Содержание
Введение.................................................................................................................. 2
Описание
проблемной ситуации............................................................................ 3
Дерево целей........................................................................................................... 5
Расчет
коэффициентов относительной важности.................................................. 6
Дерево решений...................................................................................................... 8
Коэффициенты
оценки вариантов решений.......................................................... 9
Построение
сетевого графика.............................................................................. 15
Заключение........................................................................................................... 18
Список литературы.............................................................................................. 19
Введение
Системный анализ заключает
в себе совокупность определенных научных методов и практических приемов решения
разнообразных проблем, возникающих во всех сферах деятельности общества, на
основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы.
Система - множество объектов с
набором связей между ними и между их свойствами, т.о. всё, состоящее из
связанных друг с другом частей, называются системой. При этом части
функционируют во времени как единое целое - каждый элемент работает ради единой
цели, стоящей перед системой в целом.
С помощью системы представляется
возможным охватить проблему со всех сторон, детализируя ее на более мелкие подпроблемы. Наша цель - решить проблему. Разбивая ее на
составные части, уже можно конкретно ставить перед собой задачи, которые в
совокупности с закрепленными за ними ресурсами приведут к решению подпроблем (подцелей). Разобравшись с подцелями, мы
получаем решенную проблему.
В
данной контрольной работе продемонстрирована методика применения системного
анализа для решения проблемной ситуации, связанной с усовершенствованием системы
безопасности.
Целью
работы является анализ обеспечения безопасности с помощью методов системного анализа.
Главными
задачами работы является:
1.
Выявление проблемы кадрового агентства "Интерком",
анализ ее причин;
2.
Применение методов системного анализа в решении проблемы;
3.
Разработка вариантов управленческих воздействий по
усовершенствованию деятельности;
4.
Рассмотрение возможных состояний среды, значимых для
выбора решения проблемы;
5.
Выбор системы оценки для решений и выявление
оптимального решения.
Описание
проблемной ситуации
Агентство
"Интерком" входит во Всероссийскую ассоциацию консультантов по
подбору персонала и соблюдает профессионально-этический кодекс. Члены ассоциация
являются постоянными деловыми партнерами агентства.
Основным видом деятельности агентства является подбор кадров.
Работа по подбору персонала ведется по трем направлениям: Executive
search. Заказы от российских и иностранных компаний
на поиск руководителей высшего звена. Эксперты-консультанты используют мировой
и российский опыт в области executive search, владея полной информацией по местному рынку. Middle search. Подбор управленцев
среднего звена и высококвалифицированного персонала ведется сотрудниками с
использованием банков данных специалистов различного профиля, прямого поиска
кандидатов, а также авторской технологии отбора кадров. По специальным заказам
консультантами агентства ведется поиск редких и узкопрофильных
специалистов. Возможность профессионального и своевременного выполнения работ
обеспечивается привлечением внешних экспертов. Отдел финансового рекрутмента агентства осуществляет подбор финансового
персонала всех уровней. Кадровое агентство «Интерком» ведет поиск и подбор
персонала в регионах Сибири и Дальнего Востока. Основными заказчиками, с
которыми мы работаем, являются частные фирмы и предприятия. Муниципальный
(государственный) заказ отсутствует.
Агентство Интерком столкнулось с проблемой обеспечения
безопасности своей деятельности, так как за последнее время снизилось число клиентов, ,
офис-менеджеры не справляются, также само помещение
является ветхим зданием, неотвечающее уже условия
безопасности, то есть настала опасть выхода предприятия с рынка. Итак,
необходимо обеспечить безопасность существования предприятия на рынке и его
дальнейшее развитие.
В настоящее время одним из важнейших условий
обеспечения безопасности любого предприятия, ориентированного на получение
стабильных прибылей и эффективную работу, является обеспечение безопасности
предприятия на перспективу с помощью управления рисками на предприятии. Однако
для этого необходимы значительные материальные средства, организационные
усилия, затраты времени и других ресурсов. Поэтому наиболее целесообразно
осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления
предприятием.
Состав и порядок работы подсистемы обеспечения
безопасности может быть различным в зависимости от масштаба предприятия, его
внешней среды, конкретных задач, стоящих перед предприятием и много другого.
