Приложение

Акулов В.Б. Фундамент регионального менеджмента// ЭКО.- 2000.- №1.- С. 35-47.

В статье рассматривается понятие менеджмента с точки зрения восстановления экономики страны. Историческое развитие отношений собственников и управленцев оставляет отпечаток на развитие самого менеджмента как инструмента. Делается акцент на разделение аппарата менеджмента от реальных владельцев и по мнению автора новые отношения собственности имеют место быть и в нашей стране. Производится анализ естественно-исторического процесса экономического развития управления экономикой хозяйствующего субъекта.

Фундамент регионального менеджмента. Акулов В.Б.

Мисменеджмент – неумелое управление, к сожалению, достаточно широко представлено в российской практике. При всем многообразии форм проявляемый результат чаще всего одинаков – ухудшающееся финансово-экономическое положение предпринимательства, банкротство, смена собственника и управленческой команды. Безусловно, личностные характерис­тики руководителя выступают важнейшей из причин неком­петентных управленческих решений. Однако профессио­нальная неподготовленность, искаженные ценностные пред­ставления, специфика восприятия и решения управленческих проблем менеджером могут быть и следствием объективных социально-экономических условий.

Прежде всего - специфика отношений собственности и ее организационно-правового оформления. В силу состоявше­гося разделения капитала-собственности и капитала-функ­ции в цепочке «собственность - контроль - управление» свое­образно переплетаются интересы представителей трех субъек­тов: домашних хозяйств (физические лица), фирм (юриди­ческие лица) и государства. Конечно, в развитой рыночной экономике нет более мощного и влиятельного субъекта, чем государство, однако решающую роль в развитие экономики и создание общественного продукта вносит частный сектор, в функционировании и присвоении результатов которого физи­ческие и юридические лица представлены по-разному.

Логика исторического развития такова, что значимость физических лиц как организаторов и собственников фирм снижается. Неуклонно уменьшается доля индивидуальных активов в собственности на ресурсы, сужается их реальная возможность управлять собственностью. Общественное про­изводство все более становится «экономикой юридических лиц», в распоряжении которых находятся гигантские матери­альные и финансовые средства. Подобная деперсонификация собственности усиливается относительной самостоятельнос­тью процессов смены как наемных работников (в том числе топ-менеджеров), так и владельцев пакетов акции реально функционирующих фирм.

Переходный характер российской экономики обусловил факт начальной персонификации субъектов - организаторов фирм. В большинстве своем «создателями и собственника­ми» предприятий стали физические лица - члены трудовых коллективов, в том числе руководители, получившие нема­лую долю собственности. Произошедшее наряду с этим обо­собление институционального и личностного аспектов поведения руководителей предприятий означает преоблада­ние индивидуально-группового типа управления, а значит, трансформацию советской «экономики государства» в совре­менную «экономику физических лиц».

Существуют две основные группы субъектов, которые в состоянии влиять на использование собственности. Первая из них - владельцы собственности, их главная задача - приня­тие решений, имеющих долгосрочные, стратегические послед­ствия: способ использования собственности (капитала), варианты дальнейшего использования средств и контроль за динамикой собственности. Кроме того, собственник должен принять принципиальное решение: управлять собственностью самому или передать в управление менеджерам. Здесь следу­ет иметь в виду, что историческое развитие экономики уже давно подвело собственников к необходимости использовать в управлении профессионалов и создавать механизмы их вы­сокопроизводительного труда. Профессионализация управле­ния - предпосылка и условие существования менеджмента как разновидности общественного труда.

Вторая группа лиц, которая в состоянии изменить резуль­таты функционирования собственности, - менеджеры, наем­ные управляющие, те, кому собственники доверяют права управления собственностью от своего имени и в своих инте­ресах. Однако независимо ОТ того, кто управляет собственно­стью, цели и правила работы управляющих устанавливает собственник, он же определяет их права и обязанности, а также критерии, по которым будет оцениваться менеджер. Тем самым собственник решает проблему контроля собственности с позиций ее сохранности и эффективности использо­вания: менеджеры добиваются поставленных целей, принимая текущие и оперативные решения и, реализуя их, тем самым обеспечивают качественное управление собственностью.

Подобное «раздвоение» управления организацией означа­ет своеобразное разделение властей. Собственники создают органы, реализующие законотворческую власть (собрание ак­ционеров, совет директоров, правление) и определяющие на­правления развития, ориентиры и правила работы в организации, а менеджмент получает все распорядительные полномочия для достижения сформулированных целей.

И все же разделение собственников и менеджмента не может быть и не является абсолютным. Близость менеджеров к собственникам (ведь они реализуют их замыслы) находит выражение и в структуре акционерного капитала. Как прави­ло, менеджмент организации выступает активным собствен­ником, получая в свое владение (как условие осуществления управленческих функции, а также в качестве вознаграждения за труд) определенную часть акционерного капитала. С од­ной стороны, это отчасти деформирует отношения собствен­ников и менеджмента, с другой - способствует переплетению их экономических интересов.

Чтобы достичь оптимального сочетания различных типов собственников акционерного капитала, необходимо длитель­ное экономическое развитие. Главных тенденций здесь две. Первая выражается в изменении соотношения физических и юридических лиц среди собственников. Постоянное сниже­ние доли первых обусловливается тем, что в большинстве своем они стремятся к получению текущих доходов в ущерб достижению стратегических целей организации, а фирмы-собственники более заинтересованы в устойчивых темпах раз­вития как условии существования бизнеса в целом, всей системы предприятий-участников, а значит, и предпочитают не присвоение, а реинвестирование прибыли. Поэтому юри­дические лица стремятся перераспределить акционерную соб­ственность (естественно, рыночными способами) в свою пользу. Эту тенденцию красноречиво демонстрирует акцио­нерный капитал Японии.

Если в начале 50-х годов 69% акционерного капитала в Япо­нии находилось в руках физических лиц, то к началу 90-х их доля составила всего 24%, а 67% акционерного капитала сосре­доточили в своих руках юридические лица — финансовые ин­ституты (42%) и предприятия реального сектора (25%) (Эксперт. 1998. № 13. С. 61).

Вторая тенденция изменения структуры акционерного ка­питала - перераспределение собственности и пользу внешних инвесторов. Пакеты акций, принадлежащие акционерам - ра­ботникам фирмы н менеджменту, измеряются единицами про­центов. Это объясняется недостаточным значением мелких пакетов акции для развития хозяйской мотивации работни­ков и безусловным преобладанием в совокупных доходах граждан оплаты труда. Раздвоение капитала на реальный и фиктивный актуализирует известную противоречивость инте­ресов собственников и менеджеров. Собственники не в пос­леднюю очередь ориентированы на накопление фиктивного (рост дивидендов и курсов акций) капитала, напротив, ме­неджеры тяготеют к тому, чтобы реальный и фиктивный ка­питал, по возможности, не отрывались друг от друга.

Значительная доля в акционерном капитале внешних ин­весторов позволяет реализовать концепцию распыленной структуры.

Именно такая структура характерна для акционерной соб­ственности США. Индивидуальные вкладчики являются дер­жателями 48% акций. Показательно, что во многих амери­канских корпорациях трудно найти крупных доминирующих инвесторов: доля частных и паевых пенсионных фондов со­ставляет менее 25%, государства (в лице государственных пен­сионных фондов) - около 10% (Эксперт. 1998. № 13. С. 61).

Привлечение мелких акционеров - это не только средство мобилизации свободных финансовых ресурсов населения, но и уменьшение роли акционеров в управлении компанией (индивидуальные владельцы акций далеко не всегда имеют желание и возможность участвовать в работе органов управ­ления), что позволяет менеджменту целенаправленно реали­зовывать интересы собственно акционерного общества как экономического субъекта. С учетом сказанного посмотрим на структуру акционерного капитала России*.

Доля в капитале ЛО основных инвесторов, %

Отрасль	Трудовой коллектив	Менедж­мент	Крупные внешние инвесторы	Мелкие внешние инвесторы	Госу­дарство
Промышлен­ность	52,0	14,2	11,5	8,2	14,1
Машино­строение	51,9	14,8	12,6	7,7	13,0
Химическая	54,5	8,3	9,3	11,0	17,0
Пищевая	51,3	13,4	10,8	9,4	15.2
Легкая	56,1	13,1	7,3	6.4	17.1

Поданным Госкомимущества РФ// Панорама приватизации. 1996. №4. С. 33.

Прежде всего заметим, что преобладание среди собствен­ников членов трудового коллектива не означает факта их кон­солидированного голосования при принятии стратегических решений. Чаще всего они выступают как мелкие акционеры, интересы которых едва ли идут дальше получения дивиден­дов. Они заинтересованы в сохранении предприятия как по­требителя рабочей силы и источника заработной платы.

Получение в ходе приватизации трудовыми коллективами контрольного пакета акций не привело к перестройке и повы­шению эффективности управления, улучшению финансово-экономического положения предприятий. В некотором смысле администрация и внешние инвесторы могут рассматривать владение этими акциями как формальное, а их собственни­ков - как потенциальных продавцов.

Безусловно, решающее значение для управления россий­скими предприятиями имеет высокая концентрация акционер­ного капитала в руках менеджмента. Доля капитала, принад­лежащего менеджменту, практически одинакова по отраслям промышленности (за исключением химической), она суще­ственно (на 2,7 пункта) превышает долю крупных инвесторов и сравнима лишь с собственностью государства. При этом нередки случаи, когда высшему руководителю дается доверенность на управление государственным пакетом акций. В качестве альтернативы укажем на результаты западного ис­следования, авторы которого утверждают: если в руках выс­шего управляющего сосредотачивается более 5% (всего!) акции компании, у него возникает стимул жить за счет дру­гих, и его положение на руководящем посту становится непо­колебимым.

Поскольку внешние инвесторы пока еще не приобрели долж­ного положения, сложившаяся структура акционерного капита­ла привела к трансформации отношений собственности. Сосредоточив в своих руках текущее управление и контроль организации, менеджмент узурпировал экономическую власть на предприятиях и получил широкие возможности для реали­зации своих специфических интересов. Менеджмент зачас­тую становится выше собственника, собственник в значительной мере утрачивает контроль над менеджмен­том. Конечно, не следует забывать, что это перераспределе­ние экономических полномочий достигнуто на основе присвоения менеджерами части собственности и адекватного участия в акционерном капитале.

Благоприятствует этому процессу и специфика образова­ния и функционирования руководящих органов акционерных обществ. Зачастую для участия в собрании акционеров - выс­шем органе управления - необходимо значительное количе­ство голосующих акций, мелкие акционеры остаются в стороне. По такому принципу формируется и совет директо­ров (наблюдательный совет), в работе которого принимают участие представители собственников крупных пакетов ак­ций. Образование исполнительных органов акционерного об­щества может находиться в компетенции как собрания акционеров, так и совета директоров. Ответственность за на­значение стимулирует хорошее отношение директората к выс­шим менеджерам.

В том и другом случае в составе наблюдательного и ис­полнительного органов власти общества происходит персо­нификация акционерного капитала: создаются условия, при которых интересы организации подменяются интересами круп­ных собственников, в том числе и в первую очередь - менеджеров. В известном смысле это противоречит общеэкономи­ческой тенденции деперсонификанни собственности и возра­станию роли юридических лип, однако вполне объяснимо быстротой и спецификой формирования акционерного капи­тала в России.

Реализация интересов собственников и менеджмента яв­ляется, безусловно, важнейшей экономической закономер­ностью, обусловливающей выбор и развитие форм осу­ществления деятельности предприятий. В условиях любой организационно-правовой формы интересы собственника — ведущие и определяющие, но механизмы их реализации раз­личны.

Естественно-исторический процесс экономического разви­тия обеспечил постепенность совершенствования организа­ционных форм предпринимательской деятельности. Индиви­дуальные владения н партнерства превращались в корпора­ции с огромным числом акционеров и высокопрофессиональ­ным самостоятельным менеджментом в течение длительного времени. Постепенно происходило и изменение экономичес­кого сознания людей, росло понимание ими потребностей раз­вития экономики.

Российские фирмы познавали разнообразие организаци­онного оформления бизнеса в короткие сроки, причем на основе теоретического знания и практического опыта зару­бежных партнеров. Это сказалось на характеристиках соб­ственников и менеджеров, специфике структуры организа­ционно-правовых форм как создаваемых, так и реформируе­мых предприятий.

В России в небольших фирмах трудится всего 9,6% общей численности занятых, ими создается 10—11% ВВП, в расчете ни тысячу жителей а стране имеется всего 5,65 предприятий такого типа. Для развитых стран соответствующие показа­тели составляют: 49-78%, 5(1-67%, а на каждую тысячу насе­ления приходится до 74,2 фирм (Блинов А. Условия регулирования малого бизнеса //Экономист. 1999. Л» 2. С. 75).

Российский бизнес очень быстро понял пагубность последствий неограниченной ответственности. Это предопределило в частности, почти полное отсутствие в экономике партнерств (товариществ) и малую но сравнению с развитыми странами долю и средних и мелких фирм, для которых, как правило, характерно совпадение собственности, контроля и управления.

Усилия государства но развитию и поддержке малого пред­принимательства пока не приносят ощутимых результатов. Российские бизнесмены, организуя предприятия, сразу ори­ентируются на ограничение риска убытков, предпочитают перекладывать основную ответственность на создаваемое юридическое лицо. Поэтому в огромных размерах привлека­ются средства мелких вкладчиков, банки предоставляют, а предприятия получают значительные кредиты: собственни­ки и высший менеджмент рискуют только своим вкла­дом, зачастую не очень заботясь об эффективности использования «чужих» средств.

Ускоренный процесс создания новых экономических струк­тур и быстрая широкомасштабная приватизация вылились в шаблонные организационно-правовые формы предприятий. Фирмы, созданные по инициативе заинтересованных учреди­телей, как правило, начинали и длительное время функцио­нируют в закрытых организационно и экономически фор­мах - обществах (товариществах) с ограниченной ответствен­ностью или закрытых акционерных. Даже крупные банков­ские структуры не избежали этого соблазна. Обоснование такого выбора организационно-правовых форм достаточно очевидно.

Что касается приватизированных предприятий, то их орга­низационные формы определялись зачастую принудительно нормативными актами государства. При этом решающей была проблема контроля: сохранение его в руках государства, пе­редача трудовым коллективам или сторонним (частным) ин­весторам. Для решения этой задачи наиболее подходила организационно-правовая форма открытого акционерного об­щества, ее достоинством в условиях экономического кризиса была возможность легального и быстрого передела привати­зированной собственности.

Поэтому специфика организационно-правовых форм пред­приятий России, их структурная неадекватность потребностям возрождения российской экономики деформируют отно­шения собственности и создают благоприятные условия реа­лизации самодовлеющих интересов менеджеров. Профес­сиональные менеджеры, осуществляя распорядительные функ­ции и опираясь на специфику организационно-правовых форм предприятий, в состоянии принудить собственника «делиться» доходами от собственности.

Сложившаяся в современных условиях конфигурация соб­ственности, контроля и управления обусловливает следую­щие черты российского управления:

- расхождение институционального и личностного аспектов по­ведения менеджеров при доминировании интересов физи­ческих лип;

- обусловленный неопределенностью и нестабильностью внеш­ней среды сдвиг интересов экономических субъектов в сто­рону краткосрочных;

- ограничение свободной рыночной конкуренции и создание отраслевых, региональных и поведенческих барьеров рыноч­ных перемещений;

- неэффективность использования большинства ресурсов и с институциональной, и с общесистемной точек зрения.

Поведение современных российских менеджеров во мно­гом обусловлено тем, что в условиях экономического кризиса и деформированности отношений собственности вознаграж­дение за труд и удовлетворение личных потребностей выс­ших руководителей отнюдь не обязательно зависят от эффек­тивной работы предприятия. В данном случае речь идет не об использовании служебных полномочий в личных целях - зачастую контрактные условия найма руководителя гаранти­руют такое положение независимо от финансовых результа­тов функционирования организации.

Контрактные отношения между акционерами и менедже­рами не исключают преследования личных интересов управ­ляющими. Роль «высших участников» корпоративного управления зачастую больше, чем это предусматривается кон­трактами. Реальный руководитель предприятия всегда обла­дает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследо­вание целей, отличных от общеорганизационных, заключе­ние сделок с заинтересованными субъектами - все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения менеджеров. В собственно экономическом смысле это озна­чает получение ориентированных на непроизводственное потребление доходов физическими лицами за счет перерас­пределения общественного продукта на основе концентрации ими функций управления и контроля.

Неэффективность созданной экономической конструкции не вызывает сомнения, ее развитие противоречит потребнос­тям научно-технического и экономического прогресса. Про­стое перекачивание ресурсов из производственной сферы в область личного потребления не может продолжаться беско­нечно. Экономические ресурсы общества и предприятий должны создавать благосостояние людей. Поэтому нетрудно предугадать потребность и направление дальнейшего изме­нения структуры собственников капитала в России. Господ­ство эффективных собственников и адекватная роль менедж­мента должны быть его отправными пунктами.

Позитивный вариант развития событий предполагает усиление законодательного регулирования функционирования ак­ционерного капитала и сближение интересов менеджмента, предприятий и общества.

В заключение остановимся еще на двух особенностях, обус­ловливающих «успешное» развитие мисменеджмента в Рос­сии: экономическая подготовка и механизм реализации интересов менеджмента.

Нередко проводится разграничение между старым адми­нистративным персоналом и новыми менеджерами. В рас­сматриваемом аспекте это противопоставление недостаточно правомерно. Во-первых, за годы реформ сменилась всего пя­тая часть директорского корпуса. Во-вторых, руководители нового поколения, как правило, выступают и в роли учреди­телей, собственников создаваемых предприятий, поддержи­вая тем самым формирующуюся традицию. В-третьих, пока нет весомых оснований для вывода о существенном превосходстве новых руководителем в достижении высоких и стабильных результатов развития возглавляемых ими предприятий. Скорее, наоборот, новые менеджеры, сосредоточив свои усилия в сфере обращения (фонды и биржи, банки и финансовые компании, торговые и посреднические предпри­ятия), быстро доказали краткосрочность своих управленчес­ких устремлений.

Хотелось бы подчеркнуть некоторую общность указанных типов руководителей: как правило, у них отсутствует фунда­ментальная экономическая подготовка. И дело здесь не в от­сутствии диплома о высшем экономическом образовании, он-то как раз имеется. Но это всего лишь говорит либо о традиционном (в историческом смысле), либо о «втором», послевузовском образовании. И то, и другое, к сожалению, характеризуются неадекватным рыночным условиям изуче­нием экономической теории, статистики и экономической ис­тории. Между тем именно эти дисциплины, по мнению II. Шумпетера, составляют основу экономической образо­ванности.

