Организация подбора и профессионального обучения персонала

Содержание

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................................... 3

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ......................................................................................................... 14

1.1. Нижне-Исетский завод металлоконструкций: основные направления деятельности и характеристика системы управления........................................................................... 14

1.2. Корпоративная культура и кадровая политика................................................. 26

II. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ...................................... 46

2.1. Планирование подбора персонала........................................................................ 46

2.2. Методы отбора персонала........................................................................................ 47

2.3. Этапы отбора персонала........................................................................................... 53

III. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА НИЖНЕ-ИСЕТСКОМ ЗАВОДЕ МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ.................................................... 64

3.1. Цель и задачи обучения персонала....................................................................... 64

3.2. Система обучения персонала.................................................................................. 65

3.3. Методы оценки обучения персонала.................................................................... 84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................................ 93

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.......................................................... 99

ВВЕДЕНИЕ

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

Кадровая политика направлена на достижение следующих целей[1]:

-         создание здорового и работоспособного коллектива;

-         повышение уровня квалификации работников предприятия;

-         создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

-         создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика на предприятии включает в себя[2]:

-         отбор и продвижение кадров;

-         подготовку кадров и их непрерывное обучение;

-         найм работников в условиях неполной занятости;

-         расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

-         стимулирование труда;

-         совершенствование организации труда;

-                  создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.

Существует два вида работы с кадрами: подготовка квалифицированных кадров в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства; повышение квалификации уже работающих сотрудников.

Цель первого направления научить работников использовать предоставленные им средства производства для создания необходимых продуктов в нужном количестве и требуемого качества.

Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков для выполнения более сложных работ и повышения их производительности.

В соответствии с основами законодательства РФ о занятости населения государство гарантирует гражданам РФ бесплатную общеобразовательную и профессиональную подготовку, а также переподготовку. В стране существует развернутая система профессиональной подготовки кадров. Для рабочих она включает единую систему профессионально-технических училищ, находящихся в ведении как республиканских органов, так и отраслей промышленности, а также школы фабрично-заводского обучения. Для специалистов – это техникумы, колледжи, высшие учебные заведения.

В условиях стремительного развития техники и технологии в процессе организации подготовки кадров постоянно возникает ряд вопросов, например, какими критериями прогрессивности технических и экономических знаний необходимо руководствоваться при подготовке специалистов и рабочих; каков срок «жизни» знаний, получаемых ими; какова динамика этого процесса; каковы закономерности обновления знаний, что в них является достаточно установившимся; как учить работающих и т.д.

Их решение позволит организовать соответствующую подготовку кадров в настоящем и повышение квалификации в дальнейшем. И одним из путей является создание моделей специалистов по отдельным профессиям. Эти модели не только должны строиться на основе набора специальных знаний, но и органически включать в себя развитие физических и духовных качеств с тем, чтобы можно было формировать у работников целостное мировоззрение. Проблема подготовки не только специалиста, но и образованного, культурного человека сегодня становится все более острой, ибо недостаток культуры, как указывает профессор В.А. Веников, «мстит иногда неожиданным образом, мешая по-настоящему овладеть специальностью».

Чрезвычайно важным вопросом является правильность установления круга изучаемых дисциплин, взаимосвязи между ними, определения роли и места каждого предмета в формировании и специалиста, и рабочего. Результатом этого должна быть не просто сумма знаний, а органически связанные между собой знания, т.е. такой комплекс, исключение из которого любого предмета или его части не позволит обеспечить требуемый уровень подготовки специалиста. При этом главное внимание должно быть уделено не тому, что делать, а тому, как делать.

Кроме того, подготовка рабочего должна включать освоение вторых и смежных профессий. Необходимость в этом обусловливается потребностями производства. Скажем, на технологической линии по выработке бисквитов желательно, чтобы работники основной профессии «кондитер» освоили бы еще такую, как «пекарь на бисквитных печах» и т.д.

При подготовке рабочих для работы на том или ином оборудовании, по той или иной технологии чрезвычайно важно обращать внимание на организацию труда, которая может быть плохой или хорошей, стихийно сложившейся или заранее разработанной, а также приведенной в логическое соответствие с вновь внедряемой технологией Организация труда включает подбор, расстановку и взаимодействие работников, т е разделение и кооперацию труда (использование работающих по времени, квалификации, профессии для достижения высокой производительности труда), приемы и методы труда (способы и последовательность выполнения работ, координация и др.), нормирование труда (сфера нормирования, качество норм), стимулирование труда и его условия (психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические факторы).

Работу по организации труда можно рассматривать как выбор оптимального в данных условиях варианта трудовой деятельности, учитывающего не только характер внедряемого оборудования и технологии, но и последние достижения науки, техники и передового опыта.

Успешная реализация мероприятий по совершенствованию организации производства и его эффективности тесно связана с уровнем квалификации работающих. Не может быть по-настоящему высокоорганизованного производства без высокой квалификации работников. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существующим и требуемым уровнями квалификации. Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации. Данная работа должна вестись дифференцирование отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловливается не только различием в работе, но и в направленности повышения квалификации, которая обеспечивается разнообразными формами обучения работников.

Повышение квалификации рабочих должно осуществляться на предприятии и на том оборудовании и технологии, которые приняты здесь, либо предполагается их внедрение (с отрывом от работы и на рабочих местах). Повышение квалификации специалистов должно проходить вне предприятия. Это обусловливается необходимостью знания происходящих изменении в области техники, технологии и организации производства по избранной специальности. Перед тем как направить специалиста на курсы или в институт повышения квалификации, необходимо поставить перед ним задачу не только по овладению новыми знаниями, но и внедрению отдельных новшеств на предприятии.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

В списочной численности предприятия постоянно происходят изменения, связанные с приемом на работу и увольнением персонала Необходимость оценки эффективности деятельности предприятия с точки зрения управления персоналом обусловливает необходимость анализа источников поступления персонала и направлений его выбытия.

Как правило, организация может действовать по следующим направлениям для привлечения персонала:

-         поиск необходимой кандидатуры внутри самой организации;

-         поиск необходимой кандидатуры с помощью сотрудников организации среди их знакомых и родственников;

-         поиск среди самостоятельно заявивших о себе кандидатов. Как правило, любая организация или фирма получает письменные или устные предложения от людей, занятых поиском работы. Даже если в данный момент по их предложениям не могут быть приняты положительные или отрицательные решения, необходимо внести эти кандидатуры в базу данных предприятия;

-         объявления в средствах массовой информации – телевидении, Радио, прессе;

-         выезды в учебные заведения, готовящие специалистов соответствующих профессий и квалификации, и знакомство в выпускниками;

-         государственные бюро по трудоустройству, имеющие достаточно широкую базу данных по потенциальным кандидатурам;

-         частные агентства по подбору персонала.

Поскольку оптимального метода подбора персонала, видимо, не существует, отдел управления персоналом может и должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной решаемой задачи.

Подбор кандидатов является основой для организации отбора будущих сотрудников организации. Эту процедуру в обобщенном виде можно представить следующими последовательными этапами[3]:

-         первичный отбор (цель – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности). Наиболее распространенными в настоящее время методами являются анализ анкетных данных тестирование, экспертиза почерка;

-         собеседование кандидата с сотрудниками отдела управления персоналом;

-         справки о кандидате по месту его предыдущих работ и у людей, его знающих;

-         собеседование с руководителем подразделения;

-         испытание;

-         решение о найме.

Среди направлений выбытия работников принято различать: выбытие по причинам физиологического характера (в связи со смертью, длительной болезнью, достижением пенсионного возраста и невозможностью по состоянию здоровья выполнять функции на данном предприятии); выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом (необходимый оборот рабочей силы), – призыве армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, избрание в выборные органы государственной власти, перевод на другие предприятия и т.п.; излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения дисциплины, по решению судов и т.п.

Одним из важнейших направлений работы с персоналом фирмы является обучение и переподготовка кадров, в том числе и на предприятии. Необходимость поддержания конкурентоспособности производства и фирмы в целом обусловливает необходимость обучения и переподготовки кадров. Занятые на предприятии сотрудники находятся постоянно в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, меняются принципы организации управления, производства и труда, появляются новые функции, не существовавшие ранее (например маркетинг).

Научно-технический процесс порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально–квалификационного состава работников.

