11.       Методический комплекс должен действовать в интересах предприятия в целом, но при этом допускать и «модульное использование» в целях маркетингово-сбытовой поддержки стратегического предпринимательства.

12.       Методический комплекс должен позволять развивать организационную структуру предприятия и адаптировать ее к среде. Должен соблюдаться  принцип  «минимум  зависимости – максимум сотрудничества»  (И. Ансофф). Методический аппарат не должен выполнять роль «заменителя» прямых административных воздействий. (Соответственно, методический аппарат действует объективно и, если есть обособление по типу «потребность - рынок - товар - виды конкурентных преимуществ», то встает вопрос обособления структурной единицы).

13.       В методическом комплексе должны быть выражены «интеграционные» начала: горизонтальные, вертикальные и причинно-временные.

14.       Методический комплекс должен быть ориентирован на эффективное распределение ресурсов и выделение «стратегических ресурсов».

15.       Методический аппарат должен способствовать «постоянно возрастающей компетентности» персонала и выводу из предприятия той части работников, которые не способны к развитию. Одновременно этот аппарат при рациональном использовании позволит адаптировать персонал к будущим переменам (вначале - анализ и оценка, затем - выработка решений создают нормальный «временной интервал привыкания»).

16.       Важнейший принцип создания и использования методического аппарата – это принцип изучения и оценки (через рынок) эффективности деятельности и самого предприятия в целом, и его отдельных подразделений с полным соблюдением «парципативности».

17.       Должен соблюдаться принцип «некомпенсируемости» качества информации ее количеством.

18.       В целях соблюдения принципа «адекватного восприятия» (то есть способности руководителей и специалистов правильно понимать и интерпретировать результаты), методический аппарат не только способствует привлечению персонала в экспертные оценки, подготовку информации, анализ результатов, но и сам является предметом совершенствования традиционных приемов.

19.    Принцип «стимулирования коммуникабельности» заключается в том, что постоянное использование методик повышает интенсивность и качество коммуникативной активности как на межподразделенческом, так и на межпрофессиональном (личностном) уровне и между разными уровнями управления предприятием (с учетом разумной, а не тотальной интеграции).

20.       Принцип «двойственного эффекта» реализует положение Б. Карлофа [11] о контроле внутри заданной системы координат и контроле за самой системой.

21.       Принцип воздействия на корпоративную культуру определяет целевые, личностные, поведенческие и другие аспекты результатов исследования методического аппарата.

22.       Принцип «политической сбалансированности» не реализуется посредством методического инструментария, но учитывается в нем таким образом: происходит согласование интересов, а по ходу разработки стратегии в эту работу вступают и «группы давления», тогда предпочтителен консенсус.

23.       К базисным следует отнести принцип инкрементализма. В данном случае у него три изменения: инкрементальными  должны быть все преобразования на предприятии на базе результатов «концепции  стратегического встраивания». Но это означает инкрементальность вовлечения в работу с инструментарием разных подразделений на предприятии, что, в свою очередь, ведет уже на уровне самого инструментария к инкрементальному характеру появления новых и развитие старых методов и подходов в самом методическом комплексе.

24.       Принцип «помощи лидеру и команде» реализуется посредством учета в методическом инструментарии тех требований, которые «концепция стратегического встраивания» предъявляет к этому «ядру» всего процесса стратегического планирования: обеспечение перспективности выработки решений; способствование выработке продуктивных идей развития; синтезирование законченных задач; объективное отражение позиций «партнеров по бизнесу»; безусловная инновационная ориентация; возможность синтезировать, оценить необходимую «стратегическую реакцию»; безусловная пригодность для всех форм учебы персонала в стратегическом управлении.

25.       Принцип «совместимости»  процессов планирования и управления реализуется жестким структурированием методов и приемов в направлении подготовки, принятия и реализации тактических решений с одновременным синтезом их «стратегических» составляющих. Иными словами это звучит так: не должно быть методов и приемов с ориентацией на информацию в целом, а на информацию, необходимую только для принятия решений.

Такова в основных чертах одна «половина критической массы» принципов формирования, использования и развития методического инструментария «концепции стратегического встраивания», исходя из «синтеза стратегии и тактики». Она вытекает из исследования теории стратегического планирования [21]. Другая половина принципов связана с идеями стратегического встраивания.

26.       Методический комплекс должен позволять учитывать особенности региона и специфику развития предприятия в его рамках.

27.       В основных методических подходах должны отражаться возможности «региональной составляющей» в развитии предприятия. В то же время должны учитываться элементы «фирменной привлекательности» для практической реализации концепции «встраивания».

28.       Структура методического обеспечения должна позволять выделять элементы, ориентированные на связь «предприятие – регион» и позволяющие развивать региональное стратегическое планирование с использованием стратегических построений на уровне предприятия.

29.       Конечным итогом использования методического комплекса должно стать обеспечение доступа к передовым технологиям и достаточно стабильным рынкам.

30.       В то же время выход для «встраивания» на простые технологии не может рассматриваться как признак слабости используемого методического аппарата.

31.       Методический комплекс должен в полной мере учитывать современные зарубежные методики, используемые в маркетингово-сбытовой практике развитых стран и давать конечные аналитико-оценочные плановые результаты, вызывающие доверие иностранных партнёров, их кредиторов, инвесторов и консультантов.

С другой стороны, такая методическая концепция предопределяет возможность ознакомления с этим передовым опытом и российских специалистов.

32.       Методический комплекс применяется в структуре  «возможности – опасности», он должен допускать «регионализацию» этой структуры.

33.       Методический комплекс должен позволять учитывать «мультивалентность» «встраивания», то есть набор таких возможностей для любого предприятия и стратегического замысла «встраивания», позволяющих обеспечить повышение эффективности развития партнерских отношений. То же относится к региональным аспектам выделения «ядра» и «оболочки» встраивания.

34.       Наконец, весь методический комплекс, как по форме, так и по содержанию должен быть адекватно пригодным для постоянного, всестороннего и многоуровневого обучения персонала использованию в его повседневной работе «концепции стратегического встраивания».

Таким образом, изложенная выше система, состоящая из тридцати четырех базисных принципов построения методического комплекса «концепции стратегического встраивания в партнерские связи», достаточно полно охватывает идеи, вытекающие из развития теории и методологии стратегического планирования, как такового, так и связанные с теорией и методологией регионализации стратегического планирования. Это позволяет перейти к формированию общей структуры комплектов и элементов методического комплекса.

Тактические решения, вытекающие из использования методического комплекса должны проходить «стратегический синтез», чтобы в конечном итоге была сформирована «стратегия».

При этом следует иметь в виду, что стратегия развития плохо воспринимается низовым персоналом и если быть на позициях максимального использования потенциала предприятия, то необходимо предусматривать адекватные методические элементы в самом комплексе.

Эти методы являются не только аналитико-оценочными и прогнозными элементами планирования, но и методами преобразования предприятия, его структуры, форм и процедур управления. То есть с практической точки зрения они должны давать понятные и реалистические ответы на вопрос: «Как это сделать в реальной практике?».

Создаваемый в рамках настоящей концепции методический комплекс должен использоваться и обучать одновременно. В этом направлении процитированное ранее выражение Г. Бенвенисте [5] «обучение – составная часть планирования... научить людей как действовать по-другому» и является основой того, что предлагаемый методический комплекс является инструментом развития самого ценного стратегического ресурса организации – её персонала.

