Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне не­стабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управ­лении стало появление контроллинга как функционально обособ­ленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комменти­рующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие опе­ративных и стратегических управленческих решений.

Цель данной работы заключается в изучение контроллинга в различных областях.

Задачи данной работы

1. изучение контроллинга в маркетинге.

2. изучение контроллинга в логистики.

3. изучение финансового контроллинга.

4. изучение контроллинга в инвестициях.

5. изучение контроллинг в инновационных процессов.

1. Контроллинг маркетинга. Контроллинг логистики. Финансовый контроллинг. Контроллинг инвестиций. Контроллинг инновационных процессов

1.1. Контроллинг маркетинга

Задачи контроллинга. На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей кли­ентов. А основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовле­творению потребностей клиентов. Контроллер в области маркетинга участвует в процессах плани­рования, координации и контроля, связанных с рыночной активно­стью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные под названием маркетинг-микс:

1. политика в отношении продукта; 2. сбытовая политика; 3. ценовая политика; 4. коммуникационная политика.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количе­ственными показателями и критериями, то тс облает маркетинго­вой активности, которые нельзя или затруднительно выразить, коли­чественными параметрами, не могут иметь информационную под­держку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответствию и кон­троля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприя­тия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не пуп, и методы его реализации.

Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют со­бой "черный ящик", на входе и выходе которого количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегическою и опе­ративного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга вклю­чает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматри­вающие:

• анализ стратегического портфеля (матрица "продукт-рынок");

• методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

• координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга преду­сматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

• планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

• планирование мероприятий по дифференцированию цен для раз­личных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

• анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

• подготовка информации относительно количества продаж и обо­рота по менеджерам, отвечающим за продажи;

• анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

• анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

• экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

• анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

• анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

• сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

• проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты,

• проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информа­ционную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, характеризуемое табл.1.

Таблица 1.

Основные инструменты контроллинга GAP-анализ. GAP-анализ (анализ стратегических "люков") относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущ­ность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количест­венное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве кото­рых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неиз­менной. Если при графическом изображении динамики целевой ве­личины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидае­мого развития, то возникает так называемый стратегический "люк". Предполагается, что если такой "люк" не будет вовремя за­крыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выра­ботке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических "лю­ков". В случае выявления "люков" службы маркетинга и контрол­линга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе "закрыть" возникшие "люки".

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контрол­линга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в та­кой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оп­тимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор ин­вестиций". Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стра­тегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ пред­полагает, например, графическое построение матрицы, осями кото­рой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рын­ка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преиму­щества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в об­ласти оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли.В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг дол­жен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и из­держками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сфе­рам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на коли­чественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия и целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы про­дуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию того "носи­теля убытков" или коррекции с целью улучшения ситуации для кон­тролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по раз­личным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сег­мент рынка - предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые меро­приятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые ме­роприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетин­говых мероприятий могут использоваться следующие относитель­ные показатели: +

• оборот/расходы на рекламу;

• оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

• оборот/издержки продаж;

• оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспектив­ном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анали­зе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значе­ний из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. [1.c.33]

1.2. Контроллинг логистики

Задачи контроллинга. В широком смысле понятие логистики охватывает вес процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.

Логистика применительно к предприятию - это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспор­тирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оп­тимизацию материальных потоков с другими процессами, проте­кающими на предприятии.

Инструменты контроллинга. Планирование потребности в материалах. Исходя из информации, содержащейся в производственной про­грамме, точно устанавливающей вид, качество и количество произ­водимых в единицу времени продуктов, контроллинг определяет со­ответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и ком­плектующих. В функции контроллинга входит также разработка ме­тодики управления складскими запасами. Сюда относится выбор ме­тода заказов материалов к определенному сроку, методов формиро­вания ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех методах учитывается общий момент: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени. Этот минимальный объем устанавливается различными методами, например путем расчета средней скорости потребления ресурсов в прошлых периодах.

Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ре­сурсах на основе выбранных методов.

Расчет издержек. Предпосылкой проведения расчетов издержек служит системный охват работ в области логистики и связанных с ними издержек. Ме­тоды учета, используемые в производственном процессе, дают воз­можность определить виды издержек. Плановое количество потреб­ления запасов, определенное по плановым ценам, позволяет рассчи­тать плановые издержки в логистике. Эти издержки разбиваются на постоянные и переменные. Основные места возникновения издер­жек в логистике - это места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, система транспортирования ресурсов по предпри­ятию, склад готовой продукции.

