АННОТАЦИЯ


Дипломный проект на тему: «Разработка стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» состоит из введения, трех разделов, заключения и приложений.

Первый раздел – теоретический – посвящен анализу научной и учебно-методической литературы по теме исследования.

Второй раздел – аналитический – посвящен изучению (анализу) существующей на предприятии ООО «Балтимор-Амур» системы управления персоналом, выявлению ее достоинств и недостатков.

Третий раздел – проектный – посвящен разработке стратегии управления персоналом рассматриваемого предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ.. 4

1. Теоретические  основы  проектирования системы управления персоналом... 7

1.1. Сущность и содержание управления персоналом.. 7

1.2.  Виды стратегий управления персоналом.. 17

1.3. Принципы и методы  проектирования системы управления персоналом.. 19

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 31

2.1. Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО «Балтимор-Амур». 31

2.2. Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» в рамках стратегии управления предприятием.. 41

2.3. Выводы по результатам анализа существующей стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур». 51

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР». 56

3.1. Разработка новой стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур». 56

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом.. 78

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 87

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 90


ВВЕДЕНИЕ


Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? – этим обосновывается актуальность исследования настоящей дипломной работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.

А. Чандлер,  автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [3, с. 5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования – «Разработка стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» – обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал – это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии: [28, с. 68-69]:

1.   Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым  обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.   Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.   Необходимость в данной стратегии отпадает,  как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.   В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.   При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.              

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Данный дипломный проект посвящен разработке стратегии управления персоналом на предприятии ООО «Балтимор-Амур».

Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Задачами дипломного проекта являются:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО «Балтимор-Амур» системы управления персоналом.

3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Объектом исследования в работе выступает управление персоналом предприятия ООО «Балтимор-Амур», предметом исследования – стратегия управления персоналом этого предприятия.



1. Теоретические  основы  проектирования системы управления персоналом

1.1. Сущность и содержание управления персоналом

В советской экономике отсутствовало само по­нятие «управление персоналом». Поскольку труд был обязательно-принудительным, работать обязан каж­дый и именно там, куда его поставят, заниматься вся­кими психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информаци­онными, ни координирующими центрами. Обучени­ем и переподготовкой на крупных предприятиях за­нимались отделы технического обучения (ОТО). Кро­ме того, существовали еще отделы труда и заработ­ной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопас­ности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тес­тированием, подбором подходящей работы, опре­делением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предпринима­тели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику – увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.

Кадровые службы не выполняли своих важнейших задач по управлению персоналом, таких как:

-социально-психологическая диагностика кол­лектива и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление производ­ственными и социальными конфликтами;

- информационное обеспечение кадровых служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.

Управление персоналом - это сложное и мно­гогранное искусство, которое включает в себя мно­жество профессиональных подсистем и професси­ональных навыков. В самом общем виде можно ска­зать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосред­ственное управление персоналом; вторая - плани­рование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом,  под управлением персоналом в организации понимают  специфический вид управленческой деятельности, объектом которого  является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [8, с. 52].

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В современном понимании по определению специалистов “...управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник. Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности”.

Управление персоналом – это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.

Рис.1.  Классификатор «Компоненты управления персоналом»


         На рисунке 2 представлена общая модель управления персоналом в организации.

 

Рис.2. Сущность управления персоналом в организации


Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом [1,3 и др.].

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие [8, с. 142]:

-         кадровая политика;

-         кадровое планирование;

-         формирование персонала;

-         оптимизация численности;

-         профессиональное развитие;

-         оценка персонала;

-         вознаграждение персонала;

-         ориентация и адаптация работников;

-         информационно- аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1)    повышение конкурентоспособности организации;

2)    повышение эффективности труда и производства в организации;

3)    усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1)    обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2)    достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3)    полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов ра­бот с кадрами [1, 4 и др.].

Первый, чисто технический, вид работы с кад­рами начинается с оформления работника при при­еме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба зани­мается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного ра­ботника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспече­ния занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей пере­подготовкой и переквалификацией, если это необ­ходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить воп­рос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие на­рушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нор­мальных условий труда для работников всех под­разделений. Сюда входят вопросы психофизиоло­гии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопро­сами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального разме­щения оборудования, инструментов, приспособле­ний, которое обеспечивает максимальную безопас­ность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудова­ния в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую оче­редь, воздействие техники, технологии и общих усло­вий труда на здоровье и жизнь работников фирмы [5, 7 и др. ].

Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологи­ческая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производствен­ных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработ­ка и контроль за соблюдением этических норм, взаи­моотношений. И эта же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.