2.2 Принципиальная структура методического комплекса

Приведённое ниже построение методического аппарата имеет двухкомпонентную уровневую структуру, где первый уровень (комплекты или подсистемы) объединяет методологические задачи, ориентированные на достижение единой цели (в рамках концепции «стратегического встраивания»).

В свою очередь, каждый комплект (подсистема) делится на нижнем уровне на локальные методические задачи, решение которых и покрывает совокупность целей верхнего уровня. Такой подход будет способствовать лучшему пониманию существа методического подхода.

В конце 1980-х годов возникла потребность в первых исследованиях и консультационных работах для предприятий, получивших возможность первых «рыночных» шагов. Тогда не могла еще существовать теоретически обоснованная система маркетинго-сбытовых методов: необходимы были быстрые методические ответы на вопросы, возникавшие у предприятий в процессе развития рынка.

Такая система стала развиваться в период 1992-1994 годов, когда инфляционные процессы в экономике заставляли обращать большее внимание на «сию минутную» правильность  рыночных решений, зависевших от постановки и системного решения комплекса маркетинго-сбытовых задач.  Он носил «тактический» характер,  но «зачатки» системности, хотя тактической, в нем уже были. Современный подход стабилизации заставил передовые предприятия задуматься о стратегии развития.

Именно тогда авторы, исследовавшие эти предприятия, впервые стали опробовать положения концепции «стратегического встраивания». И, естественно, с какими-то подходами это получилось, какие-то требовали выполнения дополнительных работ, а некоторые - сохраняли «тактический» вид. Когда весь комплекс был теоретически осмыслен и методологически структурирован в нем на рациональной основе были сохранены элементы всех трех «видов»:

*       те, которые вносят вклад в «стратегическое встраивание»;

*       те, которые дают этот вклад в косвенном, неявном виде;

*       те, которые имеют «тактическую ориентацию» и «стратегическое использование»  которых не эффективно или требует значительного числа «переходных шагов».

С точки зрения полезности данного инструмента, это обоснованно.

В полном соответствии с основными идеями концепции «стратегического встраивания» комплекс должен начинаться с указания на те предприятия, для которых он предназначен (форма 1).

Форма 1

Направления действий предприятия в целях выживания

Форма 2

Деловые качества лидеров, менеджеров, работников отдела сбыта

и маркетинга предприятий, перешедших от выживания к развитию

Из формы 2 видно, что в «лидерской» колонке два элемента связаны с перспективой и стратегией. Это, как следует из концепции «стратегического встраивания», первый признак качественного изменения самой деятельности предприятия: оно начинает разрабатывать стратегические перспективные решения.

В «менеджерской» колонке находим часть «стратегического подхода» в определении текущих и перспективных задач, а далее констатируется направление на плановую систему. В контексте данного подхода следует отметить, что здесь реализуется классический принцип – «учёт перспективных целей в текущих решениях» и начинается он в системном преобразовании менеджмента предприятия, переходящего от «выживания» к развитию.

В колонке «маркетинг и сбыт» явно нет стратегических элементов, но идеи и методы активного сбыта содержат в себе «исходные точки стратегичности». Наконец, колонка «персонала» имеет отчетливые стратегические ориентиры, так как уверенность работников в будущем компании может быть реальной на «стратегической» основе.

Таким образом, анализ формы 2 позволяет констатировать, что стратегичность является важнейшей составляющей всех ее базисных составных частей. Во многих ее элементах она присутствует в неявной форме: все вопросы выводят на необходимость работы со стратегией.

Также можно использовать форму 3, которая развивает вопросы перехода от реактивного сбыта к активному.

Здесь надо остановиться на существе и операционной работе с указанными формами, так как она носит нетрадиционный характер.

Структурные формы являются оценочными и общеаналитическими и решают три задачи:

1. Позволяют консультационной группе (или отделу стратегического планирования) предприятия объективно оценить положение.

2. Позволяют дать квантифицированную оценку наличия тех или иных свойств, меры «продвинутости» ситуации. Приведём пример, связанный с формой 3.

Форма 3

Активный и реактивный сбыт (характерные особенности)

После её разработки авторы использовали самостоятельно и рекомендовали коллегам применение простейшей пятибалльной оценки уровня «продвинутости» сбытовой службы: один балл присваивается тем позициям, которые полностью соответствовали оперативному сбыту, и пять баллов - полностью активному, а все промежуточные оценки характеризовали «степень продвинутости» сбыта к современному, свойственному для 5-6 лет реформы сбыта. Интересно отметить следующее обстоятельство: формулировки формы 3 носят ситуационный и тенденционный характер, не обладают «жёсткой» структурой и плохо поддаются оценке непрофессионалов. За весь период использования в опросах и подготовке кадров таблица не вызывала затруднений и экспертные оценки руководителей и специалистов были объективные. То же можно сказать и о работе с формами 1 и 2.

Говоря о разных частях данного анализа, о ведущей роли неформальных процедур в стратегическом планировании, не рассматривался вопрос о восприятии персоналом неформальных процедур. Работа с этими формами убедительно показала, что развитие персонала эффективно осуществляется при использовании неформальных процедур.

3. Позволяют оценить положение и стратегический потенциал предприятия. В методическом плане особенно актуально проведение «круглых столов» и «мозговых атак» в разных вариантах.

Подытожим рассмотрение форм 1, 2, 3 двумя методическими замечаниями. Одно констатирует, что эти формы помогают поставить задачу развёртывания комплекса: полностью (для самых «продвинутых»), отдельными комплектами (при выявлении слабостей) и отдельными актуальными задачами (например, налаживание работы с дебиторской задолженностью). Второе замечание касается структурирования комплекса: это делается на основе тех «точек роста», которые определены в ходе разбираемой первоначальной оценки, а в основном - на базе положений концепции и синтезированных принципов в начале настоящей главы.

Естественным  развитием  представленного авторами построения выступает методический комплект, который может быть назван «лидер и команда».

Если проблема «лидера и команды» решена на достаточно эффективном уровне, то наступает время с конструкцией «стратегическое планирование». В этой связи ещё раз необходимо напомнить о значении этого комплекта в контексте концепции «стратегического встраивания».

Настаивая на мысли, что классика стратегического планирования не подходит российским предприятиям по причинам общероссийской, региональной и пореформенной специфики, надо отметить, что синтез стратегии и тактики возможен только в том случае, если эта тактика решений постоянно проходит «стратегический контроль», то есть имеет набор процедур, «рецензирующих» тактическую активность предприятия на предмет выделения «стратегических составляющих». Этой цели и должен служить комплекс «стратегическое планирование» - ведущая подсистема данной структуры.

Но сейчас хотелось бы сделать отступление от правил формирования структуры. Вся работа по стратегическому преобразованию предприятия является одновременно и учёбой. И если эти два процесса дополняют друг друга и взаимозависимы, то обязательно будут высокие результаты. Здесь приведем еще одну форму-памятку (форма 4).

Эта памятка простая и не нуждается в специальном анализе. Но такое обстоятельство имеет смысл отметить.

Форма 4

Результаты отсутствия стратегического планирования на предприятии

1.   Предприятие не планирует на перспективу и это отрицательно ощущают все его сотрудники: у людей отсутствует перспектива и чувство стабильности. Отсюда – потеря наиболее сильной части персонала.

2.   Предприятие не учитывает перспективные возможности и, оказавшись перед ними внезапно, расходует значительные средства на адаптацию, особенно – на развивающихся рынках.

