Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Цель данной работы является изучение современных моделей мотиваций и экономические и социально технические основы организации труда.

Задачи данной курсовой работы:

1. теоретическое и практическое изучение современных моделей мотиваций

2. теоретическое и практическое изучение экономические и социально технические основы организации труда.

1. Современные модели мотивации

Способы мотивации. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. [5.c.39]

Основные звенья механизма мотивации

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (см. схему).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (схема) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Механизм мотивации

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. [5.c.40]

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде для порножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такого рода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации. [5.c.45]

Практическое применение модели мотивации

Материальное стимулирование персонала и качество сборки на Волжском автозаводе.

Не секрет, что автомобили отечественного производства не пользуются особенным спросом у российских покупателей, имеющих возможность выбора между отечественными и импортными (в т.ч. поддержанными) автомобилями. На первое место среди факторов при подобном выборе потенциальные покупатели ставят качество автомобилей, а наибольшие претензии к отечественным производителям связаны с качеством сборки.

При проведении пилотажа на Волжском автозаводе в 2000 году выяснилось. Что одной из причин низкого качества сборки является некорректное стимулирование работников к качественному труду. На ВАЗе несоразмерный упор делается на нормированное задание. Завод выживает только за счет плана и скорости конвейера. Руководители ВАЗа при этом заявляют. Что материальному стимулированию уделяется пристальное внимание и осуществляется оно на должном уровне. Была проведена диагностика данного вида стимулирования на заводе, для чего были использованы следующие методики: интервью, анализ документов, а также наблюдение. Исследование проводилось в апреле 2001 г. Материальное стимулирование изучалось в двух аспектах: во-первых, его организация (система компенсации), а во-вторых, ее стимулирующий эффект (с использованием модели Портера-Лоулера).

Начнем с системы компенсации. Заработная плата на заводе является повременно-премиальной с элементами сдельщины. Основу составляет оплата по тарифу, за отработку нормы времени. Которая составляет около 45%. Еще 20% - оплата за выполнение (а также 10% за перевыполнение) нормированного задания (плана по количеству. Премии за качество изначально отводится «роль второго плана»: в случае, если нормативное задание выполняется менее чем на 80%, премия за качество не выплачивается вообще. Кроме того. Премировнаие происходит в групповом порядке, что чревато потерей индивидуальной ответственности.

В случае превышения нормативов дефектности бригада-виновник и ее мастер лишаются премии. Индивидуальное депремирование тоже возможно. Но только в том случае, если можно найти виновника. Проще всего данная проблема решается на операциях, которые связаны с безопасностью езды, где каждый рабочий имеет личный штамп самоконтроля. Сделать так, чтобы подобный штамп был у каждого, невозможно ввиду того, что сопроводительный документ «раздуется» до невероятных размеров. Поэтому в прочих бригадах определение виновника целиком и полностью ложится на мастера. Для того чтобы облегчить поиск виновника, в 2001 г. на завод введен т.н. «паспорт качества». Однако у мастеров, которые будут вести данный документ, отношение к нему весьма холодное. Вряд ли стоит ожидать. Что при подобном подходе паспорт качества окажется эффективным средством. Также вводится маршрутный лист, в котором отмечается временной интервал прохождения автомобиля через участки конвейера и номера комплектующих. Это также помогает, но проблема остается.

В процессе интервьюирования рабочих на предмет их отношения к премии за качество неожиданно всплыл вопрос: а знают ли рабочие вообще о ее существовании. Достаточно неожиданно, но из 15 бригад, в которых проводилось интервью, в одной не смогли назвать ее размер, а еще в трех респонденты отвечали, что вообще не знают о такой.

