ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении  системы управлений персоналом предприятия. Управление персоналом в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба. В последнее время в связи с разработкой теорий рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно возрастает. В связи с чем возникают проблему с организацией, реорганизацией системы управления персонала в организации.

В связи с этим можно обозначить особенности, характеризующие актуальность данной проблемы. Во-первых, это повышение роли персонала в современном производстве  принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации – на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях – на микроуровне.

Сегодня, новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В связи с этим, целью данной работы является создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

-              Рассмотреть сущность деятельности по управлению персоналом в организации;

-              Раскрыть цели, функции и структуру кадровой службы организации;

-              Рассмотреть современные подходы к совершенствованию кадровой службы предприятия и методы оценки е деятельности;

-              Проанализировать систему управления персоналом на ОАО «Сибгипрошахт»;

-              Разработать проект совершенствования деятельности кадровой службы в ОАО «Сибгипрошахт»;

-              Дать экономическое обоснование проектным мероприятиям;

-              Предложить мероприятия по реализации проекта.

ГЛАВА I. КАДРОВАЯ СЛУЖБА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1  Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.[1]

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

эффективность подбора и расстановки персонала;

-              справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

-              продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

-              быстрое и эффективное решение личных проблем.[2]

1.1.1. Определение, подходы и основные цели деятельности

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Таблица 1

Сравнение основных подходов управления персоналом[3]

Вообще, трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – с первой половины ХХ века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1911 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает  М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.[4]

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Школа человеческих отношений зародилась в 1930 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.[5]

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления : мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том , что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.[6]

На практике влияние этих школ привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно являлся собственником, а стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики  зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персоналом). Согласно нынешним концепциям менеджмента – управление персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой. Но все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.[7]

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

-              Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

-              Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

-              Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

-              Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

-              Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

-              Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

-              Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

-              Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

-              Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

-              Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

-              Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

-              определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

-              формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

-              определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Таким образом, понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1.1.2. Кадровая политика организации

Под  политикой  организации  обычно понимается система правил, в соответствии  с  которой  действуют  люди,  входящие  в  организацию.  Важнейшей  составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее  кадровая  политика, которая определяет  философию  и  принципы,  реализуемые  руководством  в  отношении  человеческих  ресурсов.

Термин  «кадровая  политика  (КП)»  имеет  несколько  толкований.  В  широком  смысле  КП – это  система  осознанных  и  определенным  образом  сформулированных  и  закрепленных  правил  и  норм,  приводящих  человеческий  ресурс  в  соответствие  с  долговременной  стратегией  фирмы.  При  таком  понимании  КП  часто  необходимо  обращать  внимание  на  особенности  реализации  властных  полномочий  и  стиля  руководства.  Это  находит  свое отражение  в  правилах  внутреннего  распорядка,  коллективном  договоре  и,  конечно  же,  в  философии  организации.  Отсюда  следует,  что  все  мероприятия  по  работе  с  кадрами – отбор,  составление  штатного  расписания,  аттестация,  обучение,  продвижение – могут  заранее  планироваться  и  согласовываться  со  стратегическими  целями  и  текущими  задачами  организации.  В  узком  смысле  КП – это  набор  конкретных  правил,  пожеланий  и  ограничений,  реализующихся,  как  в  процессе  непосредственных  взаимодействий  между  сотрудниками,  так  и  во  взаимоотношениях  между  работниками  и  организацией  в  целом. 

Основным  содержанием  КП  является:

-              обеспечение  организации  рабочей  силой  высокого  качества,  включая  планирование,  отбор,  найм,  высвобождение  работников,  а  также  анализ  текучести  кадров;

-              развитие  работников  (профориентация,  переподготовка,  проведение  аттестаций  и  оценки  уровня  квалификации,  организация  продвижения  по  службе);

-              совершенствование  организации,  совершенствование  стимулирования  труда,  обеспечение  техники  безопасности,  социальные  выплаты.