3.   Предприятие не выявляет опасности и не готово к их отражению. В итоге попадает под влияние конкурентов, это входит в тенденцию и имеет другие отрицательные последствия.

4.   Предприятие по сравнению с конкурентами не занимается стратегическими задачами.

5.   Предприятие входит в число «неинтересных» партнеров в связи с отсутствием обоснованной программы сотрудничества.

6.   Предприятие не может выступать партнером для местных (региональных) властей из-за отсутствия стратегических предложений и невозможности вхождения в долгосрочные программы развития, не интересуется социальной инфраструктурой, нестабильно как плательщик налогов.

7.   Поставщики и покупатели предприятия, учитывая его бесперспективность, не рассматривают его как долгосрочного партнера и стараются «подстраховаться» другими поставщиками и покупателями.

8.   Меняется отношение к предприятию кредиторов и дебиторов: первые стараются дать минимум, вторые стараются как можно дольше не отдавать долги.

9.   Дилеры и дистрибьюторы, не видя стратегических перспектив предприятия, пытаются на более выгодных для себя условиях решать посреднические вопросы.

10.                      Зарубежные партнеры осторожны в развитии деловых отношений с предприятием. 

Так как памятка разрабатывалась для обучения, то особенно важно включение в неё тех основополагающих идей, которые исходят из «концепции стратегического встраивания». Рассмотрим более подробно памятку. Пункт 1 затрагивает основные интересы персонала - стабильность, а пункты 2 и 3 - моменты развития. Пункты 4, 5, 6, 7 ориентированы на «акционеров» (по выражению Акоффа) [2]. Пункт 8 впервые в практике вводит персонал в финансовые понятия. Как свидетельствует опыт авторов и их коллег, это важно в условиях становления российского рынка. Пункт 9 раскрывает связь с дистрибьюторскими вопросами и в пункте 10 раскрываются идеи «встраивания». Таким образом, представлен полный набор принципов и положений авторского подхода, сконцентрированы в относительно небольшом материале методического комплекса. Не следует переоценивать его значение. Здесь целесообразно ещё раз отметить основную методологическую проблему, приведённую ранее. Методический комплекс должен иметь «стратегически формирующий» характер. Комплекс имеет на нижнем (втором) уровне значительное количество различных форм, каждая из которых ориентирована на решение локальной тактической задачи и локальный «стратегический синтез».  Тогда, возвращаясь к памятке, которая и послужила поводом данного методического замечания, ещё раз надо отметить, что у неё ограниченная тактическая роль (подчеркнуть при обучении важную сферу интересов, которая схватывается системой стратегического планирования, показать роль и место «учебной составляющей» в процессах стратегических преобразований на предприятии).

Таким образом, комплект «стратегического планирования» определяет ориентиры «стратегического синтеза» и является «формообразующим» комплектом для всего методического комплекса. Рассмотрим основные его составляющие. В начале хотелось выделить одно замечание о принципиальной позиции авторов. Ещё в ранних работах [21] была актуальна точка зрения, что система «производитель-потребитель» в конечном итоге должна формировать безусловное единство маркетинга и сбыта как единого комплекса, преобразующего потребности покупателей в доходы производителей на основе эффективного использования базисных инструментов анализа, оценки, продвижения и продажи. Единство инструментария определяется единством целевой ориентации маркетинга и сбыта. Вся «информационная» работа аналитического, исследовательского маркетинга имеет целостность тогда, когда товар продан или предоставлена потребителю услуга. И наоборот: если умения в организации сбыта недостаёт для эффективной продажи, то «компенсационные» возможности маркетинга работают только до определённого, ограниченного предела. Принципиальной позицией здесь является неразрывность сбыта и маркетинга как двух половин «критической» массы продвижения товара в системе «производитель-потребитель». Поэтому разделение структуры «маркетинг-сбыт» на разные комплекты - достаточно условное. Ещё раз надо отметить, что данное замечание раскрывает принципиальную позицию: «разделение на комплекты условно».

Как отмечалось выше, структура комплекса в том виде, как она представлена в настоящей работе, существенно отличается от начального, эмпирического варианта.

Теоретическое осмысление структуры основывалось на тех требованиях, которые систематизированы в параграфе 2.1. С учетом этого рассмотрим логику построения методического комплекса:

1. Глобальная идея сбалансированности в структуре методического комплекса реализуется посредством трех главных измерений:

*       сбалансированность в основной линии «маркетинг - сбыт – менеджмент» исходит из положений первой части работы, значительного исследовательского и консультационного опыта авторов [21]. Сбалансированность в линии «маркетинг – сбыт – менеджмент» подводит к тому, чтобы в структуре методического комплекса были определены (но – не разделены) три комплекта: маркетинговый, сбытовой и менеджмента;

*       сбалансированность должна проходить и по линии «анализ - оценка - планирование - реализация тактических и стратегических замыслов».

Авторами придается особое значение этой линии и для этого имеются практические основания. На них следует остановиться подробнее.

Рассмотрим на примере (сохраняя при этом конфиденциальность исследований, консультационных работ и их результатов).

Одно из машиностроительных предприятий Приморья разработало, как казалось авторам, достаточно эффективную программу перехода на выпуск более конкурентоспособной мебели1. Причём программа имела отличную рыночно-информационную базу. Реализация же программы привела почти к полному провалу из-за неподготовленности к её реализации партнёров по розничной торговле.

Другой пример относится к крупному электротехническому предприятию, в котором только в процессе реализации одного из интересных проектов развития (электротехническое оборудование и оснащение для малых строительных предприятий) выяснилось, что вместо товарного анализа и соответствующей объективной оценки рыночной ситуации, в основу проекта были положены не очень грамотно проведённые опросы руководителей этих предприятий.

Наконец, третий пример относится к предприятию, производящему и продающему различные строительные материалы, включая элементы сантехники и оборудования для ванн и кухонь. В целом, вполне эффективный проект развития ассортимента для большей части населения России (имеющего средние доходы) при реализации не дал ожидаемого конечного результата из-за применения неадекватной ценовой политики предприятия, не отвечающей практике товарных и ценовых запросов целевого сегмента.

Эти примеры можно было  бы продолжить, но и приведенного материала достаточно для того, чтобы понять значимость сбалансированности линии «анализ - оценка - планирование - реализация стратегических и экономических замыслов»: она должна структурироваться параллельно линии «маркетинг – сбыт – менеджмент»;

*       третья «линия» сбалансированности должна охватывать структуру «разработка - обучение - воплощение - оценка - новое обучение». Так как достаточно много внимания уделялось этой проблеме, то здесь хотелось бы отметить только те элементы, которые имеют отношение к сбалансированности. На основе опыта «Ксерокса» и других фирм можно выделить пять элементов: баланс «ученики – учителя»; баланс «время разработки - время обучения»; пропорциональность «плановая разработка - учебный материал»; соответствие «внутрифирменного обучения» и «внешней подготовки» персонала; сбалансированность «консалтинговая поддержка - обучение в консалтинге». Здесь только отметим эти пять элементов, а в дальнейшем вернёмся к ним, рассматривая отдельные элементы комплектов.

Необходимость всесторонней рыночной оценки положения предприятия (важнейший элемент последующего «стратегического синтеза») подводит к комплекту «изучение рынков». При всем различии рынков товаров народного потребления и рынков промышленного оборудования имеется единство комплектной структуры, «ядром» которой является методика оценки ёмкости рынка.