Развитие социальной инфраструктуры в системе управления персоналом в организации, в прин­ципе, тоже работа кадровых служб. Проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы обще­ственного питания в организации и кончая вопроса­ми охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Много вопросов, связанных с организацией общественного питания на предприятии (на заводе, фабрике), расположенной в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, ког­да на заводе (в организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разрабо­тать график обеденных перерывов и, главное, обес­печить комфортные условия приема пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается про­блемами жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами развития куль­туры, спорта, физического воспитания; управлени­ем социальными конфликтами и стрессами.

И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся органи­зационной структуры, выявляются достоинства, не­достатки, параллелизм, дублирование, узкие места.

На основе данных такого анализа вносятся измене­ния в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозиро­вания кадровой политики фирмы в структуре системы управления персоналом входят, в основ­ном, службы (группы, люди), которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, 8 и др.].

И, в первую очередь, сюда входит группа пла­нирования, прогнозирования и маркетинга персона­ла. Эта группа занимается маркетинговыми иссле­дованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возмож­ные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического про­гресса, новой техники и технологии, с учетом прин­ципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции [4, с. 45].

Далее проводится анализ существующего кад­рового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом вы­водов и предложений, сделанных на основе марке­тинговых исследований, особенно в направлении по­тенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые ис­следования показывают, что профессиональный и квалификационный состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профес­сионально-технических училищ, колледжей, универ­ситетов, значительно отстает от темпов научно-тех­нического прогресса, от степени обновления техни­ки, технологии и выпускаемой продукции, фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему обучения и профес­сиональной переподготовки кадров с учетом требо­ваний новых условий и содержания труда [10, с. 49].

Далее в системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая зани­мается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономическо­го обучения персонала, переподготовкой и повыше­нием квалификации работников, занимается пробле­мами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными професси­ональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талант­ливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают твор­ческий рост выпускников университетов и коллед­жей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если вы­пускник университета или колледжа пришел на ра­боту в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и не­сколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претенден­тов на высокую руководящую должность [3, с. 76].

То же самое происходит и с претендентами, ко­торые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профес­сиональной деятельности. Большими преимущества­ми при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность веду­щего специалиста обладает человек, который пока­зал неплохие результаты в различных сферах деятель­ности, при работе в разных фирмах, достаточно силь­но отличающимися сферами своей деятельности.

Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профес­сиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация ра­ботников к условиям труда в организации и, особен­но, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и каче­ственных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и орга­низационной структуры управления.

Много внимания в работе кадровых служб в системе управления персоналом организации уде­ляется вопросам анализа и развития форм стиму­лирования труда. На предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что нельзя одни кад­ровые вопросы оторвать от других. И найм, и уволь­нение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулиро­вание, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комп­лекс работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой.

Анализ и развитие форм стимулирования тру­да в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработ­ка систем оплаты труда. Разрабатываются различ­ные формы морального поощрения и решаются воп­росы их использования: когда, для кого, в каких ва­риантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимает­ся вопросами управления трудовой мотивации работ­ников. И, наконец, здесь же разрабатываются фор­мы участия работников в прибылях фирмы и ее ка­питале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работ­никам; распределение части акций среди сотрудни­ков фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с после­дующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопроса­ми оказания юридических услуг, в частности, реше­нием спорных вопросов трудовых отношений, ре­шением правовых вопросов хозяйственной деятель­ности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по уп­равлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента ре­жима труда и отдыха, трудовых контрактов и согла­шений и прочих вопросов подобного рода.

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить ми­нимальное количество ошибок и сбоев, в организа­ции должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

1.2.  Виды стратегий управления персоналом

Стратегия и тактика кадровой политики в рамках системы управления персоналом, раз­рабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кад­ровых служб и персонала на новые задачи и функ­ции. Большую озабоченность вызывают в настоя­щее время вопросы мотивации труда.

В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации прихо­дится много заниматься вопросами выработки сти­ля управления, его многовариантности с учетом воз­можных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тести­рования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего об­наружения конфликтных ситуаций и психологичес­кой напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологическо­го обучения и переподготовки. Определяются основ­ные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повыше­ния требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.

Немалое место при разработке стратегии и так­тики системы управления персоналом занимают вопросы фор­мирования корпоративной культуры, традиций и ри­туалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользует­ся всеобщей известностью, а ее товары, работы, ус­луги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет ка­кие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отра­зиться на внутренней трудовой атмосфере и на внеш­ней репутации фирмы.

Методы управления персона­лом в зависимости от приня­той стратегии  условно можно сгруппировать следующим обра­зов:

- административные (ориенти­рованные на определенные мотивы человеческого поведения - осозна­ние необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распо­ряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI  в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укреп­ление и развитие кадрового потен­циала, создание ответственного, высокопроизводительного  спло­енного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компа­ний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвиже­ния работников; формирование мотивационных механизмов повы­шения заинтересованности и удов­летворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой поли­тике занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение количественного и квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития кадров; расчет фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры, повыше­ние уровня образования, профес­сионализма, соответственно изме­нились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность в ре­зультатах труда.