Особенно плохо, на наш взгляд, с изучением этих дисцип­лин обстоят дела в системе послевузовского образования. Нередко сокращенные сроки и ярко выраженная прикладная направленность обучения не позволяют сформировать рыночное мировоззрение слушателей, имеющих некоторый опыт практического менеджмента. Не потому ли так часты страте­гические ошибки руководителей, поспешность в оценках перспектив, нетерпеливость в достижении результатов и при этом стремление обеспечить себе необходимый размер доходов? Не случайно одной из причин низкой инвестиционной актив­ности иностранного капитала западные менеджеры называют видную невооруженным глазом «ориентацию» российских менеджеров: сначала интересы личные, затем - организации.

Что же касается механизма реализации интересов менедж­мента, то дело, возможно, в следующем. Переход в управле­нии (и предприятиями, и государственными структурами) от личности к команде не привел к повышению эффективности менеджмента. Рискнем назвать причину этого: приходящие к власти «команды» также нередко стремятся к реализации соб­ственных, а не общеорганизационных или корпоративных интересов. Профессионализм их участников заключается не в выборе адекватных управленческих воздействий, но в сле­довании одному общему курсу, который задается лидером. Показательно, что при этом большинство приходящих к ру­ководству лидеров заявляют о профессионализме как о реша­ющем критерии подбора кадров управленческой команды. Поэтому можно с известной долей уверенности утверждать, что «командный принцип» работы менеджеров в российской экономике дискредитировал себя и, оцениваемый в контексте рассматриваемой темы, выступает еще одним блоком в фун­даменте мисменеджмента.

Объективные социально-экономические условия форми­рования и развития российского менеджмента можно оха­рактеризовать как благоприятные для неумелого (непрофес­сионального, небрежного или корыстного). Деформированность отношений соб­ственности, неадекватная структура организа­ционно-правового офор­мления бизнеса в сочетании с особенностями профессиональной подготовки и принципами работы менеджеров исторически обусловлены и в стратегической пер­спективе должны быть преодолены.

Сергей Пятенко, Пятнадцать эволюций российского менеджмента// Управление компанией.- 2002.- № 7.- С. 8-11.

В данной статье производится осмысление развития менеджмента посредством сравнения данного понятия с экономикой добывающей. Менеджер «хищник», а «добыча» - клиент, именно с этой позиции автор пытается определить линию развития отношений «менеджер-клиент» начиная с перехода страны на рыночные условия существования. Утверждается, что в реальности прохождение в опре­деленной форме всех стадий данного развития было практически неизбежно.

Пятнадцать эволюций российского менеджмента Сергей Пятенко.

Начало формирования российского бизнеса — появление в 1988 г. первых кооперативов. За прошедшие годы бизнес претерпел серьезные изменения. Соответствующим образом изменился и менеджмент в нем. Важнейшую роль в этом играла и играет эволюция всей российской экономики.

В процессе развития менеджмента в России, как и во всем мире, как в капле воды отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80—90 годов в отечественный бизнес двинулись энергичные граждане, с энтузиазмом бравшиеся за любые задачи.

Можно сказать, что формируется исторически первый вид отечественного бизнесмена и менеджера — всеядный «хищник», «пробегающий» огромные пространства в поисках любой «добычи» — клиента. Результат достигается в основном за счет использования сочетания инстинктов, опыта и неукротимой энергии.

К середине 90-х годов, когда в стране складываются контуры рынка, появляются и заметные фирмы. Формируется второй тип менеджеров - охотники. Они, как когда-то древние люди, объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии подготовки и ведения «охоты». Чутье помогает ориентироваться в бизнесе и опережать менее способных конкурентов, а результат достигается в основном за счет знаний талантливых специалистов, смышлености и тактической гибкости лидеров.

К концу 90-х годов появляются при­знаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные фирмы, относящиеся к третьему типу, а именно «фермеров». Их кредо —  продуманная последовательность всех аспектов работы. Они, подобно древним земледельцам, стремятся планомерно «возделывать и окультуривать» окружающее пространство, терпеливо выращивая свой урожай и стада. Здесь результат достигается в основном за счет рациональной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, но и как минимум не менее высокого профессиона­лизма менеджеров.

В 1989—1995 гг. весь российский бизнес развивался в основном благодаря сочетанию неукротимого духа и предпринимательской энергии. Зачастую определяющим фактором был случай, который конвертировался сначала в неожиданную прибыль, а затем и в развитие своего дела. В течение ряда лет происходил экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились  правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства.

В такой ситуации гибкая тактика как «одиноких хищников», так и «вольных охотников» во многих случаях приносила значительные доходы. «Фермеры», стремящиеся капитально строить свой бизнес, выглядели романтичными несмышленышами, а зачастую таковыми и являлись. Постепенно обстановка менялась — шаг за шагом народное хозяйство приобретало контуры рыночной экономики и конкурентной среды. Трудно точно назвать дату перехода количества в качество, но с известным основанием можно предположить, что 1999 г. стал годом коренного перелома.

В это время в России понятие «бизнесмен» перестало быть синонимом авантюриста, а профессионализм постепенно стал ключевым фактором успеха.

Те, кто этого вовремя не почувствовал, столкнулись с различными органи­зационными катаклизмами — уходом ближайших соратников, целых команд и подразделений и вообще с потрясе­ниями основ своей деятельности. «О менеджменте, обращенном внутрь компании, о так называемых процедурах не только не побеспокоились заранее, но и не восприняли как органичную для себя идею, когда потребность в них стала вопиющей. Попросту говоря, этот менеджмент им скучен».

Эти лидеры первой волны до сих пор воспринимают бизнес-план как документ только для инвесторов, а холдинг, как синоним структуры, способной переварить любое количество любых бизнесов.

В реальности прохождение в опре­деленной форме всех стадий «таежной» эволюции было практически неизбежно. В ходе формирования цивилизованного рынка неизбежен переход к более прогрессивному, современному и соответствующему мировым нормам менеджменту в бизнес структурах.

Для фирм, бизнес которых держится на одном-двух сотрудниках, строго говоря, даже стадия «охотников» не является обязательной, они вполне могут успешно существовать, используя «таежный менеджмент одинокого волка».

Так, можно нормально работать, имея фирму общей численностью до 15—20 человек. Законы человеческой природы ограничивают — известно, что эффективно управлять можно не более чем десятком непосредственных подчиненных.

При достижении определенных размеров фирма должна создавать некие единые внутренние механизмы взаимодействия.

Даже если работа в форме малого бизнеса является удовлетворительной, как только в фирме появляется не­сколько десятков наемных сотрудников, неизбежно появляется проблема оптимизации бизнеса. Как авторитарное единоличное владение и управление, так и кооперативно-артельная анархия становятся неэффективными. Неизбежно приходится решать проблемы управления, стимулирования, планирования и т.д.

В 90-е годы все это происходит на отечественном рынке, характеризующемся соответствующим качеством рабочей силы, которое по интегральному набору показателей в среднем достаточно невысокое.

В России, как и во многих других развивающихся странах, отсутствует фундамент западной трудовой этики. На Западе за долгие годы эволюции выработалась определенная этика, существенно ограничивающая для наемного работника возможность работать не с полной отдачей и проявлять лишь имитацию трудового усердия, что кардинально отличается от российских трудовых традиций.

По мере роста российского бизнеса владельцы фирм сталкиваются с проблемой недостатка трудового энтузиазма, выраженного в слегка закамуфлированном безразличии, иногда переходящем в крайние формы недобросовестного отношения к труду.

Одним из важнейших аспектов бизнеса оказывается работа над созданием атмосферы, когда сотрудники уверены: любая полезная инициатива — новый клиент, укрепление имиджа фирмы, идея, улучшающая работу, и т.д. будет материально поощрена. Приходится создавать близкие к сдельным системы оплаты труда, жестко связывать поощрение с достижением конкретных результатов, что создает определенную атмосферу на фирме.

Формирование «охотников» является практически неизбежным этапом развития фирмы в стране с «таежными нравами».

Но с упорядочиванием рынка и ростом масштаба операций неизбежно встает вопрос о базовых внутренних механизмах работы, поскольку технологии, основанные на индивидуальных «решениях каждого конкретного вопроса, действенны только для решения краткосрочных задач малой фирмы. Формирование фундамента рыночной экономики создает предпосылки для «фермерства» в бизнесе. Однако, учитывая колоссальные масштабы рынка, талантливый «охотник» всегда сможет найти на нем свою нишу. «Охотники» и «фермеры» могут быть одинаково агрессивны в маркетинго­вых усилиях. Но если первые работают на разных рынках «набегами», то вторые чаще приходят масштабно или не приходят вообще.

У «охотников» и «фермеров» есть главное фундаментальное различие — методологии ведения бизнеса: «фермеры» все сферы работы рассматривают как поле для коллективно организованных командных усилий, «охотники» — как поле для проявлен независимого индивидуального мастерства.

На этом основаны особенности организации работы в отдельных аспектах деловой активности.

Ряд западных аналитиков, в течение многих лет занимающихся исследованием данной проблематики, считают, что фирма, пытающаяся совместить индивидуализм и коллективное взаимодействие, должна идти на столь серьезные компромиссы в менеджменте, что это с большой вероятностью ведет к серьезным проблемам и значительному снижению результатов.

Анархизм «охотников» разрушает последовательно-планомерную корпоративную культуру «фермеров», и наоборот, необходимость придерживаться определенной стратегии и процедур принятия решений плохо совмещается с атмосферой поиска уникальных выходов из каждой ситуации.

Риск грубых ошибок существенно увеличивается, поэтому рекомендуется сделать для себя выбор той или иной модели бизнеса и все аспекты работы стремиться привести в соответствие с данной моделью.

По всей видимости, проблема подобного выбора в обозримом будущем станет актуальна и для многих российских фирм. После появления определенного опыта можно будет сделать выводы и на основе отечественной практики.

Как только осознается сама потребность в разнообразных знаниях, неизбежно встает вопрос, кого, чему и как учить. В методологическом плане можно предложить следующий подход. Учить нужно всех и всему, но в различных пропорциях для людей, выполняющих различные функции в работе компании.

Для успешной работы в фирме должны выполняться три разных функции: предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженника. Можно сказать, что лидерам целесообразно дополнительно получать 80% широких общеделовых знаний и 20% конкретно специальных, менеджерам соответственно 50 и 50%, специалистам — 20% общеделовых знаний и 80% специальных.

Разумеется, жизнь значительно богаче любых схем. Но, по мнению автора, сам подобный подход к дополнительному профессиональному образованию является достаточно конструктивным.

Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента// Эксперт.- 2001.- № 36.- 69-72.

Опрос 400 топ-менеджеров из 14 крупнейших промышленных центров России дает представление об особенностях русского бизнеса и менеджмента как динамической науки. Исследование проводилось журналистами авторитетного российского издания «Эксперт». По мнению авторов этой и других статей можно говорить о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в воспри­ятии качеств топ-менеджера. Умение вести переговоры, деловые качества, профессиональные навыки управления – те критерии по которым оценивались и испытывались несколько действующих менеджеров России. Приводится небольшой список настоящих управленцев признанных по всем показателям таковыми.

Русский стиль менеджмента.

Мы хотим решить простую задачу: выяснить, сколько в России профессиональных менеджеров и что это за публика. Зачем? Потому что думаем, что наступает их пора, время, когда управленцы будут определять главное в экономической жизни огромной страны. Не кооператоры, брокеры, банкиры, олигархи и медиамагнаты. а именно менеджеры, новая, чрезвычайно активная и влиятельная социально-профессиональная группа.

В стране завершается передел собственности и на первый план выходит не захват активов, а их упорядочение, выстраивание бизнеса и управление им. Кто этим будет заниматься? Либо собственник научится сам, либо наймет профессионала. Третьего не дано, третий путь — проиграть более эффективному менеджменту и потерять бизнес.

Квалифицированный управленец становится ключевой фигурой в конкурентной борьбе. А. кстати, сколько их? Хватит на всех? И что обеспечивает эффективный менеджмент? Можно ли этому научиться? Существуют национальные российские особенности менеджмента или его законы всюду одинаковы? А сколько они зарабатывают?

Сразу скажем, ответа на последний вопрос мы, сколько ни старались, так и не получили, никакая социология не помогла, молчат, как партизаны. Поэтому подозрева­ем, что много. А вот сколько всего в стране признанных топ-менеджеров, мы все же вычислили: их полторы-две тысячи человек.

Не густо, максимум, человек по двадцать-тридцать на субъект федерации. Но именно эти люди наряду с административно-политической элитой и правят страной, причем их влияние на власть усиливается. Так с кем же мы имеем дело?

Старт проекта по изучению лидеров российского менеджмента пришелся на прошлый год — тогда мы провели опрос в Москве (см. «Эксперт» .V IX за 2000 год). В этом году исследование (оно проходило в первом полугодин) велось уже в гораздо больших масштабах — в 14 крупнейших промышленных центрах страны включая обе столицы. Публикуемые списки лидеров делового сообщества далеко не исчерпывают всего исследуемого сословия: большинство регионов страны остались за рамками выборки, да и в охваченных исследованием городах мы нашли, конечно же. не всех.

Наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в обшей опенке эффективности менеджмента — 35%): доверие, авторитет среди равных по статусу оценены примерно одинаково с умением создать команду: последний по значимости ресурс — универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь доверие, авторитет и способность собрать команду суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов — 50%). Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в воспри­ятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера. Это значит, что менеджмент еще не стал мобильной, общевостребованной, «биржевой» специальностью, это пока еще штучный товар.

Чем различаются между собой «федералы», «межрегионалы» и «регионалы». Казалось бы. их различия обусловлены прежде всего известностью, «раскрученностью» менеджера. Но, как показал анализ, оценки респондентами менеджеров практически не коррелируют с известностью. Это значит, что компетентные респонденты, принимавшие участие в нашем опросе, понимают, что «известный менеджер» и «лучший менеджер» — не одно и то же.

Сразу бросается в глаза четкое расслоение по значимости ресурса «менеджерский профессионализм»: у «федералов» он максимальный, у «репюналов» — наименьший. Довольно логично. Ресурс «доверие и авторитет» выше всего у «межрегионалов»: «кого хорошо знаю, тому доверяю», и он же пользуется авторитетом. Региональных лидеров респонденты тоже знают. А вот доверие к «федералам» ниже, и это естественно, они дважды чужаки: не из этого региона, а к тому же они. как правило, выше по положению, статусу. Кроме того, «федералы», будучи профессионалами, принимают более жесткие и рациональные решения по ведению бизнеса, которые часто не вызывают одобрения в регионах.

Зато ресурс «способность одинаково эффективно работать в разных областях» наиболее значим у региональных лидеров (19%)» против 9% и 10% у «федералов» и «межрегионалов». Для «регионалов» важно быть универсальными — это либо собственники, либо растущие менеджеры, либо номенклатурные управленцы (куда кинут, что доверят).

Итак, «федералы» и «межрегионалы» по структуре менеджерских качеств очень похожи: одинаково умеют собирать команду, не распыляются по разным типам бизнеса. Их главные отличия: «федералы» более профессиональны и жестки, но за это они расплачиваются доверием среды. Регионалы же в принятии решений более ориентированы на взаимодействие с людьми, и им больше доверяют, они «свои».

Нестабильная экономическая ситуация в России вышла на первый план: с точки зрения респондентов из провинции, основное достоинство менеджера и его главный ресурс — умение адаптироваться к изменениям, а уж затем профессионализм, доверие и авторитет, умение собрать команду. Задача адаптации и быстрых действий влечет за собой и авторитаризм (минимальное запаздывание в реакции на изменения), и это в провинции оказывается важнее стратегии выстраивания устойчивого бизнеса, поэтому умение собрать команду становится менее значимым (четвертое место по значимости).

Наемные менеджеры. В Москве главный ресурс — доверие и авторитет, тогда как профессионализм и умение собрать команду ко­тируются в среднем ниже. Питерский менеджмент — это, напротив, команды профессионалов. Складывается впечатление, что москвичи немного более «византийцы», а питерцы скорее «европейцы», что. впрочем, более или менее понятно вот уже последние лет триста.

Ашдельцы менеджерского пакета. Для этой категории менеджеров веса ресурсов эффективного менеджмента в Москве и в среднем по России очень похожи. Московский дух пролагается в чуть большем доверии и уважении к авторитету личности при меньшей значимости умения создать команду. В Питере у этой категории управленцев профессионализм и умение создать команду просто доминируют, тогда как личный авторитет и универсальность не принимаются в расчет.

Дух технократизма пронизывает питерский менеджмент, что. кстати, отражается на стиле руководства московских петербуржцев — Чубайса, Грефа. Реймана, да и Путина. Но хорошо ли это в евразийской по сути стране? Не надо ли добавить «человеческого фактора»?

Менеджеры-собственники. Эффективный менеджмент Москвы в глазах собственников базируется на критериях эффективности в первую очередь крупного бизнеса. Здесь без команды не справишься (максимальный вес), профессионализм тоже нужен. Это среда, где действуют магнаты, «акулы капитализма», где масштабы дела и представления о собственной значимости оставляют за рамками такие ресурсы менеджмента, как доверие и авторитет. В Питере собственник другой, там бизнес иного масштаба, его взращивали и собирали по малым кускам. Поэтому там вес универсальности почти сравнялся с профессионализмом. Концентрация капитала еще не столь велика, поэтому команды нужны в меньшей степени; доверие же и авторитет высоки — чай, не олигархи, плевать на среду не могут. Вообще структура эффективного менеджмента собственников варьирует в наибольшей степени и по регионам, и по отраслям: в каждом случае своя уникальная ситуация, поскольку не сложилось общероссийской, единой культуры управления собственностью, даже в столицах.

Москва в целом потому и ближе к среднероссийской модели, что в ней есть всего понемногу: чиновный (номенклатурный) бизнес, профессионалы, олигархи. Специфика же Москвы в высокой концентрации капитала и, повторим, «византийском» стиле менеджмента, тогда как Санкт-Петербурга — в европейском технократизме.

В Санкт-Петербурге вес взаимодействий с властью на первый взгляд крайне мал. Однако дополнительный анализ показывает, что этот ресурс очень близок к ресурсу «доверие, авторитет» (они образуют один кластер). Это говорит о том, что два этих ресурса надо рассматривать вместе, и сумма весов этих ресурсов составляет четверть от всех весов. Такое слияние двух, казалось бы, не связанных ресурсов выявило очень интересный феномен: среди коллег, равных им по статусу, менеджеры видят и представителей власти. Для большинства менеджеров в России взаимодействие с властью столь же естественно, сколь и взаимодействия в рамках бизнеса — и тех и других представителей они воспринимают как коллег.

Менеджеры по найму и менеджеры-совладельцы

Чрезвычайно важный срез исследования — специфика эффективности менеджера в зависимости от главного условия его мотивации: хозяин ли он своего дела, есть ли у него менеджерский пакет в чужом бизнесе или человек работает только за вознаграждение.

Менеджеры-собственники. У них наименее значим вес менеджерского профессионализма, зато высока способность работать в разных областях — они прирожденные антрепренеры, берутся за все, что сулит бизнес.