На основе цепочки «потребность - товар - виды конкурентного преимущества» выделяется комплект «товарный анализ».

Непосредственная и решающая роль удовлетворённости потребителя в стратегических и тактических действиях предприятия требует выделения «комплексного сбытового анализа», в котором «анализ удовлетворённости клиентуры»1 имеет важное значение.

Настроенность на перемены, с одной стороны, и развитие персонала, с другой, требуют включения комплекта  «мотивация персонала сбыта и маркетинга и оплата труда».

Нацеленность на «концентрацию ресурсов» и «полезность для инвестирования» требует особого внимания к финансовым вопросам, а, с учетом российской специфики это направление трансформируется в комплект финансовых проблем эффективного сбыта, которые особенно серьёзно волнуют зарубежных инвесторов.

Практика российского рынка доказала, что первостепенную роль здесь цены играют. Сбыт на современном этапе невозможно представить без грамотно разрабатываемой и реализуемой ценовой политики. Поэтому такой комплект занимает важное место в данном комплексе.

Ориентация на завоевание новых рынков, импортозамещение, увеличение контролируемой доли на традиционных рынках позволит обеспечить комплект «Реклама и продвижение». Именно здесь сосредоточены главные инструменты сбыта. С этим комплектом тесно связаны: комплект «маркетинг на внешнем рынке»; комплект «Планирование сбыта». Последний связан и со всеми другими комплектами и выступает как «исходная точка» их формирования и развития, и как «конечная оценка» их реальной эффективности.

Исследование авторов по преобразованиям в пореформенной российской промышленности показывает, что успех «стратегического синтеза» зависит не от сбалансированности маркетинга и сбыта с общим менеджментом, но, решающим образом, от взаимодействия с двумя его центральными составляющими: экономической и кадровой работой. А так как в планово-экономической работе на предприятии реализуется «направление роста и развития», определённая первоначально в «стратегической зависимости» сбыта и маркетинга, а в работе с персоналом столь же базисный для российских предприятий принцип «парципативности» и ряд принципов, связанных с развитием персонала, стратегия обретает реальные очертания и становится направляющим началом во всей эволюции предприятия. «Контроль за траекторией экономического поведения» предприятия является обновлённой системой экономической работы.

Следует особо выделить комплект «Программы экономии затрат». Во-первых, он исключительно важен как составная часть экономической работы на современном уровне. Во-вторых, снижение затрат является функциональной стратегией экономической службы и проблемы её сочетания с фирменной стратегией предприятия на базе возможностей «стратегического синтеза» - это важные моменты в теоретико-методической структуре исследования.

Заканчивая рассмотрение принципиальной структуры методического комплекса, отметим возможность создания «внекомплектных» моделей. Необходимость их вытекает из факта подготовки методического решения локальных вопросов и проблем, часть из которых обладает потенциями «стратегического синтеза», а другая часть имеет тактическую направленность. «Внекомплектные» модели могут рассматриваться как совместно с анализом совокупности «комплектных" методов, так и самостоятельно.

2.3. Реализация методического комплекса концепции

«стратегического встраивания»

Данный параграф является не только методическим обобщением результатов исследования, но и практическим руководством по использованию предложенного инструментария. Учитывая ограниченные рамки этого параграфа, более подробно рассмотрим структуру форм, которые в наиболее показательном виде представляют наши методические разработки, дающие непосредственно элементы стратегического синтеза и тех, которые можно отнести к тактическим.

К первым, естественно, относятся те структурные формы, которые позволяют осуществить непосредственный стратегический синтез и «материалом» для которых служат данные, получаемые из других форм 5 и 6: мы назвали их «стратегические матрицы I и II» и они позволяют грамотно структурировать стратегические решения (форма 7).

Анализ предложенных форм ясно показывает, что первая матрица дает основную «стратегическую составляющую» будущего развития предприятия и «входным» материалом для нее служат результаты стратегического анкетирования персонала (анкета представлена в разделе 3) и то «видение», которым обладают лидер и команда в каждый конкретный момент. Уже вторая матрица дает образец «контрольного фильтра» в координатах «стратегический результат - инструмент реализации стратегического замысла - интересы участников», через который «пропускается» каждый значительный тактический результат из разных комплектов в интересах  «стратегического синтеза».

Параллельно с контрольным фильтром проводятся опросы, построенные на базе формы 8 «Выявление направлений преобразований в работе планово-экономических служб при формировании стратегии». Форма ориентирует работников на поиск соответствующих ответов и работу с релевантной информацией, которая систематизирована в виде комплекта из двух десятков элементов «стратегического синтеза», но мы здесь отметим лишь главные: а) текущая сбалансированность - а на ее поиске и строится вся форма, является результатом и, в известной мере, залогом собственно стратегической сбалансированности; б) в форме безусловно видна идея «концентратора ресурсов», обеспечивающих главную задачу предприятия - продажи; в) форма четко подтверждает исключительную важность стратегической координации политических процессов на предприятии - ведь во всем, начиная от ориентиров главных рыночных показателей до последних шагов бюджетирования  подразделений, необходимо постоянное согласование разнонаправленных интересов владельцев, наемных менеджеров, подразделений, г) решающая роль инвестиционно-финансовой поддержки стратегии в процессе планирования модифицируется в обеспечении перехода от первоначального плана продаж к скорректированному - а здесь «задействуется» товарное развитие, система дистрибьюции и все методы продвижения, д) программы развития, отмечавшиеся в стратегическом анализе находят свой аналог в товарно-маркетинговых программах формы, е) безусловную связь с «функциональной стратегичностью» имеет и наполнение предприятия целями и задачами несбытовых (штатных) подразделений предприятия: экономических, финансовых, снабженческих и других, ж) и, наконец, не требует доказательства принцип парципативности - основа нашей концепции.

Нам представляется, что приведенных доказательств достаточно для подкрепления нашего исходного тезиса, а далее мы отметим главное: форма обеспечена комплексом оригинальных методических разработок авторов (анкетами, планово-структурными документами, расчетными схемами по дебиторской задолженности и другими разработками).

Тактический характер носит такая достаточно интересная для современного сбыта форма 9 «Обеспечение постоянства клиентуры»: она весьма проста по методическому содержанию и имеет безусловный тактический характер. Но сам тот факт, что очень многие предприятия сегодня не только внедряют у себя такого рода расчеты, но и увязывают с ними системы стимулирования сбытовиков уже говорит сам за себя.

Что же касается стратегического синтеза, то, даже в этой, повторим, тактической форме он возможен в двух направлениях. Во-первых, динамическая оценка: что показывает изменение коэффициентов на достаточно длительном этапе развития предприятия? Но еще более интересна оценка вероятных «стратегических потерь» при существенных изменениях стратегии или даже в варианте «стратегической реакции».

Таким образом, наши исследования позволили сформировать методический комплекс реализации концепции «стратегического встраивания».