1.3. Принципы и методы  проектирования системы управления персоналом

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются путем реализации  определенных принципов и методов проектирования СУП.

Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе  управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).

Выделяют следующие основные принципы  проектирования системы управления персоналом[1, 3 и др.]:

-         разделение труда;

-         власть  и ответственность;

-         дисциплина;

-         принцип единоначалия;

-         принцип равенства руководства;

-         подчинение личного интереса общей цели;

-         принцип вознаграждения;

-         принцип централизации;

-         порядок;

-         равенство и справедливость;

-         стабильность персонала;

-         принцип инициативы;

-         корпоративный дух.

Рассмотрим более подробно принципы и методику проектирования управления персоналом в организации.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  проектирования системы управления персоналом в организации.

Проектирование  системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов проектирования[3, с. 55]:

1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти методы  более подробно[4, 6 и др.].

Методы планирования потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

ý Оценка наличных ресурсов.

ý Оценка будущих потребностей.

ý Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком  использования данных методов к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление    всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является   и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе  при управлении  планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой метод  предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки[5, с. 148].

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью  методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [7, 9 и др.].

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является  использование методов профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Организации используют целый ряд методов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Методы подготовки кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Методика подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Методика оценки результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование методов при  определении  степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[9, с. 144].

Методы подготовки руководящих кадров

Методика подготовки сводится к  использованию  методов  по развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством  методов оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами: путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Методы управления продвижением по службе

Методы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.


Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами[10, с. 59]:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Методы совершенствования  организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Методика совершенствования организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

2.1. Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО «Балтимор-Амур»

Компания «Балтимор-Амур» - одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

ООО «Балтимор-Амур» В 1999г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор – Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор-Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

Организационно-правовая форма

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор-Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор-Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных  учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов.

В нашем случае учредителями являются следующие лица: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников (см. Приложение 1).

Технико-экономические показатели

Фирма специализируется на выпуске кетчупов (продукт “А”) и майонезов (продукт “Б”). Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2003 года характеризуются следующими данными (табл. 1)


Таблица 1 – динамика объема производства

Тип изделия

Товарный выпуск по кварталам

 (тыс. шт.)

Объем реализации по кварталам 2003 г.

Обеспечение трудовыми ресурсами

Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)

Прибыль по кварталам (тыс. руб.)

II

III

II

III

В целом по предприятию

II

III

II

III

А

55

55

55

55

93%

65

65

140

160

Б

40

30

30

25

93%

70

70

100

90

Из анализа исходной информации по «Балтимор-Амур» можно сделать следующие выводы:

1)    объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;

2)    объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.

Опишем факторы внешней и внутренней среды организации.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех             фасовка            склад

Цех разлива майонеза              фасовка          склад

Цех легких масел            фасовка          склад

                               



     






Рис.3. Технологический процесс произволства


На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).

Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Организационная культура (ОК) 

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном отделе  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор-Амур»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационная структура управления.

На ООО «Балтимор-Амур» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Организационная структура предприятия


Формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Балтимор – Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Балтимор - Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности сотрудников на каждом уровне структуры управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления  ООО «Балтимор - Амур»

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении  и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор-Амур»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Балтимор-Амур» является монополистов г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-       ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

-       ООО «Флаберг»;

-       ООО «Невада»;

-       ИП «Ай гуль»;

-       ИП «Оптовый клуб»;

-       А также мелки частные предприятия.

Охарактеризуем факторы внешней и внутренней среды организации

Таблица 2 – Анализ факторов среды

Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью
Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

―

1)      сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

2)      рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

1)      обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

Технологические

―

Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

1)      определение

возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

2)      определение

экономической эффективности

изменения технологий;

3) внедрение

новшеств;

4) приобретение

ноу-хау
Экономические

Снижение сбыта продукции

―

1)                  разработка путей улучшения качества продукции;

2)                  поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

1)      улучшение условий труда;

2)      введение системы вознаграждений за результаты труда

Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно, что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает их дешевле.

Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия ― противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.


2.2. Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» в рамках стратегии управления предприятием

Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Балтимор-Амур» как объект управления.

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл. 3)


Таблица 3 – Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Категория

до 25 лет

от 25

до 30 лет

от 30

до 45 лет

от 45

до 60 лет

от 60

до 65 лет

Старше 65 лет

Итого, чел

Руководители

-

-

10

5

-

-

15

Специалисты

-

3

26

1

-

-

30

Служащие

20

-

-

-

-

-

20

Рабочие

62

67

130

53

312

Итого, чел.

