1.1.1 Делегирование ответственности при применении аутсорсинга

Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором - концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.

Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная - насколько это необходимо - передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций - один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов - заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

Таким образом, аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям — партнерам по бизнесу. Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса в течение определенного в договоре срока (например, изготовление пресс-форм и штампов или составление и поддержка веб-сайта компании) и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой компании. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и людские ресурсы исключительно на срок действия договора. Аутсорсер отвечает за контроль качества, сроки поставки товаров и предоставления услуг.

При делегировании полномочий возникает определенный риск, так как сотрудники могут выполнить работу хуже, чем руководитель. Однако этот риск будет оправданным, если руководитель правильно подбирает персонал, занимается его обучением и развитием. Система делегирования полномочий работает как внутри подразделения (сотрудники подчинены конкретному руководителю), так и вне него (специалисты из разных департаментов компании коллегиально решают возникающие проблемы, информируют друг друга по важным вопросам бизнеса).

Путем выделения и создания самостоятельных компаний решаются две задачи: развивается основной бизнес компании и создаются новые возможности по его расширению за счет участия на внешних рынках. Кроме отпочкования своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах. При этом степень контроля внешних бизнесов может варьировать от 100% до 0 (рис. 1).

«Рис.1 Участие в капитале аутсорсера»

Понятно, что, чем меньше у компании возможностей влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней. На практике конкуренция давит на компании и вынуждает идти на этот риск. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществ. [41, с 2]

Решающее воздействие на развитие бизнеса оказывает международная кооперация на основе аутсорсинговых соглашений, т.е. межфирменного делегирования управленческих функций. Одновременно в экономике развитых стран резко повышается роль внутрифирменных аутсорсинговых операций, например, когда одно предприятие в рамках корпорации осуществляет на систематической основе поставки продукции другому предприятию этой же корпорации. До 50% торговли товарами и услугами осуществляется по аутсорсинговым договорам и соглашениям внутри компаний. Еще около 20% мировой торговли осуществляется по аутсорсинговым контрактам между формально независимыми фирмами. [39, с 12]

1.2 Методы аутсорсинга

Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три — функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг.

К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет, финансово-хозяйственное планирование, маркетинг и сбыт, информационное обеспечение, организация безопасности, функции по совершенствованию системы управления в целом.

Данный метод аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений и привлечением на договорной основе организаций или отдельных профессионалов, специализирующихся на выполнении соответствующей функции.

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Данный метод аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время: например, многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей — нефтедобывающей — ряд операций по обслуживанию производственного процесса тоже выполняется небольшими специализированными фирмами.

Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Так, в последнее время на Западе становится популярной идея отделения собственного бизнеса от используемого имущества: ценность бизнеса заключается не в стоимости материальных активов на балансе, а в тех продуктах и услугах, которые производятся с использованием этих активов. В соответствии с этой идеей становится более целесообразно привлекать активы сторонних предприятий по мере возникновения в них необходимости. Примером такого ресурсного аутсорсинга является предоставление в пользование трудовых ресурсов, которое позволяет разрешить противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов. [21, с 49]

1.3 Виды аутсорсинга

Аутсорсинг может быть внутренним и внешним – относительно территории заказчика. Внешним аутсорсингом является оказание услуг на территории поставщика, с использованием его инфраструктуры и персонала. Внутренний аутсорсинг – это оказание заказчику услуг на его территории. Вид выбирается в зависимости от потребностей заказчика.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании как правило начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходят к другим видам.

1.3.1 Производственный аутсорсинг

Для руководителя при применении аутсорсинга очень важно сначала ответить себе на один вопрос — в чем ключевая компетенция моей фирмы, какая у нее миссия, какие цели мы ставим перед собой — в общем, ответить на вопрос, для чего мы ходим на работу?

В мире существуют три основных типа компаний:

1.                 компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;

2.                 компании, которые занимаются преимущественно разработками. Такие компании имеют лишь опытное производство и заказывают изготовление всех деталей по системе аутсорсинга. Это клиенты аутсорсинговых компаний;

3.                 компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занимаются производством, при необходимости — под чужой торговой маркой. Эти компании оказывают услуги аутсорсинга

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства — ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной отрасли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокращения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сейчас и дает конкурентное преимущество. [16, с 22]

В условиях ускоряющегося темпа разработок и меняющегося ассортимента элементной базы большинству компаний, даже крупным, начинает не хватать компетенции быть лидерами во всех частях производственных процессов.

Одной из разновидностей аутсорсинга является организация производства на принципах субконтрактации. Она охватывает только производственную, научную и проектно-конструкторскую сферы деятельности. При оформлении договора субконтрактации одно предприятие {контрактор) поручает другому предприятию (субконтрактору) изготовление в соответствии с представленными требованиями, в заданные сроки полуфабрикатов или комплектующих изделий, обработку своих предметов труда. Например, если предприятие не имеет цеха по гальванической обработке деталей, оно может заказать указанную обработку на соседнем предприятии-субконтракторе. Преимущество такого сотрудничества - это возможность сконцентрировать свои усилия и ресурсы на участках, определяющих конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Однако при этом возникают дополнительные логистические затраты, которые компенсируются с ростом конкурентоспособности продукции и получением дополнительных доходов.

На долю субконтрактации в общем объеме промышленного производства стран ЕС приходится около 15 %. В процесс промышленной субконтрактации этих стран вовлечено почти 300 тыс. предприятий с производственным персоналом 4 млн. чел. По экспертным данным годовой объем работ, выполненный по субконтрактации этими предприятиями оценивается почти в 390 млрд. евро.

Динамично развивается субконтракция в странах Юго-Восточной Азии, в США, Бразилии. У фирм Toyota и Nissan объем поставок комплектующих изделий в общей стоимости выпускаемых ими легковых автомобилей превышает 70 %. В транспортном машиностроении Германии субконтракторы выполняют 45 % общего объема работ.

Производство электронных компонентов по заказам компаний, осуществляющих сборочные операции, представляет собой масштабный бизнес, оцениваемый примерно в 70 млрд. долл. США в год. Ежегодный темп его роста составляет 15-20 %. Все большее значение приобретает субконтрактация при производстве компьютеров. Если сегодня ее доля в этом производстве составляет около 20 %, то в самые ближайшие годы она может вырасти до 60-70%.[17, с 20]

Весьма важным обстоятельством развития субконтрактации является активное привлечение к участию в ней предприятий малого и среднего бизнеса.

На рынке субконтрактации действуют предприятия-субконтракторы двух уровней. Первые напрямую поставляют комплектующие узлы предприятиям-контракторам. Вторые работают по договорам с субконтракторами первого уровня. Работа и взаимодействие субконтракторов и контракторов координируется объединяющими их логистическими цепочками поставок.

1.3.2 Аутсорсинг бизнес - процессов

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а четыре пятых фирм — часть административных функций. [22, с 28]

Аутсорсинг бухгалтерских процессов

Общеизвестно, что бухгалтерия является "узким" местом для многих малых и средних компаний в России. С одной стороны, сложность действующего законодательства и постоянные изменения в правилах налогообложения предъявляют повышенные требования к уровню бухгалтеров. С другой стороны, постоянная нехватка оборотных средств и ограниченные ресурсы для развития не дают возможности предприятиям расходовать на организацию бухгалтерского учета средства, необходимые для содержания высококвалифицированного бухгалтера. Таким образом, в большинстве случаев рано или поздно компании сталкиваются с серьезными проблемами: налоговые проверки приводят к ощутимым потерям, а менеджмент и владельцы компании принимают неправильные решения исходя из неправильных данных учета.

Выход из подобной ситуации уже давно найден — это аутсорсинг функций по ведению бухгалтерского учета. Специализированные организации, которые появились сначала на Западе, а сейчас действуют и в России, берут на себя все задачи по ведению регистров учета, составлению отчетности и расчету налогов. Преимуществ у этого подхода множество: экономия на создании рабочего места главного бухгалтера, на налогах, гибкая система оплаты услуг, твердая ответственность за результат, высокое качество услуг и т.д.

         Ведение бухгалтерского учета предприятий специализированными компаниями является одной из классических и широко распространенных услуг в странах с развитой рыночной экономикой. Предприниматели отдают предпочтение независимым бухгалтерским фирмам, которые полностью берут на себя бухгалтерское обеспечение и предоставляют фактические и юридические гарантии ответственности. Например, в Канаде и США бухгалтерский учет ведут специализированные фирмы, возглавляемые высокопрофессиональными аттестованными бухгалтерами. Образованы эти фирмы, как правило, в виде партнерств, которые несут неограниченную ответственность своим имуществом по обязательствам фирмы.

В России законодательство позволяет передавать функции бухгалтерии сторонним специализированным фирмам. Федеральный закон от 21.11.96 N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" предусматривает следующие варианты организации ведения бухгалтерского учета на предприятии: создание бухгалтерской службы как структурного подразделения предприятия; введение в штат предприятия должности бухгалтера; ведение бухгалтерского учета лично руководителем; передача на договорных началах ведение бухгалтерского учета бухгалтеру-специалисту или специализированной фирме.

