Содержание
1.
Теоретические основы проектирования системы управления персоналом... 3
1.1.
Сущность и содержание управления персоналом.. 3
1.2. Виды стратегий управления персоналом.. 13
1.3.
Принципы и методы проектирования системы
управления персоналом 15
2.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР» 27
2.1.
Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО
«Балтимор-Амур». 27
2.2.
Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» в рамках
стратегии управления предприятием.. 37
2.3.
Выводы по результатам анализа существующей стратегии управления персоналом ООО
«Балтимор-Амур». 47
Список
литературы... 51
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 53
1.
Теоретические основы проектирования системы управления персоналом
1.1. Сущность и содержание управления
персоналом
В советской экономике отсутствовало само
понятие «управление персоналом». Поскольку труд был
обязательно-принудительным, работать обязан каждый и именно там, куда его
поставят, заниматься всякими психологическими штучками никто не считал нужным.
Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и
уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информационными, ни
координирующими центрами. Обучением и переподготовкой на крупных предприятиях
занимались отделы технического обучения (ОТО). Кроме того, существовали еще
отделы труда и заработной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопасности
(ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали
или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется
практически на всех российских предприятиях. Тестированием, подбором подходящей
работы, определением характеров и темпераментов работников, изучением
социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом
никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном
рынке труда предприниматели считают нецелесообразным заниматься всякими
психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику –
увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом
убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.
Кадровые службы не выполняли своих
важнейших задач по управлению персоналом, таких как:
-социально-психологическая диагностика коллектива
и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление
производственными и социальными конфликтами;
- информационное обеспечение кадровых
служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места.
Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на
должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным
признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.
Управление персоналом - это сложное и многогранное
искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и
профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система
управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное
управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики
на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров.
Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики
в организации (фирме).
Таким образом, под управлением персоналом в организации
понимают специфический вид
управленческой деятельности, объектом которого
является коллектив работников.
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие
на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие
возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации
[8, с. 52].
Одна из важнейших
составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается
на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом)
о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации
можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов
к управлению - экономического, органического и гуманистического
Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции
использования трудовых ресурсов.
В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная,
т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка
людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между
ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция
управления персоналом и концепция
управления человеческими ресурсами.
Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом,
выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций
организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно
стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование
карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата,
повышение их квалификации.
В
современном понимании по определению специалистов “...управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в
компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем
стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала,
использующий целостный набор кулътуральных,
структурных и кадровых техник. Для
управления персоналом главные цели - административная эффективность и
минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее
максимальной полезности”.
Управление
персоналом – это ориентация на людей с акцентом на максимальное
использование их таланта, повышение качества жизни;
Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность
управления представлены на рисунке 1.
Рис.1. Классификатор “Компоненты управления
персоналом”
На рисунке 2 представлена общая
модель управления персоналом в организации.
Рис.2.
Сущность управления персоналом в организации
Сущность системы управления заключается в системном,
планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно-
экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей
силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а
также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования
организации в целом [1,3 и др.].
Для определения содержания системы управления персоналом в
организации выделим следующие основные ее составляющие [8, с. 142]:
-
кадровая политика;
-
кадровое планирование;
-
формирование персонала;
-
оптимизация численности;
-
профессиональное развитие;
-
оценка персонала;
-
вознаграждение персонала;
-
ориентация и адаптация работников;
-
информационно- аналитическая работа по кадрам.
Для определения сущности системы
управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и
задачи данной системы.
Выделяют следующие основные цели
системы управления персонала:
1) повышение
конкурентоспособности организации;
2) повышение
эффективности труда и производства в организации;
3) усиление
социальной активности работников в организации.
Среди основных задач системы
управления персоналом выделяют:
1) обеспечение
организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;
2) достижение
обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового
потенциалов;
3) полное
и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в
коллективе.
Система
управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами [1, 4
и др.].
Первый, чисто технический, вид работы с
кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и
заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается
вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не
одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников
(или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения
занятости работников организации: перевод работников на другое место, если
ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и
переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с
ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая
служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после
этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами
информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм,
увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение
квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой
дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на
пенсию и т.д.
Во вторую группу работ включаются все виды
деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для
работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда,
т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных
склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же
подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на
рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования,
инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность
труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов.
Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое
оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы
только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные
успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая
мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем
помещении, и множество других вопросов подобного рода.
В эту же группу проблем входят вопросы
труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и
технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую
очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и
жизнь работников фирмы [5, 7 и др. ].
Очень важным направлением кадровой работы
в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых
отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика
работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и
стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,
разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений. И эта
же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.
Развитие социальной инфраструктуры в
системе управления персоналом в организации, в принципе, тоже работа кадровых
служб. Проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы общественного
питания в организации и кончая вопросами охраны здоровья, организации отдыха,
работы детских учреждений. Много вопросов, связанных с организацией
общественного питания на предприятии (на заводе, фабрике), расположенной в
удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, когда на заводе (в
организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разработать
график обеденных перерывов и, главное, обеспечить комфортные условия приема
пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается проблемами
жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами
развития культуры, спорта, физического воспитания; управлением социальными конфликтами и стрессами.