Форма 5

Стратегическая матрица I

Целевая направленность стратегии -

этапы выработки стратегических решений

(сокращенный вариант по материалам АО «АСЗ»)

Власти  региона                                                              Стратегическая матрица – II (кубическая)                        Форма 6

   Покупатели                                                          Стратегический результат – инструмент реализации                        

  Поставщики                                                   стратегического замысла – интересы вероятных участников

   Персонал                                                     (сокращенный вариант по материалам предприятия «АВЕСТ»)

Форма 7

Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии предприятия

Форма 8

Выявление направлений преобразований в плановой работе предприятий

Форма 9

Обеспечение постоянства клиентуры

 

3. ПОШАГОВАЯ ПРОЦЕДУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ УСПЕХА НА ОСНОВЕ

КОНЦЕПЦИИ «ВСТРАИВАНИЯ»

Идея синтеза стратегии из тактических решений приводила  нас к необходимости разработать системы методических инструментов, так как практика показывала неэффективность локальных, слабо связанных друг с другом приемов в реформировании менеджмента. «Системная стратегия» должна выкладываться только «системной» же тактикой и, более того, системой методических подходов, которая обслуживала тактику. Чтобы все это в методическом плане было системой в ее основе должны находиться требования, отражающие основные принципиальные положения разработанной нами концепции «стратегического встраивания». Сформулированные требования системе стратегического планирования должны:

- обеспечивать  возможность  всесторонней  аналитической  оценки рыночного положения предприятия и выявления направлений развития;

-  способствовать «концентрации ресурсов»;

-  постоянно уточнять миссию предприятия и развивать ее;

- развивать  не  только  структуру  «маркетинг – сбыт»,  но и весь организационный потенциал предприятия;

- быть ориентированным на комплексную формальную и неформальную оценку;

- быть  постоянно  ориентированным   на   стратегический   синтез;

- использовать постоянный мониторинг и объективную оценку «уровня удовлетворенности потребителя»;

- улавливать  сигналы  рынка  и  оценивать реальную необходимость структурных перемен на базе анализа «потребность – рынок – товар – виды конкурентных преимуществ»;

- давать  эффективную  и  постоянно  обновляемую  основу развития персонала предприятия;

- соблюдать   принцип   «адекватного   восприятия»   персоналом методического   инструментария;

- обеспечивать    повышение    уровня    и    комплексности «коммуникабельности»;

- обеспечивать  эффективность  воздействия  на  развитие  культуры предприятия;

-  учитывать эффективность взаимодействия лидера и команды.

Это та часть требований, которые вытекают из концепции  «тактика, синтезирующая стратегию» [21], другую же часть требований формируют идеи стратегического встраивания:

- эффективно определять «региональную составляющую» при поиске конкурентных преимуществ;

-  вычленять и анализировать зависимость «стабильность – развитие»;

-   позволять учитывать интересы всех партнеров;

-  использовать наиболее известные зарубежные методические подходы в интересах большего доверия со стороны потенциальных иностранных инвесторов;

-   эффективно  выделять и связывать  «возможности встраивания»;

- определять пригодность для обучения персонала идеям, методам и практическому внедрению концепции стратегического встраивания.

На основе указанных требований, с одной стороны, и учета реальных возможностей и достижений региональной практики управления, с другой, мы структурировали основную модель методического аппарата (рис. 5).

Методический аппарат имеет двухуровневую взаимозависимую структуру. На верхнем уровне осуществляется поиск методических задач, ориентированных на достижение конечной цели концепции стратегического встраивания. А на нижнем уровне каждый комплект делится на локальные задачи, решение которых обеспечивает достижение промежуточных и конечных целей развития предприятия.

Перейдем  теперь к рассмотрению пошаговой процедуры стратегического планирования успеха предприятия на основе концепции «стратегического встраивания» и содержанию методических комплектов (рис. 6).

 

Рис. 5. Укрупненная модель методического аппарата

 

Одним из основных методических комплектов является «Развитие способностей работников предприятия по выработке стратегических решений» (рис. 7).

Форма 1 «Умения и навыки лидера» позволяет на экспертной основе («самооценка – оценка «команды» – сопоставление – выводы») провести достаточно объективное изучение, анализ и контроль личностно-профессиональных качеств лидера и, соответственно, поддержать их на должном уровне.

И еще хотелось бы выделить вопросы о самосовершенствовании лидера. Здесь целесообразно ввести в рассмотрение форму 11 «Самосовершенствование  и саморазвитие  лидера».

    В российской практике пока такие формы “самосовершенствования” распространены мало, но по мере изменения общей культуры менеджмента они будут использоваться. В этом же направлении применяется форма 12 «Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды». Форма 12 относится к виду «структурно- плановых», то есть позволяет лидеру формировать программу собственной личной  работы  и  планировать  работу  команды.  В  то  же время форма 12 позволяет структурировать информационные процессы на предприятии и подготовку необходимой стратегической, маркетинговой и иной информации и стандартной фирменной документации на ее основе (доклады, обзоры и другие документы). При этом в форме 12 имеются как тактические элементы (бизнес-планирование, квартальные итоги), так и стратегические (проблемные доклады, отраслевые тенденции). Данное сочетание ориентировано на стратегический синтез. Особенно важно то, что форма 12 структурирует эффективное сочетание обучения и стратегического синтеза.

    Возникает вопрос: как системно использовать все приемы и инструменты. Рассмотрим в методическом плане элементы матрицы  (форма 12):

·     обсуждение практики лидеров бизнеса – обычная дискуссия по теме с практическими выводами;

·     подготовка актуальных и проблемных докладов – тоже традиционные приемы;

·     стратегическое планирование – в рамках методик, имеющихся в перечне Б. Карлофа – техника их описана достаточно подробно и практика их использования на российских предприятиях имеется  [5, 9, 10, 11, 14];

·     бизнес-планирование. Надо отметить, что не только подробно описаны методические подходы, но и есть уже опыт разработки бизнес-планов на всех предприятиях, выживших в ходе реформы;

 

Рис. 7. Методический аппарат развития способностей работников

предприятия по выработке стратегических решений.

        

Форма 10

 

                                                                                                    Форма 11

Самосовершенствование  и  саморазвитие  лидера

 

Систематическое обучение		Постоянное обдумывание		Внутреннее и внешнее развитие
Изучение методов и стилей работы		Выделение главных идей в научных и методических публикациях		Работа над собою
Обучение в престижных школах				Работа над командой
Изучение мемуаров выдающихся лидеров		Изучение и анализ своих ошибок и трудностей		Работа с командой: “развитие от коллективной энергии и разума”
Ознакомление с новой литературой в области управления				Работа с коллективом: “совместная работа”
Формирование и развитие системы постоянного самообразования		Анализ своих успехов, выделение причин успеха и их систематизация		Работа с “внешней средой”: акционерами, инвесторами, потребителями, поставщиками

                                                                                                                     Форма 12

Сбалансированная теоретическая и практическая подготовка лидера и команды

    

Сбалансированная подготовка лидера и команды

             

 

 

 

На опыте фирмы

На внешнем опыте

Совместное обсуждение работ из серии

 “Практика лидеров бизнеса”    

оценка элементов навыков и знаний

 

Совместное участие в семинарах   

( в том числе выездных)                                В процессе стратегического                                     Круглые столы “Практика        

                                                                            планирования                                                       конкурентов” 

Совместная подготовка

“актуальных докладов”                        В процессе бизнес-планирования                                   Обсуждение докладов

                                                                                                                                                           «Отраслевые  тенденции»

Обсуждение результатов «клиентских анализов»

                                                              В процессе еженедельных сове-

Обсуждение результатов “клиентских анализов”

                                                              щаний “Круглый стол команды”                       

                                                              

                                                   В процессе проведения промежуточных

                                                                  (квартальных) и годовых итогов

		Личный справочник лидера:  идеи, методы, проблемы
		аналогичные
		документы
		членов команды

 

·     круглый стол команды: имеются эффективные методики мозговой атаки;

·     подведение итогов деятельности – дискуссия по докладу;

·     круглый стол по конкурентам – методика прямой атаки;

·     доклады по отраслевым тенденциям – «полный набор» методов прогнозирования;

·     обсуждение результатов «клиентских анализов». Здесь основываемся на собственной методической разработке и обычных методах дискуссии по теме;

·     подготовка и ведение «личных справочников» – традиционные методы отработки и систематизации материала любой управленческой работы.