-              Цели  КП:

-              выполнение  предусмотренных  Конституцией  прав  и  обязанностей  граждан  в  трудовой  области,  соблюдение  положений  законов  о  труде,  соблюдение  типовых  правил  внутреннего  распорядка;

-              бесперебойное  и  качественное  обеспечение  организации  необходимым  числом  работников  соответствующей  профессии  и  квалификации;

-              рациональное  использование  кадрового  состава;

-              формирование  и  поддержание  работоспособности  дружных  производственных  коллективов;

-              развитие  внутрипроизводственной  демократии;

-              разработка  критериев  и  методики  подбора,  отбора,  обучения  и  расстановки  квалифицированных  кадров,  повышение  квалификации  работников;

-              разработка  теории  управления  персоналом.[8]

Цель  КП  можно  определить  и  иначе - создание  сплоченных  ответственных  и  высоко производственных  трудовых  ресурсов.

Принципы  формирования  КП:

-              принцип  научности,  т.е.  применение  научных  разработок  в  той  области,  где  можно  достичь  социального  и  другого  экономического  эффекта;

-              принцип  комплексности,  т.е.  должны  быть  охвачены  все  сферы  кадровой  деятельности;

-              принцип  системности,  т.е.  взаимосвязи  и  взаимоувязки  отдельных  составляющих  кадровой  работы;

-              принцип  учета  (учет  всех  факторов,  влияющих  на  конечный  результат  деятельности);

-              принцип  эффективности,  т.е.  любые  затраты  на  мероприятия  в  этой  области  должны  окупаться  через  результат  хозяйственной  деятельность  предприятия.

Таким образом, кадровая политика - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Характеристика основных направлений кадровой политики.

Планирование  персонала

Очевидно,  что  планирование  потребности  в  персонале – часть  общего  процесса  планирования  в  организации.  В  конечном  итоге  успешное  кадровое  планирование  основывается  на  знании  ответов  на  следующие  вопросы:

-              сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  потребуется;

-              каким  образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать  использование  излишнего  персонала;

-              как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями,  умениями  и  внутренней  мотивацией;

-              каким  образом  обеспечить  условия  для  развития  персонала;

-              каких  затрат  потребуют  запланированные  мероприятия.

Оценка  потребности  организации  в  персонале  может  носить  количественный  и  качественный  характер.

Определить  необходимую  численность  рабочих  и  их  профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:  1.  производственная  программа;  2.  нормы  выработки;  3.  планируемый  рост  повышения  производительности  труда  и  4. структура  работ.

Расчет  численности  персонала  может  быть  текущим  или  оперативным  и  долговременным  или  перспективным.

Набор  персонала

Процесс  набора  кадров  состоит  из  следующих  этапов:

-              определение  требований – точное  определение  того,  кого  вы  хотите  найти,  путем  анализа  работы,  подготовки  описания  этой  работы,  т.е.  должностной  инструкции  и  определение  сроков  и  условий  найма;

-              определение  основных  источников  поступления  кандидатов  (объявления  в  газетах,  рекрутинговые  фирмы  и  т.д.);

-              выбор  методик  отсеивания  кандидатов,  собеседования  и  тестирования;

-              введение  в  должность / адаптация – обеспечение  того,  чтобы  новые  работники  органично  вписались  в  конкретный  трудовой  коллектив  и  организацию  в  целом.

-              При  наборе  новых  сотрудников  необходимо:

-              четко  определить  требования  к  данной  работе  путем  тщательного  анализа  задач  и  предполагаемой  ответственности;

-              составить  описание  функций  и  список  требуемых  качеств  кандидата;

-              принять  решение  о  внутреннем  или  внешнем  наборе  кадров  (т.е.  внутри  организации  или  на  «рынке  труда»);

-              сделать  выбор  из  полученных  заявок  и  договориться  о  встречах  и  собеседованиях;

-              сделать  выбор  кандидата  на  основе  результатов  собеседований,  тестов  и  рекомендаций.[9]

Адаптация  персонала

Адаптация – процесс  активного  приспособления  человека  к  новой  среде.  В  контексте  включения  сотрудника  в  организацию  это  означает,  что  происходят  интенсивное  знакомство  сотрудника  с  деятельностью  и  организацией  и  изменение  собственного  поведения  в  соответствии  с  требованиями  новой  среды.