Деятельность подсистемы управления рисками должна быть подкреплена соответствующими
регламентирующими и распорядительными документами, определяющими для данного
предприятия периодичность проведения анализа риска, способ фиксации, хранения и
повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок
предоставления руководству предприятия рекомендаций по антирисковым
мероприятиям и контроля за их исполнением.
Деятельность подсистемы обеспечения безопасности на
предприятии должна осуществляться на основе следующих принципов:
·
комплексности - обеспечение безопасности
предприятия всеми доступными законными средствами, методами и мероприятиями;
·
своевременности (упреждающий характер мер
обеспечения безопасности предприятия) - постановка задач по комплексной
безопасности на ранних стадиях разработки системы управления рисками на основе
анализа и прогнозирования обстановки, угроз безопасности, а также разработка
эффективных мер предупреждения посягательств на законные интересы предприятия;
·
непрерывности;
·
активности - защита интересов предприятия с
достаточной степенью настойчивости, широко используя маневр силами и средствами
обеспечения безопасности и нестандартные меры защиты;
·
законности - разработка системы безопасности на
основе федерального законодательства в области предпринимательской
деятельности, информатизации и защиты информации, частной охранной
деятельности, а также других нормативных актов по безопасности, утвержденных
органами государственного управления в пределах их компетенции, с применением
всех дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;
·
обоснованности - обоснование предлагаемых мер и
средств защиты предприятия с точки зрения заданного уровня безопасности
(приемлемого уровня риска) и соответствие установленным требованиям и нормам;
·
экономической целесообразности и сопоставимости
возможного ущерба и затрат на обеспечение безопасности предприятия (критерий
"эффективность - стоимость");
·
специализации - привлечение к разработке и
внедрению мер и средств защиты специализированных организаций, наиболее
подготовленных к конкретному виду деятельности по обеспечению безопасности
предприятия;
·
взаимодействия и координации - осуществление мер
обеспечения безопасности предприятия на основе четкого взаимодействия всех
заинтересованных отделов и служб, координация их усилий для достижения
поставленных целей, а также интеграция деятельности с органами государственного
управления и правоохранительными органами;
·
совершенствования - совершенствование мер и средств
защиты на основе собственного опыта, появления новых технических средств с
учетом изменений в методах и средствах разведки и промышленного шпионажа,
нормативно-технических требований, накопленного отечественного и зарубежного
опыта;
·
централизации управления - самостоятельное
функционирование подсистемы управления рисками по единым организационным,
функциональным и методологическим принципам с централизованным управлением
деятельности.
Главной целью обеспечения безопасности и управления
рисками на предприятии должно стать получение прибыли при оптимальном,
приемлемом для предприятия соотношении затрат и степени риска, и в долгосрочной
перспективе - обеспечение его устойчивого и максимально эффективного
функционирования в настоящее время и обеспечение высокого потенциала развития и
роста предприятия в будущем.
Основными целями функционирования подсистемы
обеспечения безопасности должны стать:
·
идентификация потенциальных источников опасности
и выявление основного для предприятия профиля риска в конкретных условиях;
·
определение на базе статистических данных
прошлых лет вероятности наступления ситуации риска и оценка возможных потерь в
случае их реализации;
·
проведение превентивных мероприятий, повышающих
качество риск-менеджмента;
·
пресечение выявленных нарушений безопасности
предприятия;
·
ликвидация негативных последствий и
восстановление либо повышение уровня безопасности.
SWOT-анализ
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
|
|
1.
Образованные и
опытные сотрудники
2.
Кадровые банки
данных
3.
Входит во Всероссийскую ассоциацию
консультантов по подбору персонала
4.
Достаточно
длительный срок работы в Новосибирске
5.
Российский и
зарубежный опыт компании
6.
Широкий спектр
популярных профессий, предоставляемых постоянными заказчиками
7.
Невысокая стоимость
услуг
8.
Внимательный подход
к каждому клиенту
|
1.
Недостаточное
количество сотрудников
2.
Недостаточное
количество услуг связи и коммуникации
3.
Недостаточные
трудовые площади
4.
Отсутствие
маркетингового отдела
5.
Необходимость затрат на заказ маркетинговых исследований
6.