Теперь более подробно. Начнем с ценности вознаграждения (речь о премии за качество). Практически в половине случаев ее не считают значимой. Связь усилий и вознаграждений считается важнейшим компонентом. Имеют место т.н. «чужие дефекты», а также пресловутые «прелести» системы группового премирования: неопытные работники портят показатели бригаде. Часто встречается мнение, что контролеры для того, чтобы повысить свою зарплату, необоснованно придираются к работе сборщиков в смысле обнаружения дефектов. Имели место и следующие случаи: устранение рабочими части дефектов не было оценено руководством, поднявшим планку. Проанализируем внешние вознаграждения. В марте 2003 г. средняя оплата по тарифу составляла 2060 руб., доплата за нормированное задание – 462 руб. Размер премии за качество – 485 руб. Если работник трудится в неудобной позе, и вдобавок, перевыполняет нормированное задание (наверняка в ущерб качеству), он получит 650 руб. Таким образом, и без премии за качество размер зарплаты вырастит до 3171 руб. А можно получить еще и доплату за стаж работы на конвейере. В общем и целом, премия за качество ничтожна: при опросе выяснилось. что работники хотели бы получать в среднем около 6400 руб. Отсюда следует и вывод по последнему компоненту модели – удовлетворению. Какое удовлетворение от 485 руб., которые работник может быть и получит при условии, что контролеры не будут «брать дефекты с потолка», не появится очередной «чужой дефект», а неопытный коллега не испортит показатели бригады.

2. Экономические и социально технические основы организации труда

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением тру­дящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования эко­номического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных за­бастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организа­ции профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах. [1.c.483]

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предпри­ятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контро­лируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения зара­ботков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также за­щиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые про­граммы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специ­альных вопросах заработной платы и условиях премирования;

• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субпод­рядов, временной и частичной занятости;

• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной под­готовки работников путем постоянного обучения;

• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

• создание новых производственных систем» и осуществление контроля качест­ва продукции в рамках фирмы в целом;

• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных сис­тем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтерна­тивных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В США между компаниями «Форд» и «Дженерал моторе» и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсаци­онным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимостей уровня по­лучаемой фирмой прибыли.

«Дженерал моторе» и «Форд» объединились с профсоюзом автомобилестроите­лей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоста­вить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров «Крайслера» и «Пан-Америкэн».

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии реше­ний в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работ­ников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

«Дженерал моторе» и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы. «Форд» и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподго­товки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовни в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых мето­дов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтер­ским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фон­дов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков состави­ло 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирова­ния в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен пре­вышать 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов 4аежду работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе сто­роны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализирован­ная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат админист­рацией фирмы и в, случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает админи­страцию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть на­правлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных вы­плат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть пре­кращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае бан­кротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах при­обретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, об­лигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы. Подготовка и В современных условиях подготовке и переподготовке переподготовка кадров менеджеров придается важное значение как на менеджеров в США официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских уни­верситетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Система подготовки кадров менеджеров в США В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения ме­неджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии прида­ется крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма «ИБМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку сво­их работников 750 млн. долл.

В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направлен­ная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средст­вом для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют ру­ководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. [1.c.484]

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является ча­стью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неде­лю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обнов­лением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить ра­ботника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Про­блема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалифи­кации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и на­выков к другому.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение опла­чиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) про­водит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением. [1.c.485]

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управ­ления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных цен­трах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализиро­ванная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса н университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, ко­торые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал„ моторе», «Хыоллет-Паккард», «Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один - два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.

Заключение

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономи­ческих знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Список литературы

1.     Герчикова И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.

2.     Голова А.П. Методика определения экономической эффективности мероприятий по НОТ. - М.: Экономика, 1998.

3.     Калачева Л.Л. Условия труда. - Новосибирск, 1998.

4.     Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. – М.: 1997.

5.     Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда // Человек и труд, 2004. - № 9.

6.     Рофе А.И. Научная организация труда. – М.: Издательство «МИК», 1998.

7.     Саноян Г.Г. Создание условий оптимальной работоспособности на производстве. - М.: Экономика, 1998.

8.     Фильев В.И. Охрана труда на предприятиях на предприятиях РФ. - М., 1997.