Проблема доверия — одна из основных проблем, которые зачастую мешают клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а обратившись — заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерию. Предприниматели воспринимают главного бухгалтера как доверенное лицо (особенно в России, где вести бизнес в рамках противоречащих друг другу законов иногда не представляется возможным). Переходя от бухгалтера как персоналия к бухгалтеру как организации-подрядчику, они чувствуют, что, приобретая профессионального исполнителя, они теряют доверенного советника не только по оптимизации налогов, но и по всему бизнесу в целом.

Поэтому следует помнить, что возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность). Приобретая услуги по бухучету, клиент получает доступ к юридическим и налоговым ресурсам аудиторских компаний. Таким образом, весь комплекс вопросов решается профессионалами своего дела, при этом детально знающими специфику работы предприятия клиента. Аутсорсинговая фирма может найти нетрадиционные решения проблем, возникающих в ходе аутсорсинга, а затем и отстоять их в споре с налоговыми органами или в суде. Таким образом, снижается риск принятия ошибочных решений и возрастают шансы на успех в дискуссиях с налоговыми органами при защите выгодных для клиента решений по тем спорным вопросам, для которых существует двоякое толкование действующего законодательства

Для того чтобы создать более дружеские и менее формальные отношения с клиентами, фирмы, во-первых, ориентируют соответствующим образом свою рекламу, а во-вторых, стараются максимально полно дать информацию о себе и своей деятельности простым и самым доступным образом. Они исходят из того, что чем лучше их потенциальный клиент представляет себе механизмы будущего взаимодействия, тем охотнее он согласится на работу с ними.

Еще одним способом успокоить клиента является оказание дополнительных услуг. Совмещение услуг идет по трем направлениям:

1)      учет и консультирование в сфере налогов и финансового анализа;

2)      учет и системная интеграция компании (то есть постановка налогового и управленческого учета, основываясь на самых современных программных технологиях);

3)      аутсорсинг учета и некоторых управленческих функций — таких, как наем персонала и управление финансами. [28, с 39]

Следующим важным моментом в работе этих фирм являются современные технологии. Едва ли без них был бы возможен тот значительный рост аутсорсинговых услуг, который произошел во второй половине 90-х годов и продолжается по сей день несмотря на спад в экономиках развитых стран.

Деятельность большинства фирм базируется на использовании наиболее распространенных и популярных программных продуктов для ведения бухгалтерии. На Западе это такие продукты, как QuickBook, TurboTax, OracleSmallBusiness, Datev. В России монопольное положение на рынке занимают программы фирмы 1C, но в некоторых случаях используется более "тяжелое" программное обеспечение. Так, в расчетном центре "Практик" для ведения баз клиентов используется программа Navision.

Однако самым важным шагом в этой области стало активное использование возможностей Интернета для получения первичных документов от клиентов, для удаленной обработки клиентской информации и для отправки отчетности клиентов в различные инстанции. Без преувеличения можно сказать, что использование "всемирной паутины" позволяет серьезнейшим образом экономить издержки аутсорсинговых фирм в расчете на одного клиента. Об этом свидетельствует, в частности, создание новых пакетов услуг для клиентов на Западе, которые подразумевают обязательное использование онлайновых технологий в совместной работе.

Естественно, в России Интернет еще практически не используется для аутсорсинга бухгалтерии. Несмотря на то, что запущен ряд экспериментальных проектов в этой области (например, проект Такском по отправке отчетов в МНС в электронной форме), несовершенство законодательства, и главное, отсутствие практики и опыта серьезно тормозят развитие в этой сфере.

Аутсорсинг кадровых процессов

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией «IDC», в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. [12, с 127] В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании — держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Такие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зарплату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специалиста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании — держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

Одной из наиболее распространенных форм межфирменного аутсорсинга на постоянной основе стало повышение квалификации сотрудников компании. Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификацию для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Целью корпоративного обучения для многих предприятий является их трансформация в рыночно ориентированные компании, способные успешно конкурировать и устойчиво развиваться. На многих предприятиях, которые нуждаются в корпоративном обучении, слабо развиты маркетинг, финансовый анализ, информационные технологии. Основное свойство этих предприятий – нерациональное использование не только собственных, но и привлекаемых ресурсов. Они практически не используют аутсорсинг, концентрируя у себя все составные части производства и обслуживания. Корпоративное обучение позволяет оптимизировать использование ресурсов, направить их на эффективное развитие бизнеса.

В настоящее время в российском Трудовом Кодексе РФ нет специального положения, которое бы касалось этого вида услуг, но законодательство не запрещает подобную практику. Поэтому она признана законной. Если работник правильно оформлен на работу в агентстве, то оно его может послать для выполнения производственного задания в любую фирму. Лишь бы там соблюдались правила безопасности труда и выплачивалась зарплата.

Аутсорсинг логистических функций

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Некоторые компании относятся с недоверием к возможности перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они:

·                    опасаются потери интеллектуального капитала, ноу-хау и накопленного опыта;

·                    не уверены за качество продукции и надежность поставки;

·                    испытывают сложности в выборе квалифицированной сервисной компании;

·                    опасаются относительно передачи знания (основных способностей) и личной технологии третьей стороне.

Однако при передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия такие опасения необоснованны, так как обычно логистика не является для предприятий профильной деятельностью, и ее с большей эффективностью может выполнить специализированная сервисная организация.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам). — это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.

У компании есть возможность отдать под контроль внешнего партнера сразу все логистические операции, а также консультации, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Как правило, у таких компаний накоплен богатый опыт в логистическом управлении, в них работает квалифицированный персонал и имеется развитая инфраструктура (терминал или терминальная сеть, парк разнообразных автомобилей, а также сеть международных транспортных агентов).

В основном, 3PL провайдеры являются дочерними компаниями, которые выделились из бизнеса основной родительской организации (компании-экспедитора, компании, оказывающей услуги складирования и т.п.), чтобы удовлетворять возросшие потребности покупателей и предоставлять им более широкий спектр услуг.

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

·                     улучшением сервиса;

·                     повышением гибкости и достижением эффекта синергии,

·                     недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;

·                     стратегическими соображениями.

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Существует мнение, что передача управления логистикой предприятия сторонней организации, приведет к потере контроля над логистической цепочкой. Однако многие 3PL провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток. [38, с 70]

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме то го, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных международных компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач. [16, с 20]

Аутсорсинг в системе маркетинга

Сегодня многие российские и иностранные компании, работающие в самых разных сферах бизнеса, стоят перед необходимостью серьезного расширения своей маркетинговой активности. Вопрос о том, как выделить свои продукты и торговые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов конкурентов волнует почти всех, появляются новые возможности для продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Уследить за своевременностью решения все большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения все сложнее. Компания может поручить внешней стороне выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно: планирование маркетинговой деятельности, проведение исследований, PR-поддержку и другое, или координацию маркетинговой деятельности в целом от разработки стратегии до привлечения специализированных организаций в случае необходимости.

Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное — это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса.

Следующее приобретение компании — это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке.

Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, — нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день, стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а уж сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач — это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого. А если маркетинговая активность компании неравномерна, она подвержена сезонности так же, как и любой бизнес в целом, как тогда поступать с квалифицированным и обученным персоналом, в который вложено столько сил и средств — перебрасывать на другие виды работ, сокращать? Если компания прибегает к услугам аутсорсинговой структуры, то ее руководителя этот вопрос не будет волновать.

Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться на продажах и логистике. Также данный подход актуален для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы.

Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы: как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций.

Вообще не прибегают к услугам аутсорсеров организации, бизнес которых строится только на прямых продажах, и формы используемых маркетинговых инструментов крайне специфичны и ограничены. [35, с 95]

1.3.3 Аутсорсинг информационных технологий

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, офшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения. Исследования компаний «IDC» и «Technology&Business» показали, что основная отдача от IТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма «IBM Global Services», за ней следует старейший аутсорсер — «EDS», который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, сумев помочь компании «General Motors» сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5—8 млрд. долл. в год до 3—3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного обслуживания. [23, с 25]

Для реализации этого вида аутсорсинга создаются центры информационных технологий или ASP. Если на Западе они уже достаточно распространены, то в России этот процесс только начинается.

Один из таких центров создан ММВБ при технологическом содействии компаний международного уровня. Помимо аутсорсинга центры предлагают предприятиям готовые предложения по управлению компаниями, электронному документообороту, системам  поддержки процесса продажи товаров и услуг. [30, с 14]

Необходимо отметить, что значительную долю в общем объеме услуг аутсорсинга занимают внедрение и использование средств электронной коммерции. Именно бурное развитие и широкое использование современных информационных технологий, в том числе средств электронной коммерции, создало предпосылки для построения таких моделей предприятия, при которых производство одного конечного продукта осуществляется множеством предприятий, входящих в единую производственную цепочку.

В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании.