И, наконец, в функции кадровых служб на
этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления. Регулярно проводится анализ
сложившейся организационной структуры, выявляются достоинства, недостатки,
параллелизм, дублирование, узкие места.
На основе данных такого анализа вносятся
изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания
отделов и служб.
В подсистему
планирования и прогнозирования кадровой политики фирмы в структуре системы
управления персоналом входят, в основном, службы (группы, люди), которые занимаются
вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, 8 и др.].
И, в первую очередь, сюда входит группа
планирования, прогнозирования и маркетинга персонала. Эта группа занимается
маркетинговыми исследованиями рынка труда: существующий спрос и предложения
рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых
ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии,
с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой
продукции [4, с. 45].
Далее проводится анализ существующего кадрового
потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной,
квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и
предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, особенно в направлении
потенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если
маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный
состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профессионально-технических
училищ, колледжей, университетов, значительно отстает от темпов научно-технического
прогресса, от степени обновления техники, технологии и выпускаемой продукции,
фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему
обучения и профессиональной переподготовки кадров с учетом требований новых
условий и содержания труда [10, с. 49].
Далее в системе управления персоналом в
организации вступает в работу группа, которая занимается развитием кадрового
потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономического
обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации работников,
занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними
источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными
профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися
выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего
ранга.
В данном случае речь идет о фирмах,
которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников
университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими
диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по
службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер
выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу
в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном
учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически,
исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность [3, с. 76].
То же самое происходит и с претендентами,
которые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или
менее однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при
рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на
должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие
результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах,
достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности.
Большая и важная работа кадровой службы в
системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой
карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на
вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и,
особенно, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике,
технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при
реорганизации производственной структуры и организационной структуры
управления.
Много внимания в работе кадровых служб в
системе управления персоналом организации уделяется вопросам анализа и
развития форм стимулирования труда. На предприятиях этими вопросами занимаются
отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти
вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что
нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И найм,
и увольнение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и
организация труда, стимулирование, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические
вопросы - все это единый комплекс работ с персоналом, и выполняется он единой
кадровой службой.
Анализ и развитие форм стимулирования труда
в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ.
Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработка систем
оплаты труда. Разрабатываются различные формы морального поощрения и решаются
вопросы их использования: когда, для кого, в каких вариантах. Проводится
периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных
потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта
же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И,
наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и
ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение,
выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы
(бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.
Кадровая служба в рамках системы
управления персоналом организации занимается также вопросами оказания
юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений,
решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости
она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом:
положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима
труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного
рода.
Как мы видим, комплекс работ по управлению
персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой.
Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное
количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и
тактика кадровой политики.
1.2. Виды стратегий управления персоналом
Стратегия и
тактика кадровой политики в рамках системы управления персоналом, разрабатываются
по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кадровых
служб и персонала на новые задачи и функции. Большую озабоченность вызывают в
настоящее время вопросы мотивации труда.
В условиях
меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации приходится
много заниматься вопросами выработки стиля управления, его многовариантности
с учетом возможных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся
социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые
методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов
в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных
ситуаций и психологической напряженности в группах. Составляются планы
повышения квалификации работников, их технического, экономического и
социально-психологического обучения и переподготовки. Определяются основные
направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания
труда, повышения требований к квалификации, к объему общих и профессиональных
знаний сотрудников.
Немалое место при разработке стратегии и тактики системы
управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры,
традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно
работать в фирме, которая пользуется всеобщей известностью, а ее товары,
работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме
очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой
фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей
работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает
это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может
плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации
фирмы.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой
стратегии условно можно сгруппировать
следующим образов:
- административные (ориентированные на определенные мотивы
человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и
дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие
на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих
обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на
материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании
«формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы,
коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте
японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и
западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского
подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению
многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в
(XI в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач,
направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала,
создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно
реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных
компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений.
Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых
технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не
только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования
систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных
механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание
современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала;
разработка программ занятости, социальных программ и т.д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в
задачи которого входят: определение количественного и квалификационного
состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения
лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации
и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные
кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда
и создание условий для удовлетворенности рвотой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от
уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика
свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и
компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной
состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и
частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников
служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня
образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых
идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах
труда.
1.3.
Принципы и методы проектирования системы
управления персоналом
Все цели и задачи системы управления персоналом в организации
достигаются путем реализации
определенных принципов и методов проектирования СУП.
Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила
сознательной деятельности людей в процессе
управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные
и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление
трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).