Что же показывает в итоге наш анализ? Из десяти элементов схемы только один потребовал оригинальной методики.

Заключительная форма 13 методического   аппарата  этого направления – «Сферы контроля лидера», которая позволяет осуществлять оперативный мониторинг обстановки и получать материал для направлений стратегического анализа, прежде всего, для решения проблем встраивания.

    Необходимо отметить, что рассмотренное выше направление дает основу для организации эффективной работы лидера и команды. Но эта работа требует «стратегических методических рамок» и они представлены в направлении «стратегические плановые ориентиры» (рис. 8).

В полном соответствии с принципом парципативности и идеей участия всего коллектива в работе над стратегией  можно осуществлять стратегическое анкетирование  (форма 14).

    Работа с данной анкетой не вызывает затруднений, отметим только один дискуссионный момент: вопрос о полезности многотурового опроса. Опыт авторов и их коллег, которые с разрешения авторов использовали эти формы, показывает, что в 80% случаев достаточно одного тура. Но имеются ситуации полезности и двух-трех туровых экспертиз.

Параллельно со стратегическим анкетированием проводится работа с «командой»: руководители ведущих служб заполняют (в произвольной форме) опросник, построенный на базе формы 15 «Структурирование возможностей и опасностей при  формировании  стратегии».  Форма 15  ориентирует  членов команды на поиск соответствующих ответов и работу с релевантной информацией.

 

Основ-          ные кон-      куренты и      их  стра-         тегии

Страте-       гичес-        кие     точки  рекламы

Рас-    про-    стра-      нен-       ность       сбыта          в ре-         гионах

Деби-     тор-      ская       задол-       женность          и ее ди-           намика

Ха-  рак-     тер      обнов-        ления            кли-                    енту-                ры

Уровень      и дина-            мика             главных               статей то-                    варных                        запа-                              сов

Цены   важных          видов              сырья и               комплекту-                    ющих

ФИНАНСЫ

Конку-            ренто-          способ-       ность и   соотноше-  ние “цена  – качест-            во”

Реаль- ная эф- фекти- вность  сбыта  (прода-   жи  и  рента- бельность)

Основные коэффициенты состояния акций

Уровень и состоя-                 ние всех видов                            кредитов

Безопас-             ность по                    поставщи-                           кам

Уровень         и динами-               ка креди-                     торской за-                          должен-                              ности

Важней-      шие ме-      роприя-        тия    “паблик-     рилей-       шнз”

Программы экономии издержек

Качество изделий

Программы выхода новых изделий

Сферы контроля руководителя

НИОКР

МАРКЕТИНГ

ПРОИЗВОД- СТВО

СБЫТ

ЗАКУПКИ

Форма

Качество изделий

 13

 

 

 

Методический аппарат

 

   

  

   

 

Рис. 8. Методический аппарат определения

стратегических ориентиров развития предприятия.

Так как руководитель должен дать обоснованное заключение по каждой возможности и опасности, он стремится иметь всю необходимую информацию и войти в контакт с другими подразделениями (привлечь консультантов, службу маркетинга). Все это способствует его стратегическому развитию и приобретению им навыков и интереса к стратегической работе. В этих точках начинается отбор членов команды, способных либо не способных к участию в стратегической работе.

    Далее в процесс  включаются еще шесть форм, объединенных общей идеей «структурной» оценки главных параметров «стратегической перспективы». Это, прежде всего форма 16  «Прогноз общеэкономических тенденций».

    В форме 16  используются опубликованные в специальных изданиях аналитико-прогнозные материалы либо заказные исследования, осуществляемые консультационными предприятиями в России уже на протяжении нескольких лет.

Анализ и оценку емкости рынка можно проводить в соответствии с методикой разработанной и апробированной  нами в формах четырехшаговой процедуры (весь материал дан применительно к потребительским товарам). (Форма 17).

Отработка четырехшаговой процедуры оценки емкости российских рынков (сегментов рынков) и наличие стратегических проработок первой части форм позволяет выстроить заключительные «стратегические ориентиры» в виде двух стратегических матриц (формы 18 и 19), на базе которых обрабатываются элементы итоговой формы 20 «Финансовые стратегии».

Итогом этой работы является «пакет фактов, угроз и проблем», который поступает к лидеру и команде. Ниже, в форме 21 «распределение полномочий между лидером и командой при разработке стратегии», приведены основные элементы такого процесса.

    Дадим несколько пояснений к этой итоговой форме 21, так как в процессе ее реализации формируются основные контуры стратегии («Стратегическая концепция»).

Форма 14

Анкета - опросник

“Оценка исходного состояния и перспектив развития предприятия”

Уважаемый______________________________________

имя, отчество

На нашем предприятии проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все наши планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке примет участие весь коллектив (все собственники). Поэтому мы обращаемся к Вам с просьбой ответить на приведенные ниже вопросы в целях использования Вашего мнения, опыта и знания.

1. Дайте оценку современному состоянию предприятия:

                 хорошее                                          неясное

                 среднее                                        затрудняюсь с ответом

                 плохое

       что иное___________________________________________________

2. Оцените перспективные возможности развития предприятия в целом:

                 хорошее                                        неясное

                 среднее                                         затрудняюсь с ответом

                 плохое

что иное___________________________________________________

3. Оцените перспективные возможности развития предприятия:

 ___________________________________имеют хорошие перспективы

                    укажите подразделения

____________________________________имеют средние перспективы

____________________________________ должны быть ликвидированы

4. Не считаете ли Вы необходимым создание в рамках предприятия новых подразделений: производственных, сбытовых, сервисных, штабных и т. д. (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами).

_____________________________      ______________________________

_____________________________      ______________________________

_____________________________      ______________________________

   Какие именно подразделения                                             Почему они полезны

5. Не считаете ли Вы целесообразным (особо отметьте возможности кооперации с зарубежными партнерами):

*       прекратить производство______________________________________

                                                                                наименование товара

*       прекратить оказывать услуги по_________________________________

                                                                            наименование видов услуг

*       начать производство__________________________________________

*       начать оказание услуг по_______________________________________

6. Назовите три главных (стратегических) преимущества предприятия перед конкурентами и три наших главных (стратегических) недостатка:

       недостатки                                                преимущества

___________________________       _______________________________

___________________________       _______________________________

7. Назовите пятерых наиболее сильных (из известных Вам) сотрудников предприятия, независимо от подразделения, в котором они работают, и расставьте их в порядке “убывания” их потенциальных возможностей:

Самый сильный__________________________________

Второй__________________________________________

Третий__________________________________________

Четвертый_______________________________________

Пятый ___________________________________________

8. Назовите известных Вам работников предприятия, чьи возможности явно “превосходят” рамки их служебных обязанностей:

______________________________________________________________

______________________________________________________________

9. Напишите интересные перспективные решения, факты, события с Вашей точки зрения. (например: Мы могли бы изготовлять . . . детали  и комплектующие для . . . , которые имеются в продаже и выпускаются фирмой.....):   ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Сформулируйте:

*       главные проблемы нашего предприятия:

______________________________________________________________

*       главные угрозы нашему положению на рынке (опасности), (особо - из-за рубежа): ____________________________________________________

________________________________________________________________

*       главные возможности, которые мы обязательно должны использовать (особо - по зарубежным связям):____________________________________

________________________________________________________________

11. Не могли бы Вы назвать несколько известных Вам предприятий, фирм, организаций и т.д., с которыми было бы полезно сотрудничать нашему предприятию (особо отметьте зарубежные):

______________________________________________________________

______________________________________________________________

12. Если бы Вам пришлось возглавить наше предприятие, то какие бы первые пять мероприятий Вы осуществили бы с учетом их влияния на будущее предприятия:

Я бы                                                   И это даст в будущем___________

_____________________________       _____________________________

_____________________________       _____________________________

Я бы                                                    И это даст в будущем___________

_____________________________       _____________________________

_____________________________       _____________________________

Я бы                                                    И это даст в будущем___________

_____________________________       _____________________________

_____________________________       _____________________________

Я бы                                                    И это даст в будущем___________

_____________________________       _____________________________

_____________________________       _____________________________

Я бы                                                    И это даст в будущем___________

______________________________       ____________________________

Благодарим за ответы и постараемся в максимальной мере их учесть.

Генеральный Директор__________________

                                                                                                                                                                        Форма 15

Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии предприятия

Службы	Генеральный директор	Финансовый директор (экономическая служба)	Директор по маркетингу и сбыту	Руководители службы (отделения) снабжения	Технический директор (служба развития, главный конструктор)	Службы главного энергетика, механика и т. д.	Юридическая служба	Директор по персоналу
Стратегические возможности предприятия	1. Существует ли возможность (возможности) стратегических партнерств 2. Можно ли рассчитывать на стратегического инвестора (инвесторов)	1. Общая оценка финансовых возможностей: текущих, инвестиционных 2. Оценка финансовых возможностей предлагаемых стратегических партнеров	1. Стратегические возможности, открываемые “внешней средой” 2. Стратегические возможности в треугольнике “рынок-товар-потребитель” 3. Стратегические альянсы с конкурентами	1. Возможности “глобальной замены” поставщиков (в т.ч. - за рубежом) 2. Возможности “глобальной замены” закупаемого сырья и материалов 3. Возможности стратегической смены форм оплаты заказов	1. Стратегически значимые новые товары и услуги (разработка и испытание) 2. Стратегическая оценка технологических перспектив конкурентов (усилить свой КПВП)	1. Стратегические проблемы нашего оборудования и систем энергообеспечения: возможности решения 2. Стратегические возможности обновления отношений с “внешним миром”	1. Стратегические возможности: · налогового регулирования; · таможенного законодательства; · регионального регулирования экономики	1. Наш “руководящий резерв” 2. Возможности “перехода” ведущих сотрудников от конкурентов (со стороны)
Угрожающие фирме стратегические опасности	1. Не просматривается ли угроза “перераспределения собственности” и потери контроля над фирмой 2. Нет ли стратегических угроз в поведении региональных (государственных) властей.	1. Анализ и оценка фондового рынка (для АО) с точки зрения контроля над нашими ценными бумагами 2. Анализ и оценка стратегических финансовых угроз в треугольнике: “банки-инвесторы-акционеры”	1. Стратегические опасности “внешней среды” 2. Возможности появления товаров-субститутов 3. Возникновение и развитие стратегически опасных конкурентов 4. Возможные изменения “базовой потребности”	1. Стратегическая опасность появления “дефицита” на рынках наших закупок 2. Стратегическая опасность существенного сокращения товарного кредита, предоставляемого основными поставщиками	1. Оценка новейших “технологических прорывов" и нашего отставания 2. Оценка возможностей (невозможностей) обновления товаров	1. Стратегические угрозы конкурентов в технологической базе производства 2. Стратегические угрозы партнерств с “внешней энергетикой”	1. Стратегические опасности: по тем же направлениям	1. Угрозы ухода и “переманивания” наших сот-рудников 2. “Оголенные” стратегически важные участки деятельности фирмы

                                                                   Прогноз общеэкономических тенденций                                            Форма 16

       (аналитично-прогнозная информация)

Прогнозирование общеэкономических  тенденций

                   Общие данные по прогнозу

              деловой активности в экономике

                          Прогноз уровней инфляции

                          (правительственный сценарий и

                           независимые эксперты)                                        

                                                 Прогноз ставки банковского

                                                         процента (совместно с

                                                         финансовой службой)

                                                                     Прогноз состояния

                                                                     доходов населения (ТНП);

                                                                     финансового состояния

  Обзор  -                                                      отраслей потребителей

 прогноз                                                                       Прогноз состояния и ценовой

                                                                                               картины в отраслях,

экономических тенденций                                           обеспечивающих сырьем и

                                                                                                комплектующими

“внешней среды”:

       

 -каковы они могут быть;                                                               Отраслевой прогноз нашей  отрасли (отдельных подотраслей )           

- какие возможности это дает предприятию                                                                                                          При необходимости:

 (особенно «встраиванию» %                                                                                                                                   оценка зарубежных

n какие опасности следует учитывать                                                                                                                   экономических тенденций

Форма 17

Шаг 1        Определение возможности увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и встраивания

Факторный  анализ
Экспертный опрос	товар и сегментация	цены	конкуренты	по каналам сбыта	по рекламе и продвижению	по общеэкономическим тенденциям	по прочим факторам
Вопрос 1: Можно ли увеличить нашу долю на традиционных рынках и в каких именно сегментах	“ядро” рынка занимаемые “ниши” “незанятые сегменты”	ряды данных “товар-цена” в разрезе каждого сегмента (по товарным группам)	объем продаж (оценка)	сегментная ориентация каналов сбыта	возможности “расширения рынка" за счет рекламы и средств продвижения (экспертная оценка)	прогнозируемые уровни инфляции “валютный коридор”	Влияние национального и местного законодательства на рынок в целом, его товарное накопление
Вопрос 2: Есть ли возможность работать в новых сегментах	возможности товарной сегментации позиционирование товаров	Уровень цен в “незанятых” сегментах     наличие резервов в увеличение рентабельности	“доля рынка”, контролируемая каждым конкурентом (ориентирные представления)	Возврат незадействованных каналов по продаже данных товаров		прогноз изменения доходов населения прогнозы по подталкивающим отраслям
Вопрос 3: Каковы возможности  встраивания	направления изменения базовой потребности					прогнозы - разных политических направлений

 

Продолжение формы 17

Шаг 2

                                        Уточнение методических возможностей расчета емкости рынка (в целом и в разрезе сегментов)

              Существуют ли                      Есть ли более или              Есть ли “структурная”            Есть ли статистика           Какие статистики

           данные бюджетных                   менее надежные                         статистика                        объемов продаж                     есть по

              обследований                              нормативы                                                                                  товара                       “объясняющей”

                                                                                                                                                                                                              переменной

                                       Есть ли статистика по товарообороту (с учетом корректировок на “теневой” оборот)

                                                                                                  Есть ли статистика по численности населения (семей)

                                                                                                                         Есть ли статистика по среднедушевым доходам,

                                                                                                                              зарплатам и т.д.