82

70

166

59

-

-

377

Из таблицы видно, что  44%  (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

                                                     (1)

где

I – средний возраст сотрудников;

i – возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 +  41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. - 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

22,5 года

средний возраст рабочих составит:

31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор- Амур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1.     те, кто имеют  высшее образование;

2.     те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3.     те, кто имеют среднее - специальное образование;

4.     те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 4.


Таблица 4 – Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория

Высшее

образование

Незаконченное

высшее образование

Среднее специальное образование

Среднее образование

Итого

Руководители

13

2

-

15

Специалисты

22

7

1

-

30

Служащие

-

18

-

2

20

Рабочие

-

-

289

23

312

Итого, чел.

32

30

290

25

377

При анализе таблицы 4 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор- Амур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Тср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Тсп) – моментальный показатель.

Списочная численность Тсп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы 8.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

1.     Оборот по выбытию (å Ттек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

-         по собственному желанию;

-         за нарушение трудовой дисциплины;

-         по другим причинам, предусмотренным законом;

2.     Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= (å Ттек / Тср сп )* 100%,                                 (2)

где

å Ттек  - оборот по выбытию,

Тср сп  - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 5, рассчитаем среднесписочную численность.

Тср.сп  = Тсп / количество дней за отчетный период;

Тср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

Ктек= ( åТтек / Тср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16,0%,

где åТтек  =61

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

Кпри. =(åТпри / Тср.сп)*100%,                                (3)

где

åТпр – принято всего работников;

Тср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 5 получим:

Кпр. =(50/377)*100% =13,3%


Таблица 5 – Данные о численности сотрудников в январе 2004 года.

Дата

День недели

Списочная численность

Уволенные

Принятые

1. 01.04

Вт.

378

5

2. 01.04

Ср.

383

3. 01.04

Чет.

383

21

4. 01.04

Пятн.

362

5. 01.04

Субб.

362

6. 01.04

Воскр.

362

15

7. 01.04

Пон.

377

8. 01.04

Вт.

377

9. 01.04

Ср.

377

10. 01.04

Чет.

377

10

11. 01.04

Пятн.

367

1

20

12. 01.04

Субб.

386

13. 01.04

Воскр.

386

8

14.01.04

Пон.

378

15. 01.04

Вт.

378

16. 01.04

Ср.

378

17. 01.04

Чет.

378

9

18. 01.04

Пятн.

387

19. 01.04

Субб.

387

20. 01.04

Воскр.

387

11

21. 01.04

Пон.

376

1

22. 01.04

Вт.

377

23. 01.04

Ср.

377

10

24. 01.04

Чет.

387

25. 01.04

Пятн.

387

26. 01.04

Субб.

387

27. 01.04

Воскр.

387

10

28. 01.04

Пон.

377

29. 01.04

Вт.

377

30. 01.04

Ср.

377

31. 01.04

Чет.

377

Итого

61

50

4.Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2002 -2003 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 6 –7.


Таблица 6 – Данные о численности сотрудников за 2002 год.

Месяц

Тср.сп.

Тсп

åТтек

åТпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

368

11408

60

51

0,17

0,15

1,04

Февраль

358

10740

49

66

0,14

0,18

1

Март

359

11129

49

49

0,14

0,14

1,02

Апрель

361

10830

60

48

0,21

0,15

1,02

Май

359

11129

61

52

0,20

0,18

0,95

Июнь

362

11222

53

53

0,22

0,22

0,95

Июль

367

11010

55

51

0,23

0,20

1,04

Август

370

11470

61

58

0,25

0,22

0,93

Сентябрь

373

11190

46

64

0,13

0,19

1,06

Октябрь

373

11563

67

56

0,25

0,19

1,04

Ноябрь

393

11790

47

49

0,30

0,32

1,02

Декабрь

394

12214

51

43

0,25

0,20

0,95

Таблица 7 – Данные о численности сотрудников за 2003 год

Месяц

Тср.сп.

Тсп

åТтек

åТпр

Ктек

Кпр.

Тст

Январь

394

12214

51

49

0,21

0,19

0,97

Февраль

387

11610

67

56

0,13

0,11

0,9

Март

389

12059

47

47

0,14

0,14

1,02

Апрель

389

11670

60

57

0,21

0,15

1,02

Май

386

11966

50

49

0,20

0,20

1,02

Июнь

379

11749

52

50

0,27

0,22

1.02

Июль

378

11340

50

48

0,23

0,18

1,04

Август

381

11811

42

41

0,25

0,22

0,86

Сентябрь

385

11550

57

59

0,15

0,19

1,06

Октябрь

380

11780

51

58

0,23

0,17

1,00

Ноябрь

378

11340

45

41

0,30

0,24

1,02

Декабрь

377

11687

61

00

0,22

0,20

0,93

Проанализируем результаты, полученные в таблице 6-7. Среднесписочная численность за 2002 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2003  этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он  сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников  разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

На практике руководство  ООО «Балтимор-Амур» использует экономические методы управления персоналом. На предприятии ООО «Балтимор-Амур» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и  проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.