В качестве причин использования IT - аутсорсинга и внедрения средств электронной коммерции можно выделить следующие:

1. Необходимость гибкого производства, способного удовлетворять изменяющиеся потребности в кратчайшие сроки. Использование аутсорсинга позволяет при изменении конъюнктуры на рынке конечного продукта быстро отреагировать на эти изменения путем замены конкретного поставщика, производителя отдельных комплектующих. Перестроение производственной цепочки с использованием соответствующих СЭК происходит быстрее, чем переоснащение имеющихся производственных мощностей в аналогичной ситуации собственного производства.

2.      Усиление тенденции глобализации — более тесная интеграция национальных экономик в единую мировую систему. При использовании аутсорсинга выбор возможных поставщиков товаров (услуг) не ограничивается их географическим расположением. Использование СЭК и соответствующее снижение затрат на взаимодействие с контрагентами позволяют выбрать иностранную компанию партнера. Наиболее ярким примером является офшорное программирование, где отдельные элементы программного продукта создаются в тех странах, которые специализируются на производстве данного компонента.

3.      Способность сторонних предприятий выполнять бизнес-процессы более качественно и с наименьшими затратами. В данном случае наиболее ярким примером являются тенденции в компьютерной и телекоммуникационной индустрии, где ведущие компании продают собственные мощности по производству и сборке продукции, отдавая данные функции сторонним компаниям, специализирующимся на производстве и сборке электротехнического оборудования.

4. Высвобождение трудовых и финансовых ресурсов для распределения на ключевые для предприятия бизнес процессы. Целью использования аутсорсинга в данных условиях является разработка дальнейшего стратегического развития компании. Предприятие определяет для себя наиболее приоритетные направления бизнеса, которые не могут быть отданы на реализацию сторонним компаниям из-за возможной угрозы монополии со стороны поставщиков, невозможности обеспечить необходимое качество, выполнить бизнес-процессы в нужные сроки и т.д.

5. Перераспределение рисков между сторонними компаниями. Так, в условиях, когда конечный продукт производится совместно несколькими независимыми предприятиями, каждое из этих предприятий несет ответственность за надлежащее исполнение возложенной на него бизнес-функции.

На основе изложенного выше можно сделать вывод о том, что в настоящее время компании отходят от концепции реализации всех бизнес-процессов внутри себя, в том числе и в форме вертикально-интегрированных объединений. После проведения необходимого анализа, оценки и последующего реинжиниринга бизнес-процессов компании приобретают предлагаемую авторами сетевую структуру: компания, ее контрагенты и сторонние предприятия, выполняющие бизнес-процессы по аутсорсингу, взаимодействуют друг с другом посредством использования средств электронной коммерции. [21, с 50]

Таким образом, построение предложенной эффективной системы управления предприятием с применением аутсорсинга и использования средств электронной коммерции должно основываться на постоянном тщательном анализе соответствующих бизнес-процессов для их последующей оптимизации. Только так, управляя бизнес-процессами, предприятие достигает наиболее эффективного взаимодействия как во внутренней среде, так и с внешним окружением, что позволяет снизить транзакционные издержки — внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).

Необходимо оценить сколько стоят на рынке услуги профессиональных аутсорсеров. В большинстве случаев, когда речь идет о подборе, приобретении, установке и сопровождении типичного оборудования (ПК и серверы, сети, офисные телефонные станции) в небольшой сервисной компании можно получить специалиста из расчета 2-2,5 тысячи долларов за полный человеко-месяц. Квалифицированный студент и индивидуальный контрактник обойдутся соответственно в 300-1000 долларов в зависимости от предъявляемых требований. [11, с 115]

Существует несколько проблем, значительно снижающих привлекательность индивидуальных контрактов на обслуживание:

- объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, и он может внезапно столкнуться с проблемой, требующей поиска дополнительных специалистов;

- высок риск последующей утечки вашей конфиденциальной информации;

- индивидуальный контрактник не может представить фактических и юридических гарантий ответственности за непредвиденный сбой;

- затруднительно получить признаваемое в бизнесе и государственных органах подтверждение соответствия вашего оборудования и ПО существующим сертификационным требованиям.

Как правило, формализация ответственности за сбои и требования сертификации удорожат контракт на 30-50%.

Большинство маленьких фирм заказные конфигурации ПК, предоставят небольшую рассрочку и возьмут сеть на обслуживание. Но  надо признать, что менее 50% потребителей удовлетворены данной услугой. Более 80% руководителей малых и средних предприятий заявляют о желании работать со специализированными сервисными компаниями, но жалуются на дороговизну профессионального сервиса. [42, с 20]

Аналогичная ситуация сложилась и с разработкой, настройкой и сопровождением корпоративных бухгалтерских и деловых программных комплексов. Если бы, например, фирма "1С" называла своих торговых партнеров ("франчайзи") аутсорсерами, то она, вероятно, была бы признана лидером в этом секторе. Но чаще термин "аутсорсинг" звучит, когда речь идет о партнерах фирмы "Галактика", обслуживающих относительно крупные и сложные внедрения.

Заказы на специализированные программные комплексы производственного и складского назначения обычно исполняются в Москве и других крупных городах маленькими фирмами или не оформленными юридически, но известными в узком кругу командами из пяти-десяти человек. Если решение основано на стандартных технологиях (обычно от фирмы Microsoft), то человеко-месяц работы может обойтись в 600-1500 долларов. Во столько же встанет последующее обслуживание. [42, с 21]

Нужно понимать, что проект, подобный системе автоматизации крупного универмага или сети универсамов с поминутным учетом, подключением терминалов и высокой надежностью хранения, может быть выполнен только настоящей фирмой с хорошей производственной дисциплиной и высокой квалификацией сотрудников. Учитывая необходимость последующего обучения персонала заказчика, поддержания постоянной готовности и модернизации системы, сразу имеет смысл смотреть на проблему под аутсорсинговым углом зрения. Но стоимость контракта может измеряться сотнями тысяч долларов.

Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является офшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамично такое программирование развивается в странах, пытающихся сделать резкий рывок благодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношении опыт государств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разработкой программного обеспечения.

Например, число рабочих мест в США растет медленно из-за усиливающейся международной конкуренции. Но если раньше в основном речь шла о рабочих местах в промышленности – американские компании уже не одно десятилетие переносят свои производственные мощности в более дешевые страны (от Мексики до Китая), то сейчас основным стал аутсорсинг – перенос рабочих мест в сфере услуг, где занято 74,5 % американцев и производится 80% ВВП. [58, с 18]

Действительно, все больше рабочих мест в ранее не затронутой глобализацией сфере услуг мигрируют из промышленно-развитых стран в другие — Индию, Филиппины, Восточную Европу, Россию, Малайзию, Бразилию. Лидером, однако, стала Индия, где имеются десятки миллионов высококлассных англоязычных профессионалов, готовых работать за 8—12 тыс. долларов в год. Зарплаты в Индии составляют 10—15% от стоимости аналогичного рабочего места в самих США или в Европе, что делает эту страну очень привлекательной для компаний, озабоченных снижением издержек. Благодаря аутсорсингу, который расширяется в Индии на 50% в год, высокотехнологичный сектор индийской экономики растет очень высокими темпами — на 30% ежегодно — и сегодня составляет 3 млрд. долларов. Объем всего мирового рынка офшорного аутсорсинга в секторе информационных технологий вырос в 2003 году на 80%.

Глобализация оказывает очень большой эффект на производительность труда в сфере услуг, и „бум производительности" конца девяностых был связан с массовым внедрением информационных технологий во всех отраслях сферы услуг — в банках, магазинах, больницах и так далее. Поэтому повышение производительности труда в высокотехнологичном секторе ведет к мультипликативному эффекту в других отраслях, ускоряя рост. Подтверждает это и недавнее исследование консалтинговой компании McKinsey. На каждый доллар, который американские предприятия сферы услуг вкладывают в аутсорсинг за рубежом, производится 1,12—1,14 добавленной стоимости для американской экономики в целом — благодаря снижению цен и более высокой конкуренции между компаниями. [58, с 18]

Россия, стремясь развиваться не просто за счет эксплуатации природных ресурсов, должна использовать свой интеллектуальный потенциал, в частности и в разработке программного обеспечения. В 2000 г. объем рынка офшорного программирования в России равнялся 125 млн. долл., что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% от ВВП. Однако ожидается, что к 2003 г. этот показатель достигнет цифры 475 млн. долл., благодаря чему доля России на мировом рынке этого программирования возрастет вдвое, а его доля от ВВП составит 0,15%.[16, с 20]

Глава 2. Применение аутсорсинговых контрактов в управлении предприятием

2.1 Критерии и схемы перехода компаний на аутсорсинг

Правовой основой производственного аутсорсинга служат соответствующие соглашения (обычно на долгосрочной основе до 5 и более лет), определяющие условия совместной работы компаний. Указанные соглашения включают вопросы использования технической документации и технологических процессов при сотрудничестве в производстве готовых изделий, поставки комплектующих узлов и компонентов, а также порядок сбыта продукции на рынке и др. В контрактах предусматривается право отказа заказчика от изготовленной продукции в случае, если она не соответствует условиям договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также при несоблюдении сроков поставки, что исключительно важно. В ряде соглашений предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при несоблюдении условий контрактов на поставку компонентов для комплектации конечного продукта (машин).

Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать возможность изменения отношений между партнерами. Невозможно прогнозировать со 100%-й точностью развитие событий через 6 месяцев, 1 или 3 года. Поэтому вопросам гибкости контрактов необходимо уделять много внимания в ходе переговоров. В большинстве случаев стоимостные показатели в контрактах прописываются достаточно жестко. Например, если компания продает отделение по информационным технологиям (чтобы в дальнейшем использовать его услуги на основе аутсорсинга), то в стоимости продаваемого отделения должна быть учтена специальная скидка.

В отдельных случаях в контрактах целесообразно учитывать варианты приостановки и прекращения их действия без санкций. Например, после двух лет выполнения контракта покупатель услуг (услуги) может прервать контракт, заплатив оговоренную в договоре сумму без какого-либо штрафа. Наличие такой возможности, о которой стороны знают, создает хорошую базу для ведения переговоров. В зависимости от причин, по которым покупатель может прервать контракт, он может дать возможность продавцу исправить ситуацию.

Для развития отношений между продавцом и покупателем в контракт предлагается вносить поправки по мере подведения итогов промежуточных этапов выполнения работ. Контроль и мониторинг хода выполнения контракта имеют решающее значение для обеспечения общего успеха.

Самое трудное - определить в контракте четкую основу делового сотрудничества и одновременно обозначить варианты изменения договоренностей. Формулировки в контракте должны быть четкими: подробно описываются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении. Указанное требование входит в противоречие с принципом гибкости контракта, которая необходима для поддержания хороших отношений в бизнесе. Для достижения целей долгосрочного сотрудничества важно разработать контракт, который предусматривает возможность изменения отдельных положений в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.

Установление аутсорсинговых отношений требует высокой степени интеграции операций и формирования долгосрочного стратегического партнерства между компаниями. При этом компании обычно проявляют беспокойство о защите своих интересов и стараются удержать основные сферы деятельности при выполнении аутсорсинговых проектов.

Поэтому надо иметь в виду, что существуют законные меры по защите интересов и снижению уязвимости позиций сторон - патенты, авторские права, договоры о «неконкуренции». Подобные формальные документы, разумеется, являются только частью решения проблемы. Исследования показывают, что опасения относительно потери контроля над своим бизнесом преодолеваются путем юридически обоснованного контракта и установления отношений, основанных на доверии, взаимной выгоде и четком выражении интересов сторон.

Аутсорсинг представляет собой понятие скорее управленческое или экономическое, нежели правовое – с юридической точки зрения цель заключения договора на его квалификацию не влияет. Неважно, заключается ли договор перевозки для организации ее переезда в новый офис или же фирма передает функцию транспортировки сотрудников специализированной организации – он все равно остается договором перевозки.

Основной вывод здесь заключается в том, что отношения по аутсорсингу должны оформляться в зависимости от фактического содержания этих отношений. Например, если договор предусматривает передачу в собственность товаров – это поставка; если предполагается выполнение работ, имеющих материальный результат – это подряд; если осуществляются действия, материального результата не имеющие и полезный эффект которых потребляется в процессе их совершения – это услуги. В противном случае подобные сделки будут являться притворными, и стороны столкнутся с действием императивной нормы п. 2 ст. 170 ГК РФ, предписывающей применять к таким сделкам нормы о той сделке, которую стороны действительно имели в виду.

Еще одно распространенное заблуждение заключается в мнимой зависимости содержания договора от его названия. Действительно, действующее законодательство дозволяет сторонам заключать как «поименованные» (то есть прямо упомянутые в ГК РФ) договоры, так и «непоименованные», содержание которых стороны определяют сами. Эта норма отражает принцип свободы договора и обусловлена тем, что ни один законодательный акт не может предусмотреть всех договорных схем, которые могут быть востребованы реальной жизнью. Однако простая смена названия договора на «Договор на аутсорсинг» не влечет абсолютно никаких правовых последствий – если по своему содержанию это договор подряда, к нему и будут применяться нормы о договоре подряда.

Другое дело, если стороны действительно вводят в свои отношения что-то принципиально новое с правовой точки зрения, смешивают черты отдельных видов договоров. Например, если одним договором регулируются отношения по продаже оборудования (поставка), доставке (перевозка), его установке и техническому обслуживанию (подряд), подготовке специалистов и информационной поддержке (услуги). Такой комплексный, или смешанный, договор – настоящий, не надуманный пример «непоименованного» Кодексом договора, и требует как квалифицированного и непротиворечивого соединения в себе норм законодательства, регулирующих все эти виды договоров, так и создания значительного числа договорных условий, регулирующих все возможные аспекты взаимоотношений сторон.

Безусловно, отношения по аутсорсингу, отличающиеся такими чертами, как многоплановость и долговременный характер, должны оформляться именно такими смешанными договорами.

Что же касается преград для развития аутсорсинга в России, то главное препятствие здесь низкая правовая культура отечественных предпринимателей, слабой дисциплине исполнения договорных обязанностей. К этому также следует прибавить не всегда достаточную квалификацию отечественных юристов и малую распространенность на практике сложных, комплексных договоров. Но все-таки основная причина – многократное увеличение предпринимательского риска из-за роста числа договорных связей, нарушение любого из которых препятствует успешной коммерческой деятельности.

Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия. Тем самым определяется какую операцию или часть операции необходимо передать в аутсорсинг. (Приложение 1).

При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

·                    уменьшение экспертных знании. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становиться частично или полностью зависимым от сервисного учреждения:

·                    изменение политики/организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением.

·                    моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду. [38, с 73]

Чтобы как можно успешнее справиться с трудностями, с которыми придется столкнуться при внедрении аутсорсинга, компания, принявшая решение о переходе на полный или частичный аутсорсинг, должна четко прояснить поставленные цели и определить функции, которые имеет смысл передавать на аутсорсинг. Компания должна обстоятельно изучить возможности потенциальных аутсорсеров и лишь затем сделать выбор, с кем следует взаимодействовать. Огромное значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта — ведь оптимальные параметры контракта позволяют найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность (core competencies), дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые дают возможность к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald's», «Disney»), маркетинг («Procter&Gambie», «Hallmark»), инновации («Sony», «ЗМ»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые зачастую являются ядром успешной деятельности. [8, с 128]

Однако существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма существенно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. Или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за развитием технологий. Может произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвинутся на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

В западной практике принято использовать следующую схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг, разработанную компанией “PriceWaterhouseCoopers”

«Рис. 2.1 Критерии перевода бизнес-процесса на аутсорсинг.»

Примечания:

1. Критерии определения насколько стратегическая позиция компании по отдельному виду операции являются уникальными для каждой организации и подвержены субъективному восприятию менеджеров

2. «Реорганизовать» - возможно в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль компании

3. ? (Необходимо обсуждать) – много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества [24, с 14]

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скрытые издержки, и должен предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предусматривал постоянное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т. е. от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые услуги менялись вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество скрытых издержек.

Показателен пример «British Petroleum Exploration Operating Company», части «ВР Company», занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы. Изучив опыт компаний, подписавших договор на IТ-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «ВР Exploration» пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой несколько IT-отделов было объединено в один, а затем — стандартизация систем и создание в организации атмосферы понимания необходимости фокусировки топ-менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По итогам их ответов были отобраны шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании «Sema Group», «Application International Corporation» и «Syncordia».

Стремясь максимизировать контроль, компания «ВР Exploration» поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами и поставила условие, чтобы их отчетность была для нее полностью открытой. Аутсорсеры обязались обеспечивать «ВР Exploration» наилучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в противном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше определенного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Кроме того, работа с «ВР» существенно подняла их деловую репутацию.

К 1993 г. компания «ВР Exploration» перешла на двух- и пятилетние контракты на аутсорсинг почти всех IT-функций (двухлетний — с телекоммуникационной компанией «Syncordia», так как цены на телекоммуникации резко падают), достигла высокой гибкости и качества IT-услуг и получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат компании уменьшился на 80%, с 2000 человек до 200, IT-издержки упали с 360 млн. долл. в 1989 г. до 132 млн. в 1994 г. К этому же моменту компании удалось полностью переориентироваться со стремления снизить издержки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов. [11, с 58]

Пример «ВР Exploration» позволяет предположить, что правильнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Сразу следует решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит работать дальше, т. е. можно ли разбить задачу. Затем надо тщательно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контракты, четко оговорив в них возможность постоянного контроля и условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы, такие как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов. Наконец, убедившись в правильности выбора партнера, можно переходить на долгосрочные контракты. Конечно, опыт удачного внедрения аутсорсинга нельзя слепо переносить с одной компании на другую, не говоря уже о том, что следует учитывать межстрановые различия в уровне развития экономики, законодательной базы и способах ведения бизнеса. И все же, изучая пример других компаний, можно получить представление о процессе и результатах принятия решений, а зачастую и найти общие пути развития. Думается, что многие элементы развития аутсорсинговых отношений из опыта «ВР Exploration» могут быть использованы крупными российскими компаниями, стремящимися выйти на мировой рынок или увеличить свой вес среди мировых производителей, в частности, экспортерами нефти и газа, уже играющими заметную роль на зарубежном рынке. Ведь именно крупные российские компании имеют возможность провести эффективный конкурсный отбор и создать наиболее конкурентные условия для аутсорсеров.

