1. Характеристика предприятия


Компания «Балтимор-Амур» - одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

ООО «Балтимор-Амур» В 1999г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор – Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор - Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор - Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

Организационно-правовая форма

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор - Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор - Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных  учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов.

В нашем случае учредителями являются следующие лица: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников (см. Приложение1).

Технико-экономические показатели

Фирма специализируется на выпуске кетчупов (продукт “А”) и майонезов (продукт “Б”). Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2003 года характеризуются следующими данными (табл. 1)


                                                                                                        

 Таблица 1


Тип изделия

Товарный выпуск по кварталам

 (тыс. шт.)

Объем реализации по кварталам 2003 г.

Обеспечение трудовыми ресурсами

Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)

Прибыль по кварталам (тыс. руб.)

II

III

II

III

В целом по предприятию

II

III

II

III

А

55

55

55

55

93%

65

65

140

160

Б

40

30

30

25

93%

70

70

100

90

         Из анализа исходной информации по «Балтимор - Амур» можно сделать следующие выводы:

1)    объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;

2)    объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.


2. Изучение внешней и внутренней среды


Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др[1]. Технологические нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор - Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех             фасовка            склад

Цех разлива майонеза              фасовка          склад

Цех легких масел            фасовка          склад

                               



     






На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).

Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор - Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.



Таблица 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

I см

д

д

н

н

д

д

II см

н

н

д

д

н

н

III см

д

д





д

VI см

н

н





н

Организационная культура (ОК) 

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном отделе  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор - Амур»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационная структура управления.

На ООО «Балтимор - Амур» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор - Амур»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными[2].

По производству кетчупов у ООО «Балтимор - Амур» является монополистов г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов[3]. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-       ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

-       ООО «Флаберг»;

-       ООО «Невада»;

-       ИП «Ай гуль»;

-       ИП «Оптовый клуб»;

-       А также мелки частные предприятия.

Они работают по предоплате 100%.


Анализ факторов среды


Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью

 

1

2

3

4

 
Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

―

1)    сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

2)    рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

 

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

1)    обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

 

Технологические

―

Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

1)    определение

возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

2)    определение

экономической эффективности

 
 
 



 









изменения технологий;

3) внедрение

новшеств;

4) приобретение

ноу-хау
Экономические

Снижение сбыта продукции

―

1)    разработка путей улучшения качества продукции;

2)    поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

1)    улучшение условий труда;

2)    введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

         Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор - Амур», видно, что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает их дешевле.

         Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия ― противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.

Для наиболее конкретного выяснения внутренних возможностей и ограничений необходимо рассмотреть более детально предприятие ООО «Балтимор - Амур» Обследование будет проводиться по следующим направлениям:

-     система управления организацией;

-     социально-экономический анализ персонала;

-     система управления персоналом;

-     организация и планирование производства;

-      финансовый анализ.

3. Система управления организацией

 


Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.


Организационная структура управления ООО «Балтимор - Амур»

 



Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

В структуре управления предприятием существует

Формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Балтимор – Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Балтимор - Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности сотрудников на каждом уровне структуры управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления  ООО «Балтимор - Амур»

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении  и имеет линейный тип управления


Производственный цикл – это законченный круг производственных операций при изготовлении изделия, промежуток времени от начала до завершения производственного процесса[4].

Вследствие того, что производственный процесс протекает во времени и пространстве, производственный цикл, можно измерить длиной пути движения продукции и его комплектующих элементов, а так же временем, в течение которого продукции проходит весь путь обработки.

Без научнообоснованного расчета длительности производственного цикла нельзя правильно составить производственную программу предприятия и цехов, определить технико-экономические показатели деятельности. Длительность производственного цикла влияет на сроки подготовки производства новой продукции, оборачиваемости оборотных средств, является важной величиной при организации оперативно-производственного планирования, материально-технического снабжения и т.д[5].

Чтобы рассчитать цикл всего продукта, необходимо иметь данные о производственных циклах его элементов. С помощью длительности производственного цикла осуществляется оперативное календарное планирование работы предприятия, включая распределение производственных заданий цехам, участкам и рабочим; контроль своевременности исполнения заданий в соответствии с заказами потребителей.