Выделяют следующие основные принципы проектирования системы управления
персоналом[1, 3 и др.]:
-
разделение труда;
-
власть и
ответственность;
-
дисциплина;
-
принцип единоначалия;
-
принцип равенства руководства;
-
подчинение личного интереса общей цели;
-
принцип вознаграждения;
-
принцип централизации;
-
порядок;
-
равенство и справедливость;
-
стабильность персонала;
-
принцип инициативы;
-
корпоративный дух.
Рассмотрим более подробно
принципы и методику проектирования управления персоналом в организации.
Конкретная
ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации
возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для
того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не
только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о
нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего
звена не понимают специфики управления
трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут
в полной мере воспользоваться услугами
специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали
способы и методы проектирования системы
управления персоналом в организации.
Проектирование системы управления персоналом в организации
предполагает следующую последовательность использования методов
проектирования[3, с. 55]:
1.
Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения
будущих потребностей в людских ресурсах.
2.
Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям.
3.
Методы отбора персонала: оценка
кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе
набора.
4.
Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка
структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения
служащих.
5.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него
организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного
выполнения работы.
7.
Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки
трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров.
Рассмотрим
теперь эти методы более подробно[4, 6 и
др.].
Методы
планирования потребности в трудовых ресурсах
При
определении целей своей организации руководство должно также определить
необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и
материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти
моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной.
К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим
образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование
людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур
планирования для комплектации штатов и
персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
ý Оценка наличных ресурсов.
ý Оценка будущих потребностей.
ý Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор
Набор
заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и
специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее
работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -
конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем
работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной
рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы,
как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора
найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних
и внутренних источников.
К
методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей
на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное
население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство
организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.
Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это
повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в
существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы,
то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным
недостатком использования данных методов
к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к
застою.
Популярным
методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об
открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые
организации практикуют уведомление
всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им
возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей
со стороны. Великолепным методом является
и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их
друзей или знакомых.
Отбор
кадров
На
этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию
для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата,
который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например,
научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование
и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно
более высокого уровня, главное значение
имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость
кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор
кадров представляет собой метод
предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К
трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия
решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки[5, с.
148].
Определение
заработной платы и льгот
Вид
и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение
для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что
вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на
решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из
организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения,
количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна,
число прогулов значительно возрастает.
Термин
«заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому
организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и
удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по
конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к
работе в данном месте.
Разработка
структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых
ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью методов анализа обследования уровня
заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и
прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого
персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят
различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо
заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные
льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных,
страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются
составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся
субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной
ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения,
программы физического оздоровления и др. [7, 9 и др.].
Профессиональная ориентация
и социальная адаптация в коллективе
Первым
шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным,
является использование методов
профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если
руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда
помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это
личность.
Организации
используют целый ряд методов, как официальных, так и неофициальных, для того,
чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу
организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата
были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам
и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
В
ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности
считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности,
принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против
официальных целей и установок организации.
Методы
подготовки кадров
Организации
имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда
работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых
ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее
квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно.
Руководство должно также проводить программы систематического обучения и
подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Методика
подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять
производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении
своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями,
необходимыми для достижения целей организации.
Обучение
полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает
в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или
когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у
человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей
работы.
Обучение
- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма
многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и
организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность
программ обучения, сводятся к следующему:
-
Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким
образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное
удовлетворение своей работой.
- Руководство должно создать климат,
благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное
участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание
отвечать на вопросы.
-
Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс
обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен
иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе
обучения, и уже только затем двигаться дальше.
-
Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам
обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного
материала.
Методика
оценки результатов деятельности
Следующим
шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую
подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование
методов при определении степени эффективности его труда. В этом
заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить
себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует,
чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый
работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим
подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со
своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не
соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности
позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально
поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные
должности[9, с. 144].
Методы
подготовки руководящих кадров
Методика
подготовки сводится к использованию методов
по развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного
выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в
будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто
используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для
успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен
тщательный анализ и планирование.
Посредством методов оценки результатов деятельности
организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров.
Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -
какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или
иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка
руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники
овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня:
профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка
управленческих кадров может проводиться следующими методами: путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих
методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам
управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев
до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами
деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных
отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и
взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно
необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно
полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Методы
управления продвижением по службе
Методы
управления продвижением по службе помогают организациям использовать
способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность
наиболее полно применить свои способности.
Повышение
качества трудовой жизни
Одна
из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на
предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой
жизни.
Высокое
качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами[10, с.
59]:
1.
Работа должна быть интересной.
2.
Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3.
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей
освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но
осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5.
Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6.
Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с
коллегами.
7.
Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Методы
совершенствования организации труда
Два
наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема
работы и обогащение ее содержания.