Высший технический уровень производства с жесткостью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники.

Актуальность данной темы и послужила выбором темы научного исследования.

Цель научного исследования: исследовать организацию подбора и профессионального обучения персонала.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. дать характеристику Нижне-Исетскому заводу металлоконструкций, обозначив основные направления деятельности и характеристику системы управления;

2. определить сущность корпоративной культуры и кадровой политики;

3. исследовать этапы планирования подбора персонала;

4. обозначить методы отбора персонала;

5. выделить этапы отбора персонала;

6. определить цели и задачи обучения персонала;

7. раскрыть систему обучения персонала;

8. обозначить методы оценки обучения персонал

Объект исследования: Нижне-Исетский завод металлоконструкций.

Предмет исследования: отношения при организации подбора и профессионального обучения персонала.

Структурно работа состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы.

В первой главе «Теоретические и методологические основы корпоративной культуры и кадровой политики» дан обзор основных видов и направлений деятельности завода, проведен анализ органов управления, обозначены недостатки и преимущества существующей структуры управления.

Во второй главе «Основные виды кадрового планирования» обозначены виды подбора персонала, выделены источники подбора персонала, указаны достоинства и недостатки внутренних и внешних источников персонала, обозначены подходы к подбору персонала, описаны факторы, влияющие на набор персонала, выделены этапы, влияющие на отбор персонала.

В третьей главе «Организация профессионального обучения персонала на Нижне-Исетском заводе металлоконструкций» выделены цели и задачи обучения персонала, организация и методика производственного обучения, обозначены основные принципы обучения, дана характеристика организации видов производственного обучения, описаны мероприятия по повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих, выделены методы оценки обучения персонала.

Кадровую политику исследовали следующие ученые Сергеев И.В. и др.

Подбор и отбор персонала исследовали Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л., Бизюкова И.В., Магура М., Колышкин В.В., Травин В.В., Шекшня С.В., Кравченко К.А., Тимофеева Е.Л., Чепик А., Федчук Ю.А., Сурков С.А., Кирьянова Е.Н. и др.

Методы тестирования персонала исследовали Вудкок М., Френсис Д. и др.

Формы и методы обучения рабочих на предприятии исследовал Сибиряков М.М., Магура М., Пукас Г.К., Поляков Н.А., Травин В.В., Шекшня С.В., Балихина Н.Ю., Данилочкина Н.Д., Дернова Н., Ладанов И.Л., Новикова А., Орехов В.Д. и др.

Кадровый менеджмент исследовал в работах Денисов А.Ф.

Практику кадровых служб предприятий исследовал Капустин П.А.

История и современные проблемы управления персоналом исследовали Данилов В.И., Платонов Ю.П., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова, Богданова Е.А., Бойдаченко П.Г., Дорошева М.В., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Журавлев П.В., Карташов С.А., Логинова А.Ю., Маслов Е.В., Мэйтланд Я., Марр, Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю., Уткин Э.А., Перачев В.П., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Спивак В.А., Травин В.В., Дятлов В.А., Цветаев В.М., Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Старобинский Э.Е., Шекшня С.В., Шкатулла В.И., Охотский Е.В., Папанова Н.Е., Волина В. и др.

Научная новизна: адаптирование зарубежного опыта организации подбора и профессионального обучения персонала на примере российского предприятия: Нижнее-Исетский завод металлоконструкций.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. Нижне-Исетский завод металлоконструкций: основные направления деятельности и характеристика системы управления

Организация подбора и профессионального обучения персонала входит в систему планирования персонала. Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». Другие ученые определяют планирование персонала, как «систему подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки»[4]. Отечественные специалисты в области кадрового планирования определяют кадровое планирование, как направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием[5].

В связи с этим сначала рассмотрим основные направления деятельности и характеристику системы управления в Нижне-Исетском заводе металлоконструкций, а уже потом систему подбора и обучения персонала.

Нижне-Исетский завод металлоконструкций основан в 1949 году. Основным направлением предприятия стал выпуск металлоконструкций для опор линий электропередач, радио и телетрансляционных башен, мачт, металлоконструкций для объектов промышленного и гражданского назначения. После технического перевооружения и реконструкции производственных площадей в 70-х годах завод наряду с традиционной продукцией освоил выпуск вертикальных и горизонтальных резервуаров для технологических нужд систем водоподготовки, а также хранения нефтепродуктов и сточных вод.

В 1992 году предприятие было преобразовано в Открытое Акционерное Общество, что позволило увеличить оборотный капитал. Широкая популярность и авторитет предприятия позволили ОАО «НИЗМК» принять участие в международном проекте по заказу финской компании в изготовлении металлоконструкций для Северо-Западной ТЭЦ, за что в 1996 году ему был присужден приз «Арка Европы – Золотая Звезда Качества». На рубеже окончания 90-х годов под воздействием процессов рыночного реформирования и политики государства, направленной на подъем промышленного производства в России, в июле 2000 года ОАО «НИЗМК» вошел в состав строительного холдинга «Пирамида». На предприятие была направлена команда антикризисного управления, благодаря чему после продолжительного спада завод вновь приобрел мобильность и рост производственной мощности, что в свою очередь повысило привлекательность предприятия со стороны заказчиков. ОАО «НИЗМК» приобрел новых партнеров и заказчиков, а также обновил ассортимент товарной продукции, внедрив в производство новые технологии. Так, например, в короткий промежуток времени были освоены и изготовлены тоннельные металлоконструкции для Свердлметростроя, линия по проколке уголка для мачт ЛЭП и др. Эта работа позволила дозагрузить производственные мощности и расширить профессиональный опыт и знания технических специалистов. Своевременная финансовая поддержка инвесторов Металлургического Холдинга позволила специалистам завода заняться разработкой современных технологий и перспективным внедрением новых образцов товарной продукции.

Одним из важных направлений деятельности предприятия является производство емкостей различного назначения и размера (емкости от 5м3 до 2000м3). Хорошие перспективы обещает освоенная технология по изготовлению двустенных горизонтальных резервуаров объемом от 10 до 60 м3, а применение полимерных и эпоксидных покрытий марки "Copon" придает нашим резервуарам особые свойства: надежность и долговечность в эксплуатации, экологическую безопасность и возможность контроля целостности оболочек при хранении агрессивных отходов различных производств и нефтехимических переделов. Кроме того, эти резервуары могут применяться для автозаправок, строительства нефтяных и солесодержащих хранилищ, эксплуатируемых в особо агрессивных средах, связанных с применением кислото- и щелочесодержащих растворов.

Сегодня продукция ОАО «НИЗМК» имеет широкий географический спектр. Наряду с традиционным товарным рынком Уральского региона установлены договорные отношения с Тюменской, Пермской, Оренбургской областями, странами СНГ и автономными республиками: Казахстаном, Белоруссией, Ханты-Мансийском, Татарстаном и др. В настоящее время ведутся работы по изучению рыночных сегментов на рынках Центральной России и Восточных ее регионов.

Немаловажным является то событие, что в 2000 году ОАО «НИЗМК» изготовлен опытный образец водогрейного котла, который способен отапливать своим теплом мини-заводы, автотранспортные предприятия, поселки, находящиеся в отдалении от централизованных тепло- и энергосетей. Основное их назначение – районы крайнего Севера. Один такой котел способен обеспечить теплом около 60 домов. Работает он автономно на всех видах топлива. Вес конструкции – около 5 тонн.

Большие надежды руководство завода связывает со строительством радиомачт для спутниковых систем «Молния» и «Билайн». В проекте с учетом рыночного спроса имеется возможность оснастить ими пространство от Волги до Сибири. Металлоконструкции мачт и башен для установки антенн радиорелейных линий, сотовой связи, телевидения и радиовещания изготавливаются высотой от 20 до 350 метров. Конструкции матч выполнены 6 метровыми секциями в комплекте с оттяжками, высокопрочными болтами и механическими деталями. В настоящее время ОАО «НИЗМК» ведет работы с уникальной конструкцией – Радиотелевещательной мачтой 210 метров для г. Архангельска. Уникальностью является то, что мачта имеет консольную, телескопическую конструкцию, которая облегчает в значительной степени ее последующую сборку.

Помимо этого одним из направления деятельности ОАО «НИЗМК» по-прежнему остается изготовление каркасов вытяжных труб и факельных стволов высотой до 150 метров, строительных металлоконструкций для промышленных и гражданских сооружений.