При выборе аутсорсера необходимо тщательно рассмотреть характеристики потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании - аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Сузив множество потенциальных аутсорсеров, необходимо провести конкурс, чтобы создать конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может оказаться, что никто не сможет предложить то, что необходимо компании. По итогам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, компания должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать. Фирме же важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не лишиться при этом контроля.

Кроме того, контракт сразу с несколькими аутсорсерами помогает повысить качество обслуживания и избежать «вздувания» цен за счет постоянной конкуренции между исполнителями. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных трудностей для управленцев: следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать единой командой; необходимо непрерывно координировать работу аутсорсеров, которая ведется совместно, чтобы не было дублирования и тем самым не увеличивалась стоимость выполнения заказа; наконец, при работе с несколькими аутсорсерами вопрос контроля встает острее, чем при работе с одним.

Для успеха аутсорсингового контроля необходимо много внимания уделять оценке характеристик потенциального партнера.

Приведем некоторые советы по выбору партнера по аутсорсингу.

-         Определите стратегические направления деятельности вашей компании.

-         Сравните свои затраты и затраты аутсорсинговой компании.

-         Убедитесь, что сравнение выполняется по одинаковым характеристикам.

-         Тщательно изучите компанию, предлагающую услуги по аутсорсингу,  и особенно ее профессионально-деловую репутацию.

-         Убедитесь, что у данной компании достаточно опыта, средств и сотрудников.

Готовность компании-заказчика к планированию и реализации проекта по аутсорсингу оценивается по нескольким показателям:

1. Способность устанавливать отношения с потенциальными исполнителями. Это означает, что менеджеры должны понимать ключевые факторы, от которых зависит успех в сотрудничестве с другой фирмой.

2. Поддержка высшего менеджмента. Непосредственное участие высшего руководства фирмы-заказчика очень важно для планирования проектов делегирования полномочий и аутсорсинга. Высшие менеджеры должны быть способны наметить четкие цели и задачи деятельности, создать атмосферу поощрения внедрения любых нововведений и устранить опасения относительно использования новых подходов. Начинать оценивать проект по аутсорсингу без поддержки высшего руководства бессмысленно.

3. Наличие плана устранения препятствий. Рассмотрение любого проекта по аутсорсингу сталкивается со скептицизмом, с критикой, иногда болезненной, попыткой защитить старые подходы к управлению. Необходимо идентифицировать и понять эти внутрифирменные причины сопротивления на самых ранних стадиях их возникновения, а также разработать план их устранения.

Стратегия структурированного сотрудничества двух компаний должна базироваться на положительных ответах на следующие вопросы:

-         могут ли две компании совместно достичь высокого уровня доходности и устойчивого развития?

-         можно ли путем развития отношений между фирмами увеличить выгоду для каждой из них?

-         снижает ли сотрудничество с аутсорсинговой компанией риск ведения бизнеса для компании-заказчика?

-         эффективны ли контакты между руководителями и ключевыми сотрудниками заказчика и исполнителя?

Для обеспечения эффективности исполнения аутсорсинговых контрактов, например, в сфере информационных технологий необходимо учитывать следующие рекомендации:

-         передача в аутсорсинг отдельных направлений работы подразделений информационных технологий более эффективна, чем полная передача этих подразделений;

-         принятие решений руководителями фирмы-заказчика путем вовлечения в этот процесс главных специалистов службы информационных технологий более эффективно, чем при независимых решениях руководства в области аутсорсинга;

-         эффективнее краткосрочные контракты (4 года и менее), чем долгосрочные (5 лет и более);

-         компания-заказчик должна иметь возможность пересматривать контракт и вносить изменения в него при участии исполнителя.

В процессе обоснования проекта аутсорсинга вырабатывается документ «Миссия, цели и задачи делегирования управления». В нем освещаются следующие моменты:

-         процессы, которые передаются в аутсорсинг;

-         отношения заказчика с исполнителем в ходе реализации контракта;

-         связь между процессами, которые переданы для исполнения другой организации, и основными направлениями деятельности компании;

-         стратегия компании, которая стимулирует установление и развитие отношений по аутсорсингу;

-         ожидаемые результаты и выгоды для заказчика от заключения аутсорсингового контракта;

-         масштабы и сроки сотрудничества. Основные рынки, на которые распространяется контракт, - национальный, международный и т.д.;

-         возможные риски по проекту, обязательства сторон и штрафные санкции при неисполнении условий договора;

-         ожидаемое время действия контракта.

В документе должны быть отражены выгоды и преимущества для всех участников проекта как внутри фирмы, так и вне нее. Это позволяет увеличить вероятность успешной реализации аутсорсингового контракта.

В разделе «Значимость проекта» разъяснено, зачем руководство предполагает передать в аутсорсинг рассматриваемый процесс, и указано, на каких направлениях внешний партнер сконцентрирует свои усилия и что конкретно это даст компании.

В процессе разработки этого раздела необходимо последовательно пройти следующие этапы:

1. Проанализировать, в какой степени будут затронуты интересы стратегических клиентов компании (внутрифирменных и внешних) и как конечный продукт сотрудничества повлияет на отношения с клиентами фирмы. При этом следует четко представлять себе, будет ли контракт успешным, взаимовыгодным, конкурентоспособным, эффективным, достаточным для достижения поставленных целей, полезным для обеспечения роста производительности труда, удовлетворит ли интересы всех участников.

2. Получить одобрение главных клиентов компании.

3. Описать выгодность и прибыльность проекта.

4. Установить сроки, в течение которых должна быть достигнута успешная реализация проекта.

5. Оценить возможность достижения поставленных целей.

6. Рассмотреть преимущества проекта по сравнению с другими возможными решениями проблемы.

Немаловажно, чтобы стиль изложения проекта был прост и доступен.

По мере того как компании приходят к выводу о необходимости использования услуг специализированных фирм в области аутсорсинга с целью повышения собственной конкурентоспособности, они стремятся повысить уровень своей компетенции. Особенно это касается операций, связанных с предоставлением кадровых и административных услуг. В результате возрастает потребность в новых менеджерах.

Для компаний, которые передают в аутсорсинг производство товаров или услуг, необходимость решения оперативных проблем требует прихода менеджеров с новыми качественными характеристиками. Кроме того, для выполнения проектов требуются поддержка высшего руководства фирм и выработка системы измерения результатов деятельности.

2.2 Проблемы экономической эффективности исполнения аутсорсинговых контрактов

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения. Этот процесс представлен на рис.2.2. [11, с 120]

«Рис. 2.2 Процесс выработки решения об использовании аутсорсинга»

На первом этапе необходимо всесторонне оценить свои возможности, найти скрытые ресурсы развития, в том числе изменить мотивацию и менеджмент. Если удастся быстро освоить новое изделие и добиться приемлемой для рынка цены, то аутсорсинг и не нужен, поскольку последний связан с определенным риском.

На втором этапе необходимо исследовать ситуацию на рынке, проанализировать возможности поставщиков, изучить экономическое положение как в целом в промышленности, так и в конкретной сфере деятельности. Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков необходимо оценить качество их продукции, узнать об их репутации. Важное значение имеют корпоративная культура, уровень образования высших управленческих кадров. Как в России, так и за рубежом при выборе аутсорсера необходимо иметь полные сведения о состоянии корпоративного управления, структуре собственности, прозрачности финансовой отчетности, наличии независимых директоров в составе правления компании и др.

Затем можно приступить к третьему этапу анализа - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Обычно высокая прибыльность предполагает соответствующий высокий уровень риска.

Поэтому на четвертом этапе высшее руководство компании на основе результатов анализа и сопоставления всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе одновременно утверждаются план выполнения проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Решающее значение на этом этапе имеет разработка необходимых схем и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В ряде случаев заказчик получает право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В этом случае удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером. (Рис. 2.3) [11, с 141]

«Рис. 2.3 Изменение отношений сторон в соответствии с заключаемыми контрактами»

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки при заключении и исполнении аутсорсинговых контрактов ведут к тому, что фирмы бывают недовольны практикой их исполнения.

Принятие решения об аутсорсинге всегда трудно дается руководству, поскольку оно влечет изменения в организации. На вопрос «делать самому или покупать?» правильно можно ответить, только если существует понимание стратегической стоимости ключевых направлений деятельности, и лишь затем оценить стоимость услуг, оказываемых внутренними и внешними провайдерами.

