая критериальный анализ, отметим преемственность научных подходов школы интернационализации и построений предлагаемой концепции «стратегического встраивания».

Но необходимо отметить, что зарубежные научные исследования в области интернационализации бизнеса направлены от предприятия, у которого повысится эффективность с выходом на международную арену, а нами предлагается подход от предприятия, находящегося в тяжелом состоянии, и изменение его исходного состояния при разработке и реализации стратегии «встраивания».

Здесь имеет место иная исходная позиция. В случае принятия этих доходов, вначале необходимо построить концепцию регионализации стратегического планирования, а затем попытаться выявить «общие элементы» с классическим подходом, основными из которых являются: постепенность интернационализации, «обеспечение неуязвимости в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий»; использование таких базисных критериев как передовая технология, конкурентные преимущества, продление жизненного цикла спроса на продукцию и продление полезной жизни технологии предприятия, развитие предприятия и получение прибыли; обеспечение тенденции роста синергического эффекта при реализации концепции «стратегического встраивания» в условиях, когда первоначальные эффекты связей с российскими и зарубежными партнерами не велики.

По нашему мнению, теоретически синергические эффекты требуют достаточной «критической массы». Если использовать пример предприятия «АВЕСТ», то пока это предприятие работало только с пеностирольной установкой, все вопросы о синергии носили условный характер.

Когда же «АВЕСТ» стал работать по нескольким товарным группам с разными зарубежными фирмами, то технология применения идентичных комплектующих  или  дистрибьюторская сеть развили огромный синергический потенциал.

Наконец, выделим еще один важный момент - о формировании стратегических зон встраивания (СЗВ). Соответственно модифицируется и предложенная И. Ансоффом процедура:

·                    вначале определяются (СЗВ) «стратегические зоны встраивания» (наподобие СЗХ, предложенных И. Ансоффом [1]). Например, это может быть технология (сборка из зарубежных комплектующих) и дистрибьюция (сбыт, в том числе и некоторых модификаций импортируемой техники партнера);

·                    определяется стратегическая важность каждой СЗВ для фирмы (экспортная    оценка),    на    базе    критериев   роста   и    стратегической неуязвимости, а в перспективе - прибыльности;

·                   определяются стратегии для каждой «зоны встраивания», то есть уже «привязанные» к тем стратегическим целям, которые ставятся перед ними (например, переход на полную собственную комплектацию через три года по цепочке 100÷70÷30 процентов  «зарубежных» комплектующих);