Перечисленные возможности завода не ограничивают процесс совершенствования и обновления технических возможностей кадрового потенциала и производства в целом.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определённых категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учётом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности рабочей силы, работников соответствующих категорий.

Структура персонала предприятия характеризуется соотношением между отдельными категориями работников. В соответствии с принятой классификацией работников предприятия возникает необходимость планирования потребности персонала по группам и профессиям.

Структура и численность персонала на предприятиях, при прочих равных условиях, существенно зависят от форм собственности на средства производства и степени участия работников в хозяйственной деятельности. Практика показывает, что переход к кооперативной, акционерной или частной собственности приводит к сокращению численности и упрощению структуры персонала. Этому способствует более интенсивный труд работников их заинтересованность в получении своей доли от прибыли предприятия.

В условиях рынка представляется возможным применить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании двух важных качеств – стабильности и мобильности. Например, возможно такое решение, когда предприятие ограничивает постоянный штат ведущими работниками, привлекая остальных работников с внешнего рынка по мере необходимости. В ОАО «НИЗМК» – здесь широко применяется так называемый «вахтовый метод».

Известен и опыт создания предприятий с периодически сменяемым персоналом. Тем самым создаются предпосылки для перехода к принципиально новой, гибкой системе формирования профессий и должностей как на основе подбора, расстановки и использования работников, сообразуясь с конкретными задачами предприятия и располагаемым им человеческим ресурсом.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции, состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют собой организационную структуру управления предприятием.

Организационная структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы и критерием ее рациональности является оптимальное число ступеней управления.

Правильно выбранная организационная структура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции.

Управление предприятием осуществляется по линейным и функциональным связям между руководителем и подразделением.

На ОАО «НИЗМК» путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разработана линейно-функциональная структура управления.

Преимущества такого построения структуры управления в том, что по линейным связям происходит прямое управление ходом производственного процесса (директор – начальник цеха – мастер), при этом на каждом уровне сосредотачиваются в одних руках все функции управления производством. По функциональным связям подготовка решений для линейных руководителей осуществляется специализированными службами. Например, начальник цеха освобожден от многочисленных обязанностей по ежедневному обеспечению материалами, заготовками, инструментом, планированию, учету, и т.д., которые перешли в ведение централизованных функциональных служб предприятия. В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

-         медленное движение информации и, соответственно, принятий решений;

-         конфликт интересов линейных и функциональных руководителей;

-         конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

-         узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

-         стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Такое построение структуры управления характерно для предприятий массового производства.

Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия – государственным органом (если предприятие государственное) или частным лицом (если предприятие частное). Акционерное предприятие возглавляется директором, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Однако, во всех случаях, он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и Уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу, директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

НИЗМК является акционерным обществом открытого типа, поэтому Генеральный директор назначается собранием акционеров.

ОАО «НИЗМК» входит в Металлургический Холдинг наряду с такими предприятиями, как ОАО «Метрострой», АООТ «Ревдинский метизно-металлургический завод», АООТ «Ревдинский завод обработки цветных металлов», Нижне-Сергинский металлургический завод, ОАО «Уральский завод прецизионных сплавов», ОАО «Уралвторчермет» и другие.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных предприятиях функции заместителей, как правило, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют 2-3 человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техническому обеспечению и финансово-экономическим вопросам.

На средних и малых предприятиях, наоборот, функции заместителей интегрируются. Часто у директора лишь один заместитель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции директор оставляет за собой. Вместе с тем и директор, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, цехах, лабораториях.

В ОАО «НИЗМК» у Генерального директора имеются заместители: по производству, по коммерции, по режиму, по общим вопросам, по ГСМ, по экономике и финансам, главный инженер, главный бухгалтер.

Заместителю директора по производству обычно функционально подчинены основные цехи производства, а также производственный, диспетчерский и транспортный отделы. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся в ведении других заместителей директора.

В ОАО «НИЗМК» заместителю по производству подчинены подразделения: производственно-диспетчерский отдел, заготовительный участок, сборо-сварочный участок, участок малярно-погрузочных работ, участок мехобработки и участок машинных кранов.

Производственный отдел на данном предприятии совмещен с диспетчерским (ПДО) и осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства ПДО разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным участкам, а внутри участков – по бригадам и рабочим местам. ПДО контролирует выполнение планов. Также ПДО осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии. Он организует устранение сбоев в режиме работы, добивается равномерности загрузки производственных мощностей, докладывает руководству предприятия о ходе выполнения заданий производственными участками.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам обычно подчинен ряд отделов (плановый, маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, финансовый, нормирования труда и заработной платы), а также бухгалтерия, экономическая лаборатория, сметно-финансовый отдел. На НИЗМК функция заместителя директора по коммерции и финансам выполняется двумя заместителями: по коммерции (ему подчиняются отдел договоров и маркетинга и отдел сбыта), а также в связи с бюджетированием отделов была введена должность заместителя по экономике и финансам (ему подчиняются планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы).

Отдел маркетинга проводит исследование рынков сбыта, заключает договоры на поставку продукции, а отдел сбыта осуществляет ее доставку потребителям.

Плановый отдел организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, кадры, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором и представителями трудового коллектива определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.

Отдел материально-технического снабжения на данном предприятии подчиняется непосредственно Генеральному директору. ОМТС находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Бухгалтерия на ОАО «НИЗМК» подчиняется главному бухгалтеру и состоит из производственной, финансовой и расчетной групп. Осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам. Управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам (на ОАО «НИЗМК» – главному инженеру) подчинены отделы (проектно-конструкторский, технологический, ОТК, ОГМ, ОГЭ) и лаборатории. Указанные технические отделы и лаборатории лишь условно можно отнести к органам управления. В их задачу входит, главным образом, инженерно-техническое обслуживание предприятия.

В ОАО «НИЗМК» отдел главного конструктора осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Отдел главного технолога разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел технического контроля осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

ОГМ и ОГЭ организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Заместителю директора по общим вопросам на НИЗМК подчинены: отдел кадров, канцелярия, АХО, столовая, общежитие, медпункт, транспортный отдел и ОКС. На ОК возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

В обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

При отсутствии санитарно-бытового отдела отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, в отдельных северных районах принимает меры по улучшению жилищных условий работников, контролирует соблюдение трудового законодательства. Но так как на НИЗМК имеются столовая, медпункт и общежитие, то этими проблемами занимаются непосредственно они.

Юридический отдел, 2 отдел, штаб ГО, так же, как и ОМТС, подчиняются непосредственно Генеральному директору.

Вышеперечисленные функциональные отделы отражают лишь общий спектр управленческих функций на предприятии. Но в зависимости от масштаба и степени диверсификации производства указанные функции могут дробиться и выполняться значительно большим числом отделов, подотделов, секций и лабораторий. Или, наоборот, они могут интегрироваться и выполняться одним-двумя сотрудниками, ответственными за исполнение всех названных функций, что характерно для малых предприятий (фирм).

1.2. Корпоративная культура и кадровая политика

В настоящее время лишь отдельные российские предприятия имеют развитую корпоративную культуру, хотя идея корпоративного управления на западе была востребована еще в 1960-е гг. для перехода от жестких пирамидных структур управления к управлению, основанному на балансе интересов и внутрифирменных ценностей организации[6].

В современных условиях крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

В 2000-2001 годах российские финансово-промышленные группы осознали необходимость направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.

Деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник и многое другое объединяет брэнд компании. Все их элементы составляют корпоративную культуру. Корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела[7].

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

-         предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

-         старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

-         значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

-         обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

-         роль женщин в управлении и на других должностях;

-         критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

-         организация работы и дисциплина;

-         стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

-         процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

-         распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

-         характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

-         характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

-         пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

-         оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

-         отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Корпоративизм включает в себя:

-         профессионализм сотрудников;

-         преданность и лояльность по отношению к фирме;

-         материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

-         дружеские взаимоотношения с коллегами;

-         возможность профессионального роста;

-         материальные льготы и вознаграждения.

Для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют – с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником.