Компания МасКinsey детально исследовала целесообразность аутсорсинговых операций на примере крупной американской фирмы, занятой производством конторских изделий. Было выявлено, что передача в аутсорсинг, например, штамповочных операций не только освобождает компанию от обременительного подразделения, но и дает возможность перевести предприятие на новое, более выгодное место. В результате помимо 15 – 20 % экономии от передачи штамповочного производства была получена вдвое большая экономия от закрытия предприятия на старом месте

Однако анализ показал различия в оценках эффективности аутсорсинга, данных специалистами фирмы и поставщиками услуг. Например, менеджеры фирмы пришли к выводу, что передача сборочных операций аутсорсеру даст экономию 5 %. При этом поставщики были готовы предоставить скидку 9 – 12 % на стоимость материалов. С учетом экономии затрат на рабочую силу и накладные расходы суммарный эффект для заказчика составил бы 14 – 22 %. Расчет чистой приведенной стоимости использования аутсорсинга показал, что она составляет около 55 млн. долл., в том числе 25 млн. долл. - от освобождения заводской площади и закрытия одного цеха, 15 млн. долл. - от прекращения производства определенных изделий и 15 млн. долл. - от удешевления операций по штамповке в результате их передачи в аутсорсинг. [11, с 160]

2.2.1 Обоснование стоимости проектов по аутсорсингу

Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и установление цены аутсорсинговых операций в соответствии с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - точно определить интересы и цели участников аутсорсингового контракта. Довольно часто менеджеры компаний, которым поручена подготовка контракта, не имеют четкого представления о целях и задачах аутсорсинга.

Анализ проблем снижения стоимости аутсорсинговых операций целесообразно начинать с первой фазы - переговоров. В самом начале необходимо правильно выработать запрос на предложение. Это относительно недорогая фаза работы. Вторая фаза - рассылка предложений потенциальным продавцам услуг и оценка их ответов. Третья фаза - выбор сначала трех, а затем двух потенциальных поставщиков - считается сложной и дорогостоящей. На эту фазу приходится много переговоров и, возможно, зарубежных командировок, так как в ряде случаев могут привлекаться зарубежные фирмы. Потенциальные продавцы услуг должны продемонстрировать свои возможности по удовлетворению запросов заказчика. Потенциальный покупатель в свою очередь сообщает, насколько ему подходит внесенное предложение и что продавцу нужно изменить. На четвертой фазе определяется цена услуг, которые будут оказываться в рамках аусорсингового договора. Пятая фаза - процесс управления ходом выполнения договора.

Сложной проблемой является определение стоимости прекращения контракта в связи с решением покупателя использовать услуги другой компании или наладить собственное производство. Здесь существуют две возможности.

Первая. Разумный размер платежа за прекращение договора должен включать стоимость приобретенных для выполнения данного контракта активов и договорную часть неполученной прибыли. Провайдер услуг получает разовую плату за время и ресурсы, которые он потратил на проработку проекта, и компенсацию за потерянные выгоды будущих периодов.

Вторая. Если заказчик меняет исполнителя работ, то новый провайдер услуг оплатит стоимость прекращения контракта первому провайдеру, чтобы не платить за передачу обязательств по предоставлению услуг.

Покупатели услуг при обсуждении специальных проектов или существенных изменений программного обеспечения в контракте могут учесть некоторые стимулы, которые ускоряют реализацию проектов. Продавец может согласиться, например, снизить цену в обмен на согласованное вознаграждение от прибыли по новому проекту.

Такие варианты целесообразны, особенно, если разрабатывается новый проект и он рискован.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта собственными силами либо через совместное предприятие. Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть выгодны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более выгодны только одной стороне.

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера как минимум на 15 – 20 % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.

Стоимость рабочей силы остается важнейшим элементом цены проекта по аутсорсингу. Хотя объем продажи услуг по аутсорсингу растет примерно на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке увеличивается лишь на 6 – 8 % в год. Это означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов. Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен. [12, с 136]

По оценкам западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм (Рис. 2.4)

«Рис. 2.4 Конкуренция на рынке услуг по аутсорсингу»

Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае компаниям будет дешевле выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Однако конкурентная борьба будет подталкивать исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет к его активной сегментации.

Важная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов - учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам необходимо с самого начала придерживаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать правила.

1. Не прибегать к передаче полномочий только с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху - в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании - заказчика аутсорсинговых услуг. Следующий шаг - разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам.

В настоящее время в сфере информационных технологий наиболее часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций в крупных вычислительных центрах, поддержка и обслуживание парка компьютеров, обеспечение работы справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

2. Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие ясных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не следует передавать сторонней фирме выполнение работ, которые четко не описаны. При невозможности самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, целесообразно использовать услуги консультантов.

Большинство менеджеров отмечают, что аутсорсинг широко применяется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

2.2.2 Принципы и факторы обеспечения успеха аутсорсинговых контрактов

Наряду с крупными успехами в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает должного результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика должен быть налажен бизнес, его бренд должен быть известным. В этом случае элементы приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Кроме этого успешной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противостояние сторон, когда собственные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при применении аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта.

Выделим основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта. [32, с 105]

Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, т.е. экономия на заработной плате. В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. Подобный подход означает, что идея об аутсорсинге должна исходить от руководства компании, а ход ее разработки и реализации должен поддерживаться высшими руководителями. Последние должны сформулировать цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.

Второй принцип: единые позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя. Естественно, для лучшего взаимного понимания необходимы определенные усилия. Обычно такое понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Довольно часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других фирм, создает определенные межфирменные объединения - альянсы, консорциумы и совместные предприятия.

Неудачи в исполнении контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик формирует свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо нововведений по решению возникающих проблем. Поэтому растущая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально разрабатываются механизмы «риск - вознаграждение», которые стимулируют стороны к лучшему выполнению проекта.

Весьма полезно применение специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их использование может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, нарушившей условия договора.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определенные услуги - таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории - требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение возникающих проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения используемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и может отражать ход выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет могут быть включены изменения цен и появление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении хода выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Наличие системы текущего контроля и мониторинга выполнения контракта является существенным резервом успеха. Совместная рабочая группа экспертов, включающая специалистов заказчика и исполнителя, должна наладить работу, которая обеспечит возможность внесения приемлемых дополнений и изменений в проект. Важно помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя.

Большую экономическую выгоду могут получить компании при применении аутсорсинга для стимулирования внедрения нововведений. Однако эти проекты зачастую подвержены значительному риску. Конкуренция вынуждает ускорять внедрение в производство определенных нововведений. В ряде случаев компания не может справиться с этой задачей в требуемые сроки, самостоятельно используя свой персонал и имеющееся оборудование, поэтому проблема может решаться путем применения аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы применить аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым ускорить появление в ассортименте компании-заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании применяют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок.

Нарастает тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В частности, в последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами развиваются настолько быстро и требуют таких высоких затрат, что компании не хотят заниматься соответствующими видами деятельности самостоятельно.

Установление партнерских отношений - первый и наиболее важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Основная причина многих неудач кроется в «человеческом факторе», а отнюдь не в сфере технологии. Масштабы подобных контрактов зачастую составляют сотни миллионов долларов, поэтому от партнера за столом переговоров зависят будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании зачастую играет решающую роль при подписании соответствующего контракта.

Для обеспечения успешности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений необходимо учитывать следующие факторы.

-         Правовой. Необходимо четко определить: что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах? кому принадлежит право на интеллектуальную собственность? каковы последствия нарушения обязательств?

-         Экономический. Успешный контракт предполагает реалистически просчитанный доход на инвестиции. Контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны должны приложить максимальные усилия для его успешного выполнения.

-         Организационный.  Компания-заказчик должна назначить руководителя проекта, который обязан осуществлять текущий контроль за ходом его выполнения, продумать стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества различных структурных подразделений компании. Результаты, полученные в ходе выполнения аутсорсингового договора, должны распространяться по вертикали и горизонтали компании-заказчика.

-         Совместимость корпоративных культур. В этом случае людям, участвующим в выполнении контракта, будет легко приходить к взаимному пониманию, уменьшится вероятность   возникновения   конфликтных  ситуаций   по причинам межличностной коммуникации.

Бурное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, выходящих на рынок международного аутсорсинга, оказывается основой для ведения деловых операции в другой стране.

2.3 Преимущества и недостатки применения аутсорсинга 

Повышение качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Повышение уровня качества также достигается путем строгого следования индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

 Экономия ресурсов и снижение затрат

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса.

Проще использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя — он делит издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае покупки своего производства приходится все издержки относить только на свое предприятие.

Повышение производительности труда

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Их поддерживает высочайшая производительность труда на контрактном производстве. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области. И наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией[1].

Доступ к передовым технологиям

Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств (а также сопутствующие им технологии и знания) для средних российских компаний чаще всего отсутствуют.

Обеспечение эффективности производства

Кроме того, важным вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что широкое привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С этим можно согласиться лишь отчасти, и это абсолютно неверно в отношении крупных городов России. При объективной оценке рациональной доли ручного труда следует рассматривать еще и фактор должной квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. Наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, поскольку он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.

На Западе эти факторы, скорее всего заставят компании производители электронных изделий полностью избавиться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в обозримом будущем.

