Содержание

Содержание. 2

1.   Поведение в организации как система. Ее основные элементы – индивидуум, группа, организация. 3

2.  Методы исследования поведения в организации их разновидности, достоинства и недостатки. 15

2.1. Характеристика предприятия. 15

2.2. Анализ  системы управления поведением в организации. 17

2.3. Пути  совершенствования системы управления поведением в организации  19

Список используемой литературы.. 21

1.     Поведение в организации как система. Ее основные элементы – индивидуум, группа, организация.

  

  Организационное   поведение (ОП) -  молодая область,  появление,  которой  связывают  с Хоторнским  эксперементом.  Хоторнские  исследования   критикуют  за   методологические  изъяны,   современная   область  ОП  характеризуется   строгой   научной   методологией.  Значительное   внимание  уделяется  теоретическим  разработкам  и  проектированию  экспериментов.  В  дополнение  к  лабораторным  исследованиям,  проводят  и  полевые   испытания,  чтобы  добиться  большей   внешней   обоснованности.[1]

   В  компетенцию   ОП   входят  понимание  и  прогнозирование  человеческого  поведения,  а  также   управление  им.   Важно  отметить  и  то,  как   ОП   соотносится   со  смежными  дисциплинами,  такими,  как  теория  организации,  организационное  развитие,   управление  персоналом.  Наконец,  необходимо  обеспечить  теоретическое  обоснование  для  построения   концептуальной   модели.  В   качестве  такого   обоснования   использованы  когнитивный   и  бихевиористский   подходы.

  Когнитивная  теория   с  большим   уважением  относится  к   человеку,  предполагая  направленность  его   поведения.   Когнитивные  процессы   (ожидание,  восприятие)  помогают   объяснить  поведение.

 Бихевиористский   подход    имеет  дело   с наблюдаемыми  формами   поведения   и  его  ситуационными   факторами,  определяемыми   средой.   Подход   социального   научения   подчёркивает,  что  личность,  среда  и  само  поведение,  находятся   в   постоянном   взаимодействии   и  определяют  друг  друга.  Этот  подход   включает  как  когнитивные,  так  и  бихевиористские   элементы,  и  используется  для  теоретического   обоснования  модели   ОП.  

 Эта дисциплина интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других.

В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа (трудовой коллектив (исчез из Гражданского Кодекса)), организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные).

Организационной единицей выступает личность, которая лежит в основе любых организационных структур.

Организационное поведение – систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.

В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем поведения:

o   Личностные;

o   Групповые;

o   Общеорганизационные.

Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса. Так что ниже будут рассмотрены человеческие ресурсы с точки зрения поведения людей.

Изучение человека на работе является обязанностью психо­логии промышленности.

На работу человека большое влияние оказывает отношение к его работе коллег, руководства и подчиненных.

Отношение есть предрасположение к формированию опре­деленного мнения. Отношение придает значение фактам, уси­ливая те из них, которые соответствуют отношению, и наоборот.

Отношение имеет важное значение для руководства. Отноше­ние рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозре­вать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.[2]

Открытость обеих сторон может изменить ситуацию, и тогда и руководство, и рабочие должны делать все для достижения сотрудничества.

Анализ отношений. Многие фирмы пытаются проводить исследование среди рабочих на предмет выяснения их отно­шения.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, мене­джеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важ­но и для понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов явля­ется недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отноше­нии друг к другу. Знание этих отношений и приводит к понима­нию.

Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, пози­цией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчи­ненного, начальника. В бизнесе – роли рабочих, клерков, про­давцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать “актер”, и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми “актер” входит в контакт.[3]

Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится “официальным ожида­емым поведением”.

Поведение в роли определяется ожиданиями непосредствен­ного начальника, в дальнейшем – официальными организацион­ными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учрежде­ний и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого чело­века, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание цент­ральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри сово­купности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Это, во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы. Во-вторых, ролевая перегрузка – когда слишком много требований имеют приоритет.

Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных. В-третьих, ролевая не­определенность – когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки. В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.

Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изме­нение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отстав­ки) ; использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распо­ряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотре­нии проблем в надежде, что “они сами собой разрешатся”; уви­ливания – обмана в выполнении задач в надежде, что о них забу­дут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.[4]

Многие организационные проблемы возникают из-за несов­местимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.

Приемлемыми вариантами являются:

n принятие роли;

n изменение роли;

n обучение человека.

Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше пробле­мам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, баланси­рование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтер­нативного удовлетворения вне работы.

Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограничен­ная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.

Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.

Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозна­чает уровень или относительную важность. Более широкое опре­деление статуса – “степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе”. Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).

Статус устанавливает следующие факторы:

n власть (в соответствии с должностью или постом в иерар­хии);

n знания и образование (согласно теории бюрократии, зна­ние гарантирует высшие посты);

n различия (высокая заработная плата ассоциируется с бо­лее высоким рангом. Многие конфликты на производстве возни­кают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса);

n исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность – председатель);

n система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и     т. д.);

n “чистые” и “грязные” работы (“белые воротнички” обыч­но имеют более высокий статус, чем “синие воротнички”, даже если они меньше получают);

n условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются .и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);

n размещение (фактическое воздействие на статус работаю­щего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в “статус­ных” местах);

n ассоциация (данный статус может ассоциироваться с бо­лее высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;

n самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.

Статус зависит и от факторов, свойственных людям как инди­видуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обая­ния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).

Статус может быть “непоследовательным”, когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.

Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.

Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, ког­да отсутствует уважение к другому человеку.

Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения от­дельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается от­дельный человек во время работы (т. е. подбор нужного доя работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отме­тить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдель­ный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека “социальным животным” и тем самым выразил склонность лю­дей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за не­большим исключением,- “социальные животные”. Мы рождаем­ся в социальной группе – семье – и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.

Таким образом, социальная группа является важным аспек­том человеческого поведения, и ее значение недостаточно под­черкнуто. Что такое группа?

Согласно существующему определению, социальная группа состоит из людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов. Они взаимодействуют друг с другом по более или менее стандартизированным нормам, определяемым принимаемыми ими ценностями. Они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов, которые позволяют им выделять членов и не членов группы.

Социальные группы обычно определяются тремя характерис­тиками: стандартизированная линия поведения; разделенные или схожие ценности, вера; способность различать членов и не членов группы.

Семья демонстрирует все характеристики социальной группы. Другие группы (фирма, клуб, общество) могут по-разному включать названные характеристики.

Взаимодействие между членами группы, их роли и статус, могут быть созданы формально. Так, директор фирмы или председатель общества имеют формально созданную роль, и структура организации определяет роль и статус члена группы в зависимости от занимаемого им поста.

Существует множество разнообразных видов групп, но все они различаются по четырем признакам. Это следующие группы:

n первичная группа (частые непосредственные личные кон­такты) – семья, бригада;

n вторичная группа (менее частые контакты, больше числен­ность) – компания, клуб, профсоюз;

n членская группа (группа, к которой принадлежит член);

n эталонная группа (группа, с которой человек сравнивает себя, анализируя свой статус).

Большой акцент был сделан на структуре организации. Сейчас же речь пойдет о концепции индивидуаль­ных ролей и роли группы. Понимание всех этих концепций – структуры, роли, группы - важно для понимания организации.

Организация есть основная схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствую­щим достижению целей фирмы.

Роль имеет специфические задачи, определенную степень власти, ясные отношения с другими ролями, позицию в ролевой структуре, поведение, ожидаемое от выполняющего роль.

Такой вид организации, основанной на разделении труда, может быть обнаружен в любых предпринимательствах.

Организация – это еще и социальная система. Люди общают­ся и устанавливают дружеские отношения с тем, с кем вместе работают и разделяют интересы. Они формируют лояльность к своей группе и имеют свои внутренние группировки. С того мо­мента, как крупнейшим разделяемым интересом стали работа и схожие задачи, группа превращается в социальную единицу. Взаимодействие между членами группы и самими группами мо­жет и не соответствовать официальным каналам коммуникации.

Организация, определяемая ее ролями и задачами, получила название официальной (или формальной) организации, а опреде­ляемая социальным взаимодействием – неформальной организа­ции.

Управление структурой организации в ее технических и со­циальных аспектах является задачей высшего руководства.

Организационная структура зависит от многих переменных. Процесс организации является итеративным, и руководство должно уделять ему много внимания, чтобы избежать крупных организационных неувязок.

Главным образом на структуру организации воздействуют три фактора: виды бизнеса, которыми занимается компания; ценности и приоритеты высшего руководства; размер организа­ции.[5]

С изменением любого из этих факторов меняется и органи­зационная структура, так же как она меняется и при смене произ­водственной или маркетинговой стратегии, стиля управления и т. д.

Чтобы достичь цели в соответствии с потенциалом чело­века, работа должна быть разделена на множество различных задач, пригодных к выполнению одним человеком или груп­пой. Это отражается в горизонтальных и функциональных аспек­тах организации.