Образ предприятия, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Образ предприятия появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с предприятия: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

-         гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

-         вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

-         лояльность к организации – готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1.     истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;

2.     прагматической, в основе, которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

3.     вынужденной, в основе, которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации[8]:

-         позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);

-         наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

-         объективная оценка достижений работника;

-         возможность профессионального и карьерного роста;

-         хороший психологический климат в коллективе;

-         гарантии социальной защиты работников;

-         ощущение значимости, важности выполняемой работы;

-         взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры.

Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом:

-         я обязан;

-         иерархия подчинения;

-         единоначалие;

-         санкции;

-         принуждение.

Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями:

-         ценности;

-         симпатии, авторитет, привязанности;

-         коллегиальность;

-         обязательность;

-         инициатива.

Использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе на рынке. В то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, неразберихе в организации.

Необходимым условием успешного управления является соблюдение двух требований:

-         децентрализация полномочий и ответственности внутри фирмы;

-         формирование сплоченности персонала.

Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующие нормы внутрифирменного поведения.

Причина все возрастающего интереса к корпоративной культуре связана с необходимостью выживания организаций в условиях нестабильности, жесткой конкуренции на рынке.

Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж фирмы, стимулирует работников на достижение общих целей, способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме, создает образ коллективного «мы». Известно, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20%.

Идейная сторона корпоративной культуры;

-         нормы;

-         ценности;

-         предписания;

-         принципы;

-         социальные установки.

Поведенческая сторона корпоративной культуры:

-         символы – ритуалы, церемонии, традиции, обычаи;

-         мифология;

-         образы героев;

-         отношения с руководителями;

-         отношения с коллегами;

-         отношения с подчиненными;

-         отношения с клиентами.

Формирование корпоративной культуры следует начинать с формирования внутрифирменных ценностей, т.е. с четкого определения норм, принципов и идеалов фирмы, направленных на удовлетворение целей организации и работников. Ценности фирмы ориентируют и направляют действия и поведение, как руководителя организации, так и всего ее персонала, они определяют как вести себя в коллективе с клиентами, поступать в определенных ситуациях, соблюдать ритуалы, традиции и т.д.

Анализ литературных источников, освещающих проблему корпоративной культуры преуспевающих западных фирм, дает общее представление о наиболее часто заявляемых ценностях. Перечень этих ценностей можно представить следующим образом:

-         выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;

-         инициативность и способность к восприятию новаций;

-         приспосабливаемость к переменам;

-         способность принимать решения;

-         умение работать в команде;

-         открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

-         доверие к работникам;

-         уважение к клиентам и к самим себе;

-         соответствие вознаграждения результатам деятельности.

Итак, организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации.

Определив основные положения и сущность корпоративной культуры определим условия для корпоративной культуры ОАО «НИЗМК»

Миссию ОАО «НИЗМК» прописана в коллективном договоре, а так же в Уставе предприятия.

Ценности НИЗМК:

-         завод существует для удовлетворения потребностей клиента (т.е. в упрощенном виде сформулирована миссия организации);

-         дух коллективизма – работа в команде: поддержка, гордость друг за друга. Этой ценностью работники ориентируются на командное взаимодействие.

-         безупречное качество изделий;

-         вознаграждение – за вклад. Поощряя дух коллективизма, тем не менее, предприятие подчеркивает, что труд работников будет оцениваться за личный трудовой вклад.

Итак, ценности – это то, чему мы следуем, во что мы верим и как намерены действовать.

С 2000 г. предприятие НИЗМК входит в Металлургический Холдинг (МХ) вместе с другими предприятиями. Особенность кадровой политики руководства МХ то, что оно считает целесообразным каждые 6-12 месяцев менять местами руководителей заводов, входящих в МХ. НИЗМК входит в состав МХ три года, и за это время здесь поменялось уже пять директоров (один был назначен два раза).

В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность. Поэтому руководство МХ понимает необходимость воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Каждое из предприятий МХ до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью МХ. Поэтому все предприятия МХ перешли на единую унифицированную спецодежду с символикой компании.

МХ издает две газеты: «Металлургический Холдинг» и «Макси-строй». Сначала думали выпускать для каждого из заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета. Главное для корпорации – соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды.

Символами поведенческой стороны выступают ритуалы и церемонии (например, чествование «героев», празднование юбилеев, успехов фирмы, публичные поощрения работников и т.д.).

Внутрифирменные развитые традиции служат установлению устойчивого характера межличностных и субординационных отношений. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе. Значение традиций усиливается, когда в организацию принимают новых работников. В коллективе с развитыми традициями социально-психологическая адаптация новичков протекает быстрее и успешнее. Речь идет о позитивных, гуманных традициях. Негуманные традиции отрицательно влияют на адаптацию работника, к ним, например, относятся:

-         представление о больших правах кадровых рабочих – гражданская дедовщина;

-         испытания, которые должен пройти вновь пришедший работник, старой техникой, неинтересным трудом, поручениями, не входящими в его круг обязанностей.

Много традиций реализуется в форме обрядов. Обряды – это закрепленные традиции. Эффективность обрядов, безусловно, зависит от сформированных ценностей. Так, обряд «Посвящение в рабочего» эффективен только в том случае, если у новичка имеется представление о статусе, возможностях обучения, профессионального роста, материального стимулирования и т.д.

Обряды, проводимые на предприятиях, должны закреплять у работников уже приобретенные высокие профессиональные качества, например, обряды «Лучший по профессии», «Мастер – золотые руки» и т.д.

Хорошо, если в обряды вовлекают не только работников, но и их семьи. Если в орбиту внутрифирменных отношений втягивается семья, то отношение работников к фирме получает дополнительное положительное подкрепление.

Например, Обряд «Лучший по профессии» на металлургическом комбинате. СУП готовит письма женам победителей примерно следующего содержания: «Дорогая М.И., благодарим Вас за то, что Вы создали мужу хорошие условия для плодотворного труда. Он занял первое место в конкурсе «Лучший по профессии». В этом его и Ваш вклад! Приглашаем Вас на торжественное собрание, посвященное награждению победителей».

Действенность этого обряда с полной очевидностью проявила себя, когда работники одного из цехов потребовали от СУП «отменить письмо», так как они не по их вине сработали плохо.

В МХ существуют корпоративные праздники «День строителя» и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений «Ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда», «8 Марта» и «Новый год». На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

На НИЗМК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: «Посвящение в рабочего» молодых рабочих, «Трудовая династия» (где чествовали трудовые династии Воробьевых, Мишуровых, Панариных и Виноградовых).

В Коллективный договор ОАО «НИЗМК» внесены пункты, так же относящиеся к корпоративной культуре организации, например:

-         работники отказываются от проведения забастовок по условиям, включенным в КД, при своевременном и полном их выполнении Работодателем;

-         работникам, проработавшим на Заводе не менее 1 года, предоставляются по их заявлению и при подтверждении основания, краткосрочные отпуска с оплатой по тарифу (окладу):

1.                выходе на пенсию Работника (50; 55; 60 лет) – 1 день;

2.                при вступлении в брак Работника – 1 день;

3.                при рождении (усыновлении) ребенка – 1 день;

4.                по случаю смерти в дни юбилея при водителей, детей, жены, брата, сестры, дедушки, бабушки, родителей одного из супругов – 3 дня;

-         работникам Завода возмещаются затраты за платные медицинские услуги;

-         за добросовестный труд работникам, проработавшим на заводе: мужчинам – 25 лет, женщинам – 20 лет,  присваивается звание «Ветеран завода», и в связи с этим выплачиваются денежные вознаграждения в размере 5-и минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством РФ;

-         ветеранам завода, ушедшим на заслуженный отдых, удостоверение «Ветерана завода» дает  право посещения коллектива в удобное для него рабочее время;

-         установлено денежное вознаграждение юбилярам: в связи с 50-летием в размере 1000 рублей, в связи с 55-60-летием в размере 1500 рублей;

-         всем неработающим пенсионерам (участникам ВОВ, труженикам тыла, ветеранам труда завода), имеющим стаж работы на заводе (женщины – 20 лет, мужчины – 25 лет) оказывается материальная помощь в размере 300-500 рублей в течение года;

-         оказывается содействие в развитии коллективного садоводства и огородничества;

-         предоставляется транспорт работникам завода для организованного выезда за грибами, ягодами, на рыбалку, для проведения культмассовых мероприятий.