Невозможность проверить полученные выводы при помощи самостоятельного
сбора информации
7.
Несоответствие
налаженности работы агентства и сегодняшнего спроса на труд
8.
Несвоевременное
снабжение канцелярскими товарами
Недостаточная популярность среди клиентов в возрасте 35-42
года
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ ОКРУЖ. СРЕДЫ
|
УГРОЗЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
|
|
1.
Популярность и
благоприятный имидж среди заказчиков (предоставителей
рабочих мест)
2.
Популярность среди
клиентов (потребителей услуг)
3.
Муниципальный заказ
4.
Сокращение уровня
безработицы
5.
Возможность сотрудничества
с еще большим числом заказчиков
6.
Сотрудничество с
зарубежными компаниями.
|
1.
Наступление
финансового кризиса
2.
Наступление полной
стабильности (сокращение
«клиентов-безработных»)
3.
Возникновение
сильной конкурентной борьбы
4.
Введение новых
законопроектов, затрудняющих или запрещающих деятельность кадровых агентств
5.
Повышение налогов
Жесткая государственная регламентация.
|
Таким образом, построение SWOT-анализа дало
возможность генерировать список причин проблемной ситуации, происходящих как
вследствие внутренних организационных факторов, так и под воздействием факторов
окружающей среды[1].
Теперь следует построить матрицу, которая позволит перейти непосредственно к
набору вариантов решения проблемы, а затем преобразовать и упорядочить их в дереве
целей.
Дерево целей
Все
цели, стоящие перед нашей организацией разобьем на три уровня и определим
взаимосвязь и соподчиненность между ними.
Чтобы
построить деревья решений для выбранных нами целей следует определить наиболее
важные для нас цели. Для этого очень широко применяются методы экспертных
оценок, которые позволяют качественно определить коэффициенты относительной
важности целей[2].
Такая форма получения эмпирической информации для дальнейшего анализа, как
экспертный опрос, используется в связи с тем, что нельзя при определении столь
важного параметра, как КОВ критериев, использовать мнение лишь одного человека.
Использование оценок, приведенных различными людьми, позволит снять фактор
субъективности при принятии решения. Экспертам будет предложено присвоить
каждому критерию значение от 0 до 1, соответствующее степени его важности для
выбора альтернатив. Метод нормирования мы будем применять по той причине, что
он дает более точные результаты и дает возможность оценить соотношение между
критериями[3].
Для
анализа проблемы были привлечены эксперты, которыми являются: юрист (нотариус),
работающий в области урегулирования трудовых отношений; Директор
Новосибирской биржи труда; Заместитель
директора Новосибирского Облкомстата; Специалист по
развитию малого бизнеса.
Расчет коэффициентов
относительной важности
Определим
коэффициенты относительной важности (КОВ) второго уровня дерева целей:
|
Эксперты
|
2.1.
|
2.2.
|
2.3.
|
2.4.
|
2.5.
|
∑
|
|
1
|
0,7
|
0,6
|
0,3
|
0,5
|
0,1
|
2,20
|
|
2
|
0,5
|
0,8
|
0,7
|
0,1
|
0,3
|
2,40
|
|
3
|
0,6
|
0,9
|
0,4
|
0,7
|
0,4
|
3,00
|
|
4
|
0,9
|
0,8
|
0,3
|
0,2
|
0,6
|
2,80
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
2.1.
|
2.2.
|
2.3.
|
2.4.
|
2.5.
|
∑
|
|
1
|
0,32
|
0,27
|
0,14
|
0,23
|
0,05
|
1,0
|
|
2
|
0,21
|
0,33
|
0,29
|
0,04
|
0,13
|
1,0
|
|
3
|
0,20
|
0,30
|
0,13
|
0,23
|
0,13
|
1,0
|
|
4
|
0,32
|
0,29
|
0,11
|
0,07
|
0,21
|
1,0
|
|
∑
|
1,05
|
1,19
|
0,67
|
0,57
|
0,52
|
|
|
КОВ
|
0,26
|
0,30
|
0,17
|
0,14
|
0,13
|
1,0
|
Наиболее
важными направлениями согласно экспертной оценке являются совершенствование МТБ
и работы персонала, но также следует обратить внимание на проведение рекламной
кампании. Возьмем эти три направления за точку отсчета и теперь выясним, к
каким подцелям третьего уровня нам нужно приступить в первую очередь
(рассматриваем 2.1, 2.2 и 2.3).