Владельцы менеджерского пакета. Самые грамотные управленцы — вес ресурса «менеджерский профессионализм» выше всех, но это профессионалы скорее в узкой области (наименьший среди всех групп менеджеров ресурс «способность работать в разных областях»). Больше всех ценят доверие и авторитет. Больше ставят на себя, а не на команду, умение собрать команду не очень значимо.

Наемные менеджеры — это профессионалы, еще не набравшие авторитета и для роста вынужденные иногда менять отрасли деятельности.

В целом менеджеры, наделенные пакетом акций своей компании, более ориентированы на профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие. Похоже, что этот способ мотивации — взять в долю — наиболее эффективен для условий современной России.

В каждом регионе специфика менеджмен­та складывается как бы из двух частей: усло­вий региона как культурно-политического объекта и особенностей производств, значи­мо влияющих на экономику. Региональные различия из-за особенностей производств в данном исследовании более сглажены, по­скольку опрос велся в крупнейших промыш­ленных центрах, городах-миллионниках, располагающих практически всем набором современных индустрии. Поэтому выявлен­ные различия носят не отраслевой, а скорее специфически местный, историко-геогра-фический характер.

«Типичная» — эта модель по структуре ме­неджмента наиболее близка к средней по России. Сюда попали такие города, как Омск, Нижний Новгород, Тюмень. К этой же группе тяготеют Москва и Самара — здесь чуть меньше ценится умение создать команду и выше значение «единоначалия» в бизнесе. Несколько поодаль в данной груп­пе расположился Красноярск: там сущес­твенно выше среднего котируется способ­ность работать в разных областях, меньше — доверие и авторитет.

«Профессиональный командный менеджмент». В этой группе расположились лиде­ры по двум категориям — «профессионализм» и «умение создать команду» — и аутсайдеры по «универсальности» и «доверию, авторитету». Ядро группы — Санкт-Петербург и Пермь, поодаль от них Казань (здесь не слишком весомы «доверие, авторитет»), наиболее отдален Новосибирск (для него до­верие и авторитет, наоборот, очень значимы).

«Профессионализм и уважение коллег». В этой группе — лидеры по профессионализму и по способности вызывать доверие; аутсайдеры — по умению создать команду. Высокая значи­мость фактора репутации и низкий вес уме­ния создать команду свидетельствует о рас­пространении централизованного авторитар-ного стиля менеджмента, здесь важен фактор взаимодействия компании с властью. Группу образуют Владивосток и Челябинск, поодаль расположен Екатеринбург (выше вес профес­сионализма, ниже — универсализма).

«Номенклатурный менеджмент» склады­вается в Башкирии, регионе-лидере по уни­версальности его менеджеров, их умению по­добрать команду и безнадежном аутсайдере по профессионализму. Очень похоже на стиль «попасть в обойму и удержаться», свойственный скорее административному, а не рыночному управлению.

Анализ регионов по четырем основным ре­сурсам менеджмента оставляет за скобками местные особенности, не выраженные через эти ресурсы. Мы не можем сказать, в чем именно заключаются эти ноу-хау, но способ­ны оценить величину этой неучтенной со­ставляющей менеджмента в каждом регионе.

Вот эти данные. Лидер по «региональным ноу-хау» — Башкирия (37%); 20—25% при­ходятся на их составляющую в Екатеринбур­ге, Тюмени, Красноярске, Перми, Новоси­бирске. Менее специфичны (10—15%) Челя­бинск, Санкт-Петербург, Приморье, Москва и Татария. Меньше всего, лишь 10%, реги­ональных особенностей у Нижнего Новго­рода, Омска, Самары.

Специфика менеджмента в отраслях

При анализе мнений респондентов отрас­ли, где они работают, были объединены в ряд групп: строительство, индустрия продаж (торговля, компьютеры, реклама), ТЭК, транспорт, промышленность (машиностро­ение, металлургия, легкая и пищевая, химия, нефтехимия), финансы, индустрия отдыха (рестораны, гостиницы, туризм, развлече­ния, шоу-бизнес), консалтинг, связь и теле­коммуникации. Результаты моделирования по группам отраслей приведены в таблице 9.

Вот как интерпретируется отраслевая спе­цифика менеджмента в терминах основных ресурсов эффективного управления.

Менеджерский профессионализм. Наиболее высоко этот ресурс котируется в отраслях ТЭКа, транспорте, индустрии продаж, кон­салтинге. Наименее значим этот фактор в связи и телекоммуникациях.

Способность одинаково эффективно рабо­тать в разных отраслях. Ресурс наиболее значим в индустрии отдыха, высок в консал­тинге. Минимальная роль ресурса в ТЭКе и связи (бизнесы специфические, нужны уз­кие специалисты).

Умение собрать менеджерскую команду, де­легировать коллегам ответственность за важнейшие решения. Лидеры по оценке зна­чимости этого ресурса — связь, производство, строительство, финансы. Слабо значим дан­ный фактор в аудите и консалтинге, ТЭКе, индустрии отдыха (все штучно), транспорте (здесь традиционна личная ответственность).

Доверие, авторитет среди коллег, равных им по статусу. Лидеры: связь, аудит и кон­салтинг, ТЭК. При этом доверие и авторитет в отношениях с властью значимы больше для ТЭКа и связи, а отношения с бизнесом — для консалтинга. Практически ничего не значит в индустрии отдыха: бизнес очень ры­ночный, конкурентный, личный, здесь пре­валируют отношения «фирма—клиент», а не «фирма—фирма».

По степени специфичности менеджмента в отраслях можно выделить три группы: в на­иболее специфической группе (влияние не­учтенных ресурсов 18% и более) оказались аудит и консалтинг, строительство, связь. Во второй группе (влияние неучтенных ресур­сов в районе 15%) — индустрия продаж, ТЭК. производство. К наименее специфи­ческой группе (влияние неучтенных ресур­сов менее 10%) относятся финансы, транс­порт, индустрия отдыха.

За последний год мы провели три мас­штабных исследования лидеров российско­го бизнеса — московский опрос «Ведущие менеджеры», всероссийские опросы «Все влиятельные люди России» и «Ведущие ме­неджеры России». В ходе этих исследований было опрошено около 1000 человек — топ-менеджеров ведущих отечественных компа­ний и наиболее компетентных экспертов в области бизнеса. Естественно, что респон­денты называли в своих анкетах самых раз­ных людей — в зависимости от темы иссле­дования и его географии.

Однако выявилась группа из 15 человек, названных во всех трех проектах. И. как ни от­носиться к этим людям, они — реальные ли­деры отечественного бизнеса, того бизнеса, который делается в современной России. Мы заинтересовались: а что. собственно, делает их теми, кто они есть? Совершенно ясно, что все они люди разные, кто-то на подъеме, а кто-то потерял свой бизнес, но вся штука в том, что, как говорится, «мастерства не пропь­ешь», они будут подниматься до последнего.

Вот их список: В. Алекперов («ЛУКойл»), К. Бендукидзе («Уралмаш»), В. Богданов («Сургутнефтегаз»), С. Вайншток («Транс­нефть»). Р. Вяхирев («Газпром»), В. Гусин­ский («Мост»), О. Дерипаска («Русский алю­миний»), Д. Зимин («Вымпелком»), А. Мор­дашов («Северсталь»), В. Никишин («Меж-регионгаз»), Н. Пугин (ГАЗ), Ю. Семенов (РКК «Энергия»), Д. Хагажеев («Нориль­ский никель»), М. Ходорковский (ЮКОС), А. Чубайс (РАО «ЕЭС России»). Что же объ­единяет этих разительно непохожих людей?

Ответ неожиданный: структура ресурсов их менеджмента практически совпадает со струк­турой эффективного менеджмента в промышленности. Это значит, что самые преуспевающие предприниматели России по своему типу скорее удачливые и разносторонние промышленники в широком смысле слова — способные организовать фабрики и заводы, поставки, производство и сбыт. финансы и кадры и в конечном итоге наладить выпуск востребованной продукции, а уж какая это продукция — другой вопрос.

Шпотов Б. К вопросу об основоположниках менеджмента// Проблемы теории и практики управления.- 1998.- № 3.- 118-123.

Для понимания эволюции менеджмента автор данной статьи считает, что пользоваться только общими характеристика­ми и направлений  различных школ недостаточно. Из основоположников науки и искусства управления в современной российской лите­ратуре по экономике и менеджменту выделя­ются Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Генри Форд. О них много писали, и их труды переводили в Советской России в 20-е годы. Об этих героях этих книг на­долго забыли. Сегодня автор пытается провести параллель между яркими классическими примерами менеджмента и нынешней реалией.

К вопросу об основоположниках менеджмента

Классиками менеджмента сегодня при­нято считать новаторов и пропагандистов управленческого опыта начала XX в., который приобрел универсальное значение. Глава ад­министрации французского горнометаллургического комбината Файоль создал синтези­рованную концепцию управления фирмой, американские инженеры Тейлор и Эмерсон разработали соответственно основы рациона­льного управления производством и общие принципы эффективной хозяйственной дея­тельности. В этой связи Файоля обычно назы­вают основоположником классического, или административного, менеджмента, а Тейлора и Эмерсона относят к основателям научного (рационального) менеджмента. Предпринимателя Форда причисляют либо к той, либо к другой школе.

Названия этих школ стали у нас общепри­нятыми, даются без кавычек, но если пристальней присмотреться, можно заметить неудобства при их использовании.

Очевидно, что не одна, а обе школы стали классическими, обе опирались на научную (экспериментальную и логическую) основу и вырабатывались администрацией компаний. Тейлор называл свою модель управления од­новременно и научной, и административной. В контексте же дальнейшего развития методов управления сформулированное почти 100 лет назад понятие "научный менеджмент" может вызывать недоумение -разве современный менеджмент, например психологический, не является научным?

Английское слово "science" (наука) как собирательное понятие означает естественные науки, и творцы "научного" управления пользовались приемами естественнонаучного познания,  считавшегося тогда единственно объективным. Тем самым они отделяли резу­льтаты своих разработок от традиционной ор­ганизации труда, которая сводилась к просто­му поддержанию дисциплины. Когда же методы измерений, экспериментов и т.д. стали использоваться для более достовер­ного познания общественных явлений и чело­веческого фактора (например эксперимента­льная психология), понятие "научный метод" приобрело более широкий смысл. Так что в принципе все школы менеджмента являются научными, а "scientific management" - просто историческое название.

Для понимания эволюции менеджмента пользоваться только общими характеристика­ми его школ и направлений недостаточно. Ни "научное", ни "административное" управление не могли возникнуть сами собой, без конкрет­ной сферы применения. Если воспользоваться термином, относящимся не к методу, а к объек­ту, то увидим, что "научный менеджмент" - это цеховой, фабричный, или производственный, менеджмент, а так называемый административный охватывает управление компанией в целом.

Однако управление всей фирмой может осуществляться либо  на  предприниматель­ской, либо на менеджериальной основе, и определение "административное" скрадывает эти различия. Если решения на высшем уров­не принимает владелец фирмы или группа компаньонов, то функции владения капита­лом и управления его использованием совме­щаются (предпринимательский тип). Это тра­диционный тип управления, испокон веков применявшийся в купеческих компаниях, не­больших торговых, промышленных и иных за­ведениях. Служащие здесь заняты текущей де­ятельностью и, как правило, не влияют на принятие решений на высшем уровне, качест­во которых во многом зависит от вкусов и представлений хозяев. Главный администра­тор обычно докладывает им о положении дел и может иметь совещательный голос.

Корпоративным менеджментом называ­ется форма высшего управления, осуществля­емая профессиональными служащими в круп­ных холдинговых объединениях, мультидивизиональных компаниях, акционерных обще­ствах открытого типа (корпорациях) в интере­сах собственников капитала. Она требует со­здания иерархии менеджеров снизу доверху, четкой организационной схемы, ведения дел по сложившимся правилам. При такой орга­низации управления осуществляется наибо­лее полный контроль за эффективным испо­льзованием ресурсов, дается его оценка, ре­шения принимаются не интуитивно-волевым путем, а на основе всестороннего анализа дан­ных.

Хотя все это хорошо известно, возникно­вение менеджмента еще не рассматривалось в российской литературе в связи с эволюцией фирмы. Жизненный цикл организации требу­ет по мере ее роста более эффективного испо­льзования ресурсов и структурной перестрой­ки, которая рано или поздно ведет к замене предпринимательского, авторитарного руко­водства централизованным менеджериальным, а затем к децентрализации управления. Под этим углом зрения становятся понятны­ми роль личности руководителя и его вклад в развитие теории и практики управления.

На основе такого подхода следует оценить и правомерность причисления к родоначаль­никам менеджмента Г.Форда. Это доморощен­ный миф, кочующий, к сожалению, из одного российского издания в другое. Ставя Форда в один ряд с основоположниками науки управ­ления, авторы не находят у него ничего, что относилось бы непосредственно к менедж­менту, и излагают, по существу, производст­венную и социальную философию (фордизм), а это разные вещи'. Да и в самих интерпрета­циях фордизма порой встречаются ошибки. В авторитетной    зарубежной    литературе    по управлению этот миф отсутствует.

Происхождение мифа о Г. Форде.

История популярности в нашей стране Г.Форда и его системы принципов восходит к сере­дине 20-х годов. Две из четырех книг Форда, написанные от его имени журналистом С.Краутером; были переведены (с цензурными сокращениями) тогда на русский язык на­ряду с работами Ф.Тейлора, А.Файоля, Г.Гантга, Э.Карнеги и некоторых других изве­стных предпринимателей и менеджеров. Но в годы "холодной войны" хождение получил об­раз Форда как одного из некоронованных ко­ролей Америки и самых жестоких эксплуата­торов рабочего класса.

Во время перестройки, когда появились разнообразные публикации об "ударниках ка­питалистического труда", идеи Форда, давно устаревшие на Западе, снова стали выдаваться за истину в последней инстанции, за эталон того, как надо работать (и в первый раз фор­дизм стали изучать у нас, когда он уже показал свою ограниченность!). Форд приобрел в на­шей стране прямо-таки былинный образ не только индустриального гения, но и не похо­жего на всех прочих капиталистических дель­цов предпринимателя, достигшего вершин успеха благодаря стремлению служить обще­ству, а не просто желанию обогатиться.

Научный редактор книжной серии "Клас­сики менеджмента" профессор Е.Кочерин от­разил в предисловиях к ней все положитель­ное, что написали о Форде, Файоле и Тейлоре советские инженеры в начале 20-х годов, а от себя добавил, что это три кита менеджмента, на достижениях которых до сих пор держится весь деловой мир, включая Японию. Возмож­но, именно с его легкой руки эта "большая тройка" и утвердилась в нашей литературе и вузовских программах.

В западную экономическую науку имя Форда вошло прежде всего в связи с внедрени­ем поточного (конвейерного) метода сборки автомобилей. Сделав его основой производст­венного процесса, компания "Форд Мотор" совершила грандиозный прорыв в будущее, в чем и состоит главная историческая заслуга Форда. Принцип сборочной линии стал од­ним из самых революционных достижений XX столетия. Но сам по себе конвейер не гаранти­ровал успеха на рынке. Давая оценку Форду как руководителю компании, который едино­лично вырабатывал ее стратегию, распределял ресурсы и принимал все важнейшие решения, и его современники, и теперешние американ­ские специалисты единодушно указывали на те черты его стиля управления, которые шли вразрез с наиболее эффективными для того времени приемами управления. Рыночная же стратегия Форда стала хрестоматийным примером ошибочного решения превратить авто­мобиль в объект массового маркетинга и дей­ствовать с помощью "цен проникновения".

"Свой путь" Г.Форда

Сын фермера-иммигранта, получивший обра­зование в сельской школе и овладевший затем азами механики, вошел в число учредителей небольшой автомобилестроительной компа­нии закрытого типа (1903 г.) и к началу 20-х годов сумел стать полновластным хозяином индустриального гиганта, захватившего почти половину автомобильного рынка США и про­дававшего свою продукцию на всех континен­тах. С момента основания "Форд Мотор" и до самой смерти (1947 г.) Форд играл в ней руко­водящую роль благодаря недюжинной энер­гии, честолюбию, целеустремленности и вла­стному характеру.

Его изначальная цель была предельно яс­на - создать такое производство автомобилей, которое позволило бы из года в год увеличи­вать объем выпуска и одновременно снижать цены, что обеспечило бы стабильно высокий спрос и рост прибылей для дальнейшего рас­ширения производства. На это он и направил все ресурсы компании.

Форд принадлежал к тем немногим про­мышленникам, которые стали энтузиастами снижения издержек производства и овладения рынком через массовый выпуск дешевой стандартизованной продукции, а не посредст­вом создания картелей, холдингов и прочих предпринимательских комбинаций. Он не стремился к слияниям и поглощениям ради доминирования в отрасли, к мобилизации ка­питалов путем выпуска акций или альянса с финансовыми структурами, что потребовало бы соответствующей реорганизации управле­ния, создания ответственного перед инвесто­рами менеджмента, коллективного принятия решений и скрупулезной оценки качества бизнеса.

Отвергнув все это, он явился самым по­следовательным и самым крупным после Карнеги предпринимателем-индивидуалистом. Но именно это обстоятельство в конце концов превратило Форда в узкого производственни­ка и технократа, сделало его заложником од­нобокой, неизменной стратегии, которая вна­чале принесла ему грандиозный коммерческий успех, а затем обрекла дело на застой и рутину, предопределившие его поражение.

Секрет коммерческого взлета Форда до­статочно прост и определялся не столько его "гением", сколько удачными решениями, при­нятыми им (но зародившимися у его менедже­ров) в тот момент, когда автомобильный ры­нок только формировался, когда простой, де­шевый, выносливый, хотя и однотипный ав­томобиль (модель "Т" образца 1908 г.) стал са­мым популярным в США средством передви­жения. Однако во второй половине 20-х годов неизменная и казавшаяся Форду неуязвимой стратегия потерпела фиаско, а место лидера заняла корпорация "Дженерал Моторс", раз­вернувшая выпуск более совершенных, ком­фортабельных и элегантных автомобилей раз­личных моделей и разной цены.

Для Форда это стало не временной неуда­чей, а крахом концепции бизнеса, изначально ориентированной на удешевление продукта за счет наращивания объема выпуска и жесткой экономии на всем кроме затрат на рационали­зацию и интеграцию производства. Форд не допускал потерь времени, перерасхода энер­гии и материалов, свел к минимуму ручной труд, но до конца 20-х годов, пока его не выну­дила к этому конкуренция "Дженерал Мо­торс", считал совершенно лишними издержки на модификацию и диверсификацию продук­та, новые конструкторские разработки, испы­тательный полигон, на изучение спроса и со­вершенствование аппарата управления, кото­рый все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании. Ины­ми словами, это было поражение предприни­мательского руководства под напором наби­равшего силу менеджеризма.