Нельзя не уделять должного внимания разработке мифологии организации, т.е. истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла, в чем состоят предметы ее гордости, кто является ее «героями». «Врожденными героями» выступают основатели предприятия, фирмы; «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, внесших большой вклад; можно выделять «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов», «героев, преданных фирме» и т.д. На НИЗМК проходит ежегодный праздник «Встреча поколений» (встреча молодых сотрудников завода с ветеранами труда).

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства[9].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

-         увольнять работников или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

-         подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

-         набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

-                  набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как[10]:

-         требования производства, стратегия развития предприятия;

-         финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

-         количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

-         ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

-         спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

-         влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

-         требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1)    Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2)    Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3)    Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4)    Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формирует[11]:

-         требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

-         отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или  иных сторон занятой рабочей силы;

-         отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-         отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-         отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие  в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи  с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность  к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах  людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

-         факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

-         личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

-         факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «НИЗМК» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «НИЗМК».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т.е. Охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «НИЗМК» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе Общества.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости – внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «НИЗМК», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «НИЗМК». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «НИЗМК» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

-         разработка;

-         ввод в действие;

-         опытная эксплуатация;

-         стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

-         радикальная корректировка;

-         реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

II. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Планирование подбора персонала

Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

Подбор персонала – определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале в соответствии с задачами предприятия[12].

Подбор персонала реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать информацию о персонале, представляющую собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений[13].

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников[14].

2.2. Методы отбора персонала

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл. 2.1 представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора, выявленные путем опроса работников соответствующих служб в компаниях США.

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения
-          появление шансов для служебного роста(повышение степени привязанности к организации, улучшение социально- психологического климата на производстве) -          низкие затраты на привлечение кадров; -          претендентов на должность хорошо знают в организации; -          претендент на должность знает данную организацию; -          сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент); -          быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; -          освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; -          «прозрачность» кадровой политики; -          высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; -          возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; -          появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; -          рост производительности труда(если переход на новую должность совпадает с желанием претендента); -          решается проблема занятости собственных кадров; -          повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.	-          ограничение возможности для выбора кадров; -          возникновение напряжённости или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; -          появление панибратства при решении деловых вопросов, так как ещё вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; -          нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; -          снижение активности рядовых работников ,претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя; -          количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; -          удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с -          дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения[15]
-          более широкие возможности выбора; -          появление новых импульсов для развития организации; -          новый человек, как правило добивается признания в коллективе; -          приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	-          более высокие затраты на привлечение кадров; -          высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -          длительный период адаптации; -          ухудшается социально- психологический климат в организации; -          высокая степень риска при прохождении испытательного срока; -          плохое знание организации; -          блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

При отборе персонала используют два подхода[16]:

1. Американский – распространён в Америке и России. Подход ориентирован на текущие задачи. Суть: соответствие работника требованиям рабочего места; функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению.

2. Японский – распространён в странах Юго-Восточной Азии подход ориентирован на длительную перспективу. Суть: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника. Общие тенденции: ужесточение требований к работнику в связи с длительным использованием квалификации работника; многоэтапность отбора.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В табл. 2.2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 2.2

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора	Результат (в %) от суммы всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений Различные агентства	1979 856	32,3 514	1,16 1,99	39,98 32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Факторы, влияющие на отбор персонала[17]:

1. Внешние: рынок рабочей силы; местоположение предприятия; непосредственное окружение и отбор;

2. Внутренние: размер организации и её сложность; технологическая изменчивость; условия работы, сама работа; имидж предприятия и т.д.

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

В ОАО «НИЗМК» практикуются следующие источники набора:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. К тому же, они могут назвать и других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, подвергаются тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые каждый раз заносятся в картотеку (банк данных предприятия о внешних кандидатах). Это резерв, которым не пренебрегают. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности данного предприятия и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к нему.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. В ОАО «НИЗМК» разработана следующая практика: каждый год группа сотрудников предприятия (обычно – главный конструктор, главный технолог и специалист отдела кадров по подбору персонала) выезжает в УГТУ-УПИ и заключает трудовые договора со студентами последнего курса. (В 2002 году заключён 1 договор с УГТУ-УПИ по специальности «Инженер по сварке», 2 договора по специальности «Инженер-конструктор» и 1 договор по специальности «Инженер-технолог»).

Заказчики и поставщики тоже могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество заказчиков с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству также играют немалую роль в подборе кадров для НИЗМК. К тому же надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. НИЗМК работает с такими агентствами, как Агентства « Курс», «Карьера – Юнион», «Урал – ММТ», ЦКК «Есть работа», Компания «Золотое руно» и др.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — поучить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

-         ключевых элементах работы,

-         требуемой квалификации,

-         местонахождении,

-         уровне (кому подчиняется претендент),

-         предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

НИЗМК регулярно дает объявления о приеме на работу в газеты «Карьера Урала», «Ярмарка», «Работа для Вас», «Есть дело!» и др.

Специалисты по подбору кадров НИЗМК кроме рекламных объявлений в газеты, также дают объявления в «бегущую строку» местных и областных телевизионных компаний.

На НИЗМК также широко применяется «вахтовый метод». Наличие своего общежития привлекает рабочих из других местностей нашей области, где ощущаются трудности с рабочими местами.

Еще один источник – это собственные внутренние резервы:

-         в целях максимального использования светового дня в весенне-летний период по согласованию с профсоюзным комитетом разрешается сверхурочная работа, перевод на двухсменную работу отдельных подразделений;

-         на условиях внутреннего совместительства используются 3 ставки МОП – младшего обслуживающего персонала;

-         широко применяется совмещение профессий, стимулом является доплата до 30% от основной заработной платы.

-         сотрудникам НИЗМК при создании новых направлений деятельности предлагаются новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

В ОАО «НИЗМК» прослеживаются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников профессионально-технической сфер. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочих кадров, среди которых отмечается высокая текучесть.

В заключение хочется отметить некоторые рекомендации по персонал – маркетингу НИЗМК:

Постоянно изучать рынок труда, эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы;

Принимать меры по ликвидации задолженности по зарплате, что может значительно уменьшить текучесть кадров и отток квалифицированных рабочих. Как бы ни любима и интересна была работа, но без своевременного вознаграждения она теряет свой смысл.

От кандидатов получать характеристики с прежнего места работы или образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе.

2.3. Этапы отбора персонала

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели – обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач[18].

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать  новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Прежде всего, следует отметить, что “отбор – это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности”. При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала[19].

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным, и приносить радость и удовлетворение от труда.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс – определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества[20].

Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности[21].

Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности – способностью, а по отношению к другой – не имеет практического значения, то есть не быть способностью.

Способности – это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу – главная задача тестирования.

Профессиональная пригодность – это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность – это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.

Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Любой образованный человек не единожды в своей жизни  сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух десятков.

Примером системы тестирования может служит разработка В.В. Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков[22]. Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:

-         уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);

-         волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);

-         владение счетными операциями, аналитический характер мышления;

-         зрительная память (удержание материала);

-         дисциплинированность (аккуратность ведения документации);

-         умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);

-         добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;

-         “вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;

-         умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);

-         личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.

Предложенная методика В.В. Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя[23].

Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов[24].

В ОАО «НИЗМК» тестирование как метод отбора практически не применяется, поэтому остановимся подробнее на таком виде отбора, как собеседование.

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее, хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Как уже было сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования. Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора[25].

На «НИЗМК» собеседование является одним из этапов отбора претендентов. Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

1)    Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

2)    Будет ли он выполнять ее?

3)    Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? В идеале, конечно, должны присутствовать все эти характеристики. Но могут возникнуть такие вопросы:

-         не случаен ли этот набор характеристик?

-         не перекрываются ли одни из них другими?

-         как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы нужно включить в план продления отборочного собеседования перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справиться с предлагаемой работой.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и специалисты ОК НИЗМК легко могут их проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Нельзя же, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемонстрируйте мне Ваши способности?» (Если даже и задать их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны). Информация, которую желательно получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить нанимателя к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если вопрос о том, сможет ли претендент выполнять данную работу решен, и нужно также узнать, будет ли он ее выполнять, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда приступают к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. И если упустить из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то можно лишиться очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли сотрудники данной организации именно такими людьми?