Подсистемы управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления. Система управления является формой реального воплощения уп­равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб­ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действитель­ности управленческая деятельность – это функционирование систе­мы управления.

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Балтимор-Амур» являются:

-                  Общее (линейное) руководство основным производством;

-                  Техническая и технологическая  подготовка производства;

-                  Контроль качества сырья и готовой продукции;

-                  Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-                  Оперативное управление основным производством;

-                  Технико-экономическое планирование;

-                  Организация труда и заработной платы;

-                  Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-                  Материально-техническое снабжение;

-                  Сбыт.

Также выделяют информационно-поведенческую подсистему управления

На ООО «Балтимор-Амур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини­циируется распоряжениями и требует наличия формального контро­ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо­ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Балтимор-Амур»   являются:

§      Установление формальных и неформальных отношений управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

§     уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§     информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления на предприятии ООО «Балтимор-Амур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§     разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§     постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§     выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтимор-Амур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

 Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Балтимор-Амур»  является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информирован­ности, доступность информации становится низкой как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.



2.3. Выводы по результатам анализа существующей стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур»


Руководство организации ООО «Балтимор-Амур» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96%- к прошлому году. Численность других категорий работников не изменилась. Это говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.

Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор-Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор-Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор-Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор-Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

Был проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание  возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Балтимор-Амур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Балтимор-Амур» – увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

На основе проведенного анализа на предприятии ООО «Балтимор-Амур» можно определить рекомендации для разработки стратегии управления персоналом – это станет предметом рассмотрения в следующем разделе. Однако, уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом будет создание кадровой службы на предприятии,  во главе которой должен стоять знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В этом  отделе должна быть предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять всю рутинную работу кадровой службы. А также в отдел кадров необходимо ввести учетчика. Тем более, что при осуществлении грамотной, квалифицированной работы сам по себе отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии. После организации отдела кадров и ввода в эксплуатацию новых цехов структура предприятия будет изменена.

После введения отдела кадров измениться политика управления персоналом, которая будет учитывать:

1. методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.

2. методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.

3. при анализе было выяснено, что  42,5%  (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти мероприятия  можно будет провести после введения двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится. За  эффективной расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

3.1. Разработка новой стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур»

Как было отмечено в при проведении анализа системы управления персоналом предприятия, на предприятии ООО «Балтимор-Амур» отсутствует  четко выраженная стратегия управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, внедрение которой разрабатывается в данной главе дипломной работы в качестве рекомендаций для внедрения на предприятии ООО «Балтимор-Амур».

 

















Рис. 5. Модель эффективного управления персоналом в организации

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО "Балтимор-Амур" системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом. Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 5.

По своему содержанию предлагаемая стратегия управления персоналом включает в себя:

-       установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

-       формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

-       непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

-       постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

-       прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель внедрения стратегии управления персоналом состоит в формиро­вании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кад­рового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом нап­равлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

На рисунке 6 схематично представлена система управления персоналом, элементы которой отражают элементы предлагаемой стратегии управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО «Балтимор-Амур» было выяснено, что на предприятии отсутствует служба (отдел) по работе с персоналом. Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом. Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно исполнительному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу. Структурно отдел кадров, согласно разрабатываемым рекомендациям, изображен на рисунке 7.

ВМЕСТО ЭТОГО ЛИСТА НУЖНО ВСТАВИТЬ РАСПЕЧАТАННЫЙ ЛИСТ ИЗ ФАЙЛА

11052(Х) РИС. 6. ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 
















Рис. 7. Место отдела кадров в оргструктуре предприятия


Для введения в организационную структуру предприятия отдела кадров (отдела по работе с персоналом) разработаем проект Положения по отделу кадров.

Проект Положения по отделу кадров

1. Общие положения

1. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО "Балтимор-Амур" и действует в соот­ветствии с настоящим Положением.

2. В своей работе Отдел по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, директивными документами правительственных органов Рос­сийской Федерации в части обучения кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Организации, Исполнительного директора, курирующего заместителя.

3. Отдел по работе с персоналом организует и осуществляет многопрофиль­ную деятельность по работе с персоналом Организации и его филиалов, с учащими­ся учебных заведений.

4. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строго­го соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Состав отдела по работе с персоналом

Количественный состав определяется таким образом, что на каждого работ­ника Отдела должно приходиться по 120 сотрудников Организации.

В соответствии с задачами и функциями отдела на каждого сотрудника разра­батываются должностные инструкции.