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
совершенствования МТБ:
|
Эксперты
|
3.1.
|
3.2.
|
3.3.
|
3.4.
|
∑
|
|
1
|
0,9
|
0,3
|
0,6
|
0,5
|
2,3
|
|
2
|
0,7
|
0,5
|
0,3
|
0,9
|
2,4
|
|
3
|
0,6
|
0,1
|
0,4
|
0,3
|
1,4
|
|
4
|
0,8
|
0,4
|
0,5
|
0,1
|
1,8
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.1.
|
3.2.
|
3.3.
|
3.4.
|
∑
|
|
1
|
0,39
|
0,13
|
0,26
|
0,22
|
1,0
|
|
2
|
0,29
|
0,21
|
0,13
|
0,38
|
1,0
|
|
3
|
0,43
|
0,07
|
0,29
|
0,21
|
1,0
|
|
4
|
0,44
|
0,22
|
0,28
|
0,06
|
1,0
|
|
∑
|
1,56
|
0,63
|
0,95
|
0,86
|
|
|
КОВ
|
0,39
|
0,16
|
0,24
|
0,22
|
1,0
|
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
совершенствования работы персонала:
|
Эксперты
|
3.5.
|
3.6.
|
3.7.
|
∑
|
|
1
|
0,8
|
0,3
|
0,5
|
1,6
|
|
2
|
0,8
|
0,6
|
0,7
|
2,1
|
|
3
|
0,9
|
0,5
|
0,6
|
2
|
|
4
|
0,7
|
0,3
|
0,8
|
1,8
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.5.
|
3.6.
|
3.7.
|
∑
|
|
1
|
0,5
|
0,19
|
0,31
|
1,0
|
|
2
|
0,38
|
0,29
|
0,33
|
1,0
|
|
3
|
0,45
|
0,25
|
0,3
|
1,0
|
|
4
|
0,39
|
0,17
|
0,44
|
1,0
|
|
∑
|
1,72
|
0,89
|
1,39
|
|
|
КОВ
|
0,43
|
0,22
|
0,35
|
1,0
|
Определение
коэффициентов относительной важности целей третьего уровня для направления
проведения рекламной кампании:
|
Эксперты
|
3.8.
|
3.9.
|
∑
|
|
1
|
0,5
|
0,7
|
1,2
|
|
2
|
0,9
|
0,7
|
1,6
|
|
3
|
0,1
|
0,8
|
0,9
|
|
4
|
0,4
|
0,9
|
1,3
|
Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
3.8.
|
3.9.
|
∑
|
|
1
|
0,42
|
0,58
|
1,0
|
|
2
|
0,56
|
0,44
|
1,0
|
|
3
|
0,11
|
0,89
|
1,0
|
|
4
|
0,31
|
0,69
|
1,0
|
|
∑
|
1,4
|
2,6
|
|
|
КОВ
|
0,35
|
0,65
|
1,0
|
Теперь мы видим, что нам следует рассматривать цели:
-
Определение нового дополнительного помещения
-
Определение нового набора работников
-
Определение каналов рекламной кампании.
Дерево решений
Дерево решений обычно строится для каждой подцели
самого нижнего уровня дерева целей. Но мы выберем три наиболее важные подцели
третьего уровня (согласно методу ЭО), и построим для каждой из них деревья
решений. Отличие дерева решений от дерева целей состоит в том, что в первом мы
отражаем альтернативные действия организации, направленные на достижение поставленной
цели нулевого уровня.