 Снижение затрат

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. [16, с 20]

Еще один «ресурс» более низких  затрат некоторых российских компаний — небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Сегодня производство в России не всегда дешевле, чем даже в развитых странах Запада. В том числе это объясняется использованием многими российскими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, возможно, будет уже дороже, чем на Западе.

Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может резко сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сегодня зачастую «связаны» существующими, часто устаревшими технологиями и элементной базой, а также позволить большему количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти и/или закрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества.

Но все же главной проблемой сегодня является следующая: научатся обратил ли российские предприятия когда-нибудь продавать (а не только разрабатывать), в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется только экспортировать сырье до полного его исчерпания? [20, с 13]

Недостатки аутсорсинга

Компаниям всегда нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.

Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.

Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение транзакционных издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. [16, 24]

При способе ведения бизнеса с максимальным применением аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесомыми в силу своей нематериальности:

- имя (имидж) компании;

- торговые марки (бренды);

- клиентская база;

- корпоративная культура;

- интеллектуальный капитал.

В центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников обязательно должен находится мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле бесценными, активами.

2.4 Перспективы и трудности развития аутсорсинга в российских компаниях

По уровню развития аутсорсинга Россия, безусловно, отстает от многих развитых стран мира. Исторически сложилось так, что многие отечественные предприятия создавались и развивались, как натуральные хозяйства, обрастая разнообразными структурными звеньями, часто охватывающими не только производство, но и социальную сферу. О самостоятельной (не согласованной с директивными органами) передаче части работ или функций от одного предприятия другому не могло быть и речи. Если это и происходило, то являлось следствием жесткого директивного решения. Так, путем объединения железнодорожных цехов ряда предприятий, расположенных в одной промышленной зоне, создавались предприятия промышленного железнодорожного транспорта. Их силами и средствами по договорам осуществлялись транспортные и погрузочно-разгрузочные работы на обслуживаемых подъездных путях, а иногда и технологические перевозки.

С переходом отечественной экономики на рыночные рельсы, активным развитием профессиональной сферы услуг обозначился интерес к передаче ряда второстепенных, но весьма важных работ и функций от одних предприятий другим. Этот интерес особенно проявился в практике внедрения на предприятиях современных информационных технологи, в создании и использовании складских распределительных центров,  обслуживающих предприятия торговли, фирм, ведущих автоматизированный бухгалтерский учет, финансовую и налоговую отчетность на предприятиях малого бизнеса.

Однако общие темпы развития российского аутсорсинга сегодня весьма низкие. Изучение каталогов крупных московских библиотек показало, что у нас практически отсутствует литература, посвященная аутсорсингу. Единственным исключением является монография Хейвуда Дж. Брайана «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ», выпущенная год назад на русском языке издательским домом «Вильямс».

Весьма редкие семинары по аутсорсингу, организуемые отечественными консалтинговыми фирмами, как правило, отражают лишь зарубежный опыт. Неудивительно, что по данным одного из анкетных опросов менеджеров 132 российских компаний об использовании этими компаниями аутсорсинга, только 1/5 часть респондентов ответила утвердительно. Почти 2/3 респондентов сообщили, что не имеют; представления об этом инструменте поддержки конкурентоспособности их бизнеса.

Ровно два года назад в российском журнале «Вusiness» была опубликована статья под названием «Шесть «нет» аутсорсингу в России». Журнал называет шесть основных причин, мешающих продвижению аутсорсинга в отечественном экономическом пространстве:

·                    низкое качество обслуживания;

·                    недостаточная надежность;

·                    запредельно высокая стоимость услуг, превышающая собственные издержки предприятий на передаваемые функции;

·                    отсутствие должной открытости и «прозрачности» в деятельности обслуживаемых предприятий;

·                    работа российских аутсорсеров требует непрерывного и жесткого контроля со стороны предприятий - заказчиков их услуг, что создает им дополнительную «головную боль»;

·                    слабая компетентность аутсорсеров в специфике обслуживания конкретных предприятий.

И все же журнал считает, что категорическое «нет» российскому аутсорсингу постепенно меняется на осторожное «может быть». [17, с 22]

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

Потенциальными клиентами аутсорсинговых фирм видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые имеют возможность проведения конкурса с целью отбора наиболее подходящих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга, правда, в других условиях, а также государственные организации, заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов.

И все же широкому использованию аутсорсинга этими категориями до сих пор мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства. Использование аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно IТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах.

Кроме того, российские компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Из-за недостаточно широкого рыночного предложения внешних исполнителей компаниям, прибегающим к аутсорсингу, иногда приходится обращаться к потенциальным или фактическим конкурентам, а при передаче слишком многих важных функций стороннему агенту может появиться новый конкурент, хорошо знакомый с данным сектором бизнеса.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за пределами европейской части территории России. Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

Помимо этого, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для предприятий добывающей промышленности и металлургии. Боязнь перемен и косность мышления руководства таких предприятий зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на повышение заинтересованности руководителей подразделений, при таком развитии событий финансовые выгоды будут невеликими поскольку предприятия холдинга все равно будут делать заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, способных обеспечить нужды предприятий по более низкой цене или более качественно. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Поэтому следует ожидать, что российские предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

В последние годы, во многом благодаря приходу нового поколения менеджеров, стали заметны сдвиги в политике многих предприятий. Сталкиваясь с жесткой конкуренцией со стороны иностранных фирм, они активно проводят реструктуризацию, продавая активы, ненужные для основной деятельности, и передавая на сторону часть деятельности компании. В отдельных отраслях, например, в строительстве, отказ от самостоятельного выполнения некоторых функций уже давно стал обычным явлением.

Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.

Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной; И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестаиваться в соответствии его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании.

И все же в стране уже сейчас существует большое количество компаний, оказывающих те или иные аутсорсинговые услуги: бухгалтерские и юридические фирмы, рекламные агентства. Причем число их постоянно растет. Появился ряд компаний, предлагающих услуги IT - аутсорсинга, таких как  «IBS»-и «EDS-Ланит». К услугам российских программистов систематически прибегают корпорации, «IBM», «Intel», «SAP», «Parametrics» и другие. Образовался и круг постоянных крупных отечественных клиентов аутсорсинговых компаний: ими сейчас являются ведомства (Центробанк и многие министерства), нефтегазовый и металлургический комплексы. Возможно, новый импульс развитию аутсорсинга в России даст его использование молодыми начинающими компаниями.

Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно. В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.

Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, в том числе информационные, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.

Потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен несколькими причинами.

1. Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания - заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ.

2. Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании.

3. Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за функционирование того или иного подразделения компании. При этом надо помнить, что аутсорсинг не следует рассматривать как способ решения всех проблем развития компании. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если дело в ошибочных: стратегических установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а скорее, наоборот, усугубит. Если организация не осознает собственных потребностей, она, разумеется, не сможет объяснить их стороннему провайдеру услуг и тем более гарантировать достижение успеха.

4. Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, в итоге расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

5. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления .основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования  организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на норую технологию не удается. При организации аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии. При этом сборка осуществляется под собственным товарным знаком компании.

6. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

7. Работает фактор снижения рисков. Компании - исполнители аутсорсинговых услуг, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т.д. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.

8. Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы компании-аутсорсеру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется  как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта применяют практику привлечения сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих специфику конкретного заказчика.

9. Становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов.

10. Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Конкуренция является питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование его преимуществ дает шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.

Итак, на основании изложенного становится понятно, почему делегирование управления за пределы компании превратилось в самостоятельную область развития.

Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса — аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время. [6, с 218]

Глава 3. Разработка проекта аутсорсинга корпоративного обучения на предприятии ОАО «ЧТПЗ»

3.1 Общая характеристика Челябинского трубопрокатного завода

3 апреля 1942 года Государственный Комитет Обороны принял постановление о строительстве Челябинского трубопрокатного завода, на базе эвакуированного Мариупольского завода. Уже 20 октября 1942 года завершились последние приготовления к прокату первой трубы. Во время Великой Отечественной войны Челябинский трубопрокатный входил в число предприятий, которые поставляли свою продукцию на фронт, в том числе авиабомбы большого калибра.

В 1956 году директором Челябинского трубопрокатного завода назначен легендарный Яков Павлович Осадчий. Под руководством Осадчего в 70-е годы ЧТПЗ стал крупнейшим в мире трубным заводом с объемом производства до 3,3—3,5 млн. тонн труб в год.

Трубы, изготовленные на ЧТПЗ, использовались при прокладке основных трубопроводов страны: «Дружба», Бухара-Урал, Средняя Азия-Центр, Уренгой-Помары-Ужгород, Сургут-Полоцк, «Сияние Севера» и др.

В настоящее время Открытое акционерное общество «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) является одним из крупнейших предприятий по производству труб в России. Доля ЧТПЗ в общем объеме производства трубной продукции выпускаемой в Российской Федерации, составляет около 16%. На ЧТПЗ используются следующие виды производства труб:

·        горячая прокатка на трубопрокатных пилигримовых установках;

·        горячая прокатка на установке с автоматическим станом;

·        холодная прокатка труб;

·        электродуговая сварка прямошовных труб под слоем флюса;

·        непрерывная печная сварка;

·        сварка труб токами радиочастоты.