Длительность производственного цикла определяет объем незавершенного производства, являющегося наиболее существенной по удельному весу частью оборотных средств. Следовательно, сокращение длительности производственного цикла приводит к ускорению оборачиваемости этих средств и в конечном счете к увеличению прибыли предприятия.

План производства

Планируется организовать 3 потока по производству новых видов кетчупа, майонезов и легких масел.

Хранение готовой продукции осуществляется на складе с помощью конвейеров с программным управлением.

Выпуск в месяц:     легкие масла  – 8120 ед.

майонез     - 10320 ед.

кетчуп        - 13620 ед.

         Итого выпуск:                                          - 32060 ед.

         Издержки производства составили        - 1440,64 руб. на ед. продукции.


Организационный план

Для бесперебойной работы производства необходимо:

1)    численность (увеличить) работающих на предприятии – 450 чел.

Все работники привлекаются на постоянную работу.

2)    загрузка работой, сырьем в соответствии с нормами запаса сырья и незавершенного производства; своевременное комплектование и наладка оборудования цехов производства;

3)    сдача на слад готовой продукции с первого предъявления;

4)    отгрузка со склада готовой продукции при предъявлении документа об оплате.

Оценка и прогнозирование рисков

Запас финансовой прочности проектируемого производства экспертами установлено, что предприятие способно выдержать снижение выручки на 6984342,58 рублей без серьезной угрозы для своего финансового положения. В следующем разделе будет раскрыто финансовое подкрепление данного плана.

Рассмотрим планирование материально-технического обеспечения производства.

Для производства продукции «Балтимор - Амур» использует следующие упаковочный материал:


1. Балтимор, стекло

Наименование

Объем, л.

Татарский

0,54

0,32

Украинский

0,54

0,32

Лечо

0,54

0,32

Русский

0,54

0,32

2. Балтимор, пластик

Наименование

Объем, л.

Острый

0,9

0,5

Чили

0,9

0,5

Сладкий

0,9

0,5

Шашлычный

0,9

0,5

3. Восточный гурман, пластик

Наименование

Объем, л.

Острый

0,9

0,5

Сладкий

0,9

0,5

Шашлычный

0,9

0,5

4. Краснодарья, стекло

Наименование

Объем, л.

Атаман

0,54

0,3

Сладкий

0,54

0,3

Томатный

0,54

0,3

5.  Майонез, стекло

Наименование

Объем, л.

Оливковый

0,43

0,26

Провансаль

0,43

0,26

Восточный гурман

0,43

0,26

Для того чтобы обеспечить предприятие необхо­димыми ему материалами в соответствии с выявленной потреб­ностью на ООО «Балтимор - Амур» организован отдел снабжения материально-техническое снабжение. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании воз­можностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

 Содержание функций отдела снабжения предприятия ООО «Балтимор - Амур»  включает три направления.

1. Планирование, которое предполагает:

-  изучение внешней и внутренней среды предприятия, а так­же рынка отдельных товаров;

-  прогнозирование и определение потребности всех видов материаль­ных ресурсов, планирование оптимальных хозяй­ственных связей;

-  оптимизацию производственных запасов;

-  планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;

-  оперативное планирование снабжения.   

2. Организация, которая включает:

-  сбор информации о потребной продукции, участие в яр­марках, вы­ставках-продажах, аукционах и т. п.;

-  анализ всех источников удовлетворения потребности в материаль­ных ресурсах с целью выбора наиболее оптималь­ного;

-  заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

-  получение и организацию завоза реальных ресурсов;

-  организацию складского хозяйства, входящего в состав ор­ганов снабжения;

-  обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми матери­альными ресурсами;

3. Контроль и координация работы, в состав которых входят:

-  контроль за выполнением договорных обязательств постав­щиков, выполнение ими сроков поставки продукции;

-  контроль за расходованием материальных ресурсов в про­изводстве;

-  входной контроль за качеством и комплектностью посту­пающих ма­териальных ресурсов;

-  контроль за производственными запасами;

-  выдвижение претензий поставщикам и транспортным орга­низациям;

анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприя­тий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эф­фективности.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах ис­точниками покрытия. Они могут быть внешними и внутренними. К внешним источникам относятся материальные ресурсы, поступаю­щие от поставщиков в соответствии с заключенными договорами, Внутренние источники — это сокращение отходов сырья, исполь­зование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения дос­тижений научно-технического прогресса.