Объем
работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их
повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько
операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на
сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет
много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность
работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать
на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как
самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы
и участие в принятии решений. Работу
можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение
работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема.
Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения
содержательности.
Методика
совершенствования организации и условий труда предусматривает повышение
внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач,
предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты
труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация
условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и
в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии.
Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале,
положительно ли относятся к ней работники организации.
2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО
«БАЛТИМОР-АМУР»
2.1.
Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО «Балтимор-Амур»
Компания «Балтимор-Амур» - одна из самых молодых
компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого
производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного,
оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х
видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды
продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и
0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов
продукции.
ООО «Балтимор-Амур» В 1999г. холдинговая компания
«Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске
общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа.
Официально ООО «Балтимор – Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в
апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В
настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн
кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение
мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.
В августе 2001г. на предприятии начато производство
майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов.
Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор-Амур" в
первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется
лучшее сырье и компоненты.
Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100
наименований продукции. Компания предлагает самый широкий выбор сортов
кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа
«Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа
«Восточный Гурман».
Работать компания начала в маленьком составе - всего
12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.
Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор-Амур»
является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности
является пищевая промышленность г. Хабаровска.
Организационно-правовая форма
Полное фирменное наименования предприятия: общество с
ограниченной ответственностью «Балтимор-Амур». Сокращенное фирменное
наименования предприятия ООО «Балтимор-Амур».
Обществом с ограниченной ответственностью признается
учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого
разделен на доли определенных учредительными
документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не
отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
В нашем случае учредителями являются следующие лица:
гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш,
гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами
общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор,
подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества
с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В
обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган
(коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его
деятельностью и подотчетный общему собранию его участников (см. Приложение 1).
Технико-экономические показатели
Фирма
специализируется на выпуске кетчупов (продукт “А”) и майонезов (продукт “Б”).
Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2003 года
характеризуются следующими данными (табл. 1)
Таблица
1 – динамика объема производства
|
Тип изделия
|
Товарный выпуск
по кварталам
(тыс. шт.)
|
Объем реализации
по кварталам 2003 г.
|
Обеспечение трудовыми
ресурсами
|
Производственные
мощности по кварталам (тыс. шт.)
|
Прибыль по
кварталам (тыс. руб.)
|
|
II
|
III
|
II
|
III
|
В целом по предприятию
|
II
|
III
|
II
|
III
|
|
А
|
55
|
55
|
55
|
55
|
93%
|
65
|
65
|
140
|
160
|
|
Б
|
40
|
30
|
30
|
25
|
93%
|
70
|
70
|
100
|
90
|
Из
анализа исходной информации по «Балтимор-Амур» можно сделать следующие выводы:
1) объем реализованной
продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;
2) объем производства меньше
уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем
производства соответствует требуемому товарному выпуску).
Для выявления необходимой информации следует наряду с
внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность
предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.
Опишем факторы внешней и внутренней среды организации.
Технология
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого
значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического
развития, который воздействует на организацию, например, в областях
автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на
эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость
устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять
информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают
потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур» вынуждено использовать достижения
научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит
эффективность ее деятельности.
Цех разлива кетчупа
Варочный цех фасовка склад
Цех разлива майонеза фасовка склад
Цех легких масел фасовка склад
Рис.3. Технологический
процесс произволства
На склад готовой продукции принимает продукцию
кладовщик у начальника смены.
Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).
Чтобы сохранить
конкурентоспособность, предприятие «Балтимор-Амур» вынуждено использовать достижения
научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит
эффективность ее деятельности.
Организационная культура (ОК)
ОК
представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и
духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е.
зафиксированной в форме каких-либо документов
и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями,
верой, договоренностями. ОК в данном отделе является связующим элементом в отношениях
людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии
включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента,
теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций,
общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор-Амур» элемент является доминирующим.
Руководители отделов имеют
хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные
приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.
Можно выделить следующие признаки
характера руководителей отделов:
1.
Честность и порядочность;
2.
Стремление к творческой работе;
3.
Умение убеждать, публично выступать, аргументировать,
убедительно доказывать. Работник убежден
в своих идеях и мнениях;
4.
Стремление быть неформальным лидером. Им становится
человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал
существенно выше его коллег;
5.
Терпимость личности к
рутинной технической и организационной работе.
Все выше перечисленные признаки
способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и
говорят о ее высоком культурном уровне.
Организационная структура управления.
На ООО «Балтимор-Амур» предприятием является
линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб
("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу
Рис. 4.
Организационная структура предприятия
Формирование отдельных органов и аппарата
управления в целом основывается на
наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях
объекта управления.
Структура управления предприятием «Балтимор – Амур»
удовлетворяет следующим основным требованиям:
- соответствует функциональному
содержанию процесса управления предприятием;
- имеет в своем составе органы
для связи с вышестоящими уровнями управления;
- обеспечивает постоянное
прогрессивное развитие управляемого объекта;
- обладает внутренним
потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших
достижений науки и практики управления.