И последнее, что хотелось бы отметить. Если собеседование с претендентом проводят сразу несколько специалистов НИЗМК, (например – менеджер по персоналу, главный технолог и начальник участка), то роли между ними распределены, каждому определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

После того как была собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

-         нужно предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);

-         нужно предложить претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступить к процедуре завершения собеседования. Следует подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, можно сказать претенденту, когда может быть принято решение, и когда его оповестят об этом.

В настоящее время существующий арсенал методов для отбора соискателей свободной вакансии достаточно широк. Но выбор «наилучшего» сотрудника для организации, отвечающего предъявленным требованиям, возможен только при учёте научно обоснованных принципов (комплексности, объективности, непрерывности, научности) и диагностических методов отбора. Это приводит ко всё возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эти центры владеют комплексной методикой отбора и различными технологиями. Работают они индивидуально с каждым клиентом и разрабатывают под предъявленные требования заказчика отдельную программу оценки персонала.

Пример одной из существующих классификаций методов отбора (рис. 2.1), который применяется и в ОАО «НИЗМК»:

 

       

 

 

  

Рис. 2.1. Методы отбора персонала

Применяются следующие методы отбора[26]:

1) Психологические тесты, как вспомогательное средство отбора.

2) Графология – экспертиза по почерку. Широко используется во Франции, Германии, Израиле. Определяется интеллект, характер, сила воли и т.д. Метод дорогостоящий, 100% эффективность.

3) Сценарий жизни – используется во Франции в качестве вспомогательного метода – жизнеописание, информация о решениях, принятых в детстве, получивших поддержку родителей и оправдавшихся в течение жизни. Позволяет предсказать поведение претендента при выполнении будущей работы.

4) Метод «мозговых предпочтений» – используется с 1981 года в крупных компаниях США – основан на анализе функций головного мозга. Левое полушарие заведует логикой, анализом, математическими способностями – тенденция к планированию. Правое полушарие отвечает за творчество, интуицию, проявляется в эмоциональной сфере.

5) Опыт Японии – система пожизненного найма.

6) Метод – «место человека-компании». В соответствии с ним претендуют лица после окончания учебного заведения: интервьюирование, экзамен, норма отбора не менее 4-х человек на место.

Опыт международной корпорации ЗМ – отбор включает:

-         три интервью;

-         медицинское обследование;

-         тесты на наркотики и алкоголь.

В России в большинстве случаев центры оценки персонала не доступны для менеджеров, либо по причине их отсутствия, либо из-за нехватки материальных средств.

III. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА НИЖНЕ-ИСЕТСКОМ ЗАВОДЕ МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ

3.1. Цель и задачи обучения персонала

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы[27].

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

3.2. Система обучения персонала

Особенности деятельности предприятия в новых политических, экономических и социальных условиях, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, рабочим, к организации и содержанию их подготовки и переподготовки[28].

Кадровый потенциал предприятия – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса предприятия с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала предприятия выдвигают перед кадровой службой предприятия новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

1.1.   Организация и методика производственного обучения.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рис. 3.1.). Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне заводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к  количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и  среднего специального образования.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки  кадров и повышения их квалификации:

1.      выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2.      определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3.      правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4.      выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5.      изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом:

при подготовке новых рабочих:

а) привитие обучаемым профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности и промышленной санитарии.

при повышении квалификации рабочих:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

г) Освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс[29].

Основные принципы обучения представлены в таблице 1.1.

 

Рис. 3.1. Классификация обучающих функций предприятия

Таблица 3.1

Основные принципы обучения.

Принципы	Осуществляются
Обучение на уровне требований передовой техники производства	1.      Глубоким знанием научных основ производства. 2.      Применение в учебном процессе наиболее современных машин и механизмов, передовых технологических процессов и способов труда.
Обучение на основе производительного труда	3.      Строгим соблюдением программ производственного обучения. 4.      Выполнением производственных общественно-полезных работ в процессе обучения. 5.      Сочетанием обучением в учебных цехах, мастерских, на участках с участием производства.
Наглядность обучения	6.      Проведением экскурсий, показом технологических, трудовых процессов и их элементов, демонстрацией  кинофильмов, образцов моделей, макетов, схем, чертежей и т.д. 7.      Постоянным пополнением учебных кабинетов наглядными пособиями и совершенствованием методов их использования.
Систематичность и последовательность в обучении.	8.       Строгим соблюдением системы обучения по программе. Постоянным переходом от известного материала к неизвестному, от простых работ к сложным. 9.       Правильным подбором упражнений и учебно-производственных программ и заданий.
Доступность и посильность  обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых.	10.    Продуманной дозировкой учебного материала. 11.    Применение разнообразных методов обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. 12.    Установлением для обучаемых норм времени в зависимости от периодов обучения.
Прочность усвоения знаний и навыков	13.    Ярким, доходчивым и запоминающимся объяснением и показом. 14.    Систематическим повторением и постепенным усложнением  изучаемого материала, подачи его в различных сочетаниях. 15.    Максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими заданий.

В техническом обучении кадров на предприятии приняты следующие методы:

1. методы сообщения новых знаний:

а) объяснение;

б) рассказ;

в) беседа;

г) лекция;

2. методы закрепления материала

а) лабораторная работа;

б) экскурсия;

в) упражнение;

г) выполнение домашнего задания;

3. методы проверки и оценки знаний

а) устный опрос;

б) письменная проверочная работа;

в) контрольная работа;

г) экзамен.

I стадия – анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная);

ІІ стадия – описание должностных операций;

ІІІ стадия – список знаний, умений, навыков;

IV стадия – определение критериев профессионального мастерства (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы);

V стадия – определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь);

VI стадия – разработка учебных программ;

VII стадия – оценка процесса обучения.

1.2.   Управление профессиональным обучением кадров.

Профессиональное обучение делится на производственное и теоретическое.

Рассмотрим структуру производственного обучения. Все работы выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, можно разделить на несколько групп. В каждой из них используются одинаковые или сходные трудовые операции или приемы. Комбинируя типичные операции или приемы, рабочий выполняет работу по своей специальности.

Этим определяется структура производственного обучения. В начале осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим производственное обучение делится на три периода:

период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются

типичные приемы и операции;

Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

При производственном обучении инструктор передает свой опыт, а обучаемый воспринимает этот опыт – учится работать. По ходу своего обучения инструктор предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственной обучение сопровождается теоретическим обучением, при котором изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие в дальнейшем рабочему в производственном росте. Они дают обучаемому знания технологии, понимания смысла и правил выполнения работы.

Для теоретических знаний организуются группы рабочих, обучающихся одной или родственным специальностям[30].

Теоретические занятия ведут квалифицированные инженеры или техники по программе и определенному расписанию, обеспечивающему окончание теории к моменту начала третьего периода производственного обучения. Обучаемый выполняет самостоятельную работу, понимая ее теоретические основы, приучается использовать полученную теорию на практике.

Основным документом, определяющим содержание, объем и целесообразную последовательность обучения, являются учебная программа. Ей предусматривается систематическое, последовательное освоение техники и технологии, методов труда на основе достоверных теоретических данных, то есть увязка производственного и теоретического обучения.

Любой вид обучения проводится при наличии учебных программ. Право на утверждение учебной программы принадлежит только главному инженеру, или лицу, исполняющему его обязанности.

Учебные программы разрабатываются как наиболее квалифицированными специалистами, преподавателями, так и сторонними лицами на договорных началах.

Заводские программы для рабочих, связанных с обслуживанием и ремонтом оборудования должны согласовываться с технадзором. Для того чтобы обучение было для обучаемого посильным, программа в целом и каждый ее раздел, построены так, что все новое основывается на уже известном, и обучаемый постепенно переходит от простого к сложному.

Каждая программа содержит:

-         объяснительную записку;

-         производственно-квалификационную характеристику по данной профессии и квалификации;

-         тематический план и программу теоретического обучения;

-         тематический план и программу производственного обучения;

-         перечень рекомендуемой литературы и наглядных пособий.

1.3. Организация видов профессионального обучения.

1.3.1 Подготовка и переподготовка рабочих.

Подготовка новых рабочих – это первоначальное профессиональное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

Переподготовка – получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности[31].