3. Основные задачи и функции

Отдел:

- на основании анализа состояния деятельности Организации и филиалов, пер­спективах развития, укомплектованности кадрами, определяет потребности в ра­ботниках различных специальностей, составляет банк данных по всем должно­стям и профессиям, осуществляет контроль за рациональным их использованием;

- составляет все необходимые документы по приему, перемещению и уволь­нению работников Организации;

- оформляет работникам Организации все виды отпусков и больничных листов, подготавливает материалы на награждение и поощрение, оформляет и назначает пенсии;

- подготавливает приказы на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

- составляет установленную статистическую отчетность;

- ведет всю установленную кадровую документацию, подготавливает необхо­димые материалы и документы для руководства Организации и вышестоя­щих организаций;

- формирует и работает с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

- изучает и анализирует уровень профессиональных знаний персонала, опре­деляет потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготов­ки, организует мероприятия по обучению персонала.

4. Права отдела по работе с персоналом

4.1. Отдел по работе с персоналом имеет право:

- получать от структурных подразделений Организации информацию по вопро­сам работы с персоналом;

- осуществлять контроль за повышением деловой квалификации сотрудников Организации и филиалов;

- осуществлять деловые контакты с соответствующими структурными под­разделениями аппарата и учреждений Организации, другими организациями, учрежде­ниями и ведомствами.

4.2. Штаты Отдела по работе с персоналом утверждаются Исполнительным директором в установленном порядке.

4.3. Отдел проводит свою работу по планам, утвержденным Исполнительным директором.

5. Руководство отделом по работе с персоналом

Общее руководство Отделом по работе с персоналом осуществляет начальник Отдела в соответствии с должностной инструкцией.

6. Ответственность

6.1. Всю полноту ответственности за своевременное и качественное выполне­ние функций Отдела и возложенных на него задач несет начальник отдела по ра­боте с персоналом.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается в соответ­ствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специали­стов и служащих, а также должностными инструкциями.

По опыту отечественных исследователей, таких как Цыпкин Ю.А. [37] в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 сотрудник  кадровой службы. На предприятии ООО «Балтимор-Амур» работает 377 человек, т.е. расчетное количество сотрудников отдела кадров – 3 человека.

Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам нами были разработаны проекты должностных инструкций. Приведем проект должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом.

Проект должностной инструкции

начальника отдела по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела по работе с персоналом осуществляет руководство само­стоятельным структурным подразделением ООО "Балтимор-Амур". Функционирование отдела направлено на обеспечение кадровой политики Организации.

1.2. Начальник отдела подчиняется непосредственно Исполнительному директору ООО "Балтимор-Амур.

1.3. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом Исполнительного директора, с учетом мнения трудового коллектива отдела.

1.4. В своей работе начальник отдела руководствуется действующим законо­дательством, приказами и указаниями Исполнительного директора предприятия, а так­же настоящей инструкцией.

1.5. В случае временного отсутствия начальника отдела его обязанности воз­лагаются на его заместителя или в случае его отсутствия на одного из инспекторов.

2. Должностные обязанности

Основными функциональными обязанностями, которые выполняет начальник отдела, являются:

2.1. Непосредственное участие в формировании кадровой политики Организации:

- определение потребности Организации в специалистах соответствующего профиля;

- участие в планировании развития коллектива Организации: отделов, филиалов;

- участие в разработке должностных инструкций;

2.2. Организация комплектования ООО "Балтимор-Амур" сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников Организации, планом рабо­ты и штатным расписанием:

- проведение бесед, интервью с каждым кандидатом на работу, определение целесообразности его приема в Организацию;

- проверка правильности и обоснованности предложений начальников отделов и заведующих филиалами о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудни­ков, подготовка заключений по этим вопросам;

- участие в анализе причин текучести кадров в Организации, подготовка пред­ложений и организация работы по закреплению кадров в Организации и сокраще­нию их текучести;

- анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в отделах и филиалах и организация работ по ее укреплению, подготовка предложений в Со­вет директоров Организации о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и произ­водственной дисциплины.

2.3. Анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетиро­ванию сотрудников Организации, социометрическому исследованию взаимодейст­вия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников.

2.4. Рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, пере­мещения, увольнения или неправильного трудового использования.

2.5. Контроль за повышением профессионального уровня сотрудников Организации:

- обеспечение совместно с начальниками других отделов Организации подго­товки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников непосредствен­но в Организации;

- организация повышения квалификации сотрудников Организации в учебных центрах, контроль за привлечением сотрудников к учебе в ВУЗах, коллед­жах, техникумах без отрыва от работы.

2.6. Контроль за работой с резервом на руководящие должности;

- мониторинг профессиональных и психологических качеств сотрудников, за­численных в резерв для выдвижения на руководящие должности;

- контроль за его пополнением, обновлением и продвижением.

2.7. Контроль за работой с молодыми специалистами в Организации:

- контроль за расстановкой и правильностью использования молодых специали­стов отделов и филиалов, состоянием их жилищно-бытовых условий, стажировкой молодых специалистов, содействие их профессиональному и должностному росту.