В структуре предприятия ООО «Балтимор - Амур» выделено
4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой
деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности
сотрудников на каждом уровне структуры управления.
Отношения между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные
и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.
Функции в системе управления ООО «Балтимор - Амур»
-
Общее (линейное) руководство основным производством;
-
Техническая и технологическая
подготовка производства;
-
Контроль качества сырья и готовой продукции;
-
Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;
-
Оперативное управление основным производством;
-
Технико-экономическое планирование;
-
Организация труда и заработной платы;
-
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
-
Материально-техническое снабжение;
-
Сбыт.
Таким образом, организационная структура предприятия
основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления
Преимущества
данной структуры на ООО «Балтимор-Амур»:
· четкая система взаимных
связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия
- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей
совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная
ответственность;
· быстрая реакция
исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки организационной структуры управления:
· отсутствие звеньев,
занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей
практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует
над стратегическими;
· тенденция к волоките и
перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
· малая гибкость и
приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и
качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации
оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к
возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей
управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,
принимающим решение;
· перегрузка управленцев
верхнего уровня;
· повышенная зависимость
результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших
управленцев.
Вывод: недостатки структуры перевешивают ее
достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Поставщики
С точки зрения системного подхода
организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными
разновидностями входов являются
материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики
обеспечивают ввод этих ресурсов.
Конкуренты
Влияние на организацию такого
фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия
четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно,
как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во
многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода
результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и
переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к
кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества
организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы,
материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.
От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы,
оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
По производству кетчупов у ООО «Балтимор-Амур»
является монополистов г. Хабаровске, а по производству майонеза существует
конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)
Потребители
Все многообразие внешних факторов
находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и
стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на
взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие
организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от
которых они в наибольшей мере зависят.
Основными покупателями являются:
-
ООО «Мастер фуд» (кафе
быстрого питания и сеть магазинов);
-
ООО «Флаберг»;
-
ООО «Невада»;
-
ИП «Ай гуль»;
-
ИП «Оптовый клуб»;
-
А также мелки частные предприятия.
Охарактеризуем факторы внешней и
внутренней среды организации
Таблица 2 – Анализ факторов среды
|
Наименование групп
факторов
|
Содержание вероятных угроз
со стороны внешней среды
|
Содержание дополнительных
возможностей для предприятия
|
Формулировка целей,
определяемых угрозой или дополнительной возможностью
|
Конкурентные
|
Появление в продаже
аналогичной продукции другого предприятия
|
―
|
1) сбор информации о конкурентном предприятии и его
продукции;
2) рассмотрение путей усовершенствования своей продукции,
разработка нового дизайна, новых технологий
|
|
Рыночные
|
Малый сегмент рынка
|
Выход на новые рынки сбыта
|
1) обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и
производителя
|
|
Технологические
|
―
|
Аренды пустующих цехов
(если таковые имеются) с целью получения прибыли
|
1) определение
возможностей изменения технологического процесса обработки
деталей с ориентацией на определенное оборудование;
2) определение
экономической эффективности
изменения технологий;
3) внедрение
новшеств;
4) приобретение
ноу-хау
|
Экономические
|
Снижение сбыта продукции
|
―
|
1)
разработка путей
улучшения качества продукции;
2)
поиск заказчиков
|
|
Социальные
|
Текучесть рабочей силы
|
Привлечение высвобожденных
рабочих кадров с соседнего предприятия
|
1) улучшение условий труда;
2) введение системы вознаграждений за результаты труда
|
|
|
|
|
|
Появление конкурента является
угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы
возможности и намерения конкурента.
Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор-Амур», видно,
что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть
вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию
лучшего качества или продает их дешевле.
Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия
― противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции,
ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой
продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.
2.2. Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур»
в рамках стратегии управления предприятием
Охарактеризуем персонал предприятия ООО «Балтимор-Амур» как объект управления.
Рассмотрим структуру персонала в соответствии с
классификацией (табл. 3)
Таблица 3 – Возрастной
состав кадров в разрезе категорий работников.
|
Категория
|
до
25 лет
|
от
25
до
30 лет
|
от
30
до
45 лет
|
от
45
до
60 лет
|
от
60
до
65 лет
|
Старше
65 лет
|
Итого,
чел
|
|
Руководители
|
-
|
-
|
10
|
5
|
-
|
-
|
15
|
|
Специалисты
|
-
|
3
|
26
|
1
|
-
|
-
|
30
|
|
Служащие
|
20
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
20
|
|
Рабочие
|
62
|
67
|
130
|
53
|
|
|
312
|
|
Итого, чел.
|
82
|
70
|
166
|
59
|
-
|
-
|
377
|
Из таблицы видно, что 44%
(166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это
говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы
целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос
продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения
одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно
увеличится.
Средний возраст сотрудников можно
определить, используя следующую формулу:
(1)
где
I – средний возраст сотрудников;
i – возраст одного сотрудника;
n- количество сотрудников.