Реальная потребность в завозе материальных  ресурсов со сторо­ны - это разность между общей потребностью в определенном виде материала и суммой собственных внутренних источников ее покрытия.

В процессе анализа необходимо также проверить обеспечен­ность потребности, в завозе материальных ресурсов дого­ворами на их поставку и фактическое их выполнение.

По данным таблицы 8 находим коэффициент обеспечения:

По материалу А:


Коб. Пл  =  = 0,96 = 96%


По материалу В:

Коб. Пл  = = 0,964 = 96,4%


По этим данным план поставки недовыполняется:

По материалу А на 100 – 96 = 4%, а по материалу В на 100 – 96,4 = 3,6%.


По материалу А:


Коб. Ф  =  = 0,96 = 96%


По материалу В:


Коб. Ф  =  = 0,964 = 96,4%

На самом деле план поставки недовыполняется не на 4 и 3,6 % по материалам А и В соответственно, а на 100 – 96 = 4% и на 100 – 96,4 = 3,6%, что выше плановых показателей.

Потребности в материалах  удовлетворяются на 96 и 96,4%.

Таблица 8

Вид материала

Плановая потребность,

т

Источники покрытия потребности,

Т

Заключение договоров,

т

Обеспечение потребности договорами, %

Поступило от поставщиков, т

Выполнение договоров, %

Внутренние

Внешние

А

5000,00

300,00

4700,00

4500,00

90

4400,00

97,78

В

5500,00

300,00

5200,00

5000,00

90,09

5000,00

100


Таблица 9

Материал

Среднесуточный расход,

т

Фактический запас

Норма запаса,

дн

Отклонение от максимальной нормы

Т

дн

мах

мin

дн

т

А

20

200

10

12

11

2

40

В

25

200

9

13

11

4

100

В условиях рынка у предприятия возникает право выбора постав­щика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресур­сов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные ха­рактеристики продукции, изготовляемой различ­ными постав­щиками.




7. Финансовый анализ и управление финансами


7.1.  Расчет объема кредита

Стоимость комплекта оборудования (руб.)     2.500.000

Таможенный сбор (0.15%)                                  3.750

Всего сумма кредита                                       2.503.750

Желательно процентная ставка за пользованием кредитом- 10% годовых.

7.2. Расчет доходов.

                                                                                                       Таблица 10

Предполагаемый объем за 1 месяц работы на полную мощность.

Вид продукции

Ср. цена, руб./л

Объем продаж, л

Выручка, руб.

1

Майонез






Опт

13. 00

135000

175500


Розница

15.00

200000

300000


общепит

28.00

15000

420000






350000

2

Кетчупы






Опт

22.00

30000

660000


Розница

25.00

85000

212500


общепит

48.00

5000

240000






120000



ИТОГО

47000

2172500

В июле 2003 г. выручка составит 1560757 руб.

В августе 2003 г. выручка составит 1783498 руб.

Выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Выпуск готовой продукции в 2004 г. — 1557000 л на сумму 24423102 руб.

Выпуск готовой продукции в 1 -ый год после ввода в производство — 1500 000 л.

7.3. Расчет затрат

Таблица 11

Расчет себестоимости на 2003 год, руб. (июль-декабрь)

1. Расчет затрат на сырье и материалы

Сумма

Затраты на сырье и материалы в месяц  

1387530

Затраты на сырье и материалы в год:

1387530 х 4 + 693765 + 1040647,5 = 7284532.5

7284532.5

2. Затраты на оплату труда рабочих:

• численность персонала




• среднемесячная зарплата рабочего — 900:

• фонд заработной платы в год

81000

3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)


31590

4. Амортизация производственного помещения

125000

5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования

156424

6. Расходы на электроэнергию

100000

7. Транспортные расходы

15000

8. Затраты на управление

11673

• численность аппарата управления




• среднемесячная зарплата

600

• фонд зарплаты АУ в год

144000

• начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)

56160

• затраты на командировочные расходы

30000

• затраты на оргтехнику и канцтовары

10000

• затраты на консультации и аудиторские услуги

1 5000

• затраты на услуги связи

20000

• амортизация служебных помещений

25000

Итого затраты на АУ

300160

Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом  10%) за полгода

15008

9. Затраты на рекламу

10000

10. Проценты по кредиту

250375

11. Страховка кредита (2.5% от суммы платы за кредит)

6259,37

Итого себестоимость

8075188,87

Таблица 12.