                                                                                                                            

                                  

                                                                                                                                                           Есть ли официальные статистические

                                                                                                                                                                  оценки относительных долей

                                                                                                                                                                     областей в товарообороте

                                                                                                                                                                                  региона

                                 Здесь широко используем данные российской статистики и региональной (областной) статистики

Продолжение формы 8

Шаг 3

 

Метод “прямого счета”		“Нормативный” метод		Метод ”по объясняющей переменной”
Данные о продажах товара на рынке “Структура продаж” и оценка доли данного товара Данные опросов потребителей о частоте и величине покупок и оценки потенциальных потребителей Информация о продажах в другом регионе (России) и пересчет на наш рынок		Общероссийские нормативы потребления товара (наличия в эксплуатации) Репрезентативные данные опросов (1500 - 2000 интервью, анкет) о нормах потребления товара Данные “по знаменателю” норматива (количество семей; пользователей; дачных домиков и т. д.)		Найдена объективно обоснованная “объясняющая переменная” Определен характер зависимости: емкость рынка товара – емкость рынка “объясняющего товара” Определены (экспертно) корректирующие факторы и порядок их учета в окончательном расчете емкости рынка

   

 

Форма 18

Стратегическая матрица I

Целевая направленность стратегии -

этапы выработки стратегических решений

(сокращенный вариант по материалам АО «АСЗ»)

Область           стратегии Стратеги- ческое решение	Долгосрочное развитие предприятия	Выход в принципиально новые для предприятия сферы деятельности	Коренные изменения внутри предприятия (в деятельности)
Выявление стратегических проблем	Отсутствие стратегической перспективы у традиционного заказчика	Неясность новых стратегических областей бизнеса	Необходимость изменения «продуктовой ориентации» предприятия
Выбор критериев оценки вариантов (через тактику)	Варианты: 3. Отказ от гос. заказов 4. Борьба за минимальный заказ	Определение стратегической области – «шельфовые проекты»	Технологическая гармонизация в новой области
Формулирование стратегической цели (встраивание)	Сохранение минимального «спец. потенциала»	Стратегическая реакция: освоение - основания	Качество оснований на мировом уровне
Формулирование задач по достижению стратегической цели	1. Получение средств на эффективную консервацию 2. Программы подготовки персонала	1. Получение контракта на основания 2. Заключение договоров на поставки металла	1. Формулирование системы управления качеством 2. Реструктуризация управления предприятием
Определение уровня обеспеченности ресурсов (стратегическое анкетирование)	В соответствии с формами комплектов «Изучение рынков», «Анализ товара», «Финансовые проблемы», «Маркетинг на внешнем рынке»
Разработка стратегического плана и его увязка с бизнес-планом предприятия в целом	В соответствии с методическими разработками «стратегическая работа лидера и команды» и «Комплексный сбытовой анализ»

		Анализ и оценка интересов и формирование коалиций

 

 Власти  региона                                                           Стратегическая матрица - П (кубическая)                    Форма 19                                                     

  Покупатели                                                         Стратегический результат - инструмент реализации

 Поставщики                                                 стратегического замысла - интересы вероятных участников

  Персонал                                                        (сокращенный вариант по материалам предприятия “АВЕСТ”)

Кредиторы Инвесторы Акционеры

 

Вероятные участники и их интересы	Стратегический результат	Устойчивый контроль над традиционным рынком	Захват новых рынков (уход со старых)	Качественно новые уровни финансовых показателей деятельности организации	Качественно новые уровни деятельности персонала (новое качество персонала)	Принципиально новое положение предприятия в системе бизнеса	Принципиально новый имидж предприятия
Инструмент реализации стратегического замысла
Освоение новых продуктов и услуг			Комплекты “Изучение рынков”, “Товарный анализ"		Развитие персонала	Комплект “Стратегическая матрица 1”	Комплект “Кадровая работа”
Инвестирование и деинвестирование		Комплект “Планирование"	Комплект “Планово-экон. работа”		Вложения в развитие персонала
Реорганизация предприятия		Постепенный переход к стратегическому предпринимательству
Обучение, ротация и привлечение персонала			Комплект “Кадровая работа”	Комплект “Планово-эконом. работа”	Вложения в развитие персонала
Стратегические маркетинговые усилия		Комплекты “Маркетинг”, “Финансовые проблемы"		Комплект “Планово-экономическая работа”	Комплекты “Взаимодействие с торговлей”, “Телемаркетинг”		Комплект “Мотивация персонала”
Слияние
Поглощение (приобретение): стратегический альянс		Стратегические альянсы с российскими поставщиками комплектующих изделий и комплект “Реклама и продвижение”
Разорение (банкротство)

                                                                                                     Финансовые стратегии                                                  Форма 20

 

Анализ и оценка		Виды финансовых стратегий
финансового положения предприятия	Общая оценка финансовой службы	Финансово-нвестиционная стратегия	Стратегия текущего финансирования	Стратегия финансового партнерства
1. Уровень финансовых коэффициентов, характеризующих: ·         состояние оборотных средств; ·         состояние товарных запасов; ·         состояние дебиторской и кредиторской задолженностей.   2. Уровень развития отношений с основными инвесторами (акционерами) и кредиторами.   3. Движение денежных средств в банках и положение самих банковских структур.   4. Уровень финансового состояния конкурентов.   5. Финансовая безопасность.	Тактические финансовые проблемы, влияющие на наши стратегические решения (неустойчивость банка; угрожающий уровень кредиторской задолженности и т.д.)   Стратегические финансовые задачи, следующие из текущей финансовой оценки (необходимость существенного долгосрочного и стабильного роста курса наших акций; новая стратегия взаимодействия с инвесторами и т.д.)	Перечень основных объектов будущих инвестиций.   Основные финансовые характеристики инвестирования  в разрезе каждого объекта (сделаны ли “верификации” разными методами расчета).   Наличие альтернативных объектов: каковы сравнительные характеристики вложений и отдачи.   Анализ и оценка основных возможностей привлечения инвестиционного капитала: ·               долгосрочное кредитование ·              дополнительные эмиссии; ·              продажа частей и отделений предприятия; ·              привлечение стратегических партнеров; окончательный выбор финансово-инвестиционной схемы.	Обзор основных стратегических финансовых задач, связанных с устоявшимся текущим финансированием (например: принципиальное изменение политики товарного кредита и т.д.). Систематизация задач, связанных с “новым” текущим финансированием (например, выхода на новые рынки, формирование нового имиджа фирмы и т.д.)   Оценка целесообразности использования новых финансовых инструментов: факторинга; работы с ценными бумагами; вексельными формами расчетов; форфейтинга и т.д.   Выделение проблем стратегического характера в сфере текущего финансирования.	Возможность решения стратегических финансовых проблем и задач в рамках имеющихся партнерских связей и оценка “разрыва”.   Возможные замены финансовых партнеров.   Список потенциальных партнеров: ·  банки; ·  финансовые компании; ·  властные структуры; ·  фирмы; ·  зарубежные инвесторы

 

---

1 В начале реформы машиностроители изготовляли фурнитуру, но затем наладили у себя выпуск недорогой и качественной мебели для кухонь, прихожих (купив зарубежное оборудование)

1 Авторы традиционно используют этот общепринятый в мировой практике термин, при условии наличия в российском консалтинге и других вариантов.