2.8. Курирование подготовки проектов приказов и распоряжений управляю­щего и его заместителей по кадровому составу и работе с персоналом, оформле­ния необходимых документов о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам всех предусмотренных соответст­вующими положениями вознаграждений.

2.9. Контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесе­ние взысканий сотрудникам Организации.

2.10. Непосредственное руководство и управление коллективом отдела:

-                     определение задач и функциональных обязанностей каждого сотрудника отдела;

-                     правильная расстановка;

-                     правильное использование сотрудников отдела, обеспечение условий для работы и осуществление контроля за качеством выпол­нения сотрудниками порученных заданий;

- предоставление руководству Организации предложений по реорганизации и улучшению работы отдела;

- постоянное совершенствование стиля и методов руководства коллективом отдела.

2.11. Осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений Организации по во­просам компетенции отдела.

2.12. Постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом Организации.

3. Права начальника отдела

Начальник отдела имеет следующие права:

3.1. Получать от руководства Организации, начальников отделов и заведующих филиалами сведения и материалы, необходимые для работы отдела.

3.2. Представительствовать по поручению Исполнительного директора в других государственных и общественных учреждениях и организациях по во­просам работы с персоналом.

3.3. Утверждать должностные инструкции сотрудникам отдела, за исключе­нием тех должностных инструкций, утверждение которых управляющим отнесе­но к своей компетенции.

3.4. Давать указания и распоряжения для выполнения сотрудниками отдела работ, выходящих за рамки их должностных инструкций, если этого требует про­изводственная ситуация, контроль качества и своевременности выполнения по­рученных заданий.

3.5. Налагать в установленном порядке взыскания на сотрудников отдела и выносить Исполнительному директору и на Совет директоров Организации предложения о поощрении отли­чившихся сотрудников, а также о наложении взысканий на сотрудников других подразделений за допущенные нарушения в пределах компетенции отдела.

3.6. Использовать все установленные законодательством и имеющиеся возможно­сти для отстаивания своего мнения по вопросам порученного ему направления работ.

4. Ответственность начальника отдела

Начальник отдела несет ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставлен­ных ему прав.

Подписи.

Также разработан проект должностной инструкции сотрудника отдела кадров (инспектора по работе с персоналом)

Проект должностной инструкции инспектора отдела по работе с персоналом  _______________ (Ф.И.О.)

1. Общие положения

1.1. В своей работе инспектор отдела по работе с персоналом руково­дствуется действующим законодательством о труде, директивными документами правительственных органов Российской Федерации в части подготовки кадров и работы кадровых служб, приказами и указаниями Исполнительного директора Организации.

1.2. Инспектор отдела организует работу по подбору и расстановке пер­сонала, по составлению базы данных на работающих сотрудников и уволенных из Организации работников, отвечает за состояние и хранение кадровой документации.

1.3. Совместно с руководителями структурных подразделений Организации проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

2. Должностные обязанности

2.1. Проведение анализа состояния работы с персоналом Организации: качественного состава, причин, уровня выбытия, текучести и укомплек­тованности.

2.2. Оформление приема, перемещения и увольнения. Соблюдение режима секретности информации, содержащей коммерческие или конфиденциальные сведения, затрагивающие интересы Организации и персонала.

2.3. Ответственность за ведение делопроизводства в части качественного со­стояния, учета и сохранности документации по личному составу (формы Т-2, личные дела, трудовые книжки, журнал учета поступления и увольнения сотруд­ников Организации, журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, отчетность перед бухгалтерией за использование бланков трудовых книжек и вкладышей).

2.4. Составление установленной отчетности по учету личного состава и рабо­те с кадрами в отношении руководящего состава Организации.

Подготовка документов для утверждения на руководящие должности на Со­вете директоров Организации.

2.5. Подготовка и оформление материалов для награждения и поощрения со­трудников по результатам работы и к их юбилеям.

2.6. Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

2.7. Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8. Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных ме­роприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотруд­никами Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на атте­стации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по ра­боте с персоналом ________________________________ Ф. И. О. выполняет его должностные обязанности.

3. Права

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1. Получать от структурных подразделений Организации и филиалов инфор­мацию по вопросам работы с персоналом.

3.2. Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой ра­боты в Организации.

3.3. Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входя­щим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1. Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных на­стоящей инструкцией.

4.2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Подписи

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии           ООО "Балтимор-Амур", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1.         Общие физические и квалификационные характеристики:

-             требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

-             требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2.         Специальные навыки. К примеру такие, как:

-             владение компьютером;

-             знание иностранного языка;

-             навыки вождения автомобиля.

3.         Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "Балтимор-Амур", необходимо:

разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 8).










Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО "Балтимор-Амур". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных пред­приятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходи­мо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возмож­ностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффектив­ности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего пред­приятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в бу­дущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосред­ственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочно­го определения целей по повышению квалификации.