Подцель
2.3.: Определение нового дополнительного помещения:
Подцель
2.5.: Определение нового набора работников (+10 человек):
Подцель 2.9.:Определение
каналов рекламной кампании
Коэффициенты оценки вариантов
решений
Следующим этапом исследования становится выбор
семейства решений, который производится по тому дереву решений, цели которого
имеют наибольший КОВ. Тогда сосредоточимся на выборе нового помещения, так как
эта цель имеет наивысший КОВ.
|
Номер семейства
|
Коды вершин
|
|
1
2
3
|
0;1.1;1.2;
1.1;2.1;2.2;
1.2;2.3;2.4.
|
Определим
КОВ первого уровня дерева решений:
|
Эксперты
|
1.1.
|
1.2.
|
∑
|
|
1
|
0,4
|
0,9
|
1,3
|
|
2
|
0,7
|
0,5
|
1,2
|
|
3
|
0,9
|
0,8
|
1,7
|
|
4
|
0,3
|
0,5
|
0,8
|
Матрица
преобразования рангов и расчета КОВ:
|
Эксперты
|
1.1.
|
1.2.
|
∑
|
|
1
|
0,31
|
0,69
|
1,00
|
|
2
|
0,58
|
0,42
|
1,00
|
|
3
|
0,53
|
0,47
|
1,00
|
|
4
|
0,38
|
0,63
|
1,00
|
|
∑
|
1,80
|
2,20
|
|
|
КОВ
|
0,45
|
0,55
|
1,00
|
Таким
образом, мы видим, что помещение под офис лучше искать в другом районе города
(не Центральном).
Определение критериев оценки
Чтобы рассмотреть различные альтернативы и учесть
различные факторы, которые влияют на оценку дерева решений необходимо ввести
критерии оценки альтернатив[4].
Эти критерии представляют собой иначе сформулированные прогнозные факторы.
Сформулируем критерии, которыми мы будем руководствоваться при оценке
альтернатив предоставления помещения под новый офис кадрового агентства. Эти
критерии таковы:
-
Сроки исполнения
-
Финансовые затраты
-
Привлекательность расположения
Для того
чтобы в дальнейшем оперировать этими критериями, нам необходимо оценить их
относительную важность. Это можно сделать при помощи уже использованного нами
метода исследования – нормирования предложенных критериев группой экспертов,
чтобы затем на основе синтеза полученной таким образом информации определить
коэффициенты относительной важности критериев.
Матрица опроса экспертов
при определении коэффициентов важности критериев:
|
Эксперты
|
Сроки исполнения
|
Финансовые затраты
|
Привлекат-ть месторасп.
|
Гибкость
|
∑
|
|
1
|
0,6
|
0,7
|
0,3
|
0,4
|
2
|
|
2
|
0,2
|
0,4
|
0,7
|
0,6
|
1,9
|
|
3
|
0,4
|
0,5
|
0,5
|
0,8
|
2,2
|
|
4
|
0,6
|
0,8
|
0,5
|
0,5
|
2,4
|
Матрица расчета КОВ:
|
Эксперты
|
Сроки исполнения
|
Финансовые затраты
|
Привлекат-ть месторасп.
|
Гибкость
|
∑
|
|
1
|
0,30
|
0,35
|
0,15
|
0,20
|
0,80
|
|
2
|
0,11
|
0,21
|
0,37
|
0,32
|
0,68
|
|
3
|
0,18
|
0,23
|
0,23
|
0,36
|
0,64
|
|
4
|
0,25
|
0,33
|
0,21
|
0,21
|
0,79
|
|
∑
|
0,84
|
1,12
|
0,95
|
1,09
|
|
|
КОВ
|
0,21
|
0,28
|
0,24
|
0,27
|
1,00
|
Таким образом, мы выяснили, что наиболее важными критериями
являются размеры финансовых затрат на помещение, гибкость и привлекательность
месторасположения офиса. Сроки исполнения, по мнению экспертов менее значимы.
Выбор альтернатив по
различным критериям
Оценим различные альтернативы по всем критериям.
Для рассмотрения будем брать последний уровень дерева
решений, так как именно там находятся все альтернативы, одну из которых мы
должны выбрать как наиболее предпочтительную. Всего там находится 4
альтернативы: организация офиса с «Приемной» для клиентов-безработных;
организация офиса без «Приемной» для клиентов-безработных; покупка помещения
для нового офиса; аренда помещения для нового офиса.
Качественные методы
Используем
качественные методы оценки альтернатив по различным критериям, а именно метод
экспертных оценок при помощи техники ранжирования. Используем этот метод для
критерия «Привлекательность расположения», так как количественно его оценить
нам будет трудно.