Процедуры  адаптации  персонала  призваны  облегчить  вхождение  новых  сотрудников  в  жизнь  организации.  Практика  показывает,  что  90%  людей,  уволившихся  с  работы  в  течение  первого  года,  приняли  это  решение  уже  в  первый  день  своего  пребывания  в  новой  организации.  Как  правило,  новичок  в  организации  сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации  о  порядке  работы,  месте  расположения,  особенностях  коллег  и  т.д.  И  специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в  организацию  может  способствовать  снятию  большего  количества  проблем,  возникающих  в  начале  работы. 

Условно  процесс  адаптации  можно  разделить  на  четыре  этапа:

-              оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее  эффективной  программы  адаптации;

-              ориентация – практическое  знакомство  нового  работника  со  своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со  стороны  организации; 

-              действенная  адаптация.  Этап  состоит  в  собственно  приспособлении  новичка  к  своему  статусу  и  значительной  степени  обусловливается  его  включением  в  межличностные  отношения  с  коллегами.

-              функционирование.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  он  характеризуется  постепенным  преодолением  производственных  и  межличностных  проблем  и  переходом  к  стабильной  работе.

Особо  следует  обговорить  роль  непосредственного  руководителя  в  осуществлении  программы  адаптации  новичка,  т.к.  именно  оценка  руководителем  работы  новичка  в  первый  период  является  тем  механизмом  обратной  связи,  который  позволит  сотруднику  начать  для  себя  процесс  «инвентаризации»  корпоративных  ценностей.  Целесообразно  проводить  собеседования  с  новичком  в  течение  первой  недели  и  по  окончании  одного  месяца  работы. 

Обучение  и  развитие  персонала.

Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность  процесса  обучения  зависит  от  успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия.  Для  того,  чтобы  учебные  мероприятия  проходили  более  успешно,  важно  достаточно  точно  представлять:

-              цели  и  тип  программы  обучения;

-              особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;

-              специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;

-              отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

Можно  выделить  два  типа  целей  учебных  занятий  в  рамках  программ  последипломного  образования:  1.  передачу  знаний  и  2.  формирование  определенного  арсенала  умений,  а  также  развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно  говорить  о  двух  разных  типах  учебных  программ – «сохраняющих»  и  «инновационных».

Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

«Инновационное»  обучение  ориентировано  на  перспективу,  подготовку  организации  к  работе  в  новых  условиях.  Причем  разработке  инновационных  обучающих  программ  должен  предшествовать  прогноз  потребности  организации  в  изменении  профессионально-кадрового  потенциала,  исходя  из  соответствующих  изменений  во  внешней  среде,  в  технологии  деятельности  и  системе  управления.

Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.

Исследователи  выделяют  две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих  кадров:

-              обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;

-              обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.

Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм. 

В  среднем  по  программам  подготовки  фирмы  США  тратят  263 долл.  на  одного  работника.  В  целом  затраты  на  внутрифирменное  обучение  вполне  сопоставимы  с  затратами  на  государственные  и  частные  школы – примерно  350 млрд. долл.

Аттестация  персонала

Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить  соответствие  уровня  труда,  качеств  и  потенциала  личности  требованиям  выполняемой  деятельности.  Главное  ее  назначение – не  контроль  исполнения  (хотя  это  тоже  очень  важно),  а  выявление  резервов  повышения  уровня  отдачи  работника.

Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и  менеджерами  по  персоналу.

С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях:  оценке  труда  и  оценке  персонала.

-              Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда  с  планируемым  результатом  труда,  который  представлен  в  технологических  картах,  планах  и  программах  работы  предприятия.  Оценка  труда  дает  возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность  труда.

-              Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно  того  вида  деятельности,  которым  он  занимается,  а  также  выявить  уровень  его  потенциальных  возможностей  для  оценки  перспектив  роста.[10]

Аттестация  проводится  в  несколько  этапов:  подготовка,  сама  аттестация  и  подведение  итогов.