Тогда, используя данные из личных дел
сотрудников, определим, что
средний возраст руководителей составит:
(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 +
35 + 41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года
средний возраст специалистов составит:
аналогичным образом рассчитаем средний
возраст специалистов. - 34, 2лет
средний возраст служащих составит:
22,5 года
средний возраст рабочих составит:
31,7 года
Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:
(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет
Необходимо провести анализ образовательного
состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и
опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор- Амур», то
можно выделить следующие группы сотрудников.
1.
те,
кто имеют высшее образование;
2.
те,
кто имеют незаконченное высшее образование;
3.
те,
кто имеют среднее - специальное образование;
4.
те,
кто имеют среднее образование.
Эти данные можно свести в таблицу 4.
Таблица 4 – Образовательный
состав кадров в разрезе категорий работников
|
Категория
|
Высшее
образование
|
Незаконченное
высшее
образование
|
Среднее
специальное образование
|
Среднее
образование
|
Итого
|
|
Руководители
|
13
|
2
|
|
-
|
15
|
|
Специалисты
|
22
|
7
|
1
|
-
|
30
|
|
Служащие
|
-
|
18
|
-
|
2
|
20
|
|
Рабочие
|
-
|
-
|
289
|
23
|
312
|
|
Итого, чел.
|
32
|
30
|
290
|
25
|
377
|
При анализе таблицы 4 выявлено, что 77%
(277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор- Амур» имеют
образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9%
имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое
образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50%
имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее
специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22%
имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное
образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди
рабочих 61% имеют среднее специальное образование.
Теперь
рассмотрим текучесть кадров.
Для
анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.
Для
определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную
численность работников (Тср.сп.)
– интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности
работников (Тсп) – моментальный
показатель.
Списочная
численность Тсп (штаты предприятия) –
число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из
таблицы 8.
Теоретически
под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и
за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и
руководства предприятия.
Текучесть
характеризуется следующими показателями.
1.
Оборот по выбытию (å
Ттек).
В
этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:
-
по собственному желанию;
-
за нарушение трудовой дисциплины;
-
по другим причинам, предусмотренным
законом;
2.
Коэффициент текучести (Ктек).
Ктек= (å Ттек
/ Тср сп )* 100%, (2)
где
å
Ттек - оборот
по выбытию,
Тср сп - среднесписочная численность работников.
Пользуясь данными таблицы 5, рассчитаем среднесписочную
численность.
Тср.сп = Тсп / количество
дней за отчетный период;
Тср.сп. =116287/31 =377 чел.
Тогда коэффициент выбытия
Ктек= ( åТтек
/ Тср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16,0%,
где åТтек =61
3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан
следующим образом:
Кпри.
=(åТпри / Тср.сп)*100%, (3)
где
åТпр – принято всего работников;
Тср.сп. – среднесписочная
численность;
Пользуясь данными таблицы 5 получим:
Кпр.
=(50/377)*100% =13,3%
Таблица 5 – Данные
о численности сотрудников в январе 2004 года.
|
Дата
|
День
недели
|
Списочная численность
|
Уволенные
|
Принятые
|
|
1. 01.04
|
Вт.
|
378
|
|
5
|
|
2. 01.04
|
Ср.
|
383
|
|
|
|
3. 01.04
|
Чет.
|
383
|
21
|
|
|
4. 01.04
|
Пятн.
|
362
|
|
|
|
5. 01.04
|
Субб.
|
362
|
|
|
|
6. 01.04
|
Воскр.
|
362
|
|
15
|
|
7. 01.04
|
Пон.
|
377
|
|
|
|
8. 01.04
|
Вт.
|
377
|
|
|
|
9. 01.04
|
Ср.
|
377
|
|
|
|
10. 01.04
|
Чет.
|
377
|
10
|
|
|
11. 01.04
|
Пятн.
|
367
|
1
|
20
|
|
12. 01.04
|
Субб.
|
386
|
|
|
|
13. 01.04
|
Воскр.
|
386
|
8
|
|
|
14.01.04
|
Пон.
|
378
|
|
|
|
15. 01.04
|
Вт.
|
378
|
|
|
|
16. 01.04
|
Ср.
|
378
|
|
|
|
17. 01.04
|
Чет.
|
378
|
|
9
|
|
18. 01.04
|
Пятн.
|
387
|
|
|
|
19. 01.04
|
Субб.
|
387
|
|
|
|
20. 01.04
|
Воскр.
|
387
|
11
|
|
|
21. 01.04
|
Пон.
|
376
|
|
1
|
|
22. 01.04
|
Вт.
|
377
|
|
|
|
23. 01.04
|
Ср.
|
377
|
|
10
|
|
24. 01.04
|
Чет.
|
387
|
|
|
|
25. 01.04
|
Пятн.
|
387
|
|
|
|
26. 01.04
|
Субб.
|
387
|
|
|
|
27. 01.04
|
Воскр.
|
387
|
10
|
|
|
28. 01.04
|
Пон.
|
377
|
|
|
|
29. 01.04
|
Вт.
|
377
|
|
|
|
30. 01.04
|
Ср.
|
377
|
|
|
|
31. 01.04
|
Чет.
|
377
|
|
|
|
Итого
|
|
|
61
|
50
|
4.Коэффициент
стабильности Тст.
рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь
отчетный период, к среднесписочному количеству.
Тст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47
=376/377 =0,90
С помощью таких же расчетов можно провести анализ за
2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности
бухгалтерии Ф № П-4 за 2002 -2003 год. Результаты этого анализа показаны в
таблице 6 –7.
Таблица 6 – Данные
о численности сотрудников за 2002 год.
|
Месяц
|
Тср.сп.
|
Тсп
|
åТтек
|
åТпр
|
Ктек
|
Кпр.
|
Тст
|
|
Январь
|
368
|
11408
|
60
|
51
|
0,17
|
0,15
|
1,04
|
|
Февраль
|
358
|
10740
|
49
|
66
|
0,14
|
0,18
|
1
|
|
Март
|
359
|
11129
|
49
|
49
|
0,14
|
0,14
|
1,02
|
|
Апрель
|
361
|
10830
|
60
|
48
|
0,21
|
0,15
|
1,02
|
|
Май
|
359
|
11129
|
61
|
52
|
0,20
|
0,18
|
0,95
|
|
Июнь
|
362
|
11222
|
53
|
53
|
0,22
|
0,22
|
0,95
|
|
Июль
|
367
|
11010
|
55
|
51
|
0,23
|
0,20
|
1,04
|
|
Август
|
370
|
11470
|
61
|
58
|
0,25
|
0,22
|
0,93
|
|
Сентябрь
|
373
|
11190
|
46
|
64
|
0,13
|
0,19
|
1,06
|
|
Октябрь
|
373
|
11563
|
67
|
56
|
0,25
|
0,19
|
1,04
|
|
Ноябрь
|
393
|
11790
|
47
|
49
|
0,30
|
0,32
|
1,02
|
|
Декабрь
|
394
|
12214
|
51
|
43
|
0,25
|
0,20
|
0,95
|
Таблица 7
– Данные о численности сотрудников за 2003 год
|
Месяц
|
Тср.сп.
|
Тсп
|
åТтек
|
åТпр
|
Ктек
|
Кпр.
|
Тст
|
|
Январь
|
394
|
12214
|
51
|
49
|
0,21
|
0,19
|
0,97
|
|
Февраль
|
387
|
11610
|
67
|
56
|
0,13
|
0,11
|
0,9
|
|
Март
|
389
|
12059
|
47
|
47
|
0,14
|
0,14
|
1,02
|
|
Апрель
|
389
|
11670
|
60
|
57
|
0,21
|
0,15
|
1,02
|
|
Май
|
386
|
11966
|
50
|
49
|
0,20
|
0,20
|
1,02
|
|
Июнь
|
379
|
11749
|
52
|
50
|
0,27
|
0,22
|
1.02
|
|
Июль
|
378
|
11340
|
50
|
48
|
0,23
|
0,18
|
1,04
|
|
Август
|
381
|
11811
|
42
|
41
|
0,25
|
0,22
|
0,86
|
|
Сентябрь
|
385
|
11550
|
57
|
59
|
0,15
|
0,19
|
1,06
|
|
Октябрь
|
380
|
11780
|
51
|
58
|
0,23
|
0,17
|
1,00
|
|
Ноябрь
|
378
|
11340
|
45
|
41
|
0,30
|
0,24
|
1,02
|
|
Декабрь
|
377
|
11687
|
61
|
00
|
0,22
|
0,20
|
0,93
|
Проанализируем
результаты, полученные в таблице 6-7. Среднесписочная численность за 2002 год
не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по
приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания
в течение года. А в 2003 этот
коэффициент увеличился, но незначительно.
Коэффициент
оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и
он сначала каждого года до его окончания
заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии
ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты
анализа по соответствию квалификации работников
разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не
справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они
зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.
На практике руководство ООО «Балтимор-Амур» использует экономические методы управления
персоналом. На предприятии ООО «Балтимор-Амур» основным экономическим стимулом
деятельности применительно к персоналу
является оплата труда.
Также методами управления являются
организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить
работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью
различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.
Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические
методы управления, которые базируются на использовании инструментария
поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей,
регулируют сложную систему межличностных отношений. Но
социально-психологические службы отсутствуют и
проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их
руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.
Подсистемы управления
Управление может осуществляться только в том случае,
если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если
данная система является органичной частью организации, ее действиями
осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от
управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же
как систему управления. Система управления является формой реального воплощения
управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей
субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и
конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В
реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование
системы управления.
Система управления распадается на подсистемы,
выделение которых наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой
является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему
управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и
исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные
перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых
осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления
можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления.
При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой
системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Балтимор-Амур» являются:
-
Общее (линейное) руководство основным производством;
-
Техническая и технологическая
подготовка производства;
-
Контроль качества сырья и готовой продукции;
-
Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;
-
Оперативное управление основным производством;
-
Технико-экономическое планирование;
-
Организация труда и заработной платы;
-
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;
-
Материально-техническое снабжение;
-
Сбыт.