Третий
критерий – «привлекательность расположения». Под ним мы будем понимать общую
привлекательность офиса для клиентов-безработных. Оценка альтернатив по
критерию «Привлекательность расположения»:
|
Эксперты
|
Купить помещение
|
Арендовать помещение
|
Офис с "Приемной"
|
Офис без "Приемной"
|
|
1
|
3
|
4
|
1
|
3
|
|
2
|
4
|
1
|
4
|
2
|
|
3
|
1
|
3
|
2
|
5
|
|
4
|
3
|
5
|
1
|
6
|
|
Макс.
Ранг
|
6
|
|
|
|
Матрица преобразованных рангов
|
Эксперты
|
Купить помещение
|
Арендовать помещение
|
Офис с "Приемной"
|
Офис без "Приемной"
|
∑
|
|
1
|
3
|
2
|
5
|
3
|
|
|
2
|
2
|
5
|
2
|
4
|
|
|
3
|
5
|
3
|
4
|
1
|
|
|
4
|
3
|
1
|
5
|
0
|
|
|
∑
|
13
|
11
|
16
|
8
|
48
|
|
КОВ
|
0,27
|
0,23
|
0,33
|
0,17
|
1,00
|
Количественные методы
Из
количественных методов обычно используют такие методы, как платежная матрица,
метод максимина и матрица сожалений.
Оценим
численные значения альтернатив по критерию «Финансовые затраты» с помощью
платежной матрицы.
|
Альтернативы
|
Внешние ситуации
|
Общие затраты
|
КОВ
|
Обрат-ная вели-чина
|
Веса альт-в
|
|
Снижение
стоимости
|
Неизменная
стоимость
|
Увеличение
стоимости
|
|
р=0,1
|
р=0,4
|
р=0,5
|
|
Купить помещение
|
450000
|
470000
|
490000
|
478000
|
0,29
|
0,71
|
0,24
|
|
Арендовать помещение(1год)
|
180000
|
190000
|
220000
|
204000
|
0,12
|
0,88
|
0,29
|
|
Офис с "Приемной"
|
550000
|
600000
|
660000
|
625000
|
0,37
|
0,63
|
0,21
|
|
Офис без "Приемной"
|
340000
|
350000
|
380000
|
364000
|
0,22
|
0,78
|
0,26
|
|
|
|
|
1671000
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
Первый
критерий – «сроки исполнения». Под этими сроками понимаются те, в течение
которых, как планируется, будет осуществляться поиск, покупка (или аренда) и
ремонт помещения. То есть время, которое потребуется для налаживания функционирования офиса. Чтобы
проанализировать альтернативы относительно сроков исполнения, используем метод
«минимакса».
|
Альтернативы
|
При высокока-чественном
исполении
|
При обыкновен-ном
исполнении
|
Максимум
|
Минимум
|
Веса альтер-натив
|
Обратная
величина
|
Новые
веса
|
|
|
|
|
|
Купить помещение
|
45
|
30
|
45
|
|
0,23
|
0,77
|
0,26
|
|
|
Арендовать помещение(1год)
|
25
|
20
|
25
|
25
|
0,13
|
0,87
|
0,29
|
|
|
Офис с "Приемной"
|
70
|
55
|
70
|
|
0,36
|
0,64
|
0,21
|
|
|
Офис без "Приемной"
|
55
|
40
|
55
|
|
0,28
|
0,72
|
0,24
|
|
|
|
|
195
|
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
|
Поводя
итог использования метода минимакса, можно отметить, что если мы арендуем
помещение, то это займет 25 дней при высококачественном исполнении – это
наиболее выгодный вариант.
Исследуем
альтернативы относительно критерия «Гибкость». Этот критерий подразумевает
возможность изменения ситуации с офисом с целью приспособления к меняющейся
обстановке. Поскольку новый офис уже будет существовать, при потере им
актуальности его надлежит либо закрыть или ликвидировать, либо заменить
аналогичным, внеся предварительно необходимые корректировки. В любом случае это
повлечет за собой денежные потери, поэтому для анализа этих потерь будем
использовать матрицу сожаления. Она позволит нам определить альтернативу, для
которой замена или ликвидация обойдутся с наименьшими потерями.