Предприятием выпускается свыше 3600 типоразмеров труб из углеродистых, низколегированных легированных, нержавеющих марок стали и различных сплавов. Завод является единственным в Российской Федерации поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 325 мм и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 120 мм. Свыше 85% всех выпускаемых труб проходят неразрушающий контроль качества. (Ультразвуковой контроль бесшовных горячекатаных труб). Челябинские трубопрокатчики выпускают не только трубы круглого сечения, но и овальные, плоскоовальные, квадратные, прямоугольные и шестигранные профили. Потребителями продукции являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности. По объему производства завод является крупнейшим в России, каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинского трубопрокатного.

Высокое качество труб регламентируется международной системой качества серии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандарту Американского нефтяного института (АPI) - сертификат N' 5L-0288 и немецкому стандарту DIN 1629 , сертификат TUF CERT N' 144-990973.

Продукция ОАО «ЧТПЗ» экспортируется более чем в 20 стран мира, среди которых Германия, Италия, США, Турция, Египет, Сирия, Китай, Иран и другие. Стабильно высокое качество трубной продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в металлургии - отличительные черты ОАО «Челябинский трубопрокатный завод». На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой металлопродукции с такими крупнейшими предприятиями ТЭКа: РАО «Газпром», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», «Юкос» и другими.

3.2 Финансовый аспект подготовки и переподготовки кадров

Из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам, которые призваны соединить материальные и финансовые факторы производства. Персонал предприятия (кадры) состоит из работников разных профессионально - квалификационных групп.

На предприятии Челябинского трубопрокатного завода среднесписочная численность работников составляет 1473 человек.

Управление персоналом предприятия зависит от стратегии развития предприятия и должно быть ориентировано на эффективную реализацию этой стратегии. Важнейшими функциями управления персоналом ОАО «ЧТПЗ» является планирование кадров и их обучение.

Современная концепция повышения квалификации персонала с ориентацией на реальное изменение менеджмента в компании может быть реализована через непрерывную систему обучения и повышения квалификации. Для этих целей привлекается авторитетное учебное заведение, имеющее опыт проведения общеуправленческих и специализированных корпоративных обучающих программ. Это позволяет максимально совместить требования и особенности конкретной компании и высокий уровень преподавания, свойственный профессиональному образовательному учреждению.

Парадокс организации внутрикорпоративного обучения состоит в следующем. Нет ни одного тренинга, проведение которого гарантировало бы компании увеличение экономических показателей. А тренера, обещающего вам увеличение объема продаж на следующее утро, можно смело попросить удалиться, сэкономив свое время и время компании. С другой стороны, использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, способно увеличить прибыльность бизнеса компании в 2-3 раза. Принимая во внимание такие показатели, можно утверждать, что инвестиции в обучение и развитие персонала компании иногда являются более выгодным вложением капитала, чем, например, затраты на рекламу или покупку офисной мебели.

Что же касается внутриорганизационных условий эффективности обучения сотрудников, то можно их перечислить множество. Назовем только необходимые:

·                    системность и связь программы обучения/тренинга со стратегией организации;

·                    возможность для сотрудников воспользоваться тем, чему они учились в ходе тренинга на рабочем месте. И обязательно в течение ближайшего после тренинга месяца; использование коучинга менеджерами для доведения развития компетенций сотрудника до требуемого уровня. Без данного элемента трудно вообще говорить о какой-либо эффективности тренинга.

При любом бюджете обучение персонала нефункциональным навыкам и знаниям стоит начинать с менеджеров, поскольку они как носители стандартов компании смогут построить систему развития компетенций сотрудников. То есть менеджеры должны быть подготовлены как наставники, владеющие технологиями коучинга, в дополнение к подготовленности в профессиональной области. Если говорить об ограниченности бюджета, то существует следующую закономерность: чем больше ограничен бюджет, тем менее эффективно тратятся даже эти небольшие деньги. Проблема в данном случае состоит в том, что, когда средства слишком ограничены, многие предприятия решают обучить персонал хотя бы чему-нибудь или стремятся в одну работу включить развитие всех компетенций и получение всеобъемлющих знаний. И то, и другое неэффективно. Но наиболее бесперспективный путь - выбрать компанию-провайдера тренинга с точки зрения цены. В настоящее время тренинговый день хорошего тренинга не может стоить менее $1000. Основная рекомендация собственникам и менеджерам: в случае минимального бюджета тратить его с расчетом на будущее и в соотношении со стратегией организации.

Если же попытаться описать алгоритм максимально эффективного процесса диагностики потребностей персонала в обучении, то необходимость в повышении квалификации сотрудников может быть определена следующим образом:

1.     В процессе анализа результативности и эффективности деятельности подразделения его непосредственным руководителем;

2.     В процессе анализа данных (как правило, аттестационных) о результативности и эффективности деятельности структурных элементов компании службой персонала;

3.     В процессе планирования ресурсов (финансовых, временных, человеческих), необходимых для реализации планов. Человеческие ресурсы планируются как в количественном, так и качественном (требуемая степень и глубина профессиональных компетенций) разрезе;

4.     В процессе исследования, если в организации проводится специальное исследование, имеющее цель выявить потребность/целесообразность обучения/ожидания персонала, связанные с обучением и тому подобное.

Таким образом, определять соотношение фактического и требуемого (желаемого) уровня профессиональных компетенций можно либо «по факту» (пути 1 и 2), либо «по прогнозу» (пути 3 и 4). В любом случае потребность в обучении (повышении квалификации) сотрудника изначально базируется на текущей оценке его деятельности (аттестации). Далее мы производим сравнение целей деятельности и результатов, полученных в процессе этой деятельности, и анализируем отклонения (как позитивных - «результаты превосходят поставленные цели», так и негативных - «результаты не достигают поставленных целей»). Затем делаем вывод о том, в чем же заключены причины отклонений: в заниженных (завышенных) целях, в изменившихся обстоятельствах или в самом сотруднике. И только после такого анализа мы приходим к выводу о необходимости и цели обучения сотрудника. При этом под уровнем компетентности специалиста мы прежде всего понимаем не только глубину и качество профессионально значимых знаний, умений, навыков специалиста. К компетенции относится и ее социальные составляющие: открытость, прямоту, способность к сотрудничеству, взвешенность, стабильность. Отправляя сотрудника на лекцию, семинар или конференцию, компания, как правило, стремится углубить его знания. Организуя внутрикорпоративные тренинги, презентации, встречи, компания в том числе учится социальной компетенции, сотрудничеству и командной работе.

Для того чтобы средства, инвестированные в обучающие программы, не были потрачены зря, и обучение прошло эффективно, необходимо четко понимать следующие пять моментов.

·                     Цель, которую преследует компания, обучая сотрудника.

·                     Цель, которую преследует сотрудник, получающий обучение.

·                     Содержание обучения: какие конкретные знания «покупает» компания для «передачи» их своему сотруднику, каковы «объем» и качество этих знаний.

·                     Какие возможности компания ожидает получить при помощи полученных сотрудниками знаний (по сравнению с ситуацией, когда таких знаний мы не имели).

·                     По каким критериям компания может определить степень эффективности проведенных обучающих программ.

Если корпоративная культура удерживает высокий стандарт ценности обучения (то есть сотрудник знает, что учиться престижно плюс перспективно), если компания смогла установить справедливую систему «доступа» к обучению и уделяет достаточно внимания сотрудникам, ориентированным на самореализацию, на профессиональный и личностный рост, то, вероятно, отдача на каждую вложенную в обучение единицу будет достаточно высокой.

3.3 Проект аутсорсинга корпоративного обучения на ОАО «ЧТПЗ»

Целью разработки проекта является оценка эффективности перевода ОАО «ЧТПЗ» на полный аутсорсинг корпоративного обучения.

Проанализировав данные отчетности отдела развития персонала за 2003 – 2004 гг., выявили, что обучение персонала предприятие осуществляет как с помощью опытных педагогов, входящих в штат организации, так и передавая эти функции сторонней обучающей организации.

Поэтому необходимо просчитать эффективность полной передачи этого процесса профессиональным специализированным компаниям.

Проведем сначала анализ перспективности идеи аутсорсинга корпоративного обучения (SWOT-анализ).

Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предприятием, на которые оно может оказать воздействие.

Сильные стороны проекта:

высокий профессионализм аутсорсинговой компании;

новизна услуги;

экономия на затратах;

повышение производительности труда;

доступ к передовым технологиям.

Слабые:

возможность утечки информации;

недостаточность теоретических и практических знаний.

Возможности и опасности - это те характеристики, которые находятся вне контроля предприятия и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

Возможности:

повысить профессиональный уровень работников;

возможность получить повышение эффективности деятельности всего предприятия;

использование новых навыков и современных тенденций в технологиях производства и управления;

Опасности:

проблемы с оформлением документов;

появление конкурентов (если работник перейдет на другое место работы).

Расчет проекта

Составим финансовый план проекта по полному аутсорсингу корпоративного обучения на предприятии ОАО «ЧТПЗ» за 2003 год.