Стиль управления Форда в Америке про­звали диктаторским. В его компании был ме­неджмент низшего и среднего звеньев, но стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. Поскольку компания бы­ла закрытого типа, Форд постепенно выкупил доли своих компаньонов и к 1920 г. превратил ее в семейную собственность (лично ему при­надлежало 55% акций). Это поставило компа­нию в зависимость от его вкусов и представле­ний, а ответственность менеджеров перед ди­ректоратом и ориентация на интересы клиен­тов - акционеров, поставщиков, дилеров - све­дены на нет.

Если Тейлор делал упор на такие факторы рационального управления, как выдача инди­видуальных производственных заданий, учет и контроль, установление производственных нормативов, координация работы отдельных участков и звеньев и т.п., что требовало значи­тельного управленческого персонала и иерар­хии менеджеров, то Форд доказывал их не­нужность. По его представлению, налажен­ный производственный цикл сам задает на­правление, ритм и нормативы работ, автома­тически расставляя все по своим местам. Бла­годаря этому менеджеры не превращаются в контролеров, учетчиков и "производителей" ненужных бумаг. Следовало учитывать лишь общую выработку, а высшему руководству - следить за тем, чтобы все отделы работали со­гласованно, в одном направлении. Вот и вся "наука" управления по Форду. Тейлор же, на­против, дал подробное описание найденных им методов, подкрепив их точными расчетами и цифровыми выкладками.

Конечно, реальный механизм управления компанией был намного сложнее, учет произ­водственных издержек и других текущих за­трат велся весьма тщательно, иначе было бы невозможно снижать их, чего Форд добивался постоянно. Но от среднего звена управленцев "автомобильный король" требовал лишь са­мых общих, агрегированных сведений о поло­жении дел и давал столь же общие указания "вниз", не интересуясь компетентным мнени­ем специалистов, возведя свое слово в закон для подчиненных. Всех несогласных или ко­леблющихся он увольнял, а менеджеров счи­тал просто своими помощниками.

Файоль доказывал, что чем крупнее пред­приятие, тем больше его директор должен опираться на "главный штаб" из ведущих спе­циалистов, занимающихся не только текущи­ми, но и стратегическими вопросами, вклю­чая разработку программ различных улучше­ний, изучение возможностей фирмы. Форд же не доверял "дипломированным умникам" и писал, что для него все равны - и выпускники Гарварда, и отсидевшие срок в Синг-Синге.

Решающим условием успеха "автомоби­льный король" считал не менеджмент, а вы­пуск добротной и дешевой продукции. Его за- воды представляли собой чудо техники и ра­циональной организации, но продукт выпус­кался простой и однообразный, так что сни­жение себестоимости за счет увеличения объе­ма не являлось очень сложной задачей. Про­славленная модель "Т¹ делалась по принципу голого функционализма - без каких-либо "из­лишеств", т.е. практически без отделки, и даже окраска оставалась одинаковой - черной. Шасси и двигатель были унифицированы, и на раме автомобиля устанавливался тот или иной стандартный кузов. Износившиеся в хо­де эксплуатации узлы и детали подлежали за­мене новыми. Форд считал, что совершенст­вовать такую практичную машину или предла­гать нечто новое - только обирать покупателя, а не угождать ему.

В отличие от основоположников фабрич­ного менеджмента - инженеров и исследовате­лей-экспериментаторов - "автомобильный ко­роль" был предпринимателем, так что естест­венно было бы ожидать от него разработки ме­тодов корпоративного управления. Однако Форда не интересовали организация быта, фи­нансовый менеджмент, маркетинг, оценка ка­чества бизнеса, достижения конкурентов, по­скольку компания давала доход. Когда же ее положение ухудшилось, он предпочел не по­ступаться принципами и оставить все, как есть.

Нововведение, которое внес сам Форд в развитие массового производства (не вняв предостережениям некоторых менеджеров), это жесткий настрой на выпуск несменяемого продукта с применением специальных и спе­циализированных станков. Когда он все же перешел в 1927 г. на выпуск нового автомоби­ля, ему пришлось больше чем на полгода оста­новить и переналаживать весь процесс. В ме­таллолом пошло 40 тыс. единиц дорогостоя­щего оборудования. Громадные капитальные затраты (в строительство завода-гиганта в Ри-вер-Руже, электростанций, покупку железной дороги протяженностью 400 миль, пароход­ной флотилии, угольных шахт) и другие расхо­ды, направленные на интеграцию производст­ва, обернулись колоссальными убытками.

"Управление должно быть экономным"

В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имев­ших, как он считал, прямого отношения к производству, и отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Директорат сократился до трех человек - самого Генри, его сына Эдсела (в 1919 г. младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежне­му распоряжался его отец) и кого-либо из ге­неральных менеджеров, которых Форд-стар­ший часто сменял.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Форд уверовал в то, что расширение поточно­го производства несменяемого продукта авто­матически решает все текущие задачи управ­ления. Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производствен­ных совещаний (кроме тех, которые сам счи­тал нужным проводить), минимальными го­ризонтальными связями между отделами, ра­ботой без "лишней документации" и "лишних людей", полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный испо­линский механизм работал сам собой.

Утверждать, что Форд в какой-то мере предвосхитил автоматизацию управления и в этом смысле пошел дальше Тейлора, конечно, нельзя. Автоматизация или компьютеризация управления немыслимы без самой полной ин­формации и анализа данных, а один человек во главе крупной компании не в состоянии постоянно принимать правильные решения. К тому же Форд вовсе не стремился собирать "статистику". "Ею не построишь автомобиля, и она была упразднена", - заявил он. Да и пе­ред кем должен был отчитываться "автомоби­льный король"?

Имелись ли у Форда предшественники?

Фордовские технологические приемы отнюдь не были принципиально новыми: экономика массового производства и "научное" управле­ние развивались на протяжении второй поло­вины XIX в. Устройства типа конвейера, по­зволявшие сделать процесс непрерывным, ис­пользовались и раньше, например на мясо­комбинатах, а ленточные транспортеры при­менялись на зерновых элеваторах, в литейных цехах и других производствах. Способ эконо­мии средств благодаря перевозке автомобилей в разобранном виде (чтобы лучше использо­вать площадь железнодорожных платформ) подсказал Форду строитель автозавода в Хай-ленд-парке архитектор А.Кан. Интеграцию производства и добычи сырья задолго до Фор­да применяли Дж.Рокфеллер, Э.Карнеги и ряд других крупных промышленников. Сбыт про­дукции через дилерскую сеть практиковался еще в 80-е годы XIX в. компанией по выпуску сельскохозяйственных машин С.Маккорми-ка.

Опыт творцов фабричного менеджмента распространился достаточно широко, и инже­неры и менеджеры, служившие у Форда, бы­ли, безусловно, знакомы с ним. Многие круп­ные предприниматели самостоятельно вне­дряли аналогичные методы и добивались по­вышения эффективности производства. Так, "стальной король" Э.Карнеги, выработавший привычку к рационализации и измерению за­трат за время работы в железнодорожной ком­пании, в конце XIX в. добился снижения из­держек во всех звеньях сталеплавильного про­цесса. Первыми менеджериальными корпора­циями в США еще в середине XIX в. стали же­лезные дороги, а затем телефонные компании и коммунальные предприятия.

Нет оснований причислять к первым ор­ганизаторам массового капиталоемкого про­изводства именно Форда, а не того же Карнеги или Рокфеллера. Так, "Стандард Ойл" в 1882 г. стала первой промышленной компанией с вы­сшим звеном менеджмента. С точки зрения организационного развития гораздо лучший, чем у Форда, менеджмент имела на рубеже столетий объединенная компания "Дженерал Электрик", у истоков которой стоял Т.Эдисон, и в особенности компания "Дюпон де Немур". Все они из семейного бизнеса превратились в корпорации менеджериального типа, тогда как компания Форда эволюционировала в об­ратном направлении, что роковым образом сказалось на качестве управления.

Возникновение и эволюция менеджмента представляется более сложным процессом, чем появление и смена школ, этапов или направле­ний. Рассматривая организационный, или ин­ституциональный аспект проблемы, мы видим одновременное существование менеджериальных, предпринимательских и промежуточных типов управления, что зависит от характера от­расли, хозяйственного механизма фирмы, ее величины, положения на рынке и т.д.

Если понимать науку управления как средство создания внутрифирменных меха­низмов устойчивости и конкурентоспособно­сти крупной компании, то решающим критерием оценки значимости управленческого опыта как основы направления или школы следует, вероятно, считать степень влияния на развитие отрасли и экономики в целом. Пер­вые устойчивые модели производственного менеджмента дали Тейлор и другие разработ­чики, а корпоративного - железнодорожные компании, коммунальные предприятия и ряд крупных американских промышленных фирм конца XIX в.

Конвейерную технологию Форда воспри­няли и оценили все промышленники, но авто­ритарное управление компанией, опиравшее­ся на стратегию низких цен и несменяемости продукта, не нашло последователей - в про­тивном случае это завело бы отрасль в тупик. Лидером автомобилестроения в начале 20-х годов стала корпорация "Дженерал Моторс", реформированная ее президентом Альфредом П.Слоуном. Он и руководимая им команда менеджеров выработали методы и принципы управления, которые пришлось усвоить кон­курентам, в том числе Форду, чтобы не остать­ся на обочине.

В мировой экономической и управленче­ской науке признано, что после Файоля имен­но Слоун внес самый крупный вклад в разра­ботку общих принципов управления крупной современной промышленной компанией. Но в России о нем, к сожалению, знают мало.

Старобинский Э. Менеджмент в России// Управление персоналом.- 1999.- № 9.- С. 24-30.

В статье рассматривается менеджмент с истоков управления людьми. Управления людьми в политике и ради политики. Современное состояние менеджмента строится на основе исторического развития данной науки. Автор проводит параллель между ужасающими фактами сталинской репрессий и современными условиями ведения бизнеса в России.

Менеджмент в России.

Вместо предисловия

В июне 1912 года были опубли­кованы в печати официальные дан­ные о штате высочайшего двора, в ко­тором состояло 1220 лиц обоего пола: 10 статс-дам, 4 камер-фрейлины, 12 высших или первых чинов двора, гофмаршалов, гофмейстеров, егермейстеров и шталмейстеров, 4 обер-цере­мониймейстера, 37 церемониймейсте­ров и 328 камергеров, и 355 камер-юнкеров. В придворном штате также числились 42 врача по разным спе­циальностям. Все эти дармоеды создавали требуемый антураж. Не принося государству никакой пользы, получая при этом огромные оклады только зато, что прислуживали царской семье, забавляли, славословили и создавали божественный фон.

Ближайшие родственники Николая II - великие князья, имея колоссальные доходы, не чурались спекуляций, финансовых афер и казнокрадства.

Например, великий князь Владимир Александрович имел ежегодно 1,5 миллиона рублей от своих руд­ников, земель и лесов, 24 тысячи от получал как генерал, 50 тысяч как командующий Петербургским •воен­ным округом, 40 тысяч как член Го­сударственного совета, 25 тысяч как член кабинета министров, 30 тысяч как президент Академии художеств.

Великий князь Александр Ми­хайлович набил свои карманы на по­стройке кораблей во время первой мировой войны и на торговле вином.

Крупными хищениями прославил­ся шеф флота Алексей Александро­вич. В карманах Алексея уместились несколько крупных военных кораб­лей и часть денег Красного Креста.

Безопасность царской семьи обес­печивала охрана, насчитывающая в своем штате около тысячи человек.

Кроме того, императорский свод­ный полк, несший караульную служ­бу во дворце и за его стенами, подъездные пути охранял железно­дорожный полк, в резерве всегда были несколько казачьих сотен и десятки человек дворцовой полиции.

Россия и теперь сильна традици­ями.

Ближайшее окружение царя фор­мировалось по личным мотивам. Министры и приближенные делились на две категории: плохих и хороших. К первой категории относились те, от кого личной пользы не было, ко вто­рой - те, кто мог быть полезен, был лоялен и мог развлечь и позабавить.

Из воспоминаний бывшего пре­мьера Витте выясняется, кто и в каком качестве пленил Николая II: военно-морской министр адмирал Бирилев - «забавник, всегда очень мил им­ператору и императрице своими шут­ками и анекдотами», министр юсти­ции Муравьев - «очень забавный шут и анекдотист»; военный ми­нистр генерал Куропаткин - «рас­сказчик и комедиант»; дворцо­вый комендант генерал-адъютант Черевин - «крайний забавник»; князь Оболенский - и «забавник и балагур»; военный министр Сухомлинов - «презабавный бала­гур».

По-настоящему деловые люди были подозрительны. Назначение на пост премьер-министра Коковцева сопровождалось замечанием царя: «Надеюсь, вы не будете меня зас­лонять так, как это делал Столы­пин?»*

Самым парадоксальным явлени­ем было приближение к царской се­мье Григория Распутина. Распутин в Царском селе был главным государ­ственным консультантом, великим визирем.

Что изменилось после 1917 года?

Административно-командная система ограничивала возможности демократического развития. А отсутствие необходимой демократии явилось основной причиной возникно­вения культа личности Сталина и связанных с ним массовых нарушений законности, произвола и репрессий, формирование научных основ , управления производством началось в последние десятилетия прошлого . века. Питательной средой этого процесса, его почвой, на которой он мог . успешно произрастать, явилось промышленное производство. Наиболее благоприятные условия для формирования научного подхода к проблемам управления производством сложились в США. Во второй половине XIX века США занимали 3-е место по объему промышленной продукции. К концу XIX столетия США прочно заняли место в строю университетских стран, расширилась сеть научных учреждений.

В России начало XX столетия также характеризовалось бурным развитием промышленности. Развитие производства с привлечением массы ра­ботников требовало внедрения научного управления.

Развитие научного менеджмента в России задержали Первая мировая война, а затем и гражданская на десятки лет.

Примерно 8 миллионов убитых и раненых в гражданской войне и более 3 миллионов эмигрантов. Кто же эти люди, которые покинули Россию? Это, в основном, интеллигенция. То есть наиболее культурная и образованная часть населения. Кто же пришел к руководству предприятиями и организациями страны?

В основном, это люди, бывшие командирами на полях сражений гражданской войны, не имеющие как правило, специального образования и опыта в руководстве в отраслях хозяйства страны.

Так, рабочий стал директором за­вода, матрос стал управляющим банком и т.д.

В молодой стране Советов счита­лось большим достоинством длительное пребывание в царских тюрьмах и на каторге - это открывало широ­кую дверь к занятию разных руководящих должностей. В историю вошла крылатая фраза, брошенная В.И. Лениным: «Каждая кухарка должна управлять государством (!!!)». Столкнувшись с неожиданными трудностями, правительство страны Советов предприняло некоторые конструктивные шаги в направлении совершенствования организации управления.

В 1920 г. было принято решение организовать рабоче-крестьянскую инспекцию (РКИ, Рабкрин), которой вменялось в обязанность всемерно вовлекать широкие массы трудящихся в государственное управление

30 июля 1920 г. Президиум ВЦСПС принял Постановление о создании Института труда при ВЦСПС, а 21 мая 1921 года - о создании Центрального института труда (ЦИТ).

Наука управления в период ста­новления нашей страны выступала как научная организация труда. ЦИТ мог выходить с предложениями в Правительство и занимался пропа­гандой НОТ.

В 1927 г. была открыта «Промышленная академия» с задачей подготовки руководящих кадров промышленности. В академию было принято 100 человек. Принимались хозяйственные руководители, не имеющие высшего образования. Это определяло характер учебного плана, который содержал также общеобразовательные и технические дисциплины. Имелось в виду ускоренно (за два-три года) довести уровень подготовки учащихся до уровня дипломированного инженера.

Конечно, решить такую задачу в сжатые сроки можно было только за счет качества подготовки. В этой академии экзамен сдавал один че­ловек из группы, а всей группе выставлялась оценка.

Одновременно с конструктивными шагами в области управления происходило следующее.

Идеологическая работа и практические действия большевиков были направлены к устранению от управления наиболее подготовленной части населения.

В начале 1918 года большевики разогнали Учредительное собрание, где они получили всего 25 % голосов. Этим шагом были отстранены от влас­ти народные депутаты, избранные де­мократическим путем из различных слоев населения. Среди избранников было много юристов, инженеров и предпринимателей, экономистов, гра­мотных крестьян и рабочих.

11 августа 1918 г. В.И. Ленин в письме пензенским коммунистам пишет: «Товарищи! Восстание пяти волостей кулачья должно повести к беспощадному подавлению. Этого требует интерес всей революции, ибо теперь везде «последний решительный бой» с кулачьем.

В.И. Ленин высоко оценил «Экономику переходного периода» и даже поздравил коммунистическую Академию с этим выдающимся трудом. Эту «руководящую линию» проводили в жизнь и соратники Н. Бухарина.

Мало кто знает, что в нашей стране с 1918 г. по 1923 г. издавался специальный журнал, который так и на­зывался «Красный террор». Что это был за журнал? Там содержалась ин­формация о том, по каким делам проведено расследование с помощью органов ВМК, и о приведенных в исполнение приговорах. Кроме того, журнал печатал различные теоретические статьи, всевозможные памятки чекиста: кого и за что нужно счи­тать врагом Советской власти, саботажником, контрреволюционером и т.д. и т.п. И вот, в одной из статей в журнале «Красный террор» Мартын Иванович Лацис (член первой коллегии ВЧК в годы гражданской войны -председатель Всеукраинской ЧК) 1 ноября 1918 года писал следующее: «Мы, чекисты, боремся не против отдельных личностей, мы уничтожаем буржуазию как класс. Первым долгом вы, чекисты, должны его спросить, к какому классу он принадлежит, какого он происхождения, какое у него образование и какова его профессия. Эти вопросы и должны разрешить судьбу обвиняемого. В этом смысл и суть красного террора».

Это свидетельствует о том, что краеугольные камни неправового государства в нашей стране закладывались именно тогда, в период «красного террора».

«Если приходится выбирать между нашим человеком, но не совсем спо­собным, и не совсем нашим, но очень способным - у нас в ЧК необходимо оставить первого», - писал Ф.Э. Дзержинский.

Эти «управленческие» принципы распространились впоследствии на все сферы научной и общественной жизни. Они привели к анкетному отбору кадров, игнорированию способностей человека, пренебрежению к талантам. Практика партийного управления наукой и искусством выражалась в жестком и повседневном контроле за деятельностью интеллигенции и периодически проводимых кампаниях «по борьбе против искажений в ...». Такие кампании в разное время затронули философию, языкозна­ние, биологию, генетику, литературу и искусство. Набеги этих кампаний опустошили цвет общества. Это были потери не только неординарных личностей, но и, как считают специалисты, генофонда будущих талантов и гениев.

Весть о крушении монархии Рос­сийская академия наук встретила с радостью. На своем заседании 24 мар­та 1917 г. АН «единогласно постано­вила представить правительству, пользующемуся доверием народа, те знания и средства, которыми он мо­жет служить России».