При
построении матрицы в качестве показателя учтем денежные потери.
|
Альтернативы
|
Необходимость ликви-дации
|
Необходи-мость изменения
|
Необходимость ликви-дации
|
Необходимость изменения
|
Max потери
|
КОВ
|
Обрат-ная величи-на
|
Веса альт-в
|
|
|
|
|
|
Купить помещение
|
25000
|
120000
|
0
|
70000
|
70000
|
0,56
|
0,44
|
0,15
|
|
|
Арендовать помещение
|
4000
|
21000
|
1500
|
16000
|
16000
|
0,13
|
0,87
|
0,29
|
|
|
Офис с Приемной
|
50000
|
80000
|
25000
|
30000
|
30000
|
0,24
|
0,76
|
0,25
|
|
|
Офис без приемной
|
35000
|
50000
|
10000
|
0
|
10000
|
0,08
|
0,92
|
0,31
|
|
|
|
|
|
|
126000
|
1,00
|
3,00
|
1,00
|
|
Итоговая таблица
|
Альтернативы
|
КОВ
|
Купить
помещение
|
Арендовать
помещение(1год)
|
Офис
с "Приемной"
|
Офис
без "Приемной"
|
|
Критерии
|
|
|
|
|
|
|
Сроки
исполнения
|
0,21
|
0,26
|
0,29
|
0,21
|
0,24
|
|
Финансовые
затраты
|
0,28
|
0,24
|
0,29
|
0,21
|
0,26
|
|
Привлекательность
|
0,24
|
0,27
|
0,23
|
0,33
|
0,17
|
|
Гибкость
|
0,27
|
0,15
|
0,29
|
0,25
|
0,31
|
|
ИТОГ
|
1
|
0,227
|
0,276
|
0,250
|
0,248
|
Итак,
мы получили конечные оценки всех альтернатив. Анализ показывает, что наилучшим
средством развития агентства является аренда нового помещения, за которой
следую в порядке убывания, организация офиса с приемной, организация офиса без
приемной и, наконец, покупка помещения.
Кадровое
агентство «Интерком» приняло решение об аренде помещения в близлежащем от
Центрального района месте. Это решение было принято на основе проведенного нами
исследования.
Построение сетевого графика
В
соответствии с целями и задачами решения строится план его исполнения,
включающий сроки и ответственность лиц:
|
Действие
|
Кол-во дней
|
Ответственный исполнитель
|
Результат
|
Сообщение о выполнении
|
|
1. Подготовка проекта решения, оценка ресурсной обеспеченности
|
4
|
Бухгалтерия
|
Проект
|
Проект предоставляется генеральному директору
|
|
2. Согласование с финансовым директором
|
1
|
Главный бухгалтер
|
Согласование
|
Доклад ген. Директору о найденных противоречиях
|
|
3. Модификация проекта с учётом пожеланий финансового директора
|
1
|
Бухгалтерия и секретарь
|
Проект
|
Проект предоставляется Зам. директора
|
|
4. Проверка соответствия проекта законодательству
|
1
|
Зам. директора
|
Проект
|
Доклад Ген. директору
|
|
5. Поиск агентства недвижимости и обращение туда
|
3
|
Зам. директора
|
-
|
Доклад Ген. директору
|
|
6. Поиск помещения
|
3
|
Агентство недвижимости
|
Помещение
|
Доклад Зам. директора
|
|
7. Заключение договора
аренды
|
2
|
Ген. директор
|
Договор
|
-
|
|
8. Ввоз необходимого оборудования
|
3
|
Зам. директора
|
Функционирующий офис
|
Доклад Ген. директору
|
Так
как организация нового офиса является одной из подцелей нашего дальнейшего
развития, то планы по реализации остальных целей будут построены в соответствии
с порядком, который был выявлен в данном исследовании.
Если
для организации нового офиса требуются дополнительные усилия (например,
ремонт), то возможно заключение договора подряда с организацией, занимающейся
такой деятельностью.
Сетевой
график реализации принятого решения.