Контроль экономичности и информационное обеспечение подготовки решений. Первоочередная задача контроллинга- текущий контроль эконо­мичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели пред­приятия. С помощью контроллинга необходимо определить опти­мальную степень готовности поставщиков с учетом соответствую­щих затрат на складирование, транспортных издержек и выбрать оп­тимальные места для складирования на территории предприятия. Контроллинг должен сформировать оптимальные стратегии предос­тавления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оп­тимальную структуру сети дистрибьюторов, выбрать наиболее под­ходящие системы складирования.

В области контроля над экономичностью контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня та­ким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслеживании экономичности используются сле­дующие показатели:

степень готовности поставщика = количество своевременно удовлетворенных потребностей/общее количество потребностей в материалах

стоимость недополученного продукта = стоимость прерывания процесса производства/неудовлетворенная потребность в продукции

время приема товара = общее время приема товара /количество поставок в месяц и др. [1.c.40]

3. Финансовый контроллинг.

Задачи контроллинга. Основная задача финансового управления предприятием заключает­ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контрол­линг обеспечивает:

• участие в формировании специфических для предприятия источ­ников финансирования, стратегий финансирования и мероприя­тий по финансированию с учетом всех планов;

• составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- краткосрочных фи­нансовых планов;

• текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

• составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям. Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стре­мясь к цели "поддержание финансового равновесия", сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и построения на их базе контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область приме­нения концепции контроллинга. Среди задач финансового контрол­линга следует назвать:

• обеспечение ликвидности предприятия;

• согласование финансового учета и внутреннего производственно­го учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расче­тах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях / убытках;

• прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление име­ющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источ­ников успеха (например, групп продуктов);

• использование на практике финансово-экономических показате­лей.

Важнейшая задача финансового менеджмента и вместе с тем фи­нансового контроллинга- обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент вре­мени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществ­ляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

Поддержание ликвидности подразумевает следующие направле­ния деятельности финансового контроллинга:

• структурное поддержание ликвидности;

• текущее обеспечение ликвидности;

• поддержание ликвидных резервов;

• финансирование.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

Структурное поддержание ликвидности. Структурное поддержание ликвидности преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить ор­ганизации возможность получения дополнительных финансовых средств. Это относится и к возможности привлечения заемного ка­питала- сохранение привлекательности в глазах кредиторов, и к возможности расширения базы собственного капитала - сохранение эмиссионной способности предприятия в глазах потенциальных соб­ственников.

Финансовый контроллинг в рамках данной подзадачи должен реализовать путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом следует стремиться к взвешенной структуре финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее финан­сирование, а также заемные и собственные долгосрочные средства.

Структурное поддержание ликвидности - важнейшая часть дол­госрочного глобального планирования, связанного преимуществен­но с балансом. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инстру­ментов и при необходимости стремиться к выравниванию структур­ного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

Текущее обеспечение ликвидности. Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки пла­тежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финан­сированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Все планируемые поступления соотносятся (с учетом начального состояния платежных средств) с выплатами. В любой момент времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с на­чальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулирован­ных выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инве­стиционных средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не уч­тенные в плане, например, в виде запаса товаров или ценных бумаг должны быть учтены финансовым контроллингом в плане.

Если возникает недопустимое превышение выплат над поступ­лениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для кото­рых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и сниже­ние рентабельности. Здесь следует либо найти возможность крат­косрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.

Поддержание ликвидных резервов. Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для формирования резервов ликвидности. Вообще, чем больше не­определенность (понимаемая как вероятность превышения поступ­лений или выплат), тем больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые кредитные линии.

Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает фи­нансовую безопасность предприятия, но, с другой - снижает рента­бельность. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума ликвидности, т.е. чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с мини­мальными издержками.

Основные элементы финансового контроллинга. В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность ко­торого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Дол­госрочное финансовое планирование тесно связано с инвестицион­ным планированием. При этом большое внимание уделяется плани­рованию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показате­лями норм - и брутто-анализ движения баланса - согласование ис­точников происхождения и использования средств.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется средне­срочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментом становится ретроспективный расчет финансовых по­токов.

Точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3—12 меся­цев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планиро­вания.

Долгосрочное финансовое планирование как инструмент структурного поддержания ликвидности. Долгосрочное финансовое планирование включает, как уже отмеча­лось, планирование структуры баланса и связанность капитала. Оно обеспечивает финансовый обзор на период от одного года - показы­вает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равно­весии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять свое­временные меры. Долгосрочное финансовое планирование базирует­ся на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций.

Как известно, целью структурного поддержания ликвидности яв­ляется сохранение для предприятия возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, на­пример коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней от­четности. Поэтому предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. От­дельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали "правилами финансирования". Финансовый контроллинг дол­жен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности при­держивалось этих правил. Иногда конкретные значения таких нор­мативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования. Конкретные значения финансовых коэффициентов для предпри­ятий разных отраслей несколько различаются. Обычно используют­ся следующие балансовые соотношения :

1).  собственный капитал/заемный капитал ≥ 0,5

соответственно собственный капитал/сумма баланса ≥ 0,33

2) собственный капитал/основной капитал ≥ 0,5

3) долгосрочный капитал/долгосрочно связанное имущество ≥ 1

4) быстрореализуемый оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал ≥ 0,5

5) оборотный капитал/краткосрочный заемный капитал ≥ 1

Структура баланса планируется в процессе составления плана-баланса и анализа движения баланса. Долгосрочное балансовое пла­нирование финансов базируется на долгосрочном балансовом пла­нировании инвестиций, которое, исходя из одобренных на плановый

период инвестиционных проектов, устанавливает общий объем ин­вестиций, т.е. определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале. При этом общий объем инве­стируемых средств сопоставляется с объемом финансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет финансовому кон­троллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств. Нежелательный избыток или дефицит в долгосрочном плане требует ревизии плана. Если инвестиционная деятельность и финансовая деятельность предприятия структурно в долгосрочном плане долж­ны уравновешивать друг друга, то плановое долгосрочное внутрен­нее и внешнее финансирование должно определять величину долго­срочных инвестиций.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемно­го капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса.

Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансо­вые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать по­тенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать раз­витие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, сле­дует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутрен­него финансирования.

Финансовый контроллинг в помощью плана-баланса обеспечива­ет предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирую­щие мероприятия.

Однако планирование структуры баланса не может показать, на­ходятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для то­го же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить дол­госрочное балансовое финансирование глобальным частичным фи­нансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования из­бытка платежей служит высокоразвитое планирование на предпри­ятии. Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвести­ций и финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия. Последний строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды (со­гласно оперативным и стратегическим планам) и в зависимости, .с одной стороны, от выручки с оборота (производимое и сбываемое количество товара) и издержек (затраты на материалы, оплату труда персонала и др.) - с другой. При этом учитываются также амортиза­ционные отчисления и выплачиваемые проценты.

Долгосрочный глобальный план результата деятельности пред­приятия является базой для составления долгосрочных глобальных частичных финансовых планов.

В долгосрочном глобальном финансовом плане сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей.

Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не свя­занными с производственным процессом. Результат - общий теку­щий избыток платежных средств. Cash flow (Кэш Флоу - КФ) - иде­альная получаемая непосредственно из финансового плана и наибо­лее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для бу­дущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательно­сти.

Текущий избыток платежных средств может быть использован для плановых долгосрочных инвестиций (в основной капитал), для увеличения резервов ликвидности, для погашения 'долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае возникновения дефи­цита (если планируемые инвестиции больше планируемого долго­срочного финансирования, а также выплат по дивидендам) он дол­жен финансироваться за счет средне- и краткосрочных финансовых средств.

Величина избытка платежей используется для расчета следую­щих коэффициентов:

1) возможности внутреннего финансирования

текущий нетто избыток платежей (после выплаты процентов налоговых платежей и дивидендов)/нетто инвестиции в основной капитал

2) динамической степени задолженности

нетто-обязательства/текущий нетто избыток платежей

Средне- и краткосрочное финансовое планирование для обеспечения текущей ликвидности. Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (для России -поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Здесь финан­совый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, со­ответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требо­вания включают:

• обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана;

• брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, в особенности с различ­ными сроками платежей.