Одновременно с горизонтально-функциональной организацией существует и вертикально-иерархическая линия координаторов и лиц, принимающих решения,                                      

Организационная схема может указывать место каждого человека в организации и каналы взаимодействия между ними.            

От формальной схемы берет начало идея уровней власти и решений, задач и специализации работ, формальных связей. Однако даже в таких структурах могут возникать ошибки.                

Неизбежно искажается информационный поток, и организация может стать громоздкой. Может появиться слишком большое число людей, отчитывающихся перед одним лицом. Может возникнуть ситуация, когда отдел занимается всем заводом, но подчиняется управляющему производством.

Отсюда формальная схема может не отражать то, что фак­тически происходит в организации, поскольку действует мно­жество скрытых факторов, не охватываемых простой схемой. Симпатии и антипатии персонала могут влиять на коммуника­ции. Неформальное воздействие некоторых работников создает неформальную структуру.

На состав неформальных групп могут воздействовать физи­ческое расположение, сходство работы или интересов, а также особые интересы. Постоянные непосредственные контакты могут содействовать появлению у работников чувства причастности. Люди одинаковых профессий стремятся собираться вместе и говорить на собственном жаргоне, они имеют схожие взгляды, убеждения и надежды. Люди с интересами в области техники, искусства, музыки могут объединяться и вне работы. Иногда политические, идеологические и религиозные взгляды могут объединять (или разделять) людей на работе.

Неформальные группы и неформальные организации, как и все социальные группировки, часто выступают как агенты общест­венного контроля. Они могут устанавливать определенные нормы поведения, которые, в свою очередь, требуют согласованности от членов группы. Однако эти нормы могут вступать в противо­речие с официальными стандартами, что и обнаружил Э. Майо в “экспериментах Готорна”. Даже сегодня существует масса организаций, уровень выпуска которых определяется неформаль­ными организациями. Способы, которыми неформальная органи­зация может противодействовать целям официальной организации, проявляются различным образом. Иногда имеет место воз­действие на методы работы; люди в рабочей группе могут обме­ниваться повторяющимися работами, один может делать два дела, пока коллега его отдыхает; человек может изменить размах операций для сокращения монотонности труда. Однако все это порой сказывается на стандартах, устанавливаемых официальной организацией. Особенно это относится к работе в ночное время, когда контроль обычно ослаблен. То, что называется культурой фирмы, включает ее стиль производства, ее особенные цели, ее уровень технической и кадровой искушенности, обычаи руководства и ценности различ­ных видов работ. Культура – более широкое понятие, чем орга­низационная структура, которая только описывает задачи, раз­мещение людей и их официальные роли. Но роли – это не есть люди, и результаты формальных ролей могут существенно отличаться от концепции этой роли, выполняемой человеком, и от функций и деятельности, которые ассоциируются с этой ролью. Это вновь расширяет разрыв между формальной и не­формальной структурами бизнеса.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие по­мещения людей в формальную структуру. Особенные способ­ности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Нефор­мальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наиболь­шей выгодой использовать неформальную организацию.

2.  Методы исследования поведения в организации их разновидности, достоинства и недостатки

2.1. Характеристика предприятия

Фирма «Экаунтек – Россия» является филиалом фирмы «Экаунтек – США», занимающаяся разработчиком компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами.

Ольга Свенсон главный исполнительный директор со дня основания фирмы, сумела в первые годы работы многократно превзойти все имевшиеся ожидания.

Основная цель фирмы «Экаунтек – Россия» - занять первое место среди компаний производителей компьютерных программ по эккаунтингу.

При создании филиала Ольга и ее команда  поставили для себя цель – завоевать лидирующее место в сфере производства и реализации компьютерных бухгалтерских программ путем исследования рынка и потребностей потребителей. Поэтому можно сделать вывод, что данная организация имеет иерархическую структуру по типу продукции (ориентированная на рынок).

Ольга Свенсон, нанимая работников, старается найти для каждого место в компании, т.е. под его способности проектируется или создается работа. На собеседовании она спрашивает не про имеющиеся способности и умения человека, а про то, насколько он ловкий и смышленый. В этой фирме у каждого  работника своя роль, которую он должен выполнять качественно.

Поэтому по характеру взаимодействия индивида с организацией  - индивидуалистский тип организации.

Ольга очень ценит умение работать с разными людьми, она стремиться в своей компании, чтобы клиенту представляли организацию и производимый товар разные люди, выполняющие разную роль в организации.

Она поощряет, когда сотрудники компании достигают поставленных целей.

Нанимая работников, Ольга старается придерживаться, чтобы работники были более опытными людьми, чем она.