Но с теми, кто полгода спустя зах­ватил Зимний дворец, ученые иметь дело отказались. Ученые требовали созыва Учредительного собрания. Они не желали расставаться с демок­ратическими надеждами, которые породил февраль. И поплатились.

Правительством Ленина было принято решение финансировать только весьма ограниченные поруче­ния экономического и технического характера, которые будут выполнять ученые по специальному заказу. Пре­кратилось финансирование лабора­торий, музеев, институтов.

Но, если Академия как учрежде­ние осаду нескольких лет все-таки выдержала, то для многих ученых испытание голодом и холодом ока­залось роковым. Спасение многие из них находили в творчестве.

Одним из первых умер в Петрог­раде основатель школы военно-по­левых хирургов профессор А.А. Вель­яминов. Вслед за ним погибли в сво­их вымороженных квартирах гени­альный лингвист академик А.А.

Шахматов, выдающийся математик академик Н.А. Марков, создатель те­оретических основ кристаллографии, профессор горного института акаде­мик Е.С. Федоров.

Многие из тех, кого не убили хо­лод и голод, сыпняк и брюшняк, были уничтожены властями. Само занятие наукой вызывало подозрение. Что они колдуют в своих лабораториях? Проще арестовать, избить, ограбить. Но это было начало. В августе 1921 г. ЧК расстреляла профессора В.Н. Таганцова вместе с другими 60 участ­никами «таинственного заговора». Среди расстрелянных - поэт Гумилев, скульптор Ухтомский, геолог Козлов­ский, профессор-государствовед Лазарев.

Еще осенью 1919 г. в ответ на письмо М. Горького, который жало­вался на беспричинные аресты уче­ных в Петрограде, Ленин писал: «Не­вероятно сердитые слова говорите Вы по какому поводу? По поводу того, что несколько десятков (или хотя бы даже сотен) кадетских или около кадетских господчиков посидели несколько дней в тюрьме... Какое бед­ствие, подумаешь! Какая несправедливость! Несколько дней или даже неделю тюрьмы интеллигентам... Мы знаем, что околокадетские профессора дают заговорщикам сплошь и рядом помощь. Это факт.

Интеллектуальные силы рабочих и крестьян растут и крепнут в борьбе за свержение буржуазии и ее пособ­ников интеллигентиков, лакеев капи­тала, мнящих себя мозгом нации. А на деле это не мозг, а говно!»

В марте 1922 года в статье «О значении воинствующего империа­лизма» В.И. Ленин предлагает вести систематическую наступательную борьбу с буржуазной идеологией, с философской реакцией и со всеми видами идеализма. Введена в том же году в новый Уголовный кодекс РСФСР формулировка о том, что про­паганда и агитация, «объективно со­действующая» буржуазии, карается высшей мерой наказания, с заменой в случае смягчающих обстоятельств лишением свободы или высылкой за границу - это открыло широкие воро­та в ту пропасть, которая засосала в тридцатые годы сотни тысяч ни в чем не повинных людей.

17 июля 1922 г. В.И. Ленин напи­сал И.В. Сталину записку: «Т. Сталин! К вопросу о высылке из России м-ов, н.-с.-ов, кадетов и т.п. я бы хотел за­дать несколько вопросов... Решитель­но искоренять всех энесов? Пешехо-нова, Мякотина, Горнфельда? По-мо­ему, всех вместе. Очистим Россию на­долго, всех их - вон из России Делать это надо сразу. К концу процесса эсе­ров, не позже. Арестовать несколько сотен без объявления мотивов».

В августе 1922 г. из России в ад­министративном порядке выслана большая часть крупных представите­лей интеллигенции. Среди выслан-

ных - такие крупные имена как Н,1 Бердяев, Л. Шестов, Н. Лосский, П. Со.| рокин, А. Казеваттер, С. Прокопович. Имелось в виду главное - оградить* нашу молодежь от влияния чужды^⁴ взглядов и ослабить таким образом'' влияние немарксистской идеологии,-

Но, лишившись оппонента, по иронии судьбы, а точнее, по законам диалектики, сама марксистская наукалишилась одного из источников своего развития. Изгнанный из страны. Бруцкус написал в 1922 г. в журнале «Экономист» статью с характеристикой командной экономики. С тех пор лучшей работы у нас в стране не было.

Можно назвать имя В.В. Леонтье­ва - всемирно известного ученого-1 экономиста, лауреата Нобелевской премии, живущего в США. В двадцатые годы он покинул Россию, уже будучи Нобелевским лауреатом, неоднократно приезжал в нашу страну. Как бы сложилась судьба этого ученого, если бы он остался в России?

Еще один пример. На этот раз из , жизни Сергея Павловича Королева. В 1952 году С.П. Королев, уже главный конструктор КБ, подает заявление с просьбой принять его в партию. Однако человека «с темным политическим прошлым» в те годы опасались: как бы не пришлось отвечать! С анонимкой, обвинявшей Королева в ^; том, что он скрывает свою национапьность, покончил быстро, представив . метрики своих родителей: мать - украинка, отец - русский - ничего он, , следовательно, не скрывает. Шел 1952 год. Как бы сложилась судьба отечественной космонавтики, если бы выяснилось, что аноним прав?!

Как установлено исследованиями П. Эфроимсона, даже небольшая страна, например, с пятью миллионами жителей, но добившаяся развития и реализации 10 % своих потенциальных гениев, за полвека оставит за собой в сто раз более населенную страну, но сохранит в силе барьеры их развития. Это подтверждается опытом. Какого успеха в науке и особенно в технике достигли еще недавно слаборазвитые страны: Южная Корея, Сингапур, Тайвань!

Нэп разделил руководящие верха партгосаппарата по интеллекту- 5-ти бальному признаку и уровню компетенции: интеллектуалы оказались у руля ВСНХ, Госплана, внешней торговли, НКИД; «серые лошадки» («городо­вые» партии, по выражению Микоя­на на XI съезде) - в партаппарате. Короче, уже в 20-х годах в стране ста­ло складываться двоевластие. Партаппарат начал терять контроль над экономикой. Пользуясь тем, что политическая власть была в его ру­ках, опираясь на люмпена внутри и вне партии (долой кулака, нэпмана и «спеца»!), он ликвидировал это дво­евластие внеэкономическим путем - через ОГПУ: «Шахтинский процесс» -1928, процесс Промпартии - 1930 меньшевистского «центра» в Госплане и ВСНХ - 1931 и десятки более; мелких процессов «вредителей» на местах в потоке истребления крестьян во время коллективизации верну и партаппарату контроль над экономикой. Что этот контроль обернулся жертвами для страны, голодом на Украине, трагедией 1941 г., сталинских аппаратчиков не волновало. Врагом № 1 для них всегда был интеллигент, врагом № 2 - частная - собственность, ибо она - экономическая основа инакомыслия в обществе, в начале тридцатых годов в ЧК - ОГПУ выработалась новая тактика: « ученых арестовывают группами, по, так сказать, профессиональной принадлежности. В 1930 - 1931 гг. схватили большую группу микробиологов (Вольферц, Голов, Суворов, Эльберт, Райский, Никаноров, Великанов, Бычков и др.)- В тюрьму попали сотрудники Саратовского института «Микроб»,э-;  преподаватели Харьковского мединститута, ученые Астрахани, Минска, Ташкента, Москвы. Часть из них вскоре расстреляли, остальных свезли в старинный русский городок Суздаль и поместили в монастырь, превращенный в тюремный институт. Здесь 19 дипломированных узников получили приказ делать наступательное и оборонительное бактериологическое оружие. Наиболее удачливые вышли потом на свободу. Тех, кто не смог дать «полезную» научную продук­цию, расстреляли.

Вслед за микробиологами ОГПУ 1 взялось за агрономов, земледелов, селекционеров. Многие из уничтоженных были не просто крупными учеными, они были гигантами экономической мысли, прокладывавшими новые пути не только для советской, но и для мировой науки. По постановлению ЦИК и СНК от 10 июля 1934 г. было образовано Особое совещание (ОСО) - первый в нашей стране орган внесудебной и внеконституционной расправы, не подчинявшийся никому, кроме наркома внутренних дел. Этот орган заработал, как конвейер. ОСО не прекращало работу ни на один день с момента образования до момента ликвидации (сентябрь 1953 г.). Как единый централизованный орган внесудебной расправы ОСО осудило больше всего людей. Можете подсчитать: в течение 19 лет через этот страшный конвейер, не знавший ни выходных, ни праздников, «пропускалось» ежедневно от 200 до 400 дел. Подсудимого не вызывали, прокурора, свидетелей и адвоката не было. Было только 3 - 4 человека, которые, сидя в Москве, решали судьбу подсудимого, находяще­гося, скажем, с Сибири. Они «работали» исключительно по материалам следствия, и главное их занятие зак­лючалось в том, чтобы подписывать, подписывать, подписывать... Очень часто списки на осуждение или де­портацию оформлялись уже задним числом, так сказать постфактум

Если рассматривалось дело како­го-либо человека в индивидуальном порядке, то выносилось, например, такое - даже не приговор - «Поста­новление Особого Совещания»: в левой части - «Слушали», в правой -«Постановили»: «такому-то за антисо­ветскую агитацию и пропаганду, в со­ответствии со статьей 58-10 назна­чить наказание в виде 10 лет ИТЛ». И все. Человека направляли в лагерь. Поскольку решения ОСО были вне­судебными, никакой официальный орган их не мог пересмотреть. Осуж­денный через ОСО не имел права на помилование или кассацию. Из поста­новления ОСО делалась выписка ве­личиной с обычную открытку. Вот она-то и вручалась в тюрьме осужденно­му в конвейерном порядке челове­ку. Выглядело это примерно так: «Прочти и распишись». Человека от­правляли в лагерь. Кстати, на осуж­дение через ОСО 200 - 400 человек уходило всего 2 -3 часа. Сложностей, как видим, не было. Вот что такое ста­линский конвейер в действии...

В 1937 г. Сталин от имени ЦК ВКП(б) дал органам НКВД указание применять меры физического воздей­ствия к арестованным. Два года спус­тя, в январе 1939 г. Сталин также от имени ЦК в телеграмме в адрес ЦК компартий союзных республик, райко­мов, обкомов партии, наркомов внут­ренних дел и руководителей органов НКВД еще раз потребовал обязатель­ного применения таких мер.

В 1937 году, когда вся страна оказалась охвачена вакханалией репрессий, ОСО уже перестало справляться с огромным объемом «работы», и вот тогда, по ежовской директиве, при всех наркоматах внутрен­них дел союзных и автономных рес­публик, областных управлениях внут­ренних дел были открыты филиалы ОСО - как сказано в этом документе, «для разгрузки страны от врагов на­рода». Эти самые «разгрузочные фи­лиалы», проработавшие в течение 1937 - 1938 гг., и есть печально изве­стные «тройки». В состав «тройки» входили: партийный руководитель республики или области, нарком ВД республики или начальник областно­го управления ВД (либо их замести­тели) и военный прокурор республи­ки или области) либо прокурор по так называемым «спецделам»).

Чем отличалась «особая тройка» от просто «тройки»? Если последняя, допустим, могла приговорить и к зак­лючению в лагеря, то «особая трой­ка» знала только одно наказание -высшую меру. Она имела полномочия приговаривать человека к немедлен­ному расстрелу, без всяких оттяжек. В эти же годы в стране действовала и «двойка», именовалась как Постановление НКВД и Прокуратуры Со­юза» и действовала только во всесоюзном масштабе. В нее входили нарком и Генеральный прокурор Вышинский либо их заместители. «Двой­ка» ничего не рассматривала. Ежов и Вышинский просто подписывали длинные списки на расстрел людей разных национальностей - латышей, поляков, финнов, немцев, литовцев, молдаван, эстонцев, украинцев: «шпи­онаж в пользу буржуазной Польши», «шпионаж в пользу королевской Ру­мынии», «шпионаж в пользу буржуазной Латвии» и т.д. Эти списки содер­жали тысячи фамилий. Никакого разбирательства на было. Просто им пре­доставляли перечень лиц, подлежащих немедленной ликвидации, эти двое подписывали - и все. Вот так про­исходила «разгрузка» страны от «вра­гов народа». За два года «тройки», «двойка», ОСО, Военная коллегия ее основательно «разгрузили»...

Среди уничтоженных было множество представителей интеллигенции.

В ноябре 1933 г. появились стихи Осипа Мандельштама, талантливого поэта:

«Мы живем, под собою не чуя страны,

Наши речи за десять шагов не слышны,

А где хватит на полразговорца,

Там припомнят кремлевского горца.

Его толстые пальцы, как черви, жирны,

А слова, как пудовые гири, верны,

Тараканьи смеются усища,

И сияют его голенища.

А вокруг него сброд тонкошеих вож­дей,

Он играет услугами полулюдей,

Кто свистит, кто мяучит, кто хны­чет,

Он один лишь бабачет и тычет.

Как подковы кует за указом указ

Кому в пах, кому в лоб, кому в бровь, кому в глаз,

Что ни казнь у него, то малина,

И широкая грудь осетина.

За эти стихи Осип Мандельштам превратился в лагерную пыль.

Специальные инструкции НКВД предписывали использовать в мес­тах заключения* лиц, осужденных по политическим мотивам, только на тя­желых физических работах. Поэтому в лагерях интеллигенция гибла так­же в первую очередь.

В начале февраля 1919 года концентрационные лагеря объявляются «школой труда». В выступлении Ф. Дзержинского на 8-м заседании ВЦИК говорится: «Я предлагаю оставить концентрационные лагеря для использования труда арестованных, для господ, проживающих без занятий, для тех, кто не может работать без известного принуждения. Если мы возьмем советские учреждения, то здесь должна быть применена мера такого на­казания за недобросовестное отно­шение к делу, за нерадение, за опоз­дание и т.д. Таким образом, предла­гается создать школу труда...»

Очень хорошо иллюстрируется воспитательная политика в школах труда на примере строительства Беломоро-Балтийсксто канала, информация о котором появилась в газетах в начале 1931 г. «Товарищ Сталин, -захлебывались газеты, - установил 20-месячный срок построения и ввода в эксплуатацию канала!»

Кстати сказать, подобная гонка не была вызвана никакой особой необходимостью или причинами стратегического характера. Тем бо­лее, что основные человеческие ре­сурсы уже были задействованы на других больших стройках - это Турк-сиб, Кузнецкстрой, Магнитка и т.д. То есть никаким энтузиазмом и комсо­мольскими наборами подобный канал уже было не одолеть, слишком уже грандиозное замышлялось дело: 260 км за 20 месяцев. Да, по сути, без всякой техники, да по непрохо­димым карельским болотам... И вот, на уровне Политбюро ЦК с участием самого Сталина было принято реше­ние: построить канал с помощью заключенных. Самое непосредственное участие в этом деле принимал тог­дашний первый заместитель предсе­дателя ОГПУ Генрих Ягода.

Весь 1931 год на Беломоро-Балтийский канал перебрасывались заключенные, всего их оказалось там около 100 тысяч человек.

Центром строительства стал Бел-Баптлаг, развернутый в районе озе­ра Онега. В 1933 г. после инспекци­онной поездки Сталина, Кирова, Ворошилова и ряда других высокопос­тавленных деятелей на всю страну было громогласно объявлено, что указание вождя выполнено и Бело-моро-Балтийский канал построен.

Руководители строительства во главе с Ягодой получили ордена, а каждому шестому оставшемуся в живых заключенному была объявлена амнистия. Тех, кто ее не получил, этапировали в дальние лагеря, и Бел-Балтлаг был ликвидирован. Ну, а через некоторое время грянул гром: выяснилось, что канал-то не был построен. Нет, в длину он действительно составил 260 км, а с глубиной получился большой конфуз: чтобы выполнить любой ценой сталинское указание, органы ОКПУ во главе с Ягодой дали секретную директиву - рыть канал мельче, чем было указано в исходном проекте. Поэтому он оказался мелким и несудоходным. Впоследствии все руководители строительства Беломоро-Балтийского канала в полном составе были расстреляны -Ягода, Фирин, Берман, Рапопорт и др. Пострадали и тысячи рядовых трудяг, амнистированных за участие в этом строительстве - они вновь поверглись арестам и очень многие из них также были расстреляны.

Как сейчас выяснилось, и БАМ тоже строить было нецелесообразно.

Отношение к научной интеллигенции можно проследить по судьбе академика Льва Александровича Зиль-бера.

В молодой армии Страны Советов Зильбер был военврачом. Южный

фронт. Борьба с эпидемиями. Плен у Деникина. После отказа от военной ка­рьеры он организует борьбу с чумой. За это подвергся аресту и, обвинен­ный в «распространении чумы», полу­чил свой первый срок. Это было в на­чале 30-х годов. Благодаря таланту Зильбера были разработаны средства для борьбы с неизлечимыми заболеваниями. В 1937 году Зильбер нашел вирус клещевого энцефалита, унесшего многочисленные жизни. Ирония судьбы такова, что сотрудники Зильбера получили Сталинскую премию, а ру­ководителя вновь посадили за оказание помощи японцам в распростране­нии этой заразы. Л. Зильбер освободился в 1939 году, чтобы в 1940 снова оказаться в тюрьме.

Зильбер и в тюрьме не успокаи­вался - там он делает новое эпохальное открытие - разрабатывает теорию вирусогенетической природы рака. 1944 г. принес ему вновь свободу, и он нашел в себе мужество отказать­ся участвовать в разработках бакте­риологического оружия. Зильбер был избран членом Британского Королев­ского общества врачей и членом Нью-Йоркской академии наук. Его грудь украсила почетнейшая медаль Пуан­каре «За заслуги перед наукой и че­ловечеством».

И даже после хрущевской оттепе­ли, с 1967 г. начались первые закры­тые политические процессы, изменя­ется тон печати. Целые институты, на­пример институт социологии, подвер­глись тщательной чистке. Вверх сно­ва пошли посредственность, бездар­ные, но послушные. Они захватыва­ли руководящие должности, откро­венно ковали карьеру. Пользуясь ад­министративной властью, наглухо зак­рыли дорогу талантам. Началось и «оздоровление» вузов, возвраща­лись привилегии 30-х годов при по­ступлении в вузы «для рабочих и кре­стьян». Снова поднял голову антисе­митизм. Сегодня половина Израиля говорит на русском языке. Самая пе­редовая ядерная физика там. Кто же эти физики? Это евреи из нашей стра­ны. Во время президентства Буша один из высоких чиновников его пра­вительства заявил, что 50% проблем с математиками в США были решены за счет эмигрантов из СССР.

Из расчетов, произведенных на основе методики ООН, следует, что «утечка мозгов» из России ежегодно приносит ущерб 50-70 млрд. долларов.