Содержательные требования предусматривают согласование и контроль выплат и поступлений по всем сферам деятельности пред­приятия.

Финансовый план- центральный объединяющий план, выпол­няющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с по­мощью составления финансового плана может помочь заранее рас- познать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятель­ности предприятия планируются в терминах выплат и поступлений.

При составлении финансового плана целесообразно придержи­ваться предлагаемого ниже разбиения на секторы планирования.

Сектор 1: оборот. Основной финансовый поток для промыш­ленного предприятия обеспечивают текущие поступления с оборота, которые соответствуют основной деятельности предприятия. В дан­ном секторе учитываются также нетто-выплаты, связанные с обес­печением производства сырьевыми материалами и энергией, оплата услуг третьих фирм, оплата труда персонала. Здесь же могут учиты­ваться другие выплаты, например направляемые на исследование рынка, рекламу и т.п.

Сектор 2: текущие внешние для предприятия платежи. Сюда входят платежи, не связанные непосредственно с основной деятель­ностью предприятия, например выплата/получение процентов и ди­видендов, арендной оплаты за здания.

Сектор 3: инвестиционная деятельность. В этом секторе со­держатся поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности. Сальдо платежей по этому сектору - избыток по вы­платам - покрывается обычно поступлениями из внутренних источ­ников финансирования.

Сектор 4: платежи, связанные с заемным финансированием. Здесь планируются все поступления и выплаты - погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода.

Сектор 5: платежи от неосновной деятельности. Учитыва­ются поступления и выплаты от неосновной для предприятия дея­тельности, влияющие на его результативность.

Сектор 6: налоговые платежи. Планируются выплаты налогов.

Сектор 7: прочие платежи. Данный сектор включает плани­руемые уменьшения капитала, дивидендные платежи для акционер­ных обществ (в месяц годового собрания), а также возможные по­ступления от увеличения собственного капитала.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. В секторах 1 и 2 со­держатся промежуточные суммы текущего брутто-избытка платежей (до выплаты налогов и процентов), который представляет собой из­быток оборота, ориентированный на КФ планируемого внутреннего финансирования предприятия.

Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевремен­но распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Фи­нансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидиро­вать дефицит без изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых резервов. Такими финансовыми резер­вами, которые должны быть предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового планирования, могут быть:

• ликвидные средства, превышающие предусмотренную заранее величину;

• мобилизованное имущество, например средства от продажи фи­нансовых активов;

• использование оговоренных, но еще не использованных кредит­ных линий;

• расширение кредитных линий (при удовлетворительной струк­турной ликвидности);

• краткосрочное расширение базы собственного капитала.

Если указанные средства необеспечивают приток необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен иниции­ровать пересмотр оперативных«.частичных планов. В случае обрат­ной ситуации - при избытке финансовых средств - финансовый кон­троллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.

В функции финансового контроллинга включается контроль. Фи­нансовый контроль включает три основных направления своей дея­тельности: • оценку планов на реализуемость;

• корректировку планов;

• повышение качества планов.

Инструменты финансового контроллинга. Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инст­румент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Здесь приме­няются:

• коэффициенты ликвидности;

• временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин;

• схема показателей, часто используемая банками для проверки платежеспособности своих клиентов. Такая схема показателей базируется в основном на разбиении позиций, принятом в балан­се и в отчете о прибылях/убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений.

Рассмотрим кратко некоторые инструменты финансового кон­троллинга, не получившие широкой известности.

Анализ потоков платежей (КФ-анализ). Не вдаваясь в детали различных методик расчета КФ, рассмотрим схему расчета, обеспечивающую возможность проведения анализа безубыточности предприятия на базе КФ:

КФ=годовой доход после налогообложения

+ увеличение пенсионного фонда (нетто)

+ средства, направляемые в фонды, аналогичные пенсионному,

+ увеличение других долгосрочных фондов (нетто)

+ сальдо результата от непрофильной деятельности

+ амортизация и переоценка стоимости оборудования.

Из рис. 1 видно, каким образом покрываются различные компоненты издержек за счет потоков платежей. В частности, мож­но выделить:

КТ1 - критическую точку, при которой покрываются выплатные

затраты;

КТ2 - критическую точку, при которой покрываются все издерж­ки;

КТЗ - критическую точку, обеспечивающую рост прибыли.