На совещании Ольга, после обсуждения основных вопросов, предоставляет право решать проблемы связанные с процессом производства людям, которые в этом деле являются профессионалами.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что стиль руководства, который использует Ольга у себя на фирме, является либерально – демократическим.

2.2. Анализ  системы управления поведением в организации

В данной организации Ольга не вмешивается в работу своих сотрудников, но проверяет конечный результат. При нововведениях  группы работников работают самостоятельно и контролируют себя сами.

Ольга стремиться сделать жизнь своих сотрудников и потребителей лучше, а это соответствует управлению типа «командная работа» в соответствии с  управленческой решеткой Блейка и Моутона.

Для  исследования поведения в данной организации были приглашены специалисты (психологи и др.), которые применяли следующие методы:

o   Опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование.

o   Сбор и анализ информации фиксирован (основано на изучении документов).

o   Наблюдение и эксперименты.

Данные методы не дали точного представления о преобладающем поведении в организации. Основной проблемой стало то, что при проведении опросов персонал не высказывал напрямую свои переживания о сложившимся поведении в организации.

Опросы показали, что основным способом управления не  только за поведением персонала, но и за всей организации в целом является контроль.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей орга­низации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учиты­вать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, дол­жен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должност­ных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Исследования поведения в данной организации акцентировали внимание на человеческом социальном факторе в организации, на назначение этого фактора. Исследователи  указывают на существующую роль лидера в организации. Роль, которая состоит в овладении социальными силами в организации, в управлении ее неформальными компонентами, формировании ценностей и норм.

Так же опрос позволил выделить несколько конфликтов как между руководителем и подчиненными, так и между подчиненными.

Первый конфликт возник из-за противоречия между руководством и работниками. Основной причиной данного конфликта стало то, что цели работников не совпадают с целями руководителя, а значит и организации в целом.  Это несоответствие произошло за счет не понимания сотрудников своих действий, своей работы и причастности его в развитие организации в целом.

Второй конфликт возник за счет того, что ожидания коллег не соответствует действиям члена организации.   Это произошло из-за тог, что новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник,  и к чему привыкли окружающие его коллеги.

Ролевые конфликты – достаточно распространенное явление в данной организации, так как данная организация с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью.

2.3. Пути  совершенствования системы управления поведением в организации

На  основе выявленных в процессе опроса конфликтов мы можем предположить несколько способов устранения данных конфликтов.

Для устранения первого конфликта необходимо:

1. лучше построить обратную связь между работником и руководителем, через проведения совещаний, на которых руководитель должен показать и рассказать, как и чем может каждый сотрудник внести свой вклад в развитие организации. Так же можно показать конкурентные преимущества других предприятий, работающих в данной области и вместе с работниками проанализировать и сравнить с преимуществами своей   компании.

2. необходимо уменьшить контроль со стороны руководителя за работой сотрудников, тем самым дать работнику возможность работать самостоятельно и почувствовать ответственность за результат своей работы.

Для устранения второго конфликта необходимо:

1.     со стороны руководителя:

·        для нового сотрудника создать такие условия, чтобы он быстрее адаптировался к новому рабочему месту и коллективу

·        познакомить нового сотрудника с культурой организации, объяснить каковы основные цели и задачи стоящие не только перед ним, но и перед организацией.

·        Создание неформальных «групп из новичков» под руководством опытного работника

·        Проводить неформальные корпоративные вечеринки

·        При возможности принимать новых работников на условиях наличия испытательного срока

2.     со стороны коллектива:

·        без агрессии и с пониманием  принять нового сотрудника

·        помогать и подсказывать если что-то не получается у него

·        на испытательный срок сотрудник может взять на себя роль наставника для новичка

 

Список используемой литературы

1. Психология личности/Под ред.Ю.Б.Гиппенрейтер,А.А.Пузырея.-М.: Инфра – М, 1982.

2. Современная зарубежная социальная психология/Под ред.Г.М.Андреевой, Н.Н.Богомоловой, Л.А.Петровской. – М.: Наука,1984

3. Рудескан К.Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. – М.: Прогресс, 1984

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001г.

5. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 1999.

---

[1] Психология личности/Под ред.Ю.Б.Гиппенрейтер,А.А.Пузырея.-М.: Инфра – М, 1982.

[2] Психология личности/Под ред.Ю.Б.Гиппенрейтер,А.А.Пузырея.-М.: Инфра – М, 1982.

[3] Рудескан К.Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. – М.: Прогресс, 1984

[4] Рудескан К.Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. – М.: Прогресс, 1984

[5] Рудескан К.Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. – М.: Прогресс, 1984