За последние 12 лет количество ученых уменьшилось с 3,4 млн. до 1,1 млн. человек. Десятая часть уче­ных, наиболее молодых и талантли­вых, уезжает за границу. Остальные находят свое применение в других областях человеческой деятельности. Уезжают в основном в США, Канаду, Израиль, Австралию, Англию, ФРГ, Францию. В 1990 г. США вдвое уве­личили иммиграционную квоту для высококвалифицированных специа­листов. Например, в Израиле 40% на­учного потенциала обеспечивается

выходцами из России и других СНГ. Ученые в нашей стране зарабатывают валюты в 22-25 раз меньше чем их коллеги на Западе. С 1985 финансирование науки уменьшилось в 15 раз.

Уровень оплаты труда, который закладывался в цену научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, уже был заранее меньше прожиточного уровня жизни. По этой причине научные коллективы начали деградировать и распадаться. Из них стали уходить наиболее перспективные кадры. С 1991 по 1998 годы из страны эмигрировало в Израиль, США страны Западной Европы свыше 120 тысяч наиболее одаренных ученых, академиков, докторов наук. Запад должен быть очень признателен России за такой безвозмездный дар. Это же сколько миллиардов долларов мы позволили им сэкономить! Не удивительно, что они живут богато.

Россия же стремительно теряет научный потенциал, а следовательно, стабильные основы научно-технического прогресса. Если в последние годы существования СССР общие расходы на НИОКР составляли 4,7 процента от ВВП, то начиная с 1992 года только 0,3 процента. В связи с тем, что в настоящее время ВВП в России значительно снизился, то реальные расходы на НИОКР, по оценкам экспертов, уменьшились в 40 раз.

В чем же причина сложившегося положения? А в том, что бюрократы  ' от науки выделяли средства на про­ведение научных работ, как прави­ло, не отвечающих научным интересам талантливых ученых. Эти бюрок­раты-ученые в основном сами полу­чали ученые степени за счет усердия своих подчиненных. Таких я знаю многих сам.

В стране было открыто около 2 тысяч коммерческих банков. Большинство из них прокручивало день­ги вкладчиков, заработную плату работников различных фирм и предпри­ятий. Деньги, попавшие на различные счета в банках, расходовались бес­контрольно. Часть средств переводи­лась за границу, часть тратилась не излишества и высокую заработную плату работников. В результате боль­шинство банков оказались банкрота­ми, а вкладчики остались без своих вкладов. Вклады людей банки не страховали, а разрешительные орга­ны власти этого и требовали.

Обострилась продовольственная безопасность страны за счет импор­та продовольствия 40-55% от обыч­ного потребления. Таких закупок про­довольствия нет ни в одной стране -нормальным считается импорт 10-12 % от потребляемых продуктов.

Последние годы Россия закупа­ла в США молочный порошок по 600 долларов за тонну. А свои крестьяне сливали молоко в реки. Теперь аме­риканцы запросили за тонну порош­ка 2400 долларов. Правительство России вспомнило о своих молоко-производителях. Но за последние 4 года по России забили примерно 18 млн. дойных коров.

Атакой обобщающий показатель, как продолжительность жизни чело­века свидетельствует о том, что в раз­витых странах он превысил российс­кий на 14 лет.

А вот свидетельство газеты «Аргументы и факты». № 17, апрель 1995 г.: «В последние годы за психиатричес­кой помощью ежегодно обращаются около 7 миллионов человек (5% на­селения). Причем каждый четвертый из них, по мнению психиатров, нуж­дается в лечении. То есть полтора миллиона шизофреников при 148-миллионном населении России до­вольно активно влияют на нашу жизнь, и далеко не в лучшую сторо­ну. 435 призывников освобождают­ся от службы в армии по причине на­рушения психического состояния. Каждое третье увольнение с дей­ствительной службы происходит по той же причине. А среди уходящих в запас военных строителей 62% стра­дают душевными расстройствами. Психиатры отмечают и рост правона­рушений, совершаемых больными людьми (почти на 60% за последние 7 лет). На каждые 100 тысяч ново­рожденных приходится 600 дебилов и уродов. С учетом того, что за пос­ледние три года младенческая смер­тность выросла примерно на 20%, а материнская составляет 60 случаев на каждые 100 тысяч родов, да еще при общем снижении рождаемости, -

поводов для бодрых мыслей не вид­но. Добавьте сюда, что каждый тре­тий школьник сегодня болен тем или иным заболеванием, и вам захочется спросить: задумывался ли кто-нибудь из господ будущих президентов - кто придет к избирательным урнам? А вот еще одна иллюстрация.

«... В стране не меньше двух мил­лионов беспризорников - и это все­го лишь по официальным данным. Полная катастрофа постигла детские дома, ставшие поставщиками алкого­ликов, наркоманов и преступников. Судите сами: 40 процентов бывших воспитанников детских домов - алко­голики или наркоманы, еще 40 про­центов влились в криминальный мир, 10 процентов покончи пи жизнь само­убийством... И только 10 процентов как-то сумели устроиться в жизни...

И совсем уж добивают нас сведе­ния, которые сообщил академик Рос­сийской академии медицинских наук, врач-педиатр Вячеслав Тоболин. В 1997 году 82 процента новорожден­ных имели разнообразные отклоне­ния - физические, психические - какие угодно. Получается, что у России нет будущего...»

Низкий уровень жизни населения вызвал массовую вспышку туберкуле­за. По свидетельству Минздрава Рос­сии («Московский комсомолец». 26 но­ября 1998 г.) данные о больных тубер­кулезом таковы (см. врезку).

В России действуют несколько сот иностранных компаний, но эффект от этого ничтожен.

Во-первых, иностранные компа­нии зачастую скупают наши предпри­ятия с целью ликвидации конкурента на мировом рынке. Во-вторых, дос­туп к пока еще уникальному оборудо­ванию и дешевой рабочей силе по­зволяет иностранцам превращать наши предприятия в придаток голов­ной фирмы, прибыль от работы кото­рого поступает куда угодно, только не в городской бюджет. В-третьих, инос­транцы достаточно часто размещают у нас производство только для того, чтобы решить собственные экологи­ческие проблемы.

Кроме того, по оценкам экспертов, только 15% иностранных фирм выходящих на российский рынок, являются надежными. Еще 42% приходят к нам за удачей, но без собственных капиталов. 22% уже являются банкротами, но скрывают это. И остальные - 21% занимаются откро­венно криминальным бизнесом.

А вот объяснение, почему мал в Россию поток иностранных инвестиций.

Предприниматель, член совета директоров крупной электронной фирмы (Франция):

«Я не хочу и не буду иметь дело с «новыми русскими». Они в высшей степени неинтеллигентны. Я постоянно читаю Толстого, Достоевского, Чехова. В моем представлении те «новые русские», которых я видел, не отвечают образу России и никогда не войдут в элиту мирового бизнеса. знаю, как они себя ведут на юге Франции, какие покупают особняки, как отдыхают, какие сумы бросают на ветер в казино и ресторанах. Это варварство. В цивилизованном обществе так не принято. Здесь не выставляют богатство напоказ. А стараются развивать бизнес, создавать новые рабочие места, содействовать улучшению условий жизни».

Ведущий менеджер фирмы по изготовлению компьютеров (Англия):

Серьезный, большой бизнес не придет в страну с таким уровнем преступности. Кто станет рисковать своей жизнью, жизнями членов своей семьи? Я неоднократно бывал в России, внимательно слежу за информацией из вашей страны деловых людей, банкиров. Предпринимателей на улицах ваших городов убивают каждый день. Преступники контролируют большое количество банков, и фирм. Пока власть мафии в России все­сильна.

Новые русские не являются господами своего слова. Предприниматели могут заключить договора, но не выполнять взятых обязательств.

Более трех лет в Государственной думе пылится проект нового трудового законодательства. А пока многие фирмы не оплачивают отпуска, боль­ничные листы, увольняют незаконно своих работников.

Подготовка квалифицированных руководящих кадров (менеджеров) не получила должного развития, и в этот процесс государство не вмешивается. Пустив проблему подготовки и пе­реподготовки кадров на самотек, а вмешательство могло бы быть косвен­ным, например, не проходили переподготовку хотя бы раз в три года ме­неджеры разных рангов - увеличивается налог на прибыль и т.д., либо предприятие лишается кредитов.

Сейчас в Москве действует Академия управления, многие институты открыли кафедры управления производством. Но должного статуса менеджмент в России еще не получи. Если человек болен, то обращает к врачам. Но, если издержки в области менеджмента, то, как правило, диагноз ставят сами руководители провалившие дело, и они же определяют методы «лечения».

В США невозможно найти даже мастера, не имеющего специальности управленческой подготовки, не говоря уже о более высоких рангах менеджеров. Когда, наконец, люди поймут значимость и возможности социальной сферы человеческой деятельности, куда входит и менеджмент, то будут крайне удивлены тому, как долго усилия были направлены лишь на материальные аспекты труда.

Лазарев С. Проблемы менеджмента в России// Служба кадров.- 2003.- № 6.- С. 13-17.

В данной статье проводится анализ сложившейся ситуации управления персоналом в России. Автор говорит о том, что начался кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией и, соответственно, кризис традиционной системы управления персоналом. Развитие Российского менеджмента в плане управления персоналом интенсивно прорабатывает варианты поиска адекватных мер по совершенствованию стратегии управления.

Проблемы менеджмента в России

В России начиная с Петра I идет активный экспорт европейской культуры. Никто не ставит под сомнение полезность проводимой политики, тем более что она способ­ствовала экономическому росту и политическому влиянию России в мире. Но ее «однополушарность» впоследствии привела к утрате необходимой и достаточной этносоциальной гармонии относительно Запада и Востока. В России начиная с Петра I идет активный экспорт европейской культуры. Никто ставит под сомнение полезность проводимой политики, тем более что она способствовала экономическому росту и политическому влиянию России в мире. Но «однополушарность» впоследствии привела к утрате необходимой и достаточно этносоциальной гармонии относительно Запада и Востока.

После распада СССР и провозглаше­ния самостоятельности ее бывши­ми республиками Россия в еще боль­шей мере должна была ощутить свою азиатскую принадлежность, однако ее информационное поле по-прежнему развернуто в сторону Европы и Аме­риканского континента. Это нельзя признать нормальным. В самое ближай­шее время опыт японского менеджмента станет предметом широкого изучения в сфере применения его для формирования корпоративной культуры во многих рос­сийских компаниях. Речь идет о той час­ти, которая трансформировала метазнание к условиям своей национальной культуры. Именно эта надстройка и обеспечивает те проценты прироста произво­дительности, которые выдвигают ту или иную компанию, ту или иную страну в мировые лидеры.

В Японии особенно широко использу­ется корпоративная культура. Она высту­пает там как мощное средство управления персоналом. В последнее время им но с японским опытом связаны наиболее яркие страницы истории менеджмент Японские специалисты, основательно изучив американский менеджмент и заимствовав из него все самое рациональное, построили свою модель управления. Ее принципиальное отличие западной концепции менеджмента заключается в следующем: в первом случае преобладает ориентация на конечный результат, а во втором случае - на человеческий фактор. Основа японского подхода - идеи самоуправления и самоконтроля. Поощряются способности работников, стимулируется их развитие, упор делается на партнерство, сотрудничество взаимопомощь, формирование корпоративного духа. Большое внимание уделяется заботе о моральном состоянии работников.

Развитие теории и практики первоначального менеджмента в России - стране, в которой «азиатское» начало не менее сильно развито, нежели европейское, стране, большая часть территории которой относится к азиатскому континенту - уже самим фактом историко-географи-ческого развития предопределено аккумулировать в себе достижения двух культур - американо-европейской и азиатской в сфере персонального менеджмента.

В культурах Западной Европы и Север­ной Америки имеет большое значение преимущество сферы телесного здоровья, спорт (тело) и достижения профессии; в коллективистких обществах Востока (Ближнего Востока) предпочтение в ос­новном отдается сферам семьи, общения с друзьями и гостями (контакты) и размышлениям о будущем, смысле жизни, мировоззренческим вопросам (фантазия интуиция). В России, с одной стороны, имеется тенденция ко всем четырем сферам, с другой - преимущественную роль играют сферы профессии (деятельности и общения) и семьи. Интересно, что Рос­сия не только географически, но и психологически находится между Востоком и Западом.

Модель равновесия

Модель равновесия основывается на целостном подходе к человеку. В этой связи говорят о биологически-телесной, рационально-интеллектуальной, социо-эмоциональной и духовной сферах и, соответственно, о способностях человека. Хотя в каждом человеке заложен потен­циал каждой из этих сфер, некоторые из них в процессе социализации могут ги­пертрофироваться, а другие подавляться

Каждый человек развивает свои соб­ственные предпочтения в преодолении конфликтов.

Существуют четыре основных пути преодоления конфликтов, а именно: бегство в соматические расстройства и бо­лезни, бегство в работу, бегство в одиночество или общение и бегство в мир фантазий. Согласно позитивной психо­терапии, не тот человек может считаться здоровым, у которого кет проблем, а тот, кто научился преодолевать конфликты. В соответствии с моделью переработки конфликтов (моделью равновесия) здо­ров тот, кто старается равномерно распределить свою энергию в четырех названных сферах. Ценно именно сбалансированное распределение энергии, а не равномерное распределение времени. Таким образом, здоровым может называться человек, находящийся в равновесии. Здесь проявляется влияние позитивного видения человека, определяющего концепцию здорового человека и открывающего пути к достижению здоровья и успеха.

I Влияние актуальных способностей I выявляется в четырех сферах: посредством ощущений, рассудка, традиции и интуиции (воображения). Сферы, названные актуальными способностями, можно разделить на две группы. Первая группа - это психосоциальные нормы, ориентированные на дос­тижение, деятельность (вторичные способности): пунктуальность, аккуратность, бережливость, чистоплотность, трудолюбие, послушание, учтивость, честность, верность, справедливость, обязательность и точность; ко второй группе относятся эмоционально-ориентированные категории (первичные способности): любовь, терпение, доверие, сексуальность, время, образец для подражания, общение, надежда, единство и вера.

Национальные культуры в контексте корпоративной культуры отличаются по четырем основным параметрам: рассто­яние от власти, избегание неопределен­ности, индивидуализм - коллективизм и мужественность - женственность.

Американские психологи - Демел и Мешкати провели большое исследование с целью выяснить насколько работа зарубежных заводов американской мульти-национальной корпорации подвержена влиянию, с одной стороны, местной на­циональной культуры, а с другой - орга­низационной (корпоративной) культуры самих заводов. Изучались такие показа­тели, как производительность, безопас­ность и качество. Существенных отличий между организационными культурами трех предприятий, находящихся в разных странах, найдено не было. Это может быть объяснено существованием критериев отбора, по которым можно тщательно «подгонять» к существующей корпоративной культуре, оценивая их стиль поведения, убеждения и ценности.

Другой фактор - это социализация. То предприятие может иметь свои собственные центры по обучению персонала и адаптированные программы обучения. Интенсивное общение во время

обучения способствует усвоению сложившегося опыта, формированию общей информационной системы и усвоению языка компании. Часто это обучение включает концерты самодеятельности, пикники, спортивные соревнования, которые развивают чувство коллективизма. Компания может иметь наглядную агитацию (начальный уровень корпоративной культуры), такую как плакаты, карты, авторучки, которые напоминают персоналу о взглядах на мир, ценностях, целях корпорации и способствуют усвоению культуры организации.

Традиции корпоративной культуры (КК) тесно связаны с индивидуализмом-коллективизмом в том смысле, что члены организации имеют общие ценности, знают цели компании и стандарты, которые они должны поддерживать; им нра­вится чувствовать, что они - весомая часть организации. Дополнительным мотивом для них служит то, что их жизнь в коллективе имеет определенный смысл. Церемо­нии КК и награждения за достижения в труде очень важны для работников любой организации. Однако виды церемоний и награждений, которые способны стать движущей силой для персонала, могут изменяться в зависимости от культуры. Другими словами, награждения и церемонии должны варьироваться в зависимости от того, имеет ли страна «мужскую» ориентацию (где важны деньги и карьера) или «женскую» ориентацию, где важны взаимоотношения и условия работы. Если все подать должным образом, это укрепит ценности, убеждения и цели - прежде все­го в умах и сердцах персонала.

Однако нельзя забывать, что КК, пригодная для одного общества, не может быть просто перенесена в другое. Иначе говоря, КК должна сочетаться с культу­рой того общества, где эта компания собирается работать. Необходимо соблюс­ти одно очень важное условие, чтобы существовало близкое сходство между внутренним устройством организации и внешним (страны-хозяйки)

Руководство и стиль управления

Очень тесно взаимосвязаны между собой руководство и стиль управления с корпоративной культурой. Корпоративная культура - комплекс идеологи­ческих, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание особого нововведенческого климата в коллективе.

Компания - это прежде всего культу­ра. В процессе формирования культуры главная роль принадлежит управлению. Руководитель не только создает рацио­нальные и осязаемые аспекты организа­ции, такие как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов. В тех самых компаниях, в которых господ­ствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важней­ших переменных и наполняет их смыс­лом. Но в рамках этих качественных ценностей (и почти во всех других на­правлениях) людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения. В прин­ципе ни одна организация не может со­здать такой полный набор норм и про­цедур, который бы определил поведение человека во всех ситуациях. Поэтому-то организации формируют некие ценнос­ти, которые в идеальном случае способ­ны соединять организационные и инди­видуальные цели. Это помогает инфор­мационно наполнять решения на всех уровнях. Даже определенные аспекты стиля руководства могут стать частью корпоративной культуры.

Немаловажное значение имеют фор­мирование и сама формулировка желае­мой цели. Нет ничего важнее цели. Цель -это нечто большее, чем желание, надеж­да, просьба или мечта - это реальное на­мерение получить запланированный ре­зультат. Одной веры в собственные идеи бывает не всегда достаточно для их реа­лизации. Для этого нужно поднять веру

до уровня цели. Такая корпоративная стратегия действует и приносит плоды не только на уровне компании, но и при пла­нировании личной стратегии. Многие руководители в организациях стараются вести себя в соответствии с ее нормами, так как этого ожидают от них другие ру­ководители и служащие. В то же время стиль отдельного руководителя опреде­ляется его личностными свойствами и профессиональными качествами, кото­рые могут соответствовать или противо­речить существующей корпоративной культуре. Как правило, противоречие разрешается по двум вариантам: 1) стиль поведения сильной личности наверху влияет на корпоративную культуру и вос­принимается как элемент новой культуры; 2) существующая сильная культура отвергает личный стиль и его придется изменять (если имеется достаточная гиб­кость установок и высокая степень адаптации) или уволиться и покинуть орга­низацию.