Рис. 1. График анализа безубыточности с помощью потоков платежей

Анализ работающего капитала (Working Capital).

Working Capital = стоимость оборотного капитала - краткосрочный заемный капитал

Величина показывает, какая доля оборотного капитала используется для по­крытия долгосрочных обязательств. Эта величина должна быть по­ложительной.

Дополнением к этой величине является коэффициент показывающий степень покрытия задолженности.

Quick Ratio = ликвидные средства/краткосрочные обязательства,

Финансовая "паутина". С помощью этого инструмента графи­чески поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели обо­рота, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставление оборота с другими величинами (например, с прибылью после налогообложения) формирует другие показатели (например, рентабельность оборота). В итоге показатели "ткут" пау­тинообразную сеть (рис. 2). Характерно, что верхняя часть финансовой паутины отражает схему ROI (Return On Investment) с двумя ее итоговыми показателями: оборотом капитала и рентабель­ностью оборота. Таким образом, устанавливается связь с общим контроллингом результативности. Основное преимущество финан­совой паутины - визуализация важнейших целевых отношений.

Баланс движения средств и финансовый план. С помощью ти­повой расчетной схемы планируются конкретные платежи по сдел­кам и осуществляется анализ отклонений. Финансовый план может быть более подробным и ориентироваться на источники результата. При этом в плане выделяются платежи, влияющие на результат, и нейтральные. Такой подход дает возможность интегрировать финан­совое планирование и планирование результата.

Рис. 2. Финансовая "паутина"

Баланс движения средств учитывает происхождение средств и их использование. Степень детализации отдельных позиций для полу­чения полезной информации не должна быть обязательно высокой. [1.c.54]

Помимо приведенных выше существует целый ряд других мето­дик финансового анализа, в той или иной мере на­шедших применение на практике.

1.4. Контроллинг инвестиций

Задачи контроллинга. Главная задача контроллинга инвестиций - достижение целей пред­приятия в сфере инвестиционной деятельности.

К числу основных направлений деятельности инвестиционного контроллинга следует отнести:

• планирование и координацию инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на пред­приятии;

• реализацию инвестиций (проект-контроллинг);

• контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие по­верочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга инвестиций входит также инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. В первую очередь это относится к новым инвестицион­ном проектом, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.).

Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь обеспечить использование будущих шансов, снижая будущие риски путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долго­срочного инвестиционного планирования.

Важной задачей инвестиционного контроллинга является прове­дение подготовительных работ перед приобретением новой собст­венности (предприятий). Проводится предварительный отбор потен­циальных кандидатов, определяется ранг предприятия и приемлемая цена приобретения. Для проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.

Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. С одной стороны, это необходимо для определения оптимального объема инвестирования, позволяющего поддерживать заданные уровни ликвидности и рентабельности, а с другой - для обеспечения отдельных инвестиционных проектов достаточным фи­нансированием.

Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия реше­ний по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска и оценки. При этом решаются следующие задачи:

• создание системы инвестиционного планирования;

• формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

• установление качественных параметров, имеющих принципиаль­ное значение для инвестиционных расчетов;

• проведение подробных инвестиционных расчетов для крупных проектов;

• контроль за всеми инвестиционными проектами и расчет их эф­фективности.

В области контроля инвестиционный контроллинг обеспечивает создание целенаправленной системы контроля над реализацией про­ектов. Проводится текущий периодический контроль сроков постав­ки материальных ресурсов, сроков платежей, инвестиционных вы-

плат. С помощью финансового плана проекта сравниваются факти­ческие и плановые показатели инвестиционного бюджета.

В ходе реализации инвестиционного проекта в целом либо его отдельных этапов необходимо выяснить, достигаются ли поставлен­ные цели. Для этого осуществляется контроль эффективности реали­зации проекта путем проведения поверочных инвестиционных рас­четов. Расчеты могут носить не только разовый, но и текущий ха­рактер. В результате, с одной стороны, проверяется, достигнуты ли цели проекта, а с другой - вырабатываются путем сравнения плана и факта корректирующие мероприятия. Следовательно, в задачу инве­стиционного контроллинга должно входить создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности.

Задачи контроллинга инвестиций могут быть сформулированы в результате анализа схемы инвестиционного процесса (рис. 3).