Также выделяют информационно-поведенческую
подсистему управления
На ООО «Балтимор-Амур» данный тип подсистемы
характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в
системе управления. Деятельность инициируется распоряжениями и требует наличия
формального контроля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное
и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне
организации. Отношения между работниками по поводу работы формальные,
неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами
организации. Уровень информированности невысок, доступность информации низкая
как в силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости
технической базы обращения к информации и ее распространения.
Реальными функциями подсистемы, которые были
обозначены на ООО «Балтимор-Амур»
являются:
§
Установление
формальных и неформальных отношений управленческих работников с
представителями внешнего окружения;
§
уровень организационного развития, а также уровень развития
каждого отдельного работника управленческого звена;
§
информированность работников.
Подсистема
саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление
подсистемы саморазвития системы управления на предприятии ООО «Балтимор-Амур»
отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию,
гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и
разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования
системы управления.
Для данной части подсистемы характерно выполнение
следующих функций:
§
разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание
должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;
§
постоянный анализ уровня функционирования системы управления,
ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач,
стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;
§
выявление новых тенденций и направлений развития систем
управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ
используемых форм и методов обновления систем управления.
Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтимор-Амур»
проявлена менее остальных подсистем управления.
Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно
примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее
функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости
информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к
изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность
в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация
на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием
информационно-поведенческой подсистемы.
Рассматриваемая
в работе предприятие ООО «Балтимор-Амур»
является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы
взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру
организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями
сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню
информированности, доступность информации становится низкой как в силу формальных
ограничений, так и по причине слабости и неразвитости технической базы
обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая
заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.
2.3. Выводы по результатам анализа существующей стратегии
управления персоналом ООО «Балтимор-Амур»
Руководство
организации ООО «Балтимор-Амур» не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах
стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа сводится к ликвидации
негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации
отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по
кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из
бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет
диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано
правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.
Проведенный
анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время
численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96%- к
прошлому году. Численность других категорий работников не изменилась. Это
говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития
производства.
Был
проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в
результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень
ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и
эффективность работ.
В
результате анализа возрастного состава сотрудников было определено, что средний
возраст руководителей составляет 42 года, специалистов – 34,5 года, служащих –
22,5 года, рабочих – 31,8 года. В целом средний возраст всех сотрудников равен
32, 7 года.
Ранее при анализе было установлено, что в
ООО «Балтимор-Амур»: Во-первых, руководство организации не
имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа
сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной
организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую
работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении
необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор-Амур» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не
проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации
в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия
сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро,
без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно
сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что
в ООО «Балтимор-Амур» существует пассивная кадровая политика.
Руководство ООО «Балтимор-Амур» не имеет четких представлений о правилах
и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых
мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в
организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный
способ реагирования на то или иное событие.
Во-вторых, организация готова принять на
работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без
учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор-Амур» можно прийти и начать работать на любом
уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего
руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика
является открытой, что не способствует
повышению престижа предприятия.
На
основе проведенного анализа на предприятии ООО «Балтимор-Амур» можно определить
рекомендации для разработки стратегии управления персоналом.
Во-первых, необходимо создание
кадровой службы на предприятии, во главе
которой должен стоять знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой
службе. В этом отделе должна быть
предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять всю
рутинную работу кадровой службы. А также в отдел кадров необходимо ввести
учетчика. Тем более, что при осуществлении грамотной, квалифицированной работы
сам по себе отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые
оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко
квалифицированных работников на предприятии. После организации отдела кадров и
ввода в эксплуатацию новых цехов структура предприятия будет изменена.
После введения отдела кадров
измениться политика управления персоналом, которая будет учитывать:
1.
методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой
квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить
организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.
2.
методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить
требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия
дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым
работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять
более рационально кадровые перестановки.
3.
при анализе было выяснено, что 42,5% (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на
этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих
работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и
рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти
мероприятия можно будет провести после
введения двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно
увеличится. За эффективной расстановкой
кадров опять же будет следить отдел кадров.
Список
литературы
1. Авдеев
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. –
М.: Финансы и статистика, 2002.
2.
Бовыкин В. И. Новый
менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и
практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
3.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД»,
1997. – 286 с.
4.
Виханский О.С., Наумов А. И.
Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.
5.
Галькович Р.С., Набоков В.И.
Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.
6.
Дудяшова В.П. Мотивация труда
в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.
7.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.:
Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника»,
1992. – 162 с.
8.
Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.
9.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под
ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.
10.
Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. –
Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
11.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю.
Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
12.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО
«Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.
13.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
– М.: Дело, 1997. – 336 с.
14.
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в
малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.
15.
Ховард К., Коротков Э.
Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства.
Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.
16.
Шекшня С.В. Управление
персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. –
300 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Приложение 2