Путь
|
Продолжительность
|
|
V1-V4-V7-V8
|
4+1+2+3=10
|
|
V1-V2-V3-V7-V8
|
4+1+1+1+2+3=12
|
|
V1-V5-V6-V8
|
4+3+3+3=13
|
Любой
путь, длина которого равна полному времени осуществления проекта, называется
критическим путем[5]. В
данном случае максимальная продолжительность пути равна 13. Отсюда следует, что
критическим путем будет путь V1-V5-V6-V8.
Если та или иная работа не принадлежит критическому
пути, то мы имеем возможность увеличить время ее выполнения без увеличения
полного времени осуществления проекта. Однако увеличение продолжительности любой
работы, не входящей в критический путь, имеет определенный максимум. Слишком
большое увеличение приведет к возникновению нового критического пути и увеличению
полного времени осуществления проекта. Чтобы правильно спланировать
использование ресурсов, то есть распределить их по различным работам наиболее
эффективным образом, необходимо найти некоторые величины, так называемые
резервы времени. Составим таблицу.
|
Работа
|
Продолжительность
|
Время начала
|
Время окончания
|
Резервы
|
|
Е
|
L
|
E
|
L
|
Полный
|
Свободный
|
Независимый
|
|
V1-V2
|
1
|
0
|
0
|
3
|
9
|
6
|
0
|
0
|
|
V1-V5
|
3
|
0
|
0
|
2
|
11
|
9
|
0
|
0
|
|
V1-V4
|
1
|
0
|
1
|
1
|
12
|
11
|
0
|
0
|
|
V2-V3
|
1
|
3
|
9
|
5
|
11
|
5
|
0
|
0
|
|
V5-V6
|
3
|
2
|
10
|
4
|
13
|
9
|
0
|
0
|
|
V3-V7
|
1
|
6
|
11
|
1
|
12
|
2
|
0
|
0
|
|
V4-V7
|
1
|
8
|
12
|
9
|
13
|
4
|
0
|
0
|
|
V6-V8
|
3
|
4
|
11
|
9
|
12
|
9
|
9
|
0
|
|
V7-V8
|
2
|
9
|
9
|
13
|
10
|
4
|
4
|
0
|
Заключение
Для
того чтобы разрешить проблему по обеспечению безопасности на рынке кадрового
агентства «Интерком», в результате было принято решение об аренде нового офиса
в близлежащем от центра районе города. Таким образом, новый офис из
рассмотренных вариантов сможет спасти сложившуюся ситуация опасности выхода
предприятия на рынке.
В
результате работы была проанализирована деятельность кадрового агентства
«Бизнес – Персонал» с помощью методов системного анализа. Принятие решений
таким способом является более надежным и менее рискованным, чем принятие
решения одним субъектом относительно его личных предпочтений.
Были
полностью достигнуты задачи контрольной работы:
1.
Выявлены и расписаны проблемы кадрового агентства
"Интерком", проанализированы причины их возникновения;
2.
Использованы методы системного анализа при решении
данных проблем;
3.
Разработаны варианты управленческих воздействий по
усовершенствованию деятельности кадрового агентства;
4.
Выбраны системы критериев оценки эффективности
управленческих решений и выявлено
оптимальное решение.
Поскольку
решение принималось с учётом большого количества факторов неопределённости, то
вероятность необходимости корректировки достаточно невысока. Основные факторы,
которые могут повлиять на реализацию решения – неправильный выбор методов прогноза
и неверная оценка параметров, а также
возможные неучтенные события.
Список
литературы
1.
Фахрутдинова А.З.,
Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод.
Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 140с.
2.
Государственное управление: основы теории и
организации: Учеб./ Под ред. В.А. Козбоненко. – М.:
Статус, 2000. – С.265-339.
3.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб.
– М.: Дело. – 392с.
4.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271с.
5.
Диев В. С.
Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск: НГУ,
1998. – 164с.
6.
Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М.
Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.:
1984. – 231с.
[1] Петровский А.М. Организация
экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман.
– М.: 1984. –с 23.
[2] Петровский А.М. Организация экспертных процедур / А.М.
Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.:
1984. –с 25.
[3] Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка
управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. –
Новосибирск: СибАГС, 2003. – с17.
[4] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с71.
[5] Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность,
модели, интуиция. – Новосибирск: НГУ, 1998. – с 58.