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна  тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма – это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров – контингент рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает[32]:

-         определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

-         выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

-         проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки (табл. 3.1.)

Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции[33].

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Таблица 3.2

Структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации

Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
	Квалифицированные	Неквалифицированные
Предъявляют требования к квалификации рабочих.	Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам.	Необходима переподготовка по типовым учебным планам.
Не предъявляют требований к квалификации.	Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна

1.3.2. Обучение рабочих вторым профессиям.

Обучение вторым профессиям – это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширения их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме организации труда, а также при совмещении профессиям. Ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм повышения квалификации. Однако по организации учебного процесса и содержанию используемой учебной документации оно ничем не от1личается от переподготовки. Разница была лишь в том, что после переподготовки рабочий начинал трудиться  по новой профессии, продолжая работать по прежней или основной. К тому же на практике и после освоения второй профессии он нередко переключался на нее. Таким образом, подобное разграничение носило формальный характер.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах.

Срок освоения второй профессии минимального уровня не должен превышать 3-х месяцев, при этом не допускается сокращение специального курса охраны труда.

1.3.3. Повышение квалификации рабочих.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ.

Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает:

1.      производственно-технические курсы;

2.      курсы целевого назначения;

3.      школы передовых приемов и методов труда;

4.      курсы бригадиров;

5.      самостоятельно

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения, как правило, до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом экзаменов.

Школы передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами[34].

Продолжительность школ от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов.

Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.

Курсы бригадиров организовываются для коллективов, где применяется бригадная форма труда.

Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд.

Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение курсов – вооружить руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателям, аренду помещений, приобретение материалов и т.д. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качество продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака и т.п.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий может быть аттестован после выполнения пробной работы и допущен к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда является[35]:

1.      обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение 4-х лет; успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов;

2.      аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов;

Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более 3-х лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов;

3.      для электросварщиков – успешное окончание курсов целевого назначения на право допуска к сварке металлоконструкций, грузоподъемных кранов, подведомственных Госнадзорохрантруда Украины;

4.      во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее 3-х месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.

Об очередном прохождении профессионального обучения по всем видам и формам обучения делается запись в свидетельстве по основной профессии и личной карточке в базе данных АСУ «Кадры».

С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.

1.4. Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников – переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии – отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и  последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии[36].

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и на основе специальных тестов и упражнений потенциальные способности работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации или проведении других организационных мероприятий.

Широко распространена в США и в Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего не том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.

Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.

Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлена в следующем виде[37]:

-         краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);

-         вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

-         американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал;

-         внутрифирменные курсы повышения квалификации;

-         центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами;

-         переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами;

-         переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций;

-         вечерняя школа Американского института мировой торговли[38].

Рост экономики в США за счет повышения обучения составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.

Работник должен получать универсальное образование в быстро меняющихся условиях, а непрерывное образование, кроме того, является фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.

В настоящее время в ОАО «НИЗМК» использует следующую систему обучения персонала:

-         курсы повышения квалификации;

-         дистанционное обучение сотрудников по нововведениям продукции этой отрасли;

-         на предприятии существует своя библиотека, с помощью нее сотрудники знакомятся с информацией о развитии отрасли и т.д.;

-         посещение семинаров, выставок, конференций;

-         руководство предприятия, ежегодно проводит курсы компьютерной грамотности.

3.3. Методы оценки обучения персонала

Методы оценки обучения персонала:

-         анкетирование;

-         социологический опрос;

-         тестирование.

Объективные тесты

Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы.

1) качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение печатать на машинке нельзя определить словами "печатает хорошо", нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате.

2) тест должен быть стандартизированным, т.е. Он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты должны быть:

а) надежными, т.е. они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов от ненужных;

б) достоверными, т.е. высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда и наоборот (например, некоторые машинистки хорошо выполняют тест в тихой комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере);

в) тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Тесты можно разделить на 5 групп.

1) тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

2) квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

3) тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка – трудно точно выявить отличительные черты личности из  ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графиология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в соединенном королевстве она широко не используется.

4) медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

5) тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В ОАО «НИЗМК» было проведено анкетирование. Респонденты – сотрудники предприятия, оценивали обучение на разных этапах карьеры, использование программ обучения, отвечали на вопрос: «С чьим участием привлекалось обучение» и т.д. Данные этих вопросов заполнены в таблицах.

Таблица 3.3

Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа использующих)

	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Входное обучение (при найме)	76	3	8	24	16
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	65	11	46	11	11
Текущее (в рамках должности)	41	2	6	13	11

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Рисунок 3.2 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %%  соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 3.4

«Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих)

Используемые методики и программы	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	37	16	16
Собственные	75	2	0	37	23
Заимствованные в литературе	75	19	0	44	6
Иные	67	0	50	17	17

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» – 4 компании.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Рисунок 3.3 «Обучение проводится с участием…»

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Таблица 3.5

«Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Внутри компании	60	2	0	39	30
С привлечением учебных заведений	62	10	45	3	31
С привлечением консалтинговых фирм	42	150**	33	0	25
С привлечением частных преподавателей	56	11	44	0	11
Иное	75	25	25	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рисунок  3.4 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 3.6

«Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
На рабочем месте (в рабочее время)	76	0	0	42	18
С отрывом от производства	63	10	34	8	24
В нерабочее время	31	21	5	37	37

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рисунок 3.5 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Таблица 3.7

«Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка эффективности *	Оценка затратности *	Затруднились ответить
Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Деловые игры	67	7	20	27	20
Тренинги	60	7	20	20	27
Лекции	33	12	0	25	50

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используются рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Подбор персонала – определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале на предприятии.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования, и поэтому оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

При отборе персонала используют два подхода: американский, японский. В России применяется американский подход, так как работник должен соответствовать требованиям рабочего места; функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению.

В настоящее время выделены следующие факторы, влияющие на отбор персонала: внешние и внутренние.

В ОАО «НИЗМК» практикуются следующие источники набора:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию или их знакомые, случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые каждый раз заносятся в картотеку (банк данных предприятия о внешних кандидатах), школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений.

Также ОАО «НИЗМК» обращается в государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, которые помогают им подобрать кадров.

НИЗМК регулярно дает объявления о приеме на работу в газеты «Карьера Урала», «Ярмарка», «Работа для Вас», «Есть дело!» и др.

Специалисты по подбору кадров НИЗМК кроме рекламных объявлений в газеты, также дают объявления в «бегущую строку» местных и областных телевизионных компаний.

В ОАО «НИЗМК» широко применяется собеседование, как один из методов отбора персонала.

Проанализировав отечественный и зарубежный опыт проведения отбора, можно отметить некоторую «ограниченность» технологии отбора в отечественной практике. При минимальном 10-ти этапном зарубежном отборе, в России, как правило, используется максимально 4-5 этапов отбора при 1-3 методах (в лучшем случае – собеседование и тестирование, в худшем – только анализ официальных документов), без разграничения первичного и вторичного отборов и их методов. К тому же, современные российские менеджеры продолжают отдавать предпочтение единственному методу – собеседованию.

В современных рыночных отношениях система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Основные принципы обучения: обучение на уровне требований передовой техники производства, обучение на основе производительного труда, наглядность обучения, доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых, систематичность и последовательность в обучении, прочность усвоения знаний и навыков.

В техническом обучении кадров на предприятии приняты следующие методы: методы сообщения новых знаний, методы закрепления материала, методы проверки и оценки знаний

Профессиональное обучение делится на производственное и теоретическое. Производственной обучение должно непосредственно сопровождается теоретическим обучением. В теоретическом обучении изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие в дальнейшем рабочему в производственном росте.

Организация видов профессионального обучения содержит следующие этапы: подготовка и переподготовка рабочих, обучение рабочих вторым профессиям, повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает: производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда, курсы бригадиров, самостоятельно.

Подбор персонала – определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале на предприятии.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования, и поэтому оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

При отборе персонала используют два подхода: американский, японский. В России применяется американский подход, так как работник должен соответствовать требованиям рабочего места; функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению.

В настоящее время выделены следующие факторы, влияющие на отбор персонала: внешние и внутренние.

В ОАО «НИЗМК» практикуются следующие источники набора:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию или их знакомые, случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые каждый раз заносятся в картотеку (банк данных предприятия о внешних кандидатах), школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений.