Рис. 3. Типовая схема инвестиционного процесса

Инструменты контроллинга. Из перечня задач инвестиционного контроллинга вытекает необходимость системного планирования и контроля инвестиционных проектов. В первую очередь необходимы разработка подходящих методов проведения инвестиционных расче­тов и оценки рисков, нормирование и контроль всех важных для принятия решений данных.

В рамках системного процесса инвестиционного планирования для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора наиболее приемлемого из них инвестиционный контроллинг опира­ется на подходящие методы инвестиционных расчетов. Контроллер должен наблюдать за правильностью их применения, а также в со­гласовании с ответственными специалистами проводить инвестици­онные расчеты. В настоящее время известны следующие методы ин­вестиционных расчетов:

• статические методы;

• динамические методы;

• функциональный стоимостный анализ.

Статические методы инвестиционных расчетов. Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого резуль­тата от их реализации за один период. Рассмотрим кратко сущность наиболее распространенных статических методов.

Сравнение издержек и результата. При сравнительном расчете издержек соотносятся ежегодные издержки двух или нескольких ин­вестиционных проектов с целью выявления проекта с минимальны­ми издержками. В расчетах учитываются все издержки, связанные с проектом, включая калькуляционные проценты и амортизацию. Рас­сматривается один плановый период всего срока реализации проек­та - обычно это один год. Таким образом, статические методы оперируют средними значениями величин, т.е. при этом не учитывают­ся временные различия в возникновении издержек и результатов рассматриваемого периода.

При сравнении результатов нескольких проектов решение при­нимается исходя из величины прибыли в единицу времени, пони­маемой как разница между выручкой от реализации проекта и из­держками, или же исходя из величины маржинальной прибыли -разницы между выручкой и переменными издержками.

Расчет стоимости машино-часа. Для двух сравниваемых инвестиционных проектов сопоставляются стоимости одного ма­шинного часа. Сначала определяют стоимость инвестиционных про­ектов - приобретение оборудования, стоимость земельного участка под оборудование, установка и подключение оборудования, обуче­ние персонала и др. Учитывается калькуляционная процентная став­ка, срок использования и списания оборудования, а также ожидае­мая в будущем загрузка. По этим данным рассчитывают стоимость одного машинного часа для каждого проекта и выбирают проект с меньшей стоимостью.

Сравнение уровней рентабельности. В статическом расчете рентабельности соотносятся дополнительная (ожидаемая от реали­зации проекта) средняя за год прибыль (до и после налогообложе­ния) и капитал, используемый в течение срока реализации проекта. Таким образом, статическая» рентабельность позволяет оценивать среднюю процентную ставку инвестированного в проект капитала:

Статическая рентабельность = средняя прибыль/средняя величина связанного капитала

Дополнительная прибыль возникает как относительная экономия

издержек. В соответствии с критерием статической рентабельности выгоднее те инвестиции, у которых рентабельность не ниже заранее определенного минимального уровня. Из двух проектов выбирают проект с наибольшей рентабельностью. Данный метод, однако, может привести к ошибочным решениям, поскольку в нем содержится предположение, что с помощью разни­цы связанных капиталов двух проектов может быть получена более высокая рентабельность менее капиталоемкого проекта. Это не все­гда соответствует действительности, особенно при очень высоких уровнях рентабельности. Для получения более точной информации рекомендуется сопоставлять разницу прибылей двух проектов и раз­ницу используемых капиталов. Один из проектов признается пред­почтительным только тогда, когда рентабельность, исчисленная как отношение разницы прибылей к разнице капиталов, превысит опре­деленный минимальный уровень.

Статическое сравнение сроков окупаемости. Метод предпола­гает сравнение процессов возврата капиталов путем расчета так на­зываемого периода возврата капитала. Рассчитывается период вре­мени, в течение которого первоначально вложенный капитал вер­нется через оборот произведенных продуктов по формуле:

срок окупаемости = используемый капитал / средняя сумма возврата капитала

Возврат капитала представляет собой сумму ожидаемых ежегод­ных (постоянных) прибылей, калькуляционных амортизационных отчислений и средней разницы между калькуляционными процента­ми и процентами по заемному капиталу.

Согласно этому методу, предпочтительнее тот инвестиционный проект, период возврата капитала которого не превышает установ­ленного заранее срока.

Динамические методы инвестиционных расчетов

В отличие от статических динамические методы предполагают про­ведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного про­екта.