Бюджет по прибыли на 2003 г., руб.

Выручка от реализации

13085261.2

Материальные затраты

7284532.5

НДС (10%)

580072,87

Валовой доход

12505188.33

Себестоимость

8075188.87

Чистый доход

4429999.46

Налог на прибыль


775249.91

Чистая прибыль

3054749.55

Возврат кредита

-

Остаток прибыли

3654749.55

Рентабельность

045

                                                                                                                                                                                 Таблица 13.

Расчет себестоимости на 2004 год

1. Расчет затрат на сырье и материалы

Сумма

Затраты на сырье

Затраты на сырье и материалы в месяц

1387530

1387530x12=16650360

16650360

2. Затраты на оплату труда рабочих:

- численность персонала


377

- среднемесячная зарплата рабочего



900

- фонд заработанной платы в год

162000

3. Начисления на фонд зарплаты рабочих (0.36)

63180

4. Амортизация производственного помещения

250000

5. Амортизационные отчисления на восстановление основного оборудования

312849

6. Расходы на электроэнергию

200000

7. Транспортные расходы

30000

8. Затраты на управление

23344

- численность аппарата управления




- среднемесячная зарплата

600

-фонд зарплаты АУ в год

144000

-  начисления на фонд зарплаты АУ (0,36)

37440

- затраты на командировочные расходы

30000

-  затраты на оргтехнику и канцтовары

10000

- затраты на консультации и аудиторские услуги

15000

- затраты на услуги связи

20000

- амортизация служебных помещений

25000

Итого затраты на АУ

300160

Затраты на АУ, относимые на издержки в связи с настоящим проектом (10%) за полгода

300 16

9. Затраты на рекламу

20000

10. Проценты по кредиту

250375

11. Страховка кредита (2,5% от суммы платы за кредит)

6259.37

Итого себестоимость

17975039,37


I

Таблица 14.

Финансовый план проекта, руб.

Выручка от реализации

24423102

Материальные затраты

16650360

НДС

777274.2

Валовой доход

23645827.8

Себестоимость

17975039.37

Чистый доход

5670788.43

Налог на прибыль

992387.97

Чистая прибыль

4678400,46

Возврат кредита

2.503.750

Остаток прибыли

2174650.46

Рентабельность, доля единицы

0.26

Таблица 15.

Финансовый план проекта, (руб.)

№

Наименование показателя

2003г.

2004 г.

1.

Поступление выручки от продажи

13085261.2

24423102

2.

Платежи на сторону ВСЕГО:

9696935.65

22781299.54


В том числе:



2.1

Оплата счетов поставщиков

7284532.5

16650360

2.2

Зарплата

112590

225180


(включая начисления)



2.3

Реклама

10.000

20.000

2.4

Страховка

6259.37

6259.37

2.5

Плата за кредит

250375

250375

2.6

Возврат кредитов

-

2503750

2.7

Амортизация

156.424

312.849

2.8

Налоги и другие сборы:





•НДС

580072.87

777274.2


• налог на прибыль

775249.91

992387.97

2.9.

Прочие расходы

521432

1042864

3.

Баланс платежей

+ 3388325.55              +1641802.46

+ 1641802,46

Анализ суммарных доходов и расходов в связи с проектом доказывает целесообразность его осуществления.


[1] Виханский О.С., Наумов А И. Менеджмент А.И. – М.: Дело, 1999. – с 98


[2] Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина – М.: Дело, 2000. – с 69


[3] Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина – М.: Дело, 2000. – с 63.


[4] Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. – М.: Логос, 1999. - с 81

[5] Экономика предприятия / под редакцией В.Я. Хрипача – М.: НПЖ Финансы, учет, аудит, 1997. - с 101