Также ОАО «НИЗМК» обращается в государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, которые помогают им подобрать кадров.

НИЗМК регулярно дает объявления о приеме на работу в газеты «Карьера Урала», «Ярмарка», «Работа для Вас», «Есть дело!» и др.

Специалисты по подбору кадров НИЗМК кроме рекламных объявлений в газеты, также дают объявления в «бегущую строку» местных и областных телевизионных компаний.

В ОАО «НИЗМК» широко применяется собеседование, как один из методов отбора персонала.

Проанализировав отечественный и зарубежный опыт проведения отбора, можно отметить некоторую «ограниченность» технологии отбора в отечественной практике. При минимальном 10-ти этапном зарубежном отборе, в России, как правило, используется максимально 4-5 этапов отбора при 1-3 методах (в лучшем случае – собеседование и тестирование, в худшем – только анализ официальных документов), без разграничения первичного и вторичного отборов и их методов. К тому же, современные российские менеджеры продолжают отдавать предпочтение единственному методу – собеседованию.

В современных рыночных отношениях система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Основные принципы обучения: обучение на уровне требований передовой техники производства, обучение на основе производительного труда, наглядность обучения, доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых, систематичность и последовательность в обучении, прочность усвоения знаний и навыков.

В техническом обучении кадров на предприятии приняты следующие методы: методы сообщения новых знаний, методы закрепления материала, методы проверки и оценки знаний

Профессиональное обучение делится на производственное и теоретическое. Производственной обучение должно непосредственно сопровождается теоретическим обучением. В теоретическом обучении изучаются основы технических знаний, необходимые для сознательного выполнения производственных работ и помогающие в дальнейшем рабочему в производственном росте.

Организация видов профессионального обучения содержит следующие этапы: подготовка и переподготовка рабочих, обучение рабочих вторым профессиям, повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает: производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда, курсы бригадиров, самостоятельно.

В современном производстве используется ЭВМ, это требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течении всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 1997.

2.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

3.     Балихина Н.Ю. Обучение персонала на промышленном предприятии //Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 7. – С. 76-84.

4.     Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998.

5.     Богданова Е.А. Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1996.

6.     Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия, - М: 1996.

7.     Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.

8.     Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

9.     Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

10.Веснин В.Р., Практический менеджмент, - М.: 1997.

11.Волина В. Методы адаптации персонала //Управление персоналом № 12, 1998.

12.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД,1994. - 320 с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

15.Данилочкина Н.Д. Роль учебного центра в обучении персонала промышленной группы //Консультант директора. – 2001. – № 5. – С. 22-26.

16.Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2000.

17.Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России //Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М».: 2000.

18.Дернова Н. Обучение на предприятии //Служба кадров. – 2003. – № 1. – С. 88-93.

19.Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом № 6, 1998.

20.Дуракова И.Б. Управление персоналом – М.:1998.

21.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: уч.пособие для Вузов – М.: 1998.

22.Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера – М.: «Экзамен», 1999.

23.История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие /Под ред. Данилова В.И. – СПб.: Издательство СЗАГС, 1999.

24.Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга – материалы опроса. – С-Пб.: Делком, 1997.

25.Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2000.

26.Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина Поведение в организации – М.: 1999.

27.Кирьянова Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения. //Управление персоналом. – 1998. – № 8 – С. 39-43.

28.Колышкин В.В. Практические основы профотбора. – Новосибирск. 1995, стр.28-36

29.Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность. //Управление персоналом. – 1998. – № 12. – С. 39-42.

30.Красовский Ю.Д. Организационное поведение – М.: 1999.

31.Ладанов И.Л. Обучение персонала. //Управление персоналом. – 1997. – № 8. – С. 44-51.

32.Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом № 7, 1998.

33.Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИММАТОН-М», 2000.

34.Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, 2000 г., №11.

35.Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом, 1999 г., №8.

36.Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. //Управление персоналом. – 1998. – № 10 – С. 18-19.

37.Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. //Управление персоналом. – 1998. – № 12. – С. 18-24.

38.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. //Управление персоналом. – 2000. – № 7. – С. 40-49.

39.Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом № 11, 1998.

40.Магура М.И. Поиск и отбор персонала – М.: 1997.

41.Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практик управления № 3, 1999.

42.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

43.Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе – М.: 1996.

44.Новикова А. Обучение персонала: как прийти к системе? //Управление персоналом. – 2002. – № 12. – С. 34.

45.Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения /Под ред. Г.К. Пукас. – Днепропетровск, 1987 г., 305 стр.

46.Орехов В.Д. Обучение персонала: эффективность и экономичность //Управление персоналом. – 2002. – № 3. – С. 55-58.

47.Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы/ Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.

48.Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.

49.Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

50.Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу //Служба кадров. – 2002. – № 8. – С. 89-92.

51.Роджер Муэрс Эффективное управление. Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: «Фипресс», 1998.

52.Розанова В.А. Современный российский кадровый рекрутинг // Управление персоналом, 1999 г., №8.

53.Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998 г., 447 стр.

54.Румянцев Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления № 3, 1999.

55.Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М. 1996.

56.Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2000.

57.Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб, 2000.

58.Соловьева Л. Кадровые агентства: подбор персонала //Служба кадров. – 2002. – № 10. – С. 45-49.

59.Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИММАТОН-М». 2000.

60.Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом) – СПб, 1995.

61.Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.

62.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.

63.Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала //Управление персоналом. – 2002. – № 12. – С. 42-45.

64.Тимофеева Е.Л. Внешние источники подбора персонала //Справочник кадровика. – 2002. – № 11. – С. 113-116.

65.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

66.Управление в России: как предприятия становятся компаниями: Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению – СПб.: 1998.

67.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой – 2-е изд., 2001 г.

68.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Марра – М.: 1997.

69.Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., – М.: 1997.

70.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова – 2000 г.

71.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе – М.: 1996.

72.Федчук Ю.А. Программа набора и адаптации персонала //Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 10. – С. 60-68.

73.Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения /под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 1988 г., 115 стр.

74.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

75. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001.

76.Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала //Служба кадров. – 2002. – № 7. – С. 41-45; 2002. – № 8. – С. 53-57; № 9. – С. 35-38.

77.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 1997.

78.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 1998.

79.Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2001.

---

[1] Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2000. – с.220

[2] Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2000. – с.220

[3] Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.206

[4] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000. – с.49

[5] Актуальные проблемы управления персоналом. /Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 1997. – с.61

[6] Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000. – с.75

[7] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – с.89

[8] Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000. – с.76

[9] Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000. – с.76

[10] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – с.90

[11] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – с.91

[12] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998. – с.6

[13] Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом, 1998 г., № 2. - С. 78-96.

[14] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность. //Управление персоналом. - 1998. - № 12. - С. 39-42.

[15] Тимофеева Е.Л. Внешние источники подбора персонала //Справочник кадровика. - 2002. - № 11. - С. 113-116.

[16] Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала //Служба кадров. - 2002. - № 7. - С. 41-45; 2002. - № 8. - С. 53-57; № 9. - С. 35-38.

[17] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998. – с.39

[18] Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 1998. – с.41

[19] Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. //Управление персоналом. - 1998. - N 10 - С. 18-19.

[20] Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. //Управление персоналом. - 2000. - № 7. - С. 40-49.

[21] Кирьянова Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения. //Управление персоналом. - 1998. - № 8 - С. 39-43.

[22] Колышкин В.В. Практические основы профотбора. Новосибирск. 1995, с.28-36

[23] Колышкин В.В. Практические основы профотбора. Новосибирск. 1995, с.29

[24] Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. //Управление персоналом. - 1998. - № 12. - С. 18-24.

[25] Балихина Н.Ю. Обучение персонала на промышленном предприятии //Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 7. - С. 76-84.

[26] Магура М. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом, 1998 г., № 1. - С. 103-106.

[27] Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, 2000 г., №11.

[28] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г. – с.129

[29] Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. – Свердловск, 1988 г. с.95

[30] Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000. – с.97

[31] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: уч. пособие – М.: 1998. – с.75

[32] Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова – М.: 2000 г. – с.124

[33] Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., - М.: 1997. – с.121

[34] Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998 г. – с.236

[35] Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2001. – с.145

[36] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, - М.: 1997. – с.165

[37] Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова – 2000 г. – с.126

[38] Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.:ИНФРА-М, 1997. – с.228