Управление персоналом

Выработка системы управления пер­соналом соответствует целям и структу­ре организации. Очень часто в компани­ях говорится, что «люди - это наиболее важный капитал», или «кадры решают все», но парадокс - почему-то действия этих компаний не обретают таких уста­новок. Предприятия, которые не способ­ны в процессе предстоящих перемен оце­нить свои системы подбора, продвижения и вознаграждения кадров, рискуют забо­леть организационной шизофренией когда их сотрудники одновременно пы­таются достичь и целей организации, v удовлетворения своих собственных интересов. Постоянное совершенствование человеческих ресурсов стало не прост! хорошей идеей, а предпосылкой успех; в конкурентной борьбе. Кадровая поли тика как одна из составляющих стратегии предприятия в течение всего не скольких лет стала источником острой конкуренции. Так, основными элементами корпоративной стратегии энергетической компании являются именно управление кадрами, политика вознаграждений персонала и его удовлетворение работой.

Необходимо ежегодное планирование карьеры и делового успеха работников. При активном участии самого работника - создание личной концепции карьеры и делового успеха. Для этого в организации должна существовать философия фирмы. Во многих российских организациях философии фирмы нет.

Во многих компаниях запада командно-административный метод управления персоналом перешел к построению моде­лей, основанных на поведенческих, куль­турных и ценностных характеристиках личности. Применительно к условиям советского общества была организована подсистема общегосударственной коман­дно-административной системы управле­ния людьми в организациях. Хотя самого термина «советская школа командно-ад­министративного управления персона­лом» как такового не было, но фактичес­ки такая школа сложилась. Эта система сформировала колоссальный слой руко­водителей, а точнее сказать несколько поколений руководителей, которые до сих пор работают на местах. Часто имен­но они являются тормозом многих ново­введений и саботажа в работе. Поэтому один из показателей КК - средний возраст руководящего состава и резерва на выд­вижение. Интересен факт, что уже в наше время на необъятных просторах нашей Родины еще существуют организации, где средний возраст выдвигающихся в резерв составляет 60 лет! Комментарии, как го­ворится, - излишни.

Большинство компаний имеет сравни­тельно немного людей на высшем уров­не корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практичес­кому решению проблем, чем к инспекторским проверкам из кабинетов. За редким исключением нет необходимости дер­жать более 100 человек в штаб-квартире корпорации.

Из фазы реализации стратегии, осно­ванной в основном на технических, фи­нансовых и рыночных представлениях, надо стремиться создавать такую среду, где человеческие ресурсы являются клю­чевой переменной для самого определе­ния стратегии. В настоящее время значительно возросли требования не только к высокому профессионализму и компе­тентности специалистов, но и к состоянию их здоровья и работоспособности. Часто на российских предприятиях работают отличные специалисты, а в плане состояния здоровья - это глубоко больные люди. Рано или поздно мы придем к мысли, что за здоровье, высокую работоспособность, а главное за содержание организма в порядке и поддержание хо­рошей формы работнику нужно доплачивать.

Константинов Г. Как выбраться из ловушки молодости// Эксперт.- 2002.- № 8.- С.24-28.

Молодость российскою бизнеса порождает особенности, которые трудно понять, ес­ли ограничиться стандартными схемами базовых учебников по менеджменту. Автор считает, что здесь нужно копать глубже, обращаясь к серьез­ным работам по теории развития организаций. Только таким способом можно понять обстоятельства, определяющие сегодняшний стиль и текущие проблемы российского менеджмента. Менеджмент России очень молод, иначе говоря, в России велик процент совсем еще юных компаний. А специфика недавно созданной организации проявляется не только в отсутствии опыта или неустойчивости положения на рынке, но и в наборе барьеров, которые описываются в статье.

Как выбраться из ловушки молодости

Вопросы, как известно, задавать легче, чем давать на них ответы. Особенно когда вопросы некорректны. Вот вам, к примеру, вопрос, широко обсуждаемы]! и в деловой, и в околоделовой среде; «Какой менеджмент лучше: западный или российский1»?

Общая схема таких дискуссий сводится к тому, что берется некая известная схема западного менеджмента, обсуждается применительно к российской действительности, затем обнаруживается, что данная схема в России сильно искажается, и следует вывод: российский менеджмент маргинален. На этом исследователи не останавливаются. На следующем этапе они пытаются выяснить, сколько времени потребуется для перевода российского менеджмента с обочины на основную магистраль развития, выясняют, что сделать это невозможно вследствие особенностей русского менталитета, таинственной «русской души», климата, требующего повышенных затрат для поддержания жизнедеятельности. Таким образом, на классический вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» - следует не менее классический ответ: ничего поделать нельзя.

А может быть, стоит изменить вопрос 1 И узнать, каков он. русский стиль управления? Почему он сложился именно таким? С какими управленческими ограничениями столкнулись сегодня русские компании и каким образом эти ограничения могут быть сняты?

Одна из распространенных патологии российских компаний состоит в том, что приниматели, их создавшие и раскрутившие, застревают в оперативном управлении. Западная схема, когда компания, достигнув определенного размера или масштаба деятельности, акционируется, превращаясь из частной  в публичную, а далее работает под началом команды наемных управленцев, в России распространяется крайне медленно.

Существуют три известные модели корпоративного управления: англо-американская, континентальная (немецкая) и японская. Однако ни одна из них в странах с молодой рыночной экономикой автоматически не рождается. Бизнес каждой страны мучительно ищет свою модель.

Рассмотрим типичную ситуацию. Собственник не страдает фобиями и решает нанять профессиональных менеджеров, устраняясь от оперативного управления. В этом случае очень часто именно менеджер становится на путь войны, не признавая право собственности, создавая «ручные» советы директоров, уклоняясь от выполнения решении собрания акционеров и действуя — во имя чего же? — естественно", во имя личного обогащения. Агентские издержки (то есть плата за пользование услугами менеджеров) в этом случае для собственника оказываются непомерно высокими. (К сожалению, и мы все это знаем, такая ситуация в российских компаниях может сохраняться достаточно долго, поскольку внешние механизмы системы корпоративного управления, дисциплинирующие менеджмент, у нас не развиты.)

Тогда собственник принимает обратное решение — сконцентрировать собственность настолько, чтобы взять управление корпо­рацией в свои руки. Если это удается сделать, такой собственник управляет всеми процессами в компании, включая оперативную деятельность, вне зависимости от того, какую должность он занимает. Это уже другая крайность — отказ от признания права профессионального менеджмента на управление корпорацией.

Между этими двумя крайностями — широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействий собственников и менеджмента.

В этой модели в компании есть и собственники, и наемные менеджеры, однако их полномо­чия жестко не разделены. Наряду с менеджментом, занимаю­щимся оперативным управлением. действует институт «кураторов менеджмента» со стороны собственника. Эти кураторы, по сути, дублируют управленческую структуру верхнего уровня, имея единственную цель — контролировать деятельность подопечного менеджера, с тем чтобы он работал в интересах собственника.

Как мы видим, в предпринимательской модели не происходит непосредственного разделения  права собственности и управления этой собственностью. Напротив, возникает мощная линия: собственник— совет директоров— менеджмент, из частей которой формируется управленческое ядро, выполняющее в компании предпринимательскую функцию.

Не приходится пока в России особо рассчитывать и на то. что некие внешние силы обеспечат большую дисциплину во внутрикорпоративном управлении. Государственное регулирование и экономическая политика несистемные и слишком быстро и легко меняют вектор своих усилий под влиянием текущих политических интересов.

Менеджер в силу специфики своей деятельности принимает несколько десятков решений в день, многие из которых связаны с высоким персональным риском. С опытом вырабатывается привычка быстро трансформировать проблему в ясно по­нимаемую цель и немедленно делать шаги в направлении этой цели. Приходит так на­зываемая деловая хватка, высоко ценящаяся в бизнесе. Однако вместе со всеми этими плюсами становятся привычными и ориентация на слишком короткий горизонт планирования, и достаточно узкий специализированный подход к принятию решений. Оба фактора со временем превращаются в барьеры развития и ведут к застреванию в текущих проблемах, к поведению по образу белки в колесе.

В целом опытный и успешный менеджер никогда не должен забывать о диалектическом характере опыта: с одной стороны, он придает нам уверенность и позволяет экономить усилия, нервы и средства, с другой — является фундаментальным ограничителем при поиске альтернатив.

Пока российские менеджеры не имели опыта, их конкурентное преимущество заключалось как раз в предельной широте воззрений. Известно, что «наши» часто с легкостью справлялись с ситуациями, перед которыми пасовали опытные западные управленцы. На одном из российских табачных предприятий, купленных иностранной кор­порацией, нам рассказывали следующее: «Когда возникает стандартная проблема, на­ши еще только в затылке начали чесать, а иностранцы уже решение приняли — ведь этому их еще в бизнес-школе обучили. Но как только проблема нестандартная — все наоборот. Наши уже четыре решения приду­мали, а иностранцы все еще в панике и звонят в Швейцарию, в головной офис — что делать?» Как сохранить это конкурентное преимущество, набравшись опыта?

Простой ответ на этот вопрос заключается в том, что надо понять: творческий подход к управлению — это умение регулярно отказываться от устаревших уроков прошло­го, признав при этом, что видение будущего — это не вольная фантазия ума, а слож­ная интеллектуальная работа. направленная на то, чтобы понять, как соотносится сегодняшняя практика ведения бизнеса с буду­щим. Прагматическая сторона этого процесса — умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления. Такая работа требует знаний, навыков и «открытости ума», то есть способности к более широкому взгляду на процессы в окружающем мире, и навыков изменять привычную парадигму. В этом отношении российская практика демонстрирует две противоречивые тенденции.

Первая, позитивная, состоит в переходе в бизнес людей, имеющих «непрофильное» базовое образование. Среди успешных российских менеджеров доминируют люди с инженерно-техническим и естественно-научным образованием. Многие из них обладают искомой «открытостью ума».

Вторая, отрицательная, тенденция состоит в преувеличении негативного опыта, приобретенного в советскую эпоху и в начальный период экономических реформ. Вследствие этого многие менеджеры в возрасте от тридцати до сорока лет воспринимают разговоры об этичном или социально ответственном бизнесе либо о возможности реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса лишь со скептической улыбкой на губах.

Тем не менее креативный потенциал россиян, вовлеченных в менеджмент, по нашему мнению, используется недостаточно эффективно и в настоящий момент может рассматриваться как определенный скрытый ресурс, требующий высвобожде­ния. Надо только научиться тому, как это делать.

Еше одна проблема российского бизнеса обусловлена историей его современного развития. Российским менеджерам пришлось на ходу осваивать такие, например, области, как маркетинг и финансовый менеджмент. Естественно, это по форм взаимодействия собственников и менеджмента. Но один из самых популярных вариантов — предпринимательская модель управления.

Беда в том, что специализация — полезная для повышения производительности труда — для менеджера оборачивается зашоренностью и принятием однобоко проанализированных решении. Ситуация усугубляется тем. что в большинстве российских компании пока нет практики ротации управленцев, благодаря которой менеджер мог бы получить возможность поработать в процессе карьерного роста в различных функциональных службах фирмы и составить комплексное представление о том. как фирма богатеет.

В итоге, подобно тому, как раньше советскими предприятиями управ­ляли только инженеры, плевать хо­тевшие на экономику, мы скоро рис­куем получить новое поколение ме­неджеров, знающих все только о фи­нансах или о маркетинге и. соответ­ственно, полагающих, что секрет успеха заключается или в жесткой эко­номии, или в наращивании рекламных бюджетов.

Для примера возьмем одну из типичных ситуации — включение в ассортимент товаров фирмы нового вида изделий. Спросите менеджеров-практиков, чем они руководствуются при принятии такого ре­шения, и вы услышите в ответ либо слова об интуиции («я нутром чую. что рынок это съест!»), либо в лучшем случае рассказ об итогах работы с фокус-группой. Работа начинается с выбора целевой группы покупателей, что предполагает — как минимум — проведение сегментационных исследований покупателей, которое должно дать понимание вкусов и запросов потенциальных клиентов. Затем необходимо провес­ти декомбмнационный анализ — разновидность маркетинговых исследований, позволяющую понять, какие конкретные свойства товара интересуют потенциальных покупа­телей и насколько, а главное — сколько они готовы заплатить за ту или иную комбина­цию свойств. Потом с участием технологов, конструкторов и специалистов по издержкам определяется, во что обойдется производство товаров с той или иной комбинацией свойств и какая комбинация сулит наивысшую прибыльность продаж или завоевание большей доли рынка.

Когда оптимальный вариант товара определен, можно начинать расчет суммы инвестиций, необходимой для запуска такого товара в производство. А когда расчет завершен, настает время для инвестиционного анализа, в ходе которого аналитики фирмы должны определить, окупятся ли в должный срок и с требуемой рентабельностью инвестиции, которые надо вложить в этот проект. Если их ответ отрицательный — приходится делать новую итерацию, и так много раз, пока не найдется тот товар, который оптимально сочетает привлекательность для клиентов и выгодность для фирмы. И только когда эта модификация найдена, решение о запуске товара в про­изводство можно выносить на суд высшего менеджмента компании.

Как реализовать столь сложную проце­дур), в реально!) компании? Ведь финан­систам интересен инвестиционный ана­лиз а говорить о маркетинге им «не при­стало». Маркетологи, напротив, с удоволь­ствием расскажут все об исследованиях покупателей, но "Денежные материи» им скучны. При этом менеджеру отвечать пе­ред собственником надо не за качество ис­следований рынка или грамотность схем инвестиционного анализа — с него спра­шивают за прибыль.

Иными словами, российский бизнес остро нуждается в менеджерах, способных системно взглянуть на веши и принять ре­шение на основе комплексного рассмотрения проблемы. Где же взять таких менеджеров?

Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология// Управление персоналом.- 1999.- № 9.- С. 18-21.

В данной статье изучается и обобщается история, теория, методология и практика менеджмента в разных странах. Что, по мнению самого автора,  позволяет, во-первых, констатировать - термин менеджмент используется для выражения различных вариантов управления хозяйством и, во-вторых, оно предполагает конкретизацию о каком хозяйстве идет речь. В статье говорится, что менеджмент является такой же общей теоретической категорией как производство, цена. Автор недопускает какие-либо дискуссии о родине менеджмента как определенного места, или создателя.

Менеджмент: история, теория и методология

Я не открою секрета, если скажу, что, начиная с 20-х годов и до ликвидации плановой системы управления экономикой, велись дискуссии на тему: «Есть ли товарное производство при социализме?». Экономисты были разделены на два лагеря: «товарники» и «антитоварники». По этой проблеме (в ту пору вечно актуальной) написано тысячи (!) кандидатских и сотни докторских диссертаций. А сколько статей, брошюр и монографий? Напрасный труд! Проблема была надуманной. В понятие «товарные отношения» каждый вкладывал свое собственное содержание. Разве можно получить единый результат при измерении расстояния, если длина «метра» измерителей различна? Нечто подобное ныне происходит вокруг проблемы менеджмента (в буквальном переводе с английского «управление»). Это особенно наглядно про­явилось в рецензии с весьма сомнительным на­званием «Где родился менедж­мент, или Коротко о главном» («Эксперт» № 26, 1997) на учеб­ное пособие коллектива авторов Государственной академии управ­ления им. С. Орджоникидзе (ныне Государственный университет уп­равления) под моей редакцией «История менеджмента» (Инфра-М, 1997).

Теоретический и методологи­ческий аспекты проблемы авто­ров рецензии не волнуют. На пер­вом плане у них защита «приори­тета» США в организации менед­жмента. При этом они не остав­ляют места для альтернативных мнений, утверждая: «Разве не из­вестно, что Америка - родина ме­неджмента». Если займемся по­иском родины менеджмента, то дискуссия будет столь же бес­плодной, как и о товарном про­изводстве при социализме. По мнению рецензентов, реформы Петра I, Витте и Столыпина, а тем более советского периода ника­кого отношения к менеджменту не имеют. Так ли это? Вот что об этом пишут такие известные аме­риканские специалисты по менед­жменту, как М.Х. Мескон, М. Аль­берт и Ф. Хедоури: «Практика управления так же стара, как и организации. Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более слож­ным, а сами организации стано­вились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя с ее структурой и формами управления. Формы почти всех видов проявления со­временного управления можно проследить в организациях древ­ности, хотя структура управления ныне имеет серьезные измене­ния от прежней. Но есть в исто­рии примеры организаций, кото­рые управлялись так же, как и в наше время. Ярким примером тому является Римская католичес­кая церковь».

Наряду с общей реорганизаци­ей управления Российской импе­рией Петр I большое внимание уделял хозяйственному управле­нию казенными фабриками и за­водами. Создал Коммерц-коллегию и Мануфактур-коллегию, которые занимались развитием государ­ственных мануфактур и частного предпринимательства, поощряя при этом конкуренцию. При этом •уделялось особое внимание регу­лированию внешней и внутренней торговли, организации финансовой системы, органически увязанной с налоговой политикой.

Следовательно, совершен­ствование форм и структуры уп­равления многочисленными под­системами и обществом в целом имеет многовековую историю. Особенно активным и плодотвор­ным этот процесс стал после по­явления новой науки кибернети­ки и электронно-вычислительных машин (ЭВМ). Именно после это­го в СССР активизировались дис­куссии о необходимости самосто­ятельной науки управления.

К сожалению, российский ры­нок учебной экономической ли­тературы ныне переполнен пере­водными западными учебниками. В них описываются экономичес­кие модели, которых в России нет, а возможно и не будет. Ведь японский менеджмент коренным образом отличается от американ­ского (это наглядно показано в табл. на стр. 250 «Истории менед­жмента»). Страдают этим пороком и многие отечественные учебни­ки. Отсутствие раньше в нашей литературе английского слова менеджмент послужило «основа­нием» многим авторам для утвер­ждения, что в России и в СССР не было менеджмента. Раньше в России в ресторанах и гостиницах были администраторы, в редакци­ях хозяйство вели - заведующие редакциями. Теперь все они на­зываются менеджерами. Разве кто-либо сомневается, что опыт­ный и добросовестный админис­тратор исполнял свои функции гораздо лучше, чем недобросо­вестный, а тем более не равно­душный к спиртному менеджер?

Во Франции для выражения процессов управления разных уровней и сфер используют различные национальные слова и термины. Тем не менее, американцы назвали француза Анри Файоля «отцом менеджмента». В его работе «Общее и промышленное управление» (1916 г.) создана теория администрации, которая получила мировое признание и представ­лена во всех учебниках как классическая школа менеджмента.

Естественно, возникает вопрос: а есть ли во Франции менеджмент?

Да, есть. И появился он, задолго до открытия Америки, когда Соединенных Штатов не было и в помине. Но содержание этого термина в них несколько отличается от англо-американского. Во Франции для конкретизации и адресности процессов это понятие сочетается с термином «экономика» и некоторыми другими

Экономика понятие введенное в оборот Ксенофонтом (430 - 354 гг. до н. э.).

Думаю, что здесь уместно на­помнить, что одновременно с книгой А. Файоля в России вышла работа В. И. Ленина «Очередные задачи Советской власти», в которой он писал, что после завоевания политической власти на первый план выступает задача организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления хозяйством пора­зительно» совпадают с идеями А. Файоля. В их числе такие основополагающие и общепризнанные принципы менеджмента, как: единоначалие; дисциплина; власть и ответственность; подчинение частных интересов общим; централизация; мотивация (заинтересованность) в труде.