В ООО "Балтимор-Амур" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО "Балтимор-Амур" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО "Балтимор-Амур" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "Балтимор-Амур" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1.                Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Балтимор-Амур". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

2.                Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3.                Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО "Балтимор-Амур" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО "Балтимор-Амур" система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;

способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.

Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы "Балтимор-Амур", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.

Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО "Балтимор-Амур", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО "Балтимор-Амур", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО "Балтимор-Амур", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

1 - не подходит к руководящей должности;

4 - будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

1 - не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

2 - исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

3 - самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

4 - новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Прелагается использовать также метод ранжирования характеристик. Данный метод целесообразно использовать при принятии решения о выдвижении тех или иных сотрудников в резерв. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей.

Данный метод целесообразно использовать при оценке выполнения индивидуального плана развития сотрудника.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

1.     Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Например, для специалиста отдела бухгалтерии могут быть поставлены цели: освоить и внедрить в деятельность компьютерные программы "1С бухгалтерия", финансово - аналитические программы, Microsoft Office и т.д.

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом  значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

2.     Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

3.     Далее разрабатывается дальнейший план развития сотрудника - корректируются прежние и ставятся новые цели.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "Балтимор-Амур" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Итак, описав основные элементы разрабатываемой стратегии развития предприятия, оценим социально-экономический эффект от ее внедрения.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом


Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО «Балтимор-Амур» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО «Балтимор-Амур».

Таблица 8 – Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область формирования

Социальный результат

Показатели социальной эффективности

Экономический результат

1. Развитие персонала

Повышение содержательности труда

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями

Рост производительности труда

Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой

Снижение уровня текучести

2. Мотивация поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения

Рост производительности труда

Обеспечение возможностей личного развития работников

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом

Формирование чувства причастности

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения

3. Социальное развитие

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом

Рост производительности труда

Формирование благоприятного социально-психологического климата

Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом

Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО «Балтимор-Амур».

Эти мероприятия суть следующие:

1.                Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному  директору.

2.                Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с исполнительным директором.

3.                Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

4.                Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «Балтимор-Амур» представлена в таблице 3.8.

Таблица 9 – Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО «Балтимор-Амур»

Показатель

До реализации проекта

После реализации проекта

Отклонение, %

1. Объем продаж, млн. руб.

3670

3963,6

108

2. Среднегодовая численность персонала, чел.

3560

3750

105,34

3. Производительность труда, млн. руб. / чел.

1,0309

1,06

102,91

4. Расходы, млн. руб.

1879

2343

124,69

В т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.

27,305

36,32

133,02

- ЕСН, млн. руб.

4,1

6,7

163,41

5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.

-

0,5

6. Расходы с учетом экономии, млн. руб.

1879

2342,5

124,67

7. Прибыль от продаж, млн. руб.

296

348

117,57

8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.

_

_

8. Налоги, млн. руб.

24,9

37,8

151,81

9. Чистая прибыль, тыс. руб.

271,1

310,2

114,42

10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)

8,06

8,8

109,18

Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «Балтимор-Амур» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов.

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.







ЗАКЛЮЧЕНИЕ


С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в стратегии управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в стратегии управления персоналом организации. В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

При  переходе к рынку происходит медленный отход от  прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению стратегии управления персоналом организации - построение организационных структур, в  соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной стратегии управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.

В процессе выполнения дипломного проекта были решены следующие задачи:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО «Балтимор-Амур» системы управления персоналом.

3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Балтимор-Амур».

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание  возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Балтимор-Амур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Балтимор-Амур» – увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

5.                Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному  директору.

6.                Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с исполнительным директором.

7.                Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

8.                Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации "ООО «Балтимор-Амур»" поставленной стратегической цели.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.                      Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.                      Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003.

3.                      Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2000.

4.                      Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5.                      Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

6.                      В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2003.

7.                      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2000.

8.                      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2000.

9.                      Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 20011.

10.                 Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

11.                 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002.

12.                 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2002.

13.                 Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

14.                 Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ, 2001.

15.                 Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 2000.

16.                  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -  М.: ГАУ, 2003.    

17.                  Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

18.                  Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2000.

19.                  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

20.                 Основы управления персоналом. Под ред. Генкина  Б.М.  - М.: Высшая школа, 2001.

21.                 Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2003.

22.                 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2004.

23.                 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2003.

24.                 Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

25.                 Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Инфра-М, 2001.

26.                 Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.

27.                 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

28.                 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2002.

29.                 Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

30.                  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-  школа «Интел- синтез», 2002.

31.                  Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

32.                  Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

33.                  Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003.

34.                  Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2002.

35.                  Управление персоналом организации: учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 2001.

36.                  Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2004.

37.                  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

38.                  Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 2001.

39.                  Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2000.
 
ПРИЛОЖЕНИЯ