Мотивация  и  стимулирование

Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения.                                                                                       Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда.

Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда и  требований  технологии.  Однако  здесь  перед  нами  встает  существенная  проблема  в  области  управления  производством,  а  именно значительное  опережение  темпов  роста  заработной  платы  над  темпами  роста  производительности  труда,  что  приводит  к  снижению  стимулирующей  силы  заработной  платы.  Система  оплаты  должна  создавать  у  людей  чувство  уверенности  и  защищенности,  включать  действенные  средства  стимулирования  и  мотивации,  обеспечивать  процесс  воспроизводства  затраченной  энергии. 

Структура  заработной  платы  включает:  1.  базовые  ставки;  2.  премиальные  (дополнительные  выплаты);  3.  социальные программы.

Надо,  однако,  заметить,  что  человеческая  психика  устроена  достаточно  сложно,  и  деньги  не  всегда  являются  главным  стимулом,  заставляющим  людей  работать.  Поэтому,  средством  мотивации  могут  служить  не  только  деньги,  но  и  все,  что  способствует  укреплению  у  человека  чувства  самоуважения. 

Определенные  результаты  может  дать  использование  так  называемой  патерналистской  стратегии  особенно  в  сочетании  с  патриотизмом,  когда  общность  судьбы  предприятия  и  работников  закладывается  в  общую  философию  фирмы  и  воплощается  во  всех  аспектах  деятельности  предприятия  и  работы  с  персоналом.  Очень  важным  условием  успешности  такой  стратегии  стимулирования  служит  открытость и  доверительность  в  отношениях  между  руководством  и  работниками:  постоянное  и  точное  информирование  о  производственно-экономической  ситуации,  складывающейся  на  предприятии,  об  изменениях  в  соответствующих  секторах  рынка,  об  ожидаемых  перспективах,  намечаемых  действиях,  успешности  их  реализации.

На  производительность  труда  активно  влияют  следующие  факторы,  расположенные  в  порядке  убывания  их  значения: возможность  продвижения  по  службе; повышение  заработка; оплата  труда  за  результаты; одобрение  хорошо  выполненной  работы; работа,  позволяющая  развивать  свои  способности; сложная  работа; работа,  позволяющая  самостоятельно  принимать  решения; высокая  степень  ответственности; интересная  работа; работа,  требующая  творчества.

Привлекательность  работы  определяется  следующими  факторами: на  работе  не  надо  делать  больших  усилий; в  ней  нет  стрессов; удобное  расположение; работа  не  грязная  без  шума; работа  с  людьми,  которые  нравятся; хорошие  отношения  с  начальником; хорошая  информированность  о  работе; гибкое  время  работы; дополнительные  льготы; справедливое  распределение  работы.

Следует  отметить,  что  в  коллективе  факторы  могут  быть  расположены  в  другой  последовательности  и,  кроме  того,  управляющими  могут  выступать  и  другие  факторы.  Отделам  кадров,  таким  образом,  целесообразно  провести  собственные  исследования  для  того,  чтобы  установить  шкалу  иерархии  факторов,  действующих  в  коллективе.

1.2 Построение кадровой службы как основа эффективной кадровой политики

1.2.1. Цели и функции кадровой службы организации

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.[11]

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

-              Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

-              Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

-              Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

-              Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.[12]

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

-              помощь фирме в достижении ее целей;

-              эффективное использование мастерства и возможностей работников;

-              обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-              стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

-              развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

-              связь управления персоналом со всеми служащими;

-              помощь в сохранении хорошего морального климата;

-              управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.[13]

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.[14]

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

-              соблюдение требований психофизиологии

-              соблюдение требований технической эстетики

-              охрана труда и техники безопасности

-              организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

-              анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

-              анализ и регулирование отношений руководства

-              управление производственными конфликтами и стрессами

-              социально-психологическая диагностика

-              соблюдение этических норм взаимоотношений

-              управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

-              оформление и учет приема, увольнений, перемещений

-              информационное обеспечение системы кадрового управления

-              профориентация

-              обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

-              разработка стратегии управления персоналом

-              анализ кадрового потенциала

-              анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

-              планирование кадров

-              взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

-              оценка кандидатов на вакантную должность

-              текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров

-              техническое и экономическое обучение

-              переподготовка и повышение квалификации

-              работа с кадровым резервом

-              профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6. Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:

-              Нормирование и тарификация трудового процесса

-              Разработка систем оплаты труда

-              Использование средств морального поощрения

-              Разработка форм участия в прибыли и капитале

-              Управление трудовой мотивацией

7. Подсистема юридических услуг

-              решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

-              согласование распорядительных документов по управлению персоналом

-              решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

-              организация общественного питания

-              управление жилищно-бытовым обслуживанием

-              развитие культуры и физического воспитания

-              обеспечение охраны здоровья и отдыха

-              управление социальными конфликтами и стрессами

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

-              анализ сложившейся оргструктуры управления

-              проектирование оргструктуры управления

-              разработка штатного расписания

-              построение новой оргструктуры управления.[15]

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

-              оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

-              оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

-              разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.[16]

2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.      

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование. [17]   

4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

 Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

-              разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

-              развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).[18]

На примере этих  классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

-              решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала);

-              определение компенсаций и пособий;

-              обучение, повышение квалификации;

-              трудовые отношения;

-              другие направления деятельности.[19]

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты:  это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с Трудовым кодексом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

1.2.2. Структура кадровой службы и ее место в организационной структуре организации

  Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему службы управления персоналом занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании (рис.1).[20]

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.[21]

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать, каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.[22]

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя службу управления персоналом) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым  и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование  трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.[23]

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. 

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

-              Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);

-              Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).[24]

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 2).

Однако вновь создающейся организации все это “великолепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

-              Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом.

-              Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.

-              Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 2.

Таблица 2

Штаб служб управления персоналом

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.[25]

 1.3 Оценка эффективности деятельности кадровой службы

На сегодняшний день процедура оценки эффективности управления деятельностью персонала является одной из самых проблемных в большинстве компаний, а это порядка 95% компаний.

Что должна представлять собой данная процедура с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании? Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас и будет ли она выполняться далее. Следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельностью сотрудника. Компании требуются гарантии того, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

Для того чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать процедуру оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

-              планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

-              мониторинг текущей деятельности;

-              получение информации от самого сотрудника о текущей деятельности;

-              анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если таковое существует;

-              определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени "вмешательства" в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

-              цикл замыкается на мониторинге текущей деятельности, сборе информации от сотрудника и т.д.

-              Исходя из этого можно определить следующие критерии реализации процедуры:

-              в фокусе процедуры находятся текущая (источник информации) и будущая (результат, которого надо достичь) деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

-              в фокусе процедуры находится будущее - результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;

-              процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;

-              процедура представляет собой совместную работу руководителя как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.[26]

Однако "традиционно" нарушаются все или почти все пункты данного перечня. В этой связи, а точнее, в связи с личностным аспектом нашего кадрового ресурса, полезно задать следующий вопрос: в каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которыми он сталкивается в ходе своей деятельности: а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в своих целях и задачах (из которых, собственно говоря, и складываются цели и задачи самого руководителя), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими выводами, например, определением размера вознаграждения? Вопрос, конечно, риторический. Однако хотим обратить внимание на то, что в первом случае руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата.

Одним из способов корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором - одна из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

 Современные кадровые службы не отвечают новым тенденциям социально-экономической жизни. Их деятельность в основном ограничивается решением технических вопросов приема и увольнения персонала, оформления кадровой документации. Как правило, на предприятиях отсутствует система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации новой кадровой политики. В стране в мизерных масштабах ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Совершенствование деятельности кадровых служб необходимо вести в следующих направлениях:

-              укрепление кадровых служб квалифицированными и высокооплачиваемыми специалистами;

-              обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической базы;

-              переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, гласности в кадровой работе;

-              основной формой привлечения необходимы специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями;

-              планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.[27]

1.4 Выбор методов и инструментария для решения проблемы совершенствования деятельности кадровой службы предприятия