Принципиальное отличие ленинских положений менеджмента (хозяйственного управления) в том, что он особо выделил задачу повышения производительности труда как самую важную, самую главную для повышения уровня благосостояния народа. К сожалению, ныне во многих учебниках по менеджменту о производительности труда нет даже упоминания. Ее затмила прибыль, которую можно увеличивать при снижении производительности труда, и даже при сокращении производства, о чем убедительно свидетельствует рос­сийская практика.

Разве это не свидетельствует о том, что, изучая зарубежную историю менеджмента, не следу­ет пренебрегать и собственной, отечественной? Только высокие темпы повышения производи­тельности труда позволили в ис­торически короткий срок преоб­разовать отсталую Россию в пе­редовую индустриальную сверх­державу, которая первой вышла в неизведанные дали космичес­кого пространства. Без повыше­ния производительности труда не может быть и речи о стабилиза­ции экономики России и улучше­ния жизни людей.

В свете сказанного особен­но наглядна, мягко говоря, огра­ниченность рецензентов, которые самодовольно восклицают: «Разве можно считать, что ре­формы Петра I и других россий­ских реформаторов имеют хоть какое-то отношение к менедж­менту?» Да, имеют! И не только они. Еще задолго до Петра был в России создан оригинальный литературный памятник «Домострой», который представляет

собой свод правил и наставле­ний ведения домашнего хозяйства. Это классический для того времени образец. Его уровень далек от современного. Но и уровень людей ныне столь же далек от прежнего. Но это не дает основания говорить, что людей тогда не было.

Еще в 70-е годы, когда в СССР проходили дискуссии о создании науки управления, я активно выступал в ее поддержку, высказы­вал необходимость понимания управления в широком и узком смысле этого слова. Последнее, на мой взгляд, должно исследо­вать управление производством на всех уровнях его функционирования. Думаю, что такая постановка может стать и в настоящее время основой для обсуждения методологических аспектов менеджмента с конкретизацией отраслевого или специального, он функционального назначения.

Голдман М.А. Менеджмент и устойчивый экономический рост// Проблемы теории и практики управления.- 2001.- № 4. с. 93-96.

В статье рассматривается аспект политических реформ, составной частью которого должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующегося доверием и уважением аппарата государственного управления. По мнению автора статьи государственных служащих необходимо тестировать на знания менеджмента и на понимание их самих себя, как части развития системы управления. Приводится довод, что конкуренция регионов в области управления может стать полезным инструментом в развитии науки менеджмент. Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так ив их внешней среде.

Менеджмент и устойчивый экономический рост

Важнейшая задача, стоящая перед российским менеджментом. — осуществление такого управления бизнесом, которое способствова­ло бы достижению долгосрочного устойчивого роста экономики. Пока данная проблема далека от решения. Вопрос в том, что на этом пути много препятствий при недостатке необ­ходимых стимулов. В существующих условиях управленцы вынуждены затрачивать массу усилий, чтобы выдерживать давление коррум­пированной бюрократии и мафиозных групп. маневрировать в паутине противоречивых за­конов, наконец, иметь дело с потребителями и поставщиками, строящими отношения с партнерами не на прозрачности, соблюдении деловой этики и договорных обязательств, а на хитрости, коварстве и устрашении.

Некомпетентность менеджмента во мно­гом способствовала приостановке и деформа­ции с 1991 г. экономического роста, а начавшееся в 1999 г. и продолжившееся в 2000 г. оживление отнюдь на явилось результатом эффективного управления

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчиво­го развития должны сопровождаться преобра­зованием всей экономической и деловой прак­тики, серьезными изменениями как в управле­нии фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет­ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо­дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба­тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст­венный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или по­добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част­ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансфер-агентов и де­позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред­принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле­ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи­кации акционерных компаний с точки зрения каче­ства корпоративного управления представляют ша­га в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не создавать картелей и не ограничивать возможностей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, поощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и развитии своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

Хотя экономика России нередко страдает от недостаточного или неэффективного государственного контроля, первостепенной задачей, как это ни покажется парадоксальным, должны стать дерегулирование и дебюрократизация условий работы хозяйствующих субъектов. Исследование, проведенное в Москве и Варшаве с целью определить степень прямого вмешательства государственных органов в текущую хозяйственную деятельность предприятий, показало, что количество проверок, которым подвергались в течение года московские менеджеры, в 2 раза превысило аналогичный показатель варшавских коллег.

От проблем такого рода не застрахованы и американские фирмы, подвергающиеся многочисленным проверкам со стороны технических, санитар­ных и финансовых инспекторов. Нередко это приводит к вымогательству и нелегальным сделкам, поскольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующегося доверием и уважением аппарата государственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осуществлять с использованием экзаменационной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом публичной информации.

Менеджерам необходимо побуждать региональных руководителей обеспечивать стимулы для привлечения инвесторов, как внутренних, так и внешних. Конкуренция в этом областей и регионов может стать полезным инструментом совершенствования управле­ния. Известно, что в США. например, штаты соревнуются друг с другом в предложении инвесторам налоговых стимулов и инфраструктурной поддержки. В определенной степени то же начинает происходить и среди россий­ских губернаторов.

Наряду с важностью управленческих реше­ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей­ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес­печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом. Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наибо­лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий­ся в определенном смысле отголоском совет­ской системы

Отметим, что и в зрелых рыночных экономиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схемы, которые, по их мнению, будут хорошо работать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре­менной технологии и средств управления, по­зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго­вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономического роста, остается открытым.

На наш взгляд, гораздо продуктивнее, по крайней мере теоретически, поиск путей развития индивидуального творчества, инициативы снизу. Даже если общество в целом еще не созрело, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия, отдельные личности и корпоративные секторы готовы к этому. Однако требуется более высокий уровень общественного сознания и деловой этики.

Молодое поколение должно быть в большей степени заинтересовано в соблюдении мировых стандартов деловой и профессиональной этики, хотя, как показывает практика, многие его представители не упускают возможности разного рода злоупотреблений при осуществлении сделок, мотивируя это сложившимися в России правилами игры.

Именно на это ссылалось, например, молодое руководство компании "Тюмень ойл" при захвате у "Сиданко" дочерней фирмы "Черногорнефть", имевшей право на значительные запасы нефти, с использованием процедуры банкротства несмотря на наличие у нее ценных активов. Очевидно, что закон о банкротстве не соответствует этике ведения бизнеса XXI в.

В качестве положительного примера можно отметить успешное использование в сети ресторанов "Макдональдс" (первый открыт в Москве в 1991 г.) обслуживающего персонала, состоявшего из молодых людей, не имевших печального опыта работы в подобных заведениях в советское время. Выполнение ими своих обязанностей и отношение к посетителям полностью соответствовали мировым стандартам профессиональной этики.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют значительные средства для интенсивной подготовки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, финансирования обучения или получения степени в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны самих работников, а также их личный вклад в рационализаторство. Использование этого опыта было бы, на наш взгляд, полезно для российских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менеджеры должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у них чувство сопричастности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менеджментом и владельцами предприятия. Если обратиться к практике развитых стран, например США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирования персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про­цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при­меняла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обыч­но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является опцион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Механизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выкупить акции по низкой цене опциона и получить моментальную прибыль. Еще более выгодно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначальной ценой акции увеличится еще больше. Поскольку курсовая цена акций служит показателем деятельности компании, лица, обладающие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вносить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивными. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть отложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руководства предприятий на состояние, производительность и стабильность персонала являет­ся предоставление дополнительных льгот и фи­нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не­прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподавателям обучение их детей не только в самом колледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей ра­ботников к фирмам, где они трудятся, способ­ствует также спонсирование компанией про­грамм отдыха и развлечений для своих сотруд­ников (новогодних вечеров, посещении цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой.

Многие американские фирмы использу­ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с учетом необходимости устранения экологических последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под­держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь­ной части жителей. Нередко корпорации со­глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман­ды). Такие инициативы помогают сформиро­вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули­рует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддер­жку всего персонала и акционеров. Некоторые счи­тают, что такие меры должны осуществляться прави­тельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес­ли та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организации. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждают­ся в тщательном обосновании. • Важная задача менеджеров — привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ­водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Итак, существует много путей, используя которые российские менеджеры смогут способствовать развитию своих предприятий. Чтобы не допустить управленческих решений, ведущих к личному обогащению и наносящих ущерб государству, нужны система сдержек и противовесов, принятие и соблюдение поддерживаемых деловым сообществом справедливых законов, ведение бизнеса на основе международных норм деловой этики. Все эти меры не только повысят привлекательность российской экономики для иностранных капиталовложении, но и создадут тот тип среды, который необходим для инвесторов, имеющих долгосрочные интересы, связанные не только с сырьевым сектором.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке// Кадры.- 2001.- № 1.- С. 1-5.

Друкер убежден, что проблемы развития менеджмента могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политике всех развитых и развивающихся стран. Причем решение должно вырабатываться как менеджментом каждой организации, так и каждым отдельным работником умственного труда этой организации. Ученый подчеркивает, что некоторые из этих проблем актуальнее для некоммерческого сектора, хотя бы потому что в университетах, больницах, государственных учреждениях, намного глубже укоренились идеи, традиции и политика вчерашнего и позавчерашнего дня.

Задачи менеджмента в XXI веке

Для общественной науки, каковой является менеджмент, представления о действительности гораздо важнее, чем для естественных наук. Менеджмент имеет дело с поведением человека и об­щественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о действительности, лежащие в основе тео­рии менеджмента. Реальность, на кото­рую опирается социальный мир. меняется непрерывно. А это означает, что пред­ставления, которые были справедливы вчера, могут в один момент стать несо­стоятельными и, более того, ложными."

По мнению автора, "пришло время пересмотреть их и попытаться сформу­лировать новые представления, которые оживили бы и науку, и практику менед­жмента."

Процесс пересмотра аксиом менед­жмента Друкер начинает с опровержения представления о менеджменте исключи­тельно как о менеджменте бизнеса. "В XX веке сектор роста в развитых стра­нах приходится на "некоммерческие" сферы — работу в государственном сек­торе, здравоохранении, образовании. На протяжение последних ста лет бизнес не­уклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к су­ществованию. Друкер предсказывает, что в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не органи­зованная экономическая деятельность, а некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наибо­лее востребован; именно там практиче­ское применение менеджмента, построен­ного на прочных принципах, опираю­щегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты."

Ученый делает вывод о том, что "менеджмент ' — это специфическая и определяющая структура всех и каж­дой организации."

Автор далее пересматривает посту­лат о единственно правильной организа­ционной структуре организации. Ее, под­черкивает Друкер, просто не существует. "Есть разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организа­ционная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в опреде­ленных условиях и в определенное время.

Всякому самостоятельному предпри­ятию требуется несколько типов органи­зационных структур, существующих па­раллельно.

Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организа­ции, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса".

Но Друкер все же выделяет некото­рые принципы организации.

"Принцип первый: организация должна быть прозрачной. Служащие дол­жны знать и понимать структуру учреж­дения, в котором работают. Это утверж­дение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным обра­зом нарушается во многих учреждениях.

Второй принцип', в организации обязательно должно быть лицо, прини­мающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. При этом объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь толь­ко одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, — уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отноше­ний, никто не должен "служить двум гос­подам", а наличие нескольких начальни­ков — это и есть "работа на нескольких господ".

Организация должна быть как можно более "плоской", — хотя бы потому, что, согласно теории информации, каждое до­полнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность общения.

Современное предприятие, подчерки­вает автор, — будь то коммерческая ком­пания, государственное учреждение, уни­верситет, больница, церковь или крупное воинское соединение, нуждается в орга­низационной структуре. Вместо поисков единственного правильного типа органи­зации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставлен­ным задачам," — замечает ученый.

По мнению Друкера, "нигде в ме­неджменте традиционные базовые пред­ставления не укоренились так прочно, как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента эти представления не находятся в столь во­пиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродук­тивными".

О каких непродуктивных взглядах идет речь? "На фундаментальном пред­ставлении о том, что существует один и только один правильный способ управле­ния персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на организацию, являются ее работника­ми; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста.

Второе представление: все служащие, которые работают на организа­цию, — это подчиненные. Более того, по­всеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнить порученную им работу."

Анализируя истоки этих ошибочных мнений, ученый пишет. "Когда эти пред­ставления были сформулированы впервые, — а это произошло почти 80 лет на­зад, — они были довольно близки к ре­альности и могли считаться правильны­ми. Сегодня они безнадежно устарели. Уже достаточно велико количество со­трудников, которые, работая на организа­цию, не являются ее работниками в пре­жнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они трудятся неполный рабочий день. Это "временно работаю­щие" или "работники, занятые неполный рабочий день". Все шире распространяет­ся практика найма сотрудников по дого­вору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; в таких условиях обычно работают самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работа­ют на условиях полного рабочего дня, не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если за­нимают невысокие должности. Эти работ­ники со своим багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при усло­вии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации."

Друкер замечает, что изменения кос­нулись и руководящего звена. "Сегодня­шние "начальники" уже не обязаны вла­деть всеми знаниями и навыками, кото­рыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто."

Как в современных условиях строят­ся взаимоотношения "начальника" и "подчиненных"? Они "больше напомина­ют взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как прави­ло, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обя­зательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от началь­ника, поскольку тот задает направление деятельности в масштабах всей организа­ции, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же, как оркестр может свести на нет самого лучшего дирижера, работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способно­го руководителя."

Автор отмечает рост числа штатных сотрудников, "которым требуется такой стиль руководства, как если бы они рабо­тали добровольно. Прежде всего им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию ор­ганизации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат. Разумеет­ся, они работают не бесплатно. Но хоро­шие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с ра­боты в любой момент. У них есть соб­ственные "средства производства" — их знания."

Подводя итог, Друкер делает вывод. "Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все ча­ше служащими следует управлять как партнерами, а партнерство уже исключа­ет "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут толь­ко убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "марке­тинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких ре­зультатов она хочет достичь?"

Автор считает возможным вообще отказаться от такого понятия как "управ­ление кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на произво­дительность". Главным должен стать ре­зультат — как, например, в случае ор­кестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре со­ответственно".

Но, предупреждает ученый, такой взгляд потребует совершенно иных под­ходов к работающим в организации и к их работе. И он формулирует суть этих подходов:

"Людьми не надо "управлять".

Задача — направлять людей.

Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника."

Анализируя пути развития промыш­ленных технологий, Друкер подчеркивает следующее. "Сегодня, в отличие от XIX века, технологии не развиваются парал­лельно. Они постоянно пересекаются. Сплошь и рядом "чужие" технологии за­ставляют специалистов изменять не только свои технологические знания, но и общий подход к своей деятельности. На­пример, ключевые представления генети­ки совершенно чужды фармакологии, и тем не менее генетика быстро и реши­тельно меняет профиль фармацевтиче­ской отрасли. Принятый в генетике под­ход настолько отличается от подхода, принятого в фармацевтике, что ни одной фармацевтической компании не удалось пока с успехом включить генетические исследования в свои исследовательские программы. Фармацевтика "общается" с генетикой исключительно через посредников — либо принимая участие в работе компаний, занятых генетическими иссле­дованиями, в качестве младшего партнера, либо по договору с факультетами ге­нетики в университетах".

Автор приходит к выводу, что "сегодня не существует какой-то одной тех­нологии, которая принадлежала бы толь­ко какой-то одной индустрии. Напротив, все технологии могут иметь важнейшее значение для любой индустрии и оказы­вать на нее влияние. Кроме того, менед­жмент должен опираться на представле­ние о том, что не существует ни одного заданного и неизмененного типа конечно­го использования ни одного товара либо услуги, и что ни один тип конечного ис­пользования не может быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой."

Из этих рассуждений он делает вы­вод о том, что "в будущем непотребители продукции предприятия — будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители."

И далее Друкер поясняет эту мысль следующим образом. "Немного найдется предприятий, доля рынка которых пре­вышает 30%. Следовательно, у огромного числа предприятий "непотребители" со­ставляют свыше 70% потенциального рынка. Редко кто из руководителей пред­приятий интересуется, по каким причи­нам 70% населения не пользуются их то­варами или услугами. А между тем лю­бые изменения инициируют в первую очередь "непотребители"!

Еще один весьма важный вывод со­стоит в том, что менеджмент уже не мо­жет ориентироваться исключительно на свой товар или услугу.

Современный менеджмент должен осознать, что его политика не может и дальше строиться на заданных техно­логиях и формах конечного использова­ния продукции. Технология и конечное использование превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельно­сти менеджмента должны стать вос­принимаемая потребителем ценность и решение потребителя относительно распределения его располагаемого дохода. Именно с такого представления и долж­ны начинаться сегодня как политика, так и стратегия менеджмента, " — подводит итог автор.

Ученый утверждает, что "все чаще экономическая цепочка объединяет под­линных партнеров, то есть учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы". В качестве примера он приводит "партнерство меж­ду химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимаю­щимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и ме­дицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разрабо­ток. Поэтому в ситуациях, когда решаю­щая роль принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают се­бе союзников. Такая же картина наблю­дается и в информационных технологиях, и в финансах".

По мнению Друкера, необходимо расширение сферы деятельности менед­жмента. Менеджмент должен пронизы­вать весь процесс. Для бизнеса это озна­чает, в общем и целом, что менеджмент должен охватывать всю предпринима­тельскую деятельность.

Новое представление, на котором в будущем будет основываться менеджмент заключается в том, что менед­жмент должен охватывать весь процесс целиком, ориентируясь на результаты и эффективность на всех этапах эконо­мической цепочки. Практика менедж­мента, причем не только в коммер­ческой сфере, будет все в большей сте­пени определяться интересами компа­ний, а не политическими интересами государств."

Автор так определяет задачи менед­жмента. "Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, универ­ситет или приют, — имели возмож­ность достичь запланированного резуль­тата во внешней среде, за пределами организации. Менеджмент должен опре­делять, каких результатов необходимо достичь; должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих ре­зультатов."

Друкер убежден, что "фундаментом современного общества, экономики и че­ловеческих отношений являются отнюдь не технологии, не информация и не про­изводительность. Фундамент современно­го общества, экономики и человеческих отношений есть управляемая организа­ция как общественный институт, целью которого является достижение результа­та. А менеджмент — это специальный инструмент, особая функция, специфиче­ский аппарат, который как раз и обеспе­чивает организации возможность дости­гать нужных результатов".

Исходя из этого тезиса автор так формулирует суть деятельности менеджмента. "В сферу внимания и ответствен­ности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает, влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сферах или в сферах, ею не контролируемых.