2. МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС.                                                                                               

   Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть  представлена в  виде  шести  следующих одна за  другой стадии.

  Естественно,  такое рассмотрение  процесса носит  достаточно условный характер, так как  в реальной  жизни нет столь  четкого разграничения  стадий  и нет  обособленных  процессов мотивации.  Однако  для уяснения  того, как  разворачивается  процесс мотивации,  какова  его логика  и  составные  части,  может  быть  приемлема и  полезна ниже приводимая модель.                                               

[5]  Первая  стадия  -  возникновение  потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что  ему чего-то не хватает. Проявляется она  в конкретное  время и  начинает “требовать” от  человека, чтобы  он нашел  возможность и  предпринял какие - то шаги  для ее  устранения. Потребности  могут быть  самыми различными. Условно можно разбить на три группы:                     

·     Физиологические

·     Психологические

·     Социальные                                                              

  Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.   

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.     

  Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:                         

·     что я должен получить, чтобы устранить потребность;                     

·     что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;                     

·     в какой мере я могу добиться того, чего желаю;                          

·     насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.                                                                  

 Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые,   в   конечном   счете,   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                    

  Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на  желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                                

  Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

  Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают  неясным  процесс практического  развертывания мотивации.  Важным факторы  является не очевидность мотивов.  Можно предполагать, догадываться  по поводу того,  какие  мотивы  действуют,  но в  явном виде  их “вычленить” невозможно.

  Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного процесса  зависит от того,  какие  потребности инициируют  его.

 Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер  действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

  Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным  и не  на сто процентов предсказуемым,  является  различие инновационных  структур отдельных людей,  разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних  мотивов от других.

 У одних  людей стремление  к достижению  результата может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют  одинаково  сильный  мотив на  достижение результата. Но у  одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.    

  Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.[6]

3.  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.                                

   Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый  подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак    Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.                  

3.1 Теория мотивации  по  А.  Маслоу.

Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп [7]:                   

·     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              

·     потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·     социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и       поддержка;

·     потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям,

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. [8]

ПОТРЕБНОСТИ

1.  В самовыражении

2.  В уважении

3.  В общении с людьми

4.  В безопасности и социальной

5.  защищенности

6.  Физиологические

 Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.       

  Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять,     

какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.                                

3.2.Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                        

   Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к                                                   власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

  Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому. 

3.3.Теория  мотивации Фредерика  Герцберга.

Эта  теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                          

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. [9]

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа.

 Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                   

  Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.                         

  Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.                                                

  Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.[10]

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.  [11]                   

3.4. Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

  Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:[12]                    

·     руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   

·     сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        

·     сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

·     сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         

     Исходя  из  теории  ожиданий  можно,  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены, в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. 

3.5.Теория справедливости. 

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                  

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники.

Например один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например, руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

3.6.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. 

Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения.

Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

   Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

  Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                               

  Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

 По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       

 Исходя из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.                           

4. Способы улучшение мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

 Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:[13]

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.    

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда.

В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

 В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.[14]

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по бальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Глава 2. Применение теории мотивации в определенной ситуации

1.1.         Краткая характеристика организации

«Экаунтек-Россия» является филиалом организации, которая выпускает и продвигает на рынок информационные технологии Фирма «Экаунтек – Россия» является филиалом фирмы «Экаунтек – США», занимающаяся разработчиком компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами.

Ольга Свенсон главный исполнительный директор со дня основания фирмы, сумела в первые годы работы многократно превзойти все имевшиеся ожидания.

Основная цель фирмы «Экаунтек – Россия» - занять первое место среди компаний производителей компьютерных программ по эккаунтингу.

Достигнув определенных результатов, Ольга встретилась с некоторыми проблемами, такими как:

1.     нехватка денежных средств;

2.     предложив два компенсированных варианта решения первой проблемы, менеджеры отделов отказались от них, не захотев взять на себя долю риска и ответственности;

3.     снижение качества;

4.     увольнение сотрудника.

Для того чтобы решить данные проблемы, необходимо проанализировать ситуацию, сложившуюся в организации и найти основные причины возникновения проблем.

При создании филиала Ольга и ее команда  поставили для себя цель – завоевать лидирующее место в сфере производства и реализации компьютерных бухгалтерских программ путем исследования рынка и потребностей потребителей.

1.2.  Текущая ситуация в организации

С первых дней открытия компании персонал сделал все, чтобы вывести организацию в лидеры на рынке. Но в последующие года усилия персонала стали исчезать на глазах, появилась текучесть кадров, стали возникать конфликты и недопонимание между персоналом и руководством.

Следствием данной проблемы стало то, что фирма занимает лидирующее место среди аналогичных производителей компьютерных программ в области бухгалтерского учета, у них больше нет конкурентов и поэтому у сотрудников компании нет стимула для дальнейшего развития фирмы, отсюда и снижение качества продукции, и отсутствие желания работников взять на себя ответственность.

В нашей ситуации Ольга Спенсер столкнулась  с явным конфликтом. Это выражается в том, что когда она предложила несколько вариантов решения возникнувшей проблемы, ее менеджеры отказались от них. Это было связано с долей риска и ответственности, которая лежала в основе предложенных мер. Из этого следует, что конфликт внутриорганизационный.

Источником конфликта стало различие в ценностях и убеждениях.

Для Ольги нести ответственность – это в порядке вещей. Она привыкла нести ответственность не только за свое дело, за свой бизнес, но она несет ответственность перед ее персоналом. Она не понимает, почему она может нести долю риска, а ее подчиненные нет, т.к. от этого зависит общее дело организации.

Ольга не вникала в процесс производства, и поэтому при обсуждении дальнейших планов, она давала сотрудникам свободу принятия решений. За такими сотрудниками и за их деятельностью не было четко разработана система формального контроля.

Ольга Свенсон, нанимая работников, старается найти для каждого место в компании, т.е. под его способности проектируется или создается работа. На собеседовании она спрашивает не про имеющиеся способности и умения человека, а про то, насколько он ловкий и смышленый. В этой фирме у каждого  работника своя роль, которую он должен выполнять качественно.

Глава 3. Предложения по устранению выявленных причин плохой мотивации персонала

В данной организации сотрудники компании мотивированы на конечный результат, от того какой результат они получат на выходе, будет зависеть их материальное обеспечение и возможность карьерного роста.

В «Экаунтек - Россия» сложились изначала уважительные отношения между сотрудниками и сотрудниками и управляющими. Если сотрудник, выполняя свою  работу, понимает, что он себя не реализует, или хочет попробовать себя в другом качестве, никто не будет этому препятствовать, т.е. осуществляется ротация рабочих мест.

По теории Маслоу сотрудники реализуют следующие потребности: в общении, в уважении и в самореализации, т.е. самые верхние уровни.

Применяя социальную модель, можно отметить, что для работников очень важно признание руководителя, а также отношение внутри организации, т.е. между сотрудниками.

Обратная связь воспринимается только как источник получения информации о качестве его работы, но они не получают оценку значимости своей работы,  поэтому необходимо информировать персонал о будущих планах организации, рассказывать им обстановку на рынке, а также давать им понять, что без них компания может потерять лидирующее место.

В   процессе работы сотрудники утеряли важность своей работы, они не видят конечной цели организации и сомневаются в перспективности данного бизнеса.

Если рассмотреть данную ситуацию на модели Хакмена и Олдхема, то работники потеряли такие элементы работы как важность и значимость.

Мне кажется, следствием данной проблемы стало то, что фирма занимает лидирующее место среди аналогичных производителей компьютерных программ в области бухгалтерского учета, у них больше нет конкурентов и поэтому у сотрудников компании нет стимула для дальнейшего развития фирмы, отсюда и снижение качества продукции, и отсутствие желания работников взять на себя ответственность.

Данные проблемы можно решить с помощью перепроектирование работы, а именно использовать обогащение содержания работы.

Необходимо с помощью обогащения работы вызвать у работника чувство ответственности и чувство достижения.

Это можно добиться, если Ольга использует некоторые из принципов, предложенных Герцбергом, например, предоставление дополнительных полномочий, предложение работнику все более сложные задачи, с которыми ему еще не приходилось иметь дело. А также необходимо усилить контроль над выполнением работы.

Проанализировав данную ситуацию, я выделила несколько проблем, а также предоставила пути их решения:

1.                                      Повышение качества  продукции требует усиление  контроля над выполняемой работой.

2.                                      Для решения финансовой проблемы Ольга может рассмотреть вариант взятия кредита.

3.                                       Чтобы снизить текучесть кадров Ольга должна пересмотреть свой стиль руководства,  а также сделать так, чтобы обратная связь доводила до работников значимость их работы.

4.                                      Повышение ответственности и значимости требует перепроектирование работы персонала через обогащение работы.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского.

 Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо де мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Используемая литература

1.  Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1999

2.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1999

3.  Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1999

4.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000

5.  Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1999

6.  М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1999г.,

7.  Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999

8.  Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1999. - с. 373

9.  Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: ЮНИТИ 1999.

10. В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий”

11. Д.Мерсер “ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира”

“Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие “The Open University”, 2000.

12. И.В.Липсиц “Кроссворды для руководителей”, ЭКО, 2001,№2.

13. М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’99)

14. перев.под ред.Лилеевой З.А. “Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией, 2002.

15. Л. Туроу. Будущее капитализма, - М.: НОРМА, 2002.

16. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств / Управление персоналом , 2001г,№10

17. Гончарова В. О ходе исследования рынка рекрутмента   \ Управление персоналом, 2004,№1-2

18.Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом \ Управление персоналом, 2003,№6

19. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема \ Управление персоналом, 2004, №7

20. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления \ Управление персоналом, 2003,№6

21. Арсеньев П.А. Процесс мотивации во времени \ Кадровик, 2002, №2

22. Афанасьев В.В. Основные стимулы труда \ Кадровик, 2001,№ 3

23. Ильинская А.Б. Зарплата – основной стимул для работника \ Служба кадров, 2000, №8

[1] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999, с.144

[2] Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1999 ,с 98

[3] Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом \ Управление персоналом, 2003,№6

[4] О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент», Москва, Гардарика,1999, 136 с.

[5] М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1999г., 84с.

[6] Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема \ Управление персоналом, 2004, №7

[7] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999 106 с.

[8] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999, с.146

[9] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1999, с 188

[10] Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менджмента. - М.:Дело, 1999. - с. 373

[11] Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менджмента. - М.:Дело, 1999. - с. 373

[12] Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1999., с. 45

[13] И.В.Липсиц “Кроссворды для руководителей”, 2001

[14] М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’99)