К числу основных динамических методов расчета эффективности инвестиций относят:

• метод приведенной величины дохода;

• метод внутренней нормы доходности;

• метод аннуитета;

• метод динамического срока окупаемости.

Метод приведенной величины дохода. Согласно этому методу, суммы поступлений и выплат в течение срока использования объек­та инвестиций приводятся к начальному моменту времени, т.е. дис­контируются. В каждый период рассматривается разница между по­ступлениями (Ке) и выплатами (Ко), которую называют также об­ратным притоком средств (R). Если сумма средств R, приведенная к начальному моменту, за вычетом суммы инвестированного капитала Ео больше или равна нулю, то инвестиция считается эффективной.

Формулу расчета приведенной величины дохода (Ео) можно за­писать следующим образом:

Ео = - Со + ∑(Ке_t-Ка_t) * g^-t

где С₀ - первоначальная стоимость инвестиций; Ке_t Ка_t — соответственно поступления и выплаты в период времени t;

n - срок реализации инвестиционного проекта (количество периодов).

Множитель дисконтирования q определяется как

g = 1/(1+i) = (1+i)^-1

где i - процентная ставка за интервал времени.

Метод внутренней нормы доходности. Мерилом эффективно­сти инвестиций в этом методе является внутренняя норма доходно­сти. Под ней подразумевают такую процентную ставку, при которой дисконтированная сумма потока платежей равна нулю.

Исходную формулу расчета внутренней нормы доходности (r) можно записать как:

Ео = - Со + ∑(Ке_t-Ка_t) * 1/(1+i)^-1= 0

Уравнение можно решать графическим, аналитическим или численным методами.

Метод аннуитета. По сути дела, этот метод является инверсией ме­тода приведенной величины дохода. Формула расчета аннуитета d:

d = Ео * gⁿ * (g-1)/gⁿ-1

Отличие методов состоит в том, что методом приведенной вели­чины дохода рассчитывается "тотальный" эффект инвестиции за весь период, а методом аннуитета определяется "успех за один пери­од", в котором средние годовые поступления противопоставляются среднегодовым выплатам.

Согласно методу аннуитета, инвестиция считается эффективной, если ее аннуитет больше или равен нулю.

Метод динамического срока окупаемости. Потоки КФ за пери­од действия инвестиционного объекта идут в первую очередь на по­гашение инвестиционных выплат. Отношение суммы инвестиций к среднегодовому потоку КФ показывает срок окупаемости инвести­ции. Если рассматривать инвестиционный процесс в динамике, то возникающие в различные периоды потоки КФ должны быть дис­контированы, т.е. приведены к начальному моменту времени. Рас­считанный с помощью приведенных КФ срок окупаемости называют динамическим сроком окупаемости. Чем меньше срок динамической окупаемости, тем меньше риск невозврата инвестиционных выплат. Таким образом, как статический, так и динамический сроки окупаемости указывают на степень риска по альтернативным вариантам инвестиций.

Функциональный стоимостный анализ. Общий недостаток статических и динамических методов заключает­ся в рассмотрении только монетарных величин. Часто монетарное сравнение инвестиционного проекта трудно или вообще невозможно осуществить. Здесь инвестиционный контроллинг может воспользо­ваться функциональным стоимостным анализом. Данный метод ос­нован на субъективной оценке технических особенностей сравни­ваемых проектов, что может легко привести к ошибочному резуль­тату. Общий алгоритм действий следующий: • построение системы целей (иерархия целей);

построение системы целей (иерархия целей); взвешивание целей при помощи коэффициентов; составление таблицы значимости функций; определение и оценка альтернатив реализации функций; расчет полезности и формирование последовательности в матри­це ценности целей;

анализ чувствительности полученной последовательности к из­менениям весовых коэффициентов целей; оценка и выдача результата. [1.c.60]

1.5. Контроллинг инновационных проессов

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого не­успеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управ­ления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами ин­вестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:

• технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационно проекта не будут достигнуты задан­ные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

• временные, обусловленные несвоевременной реализацией ин­новационного проекта: "поздний" выход на рынок может озна­чать потерю конкурентоспособности продукта или его ненуж­ность для современных условий и требований;

• экономические (финансовые), возникающие в результа­те превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может «казаться очень дорогой и непродавае­мой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так. как им присущи все признаки проекта:

• инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следова­тельно, с неопределенностью;

• инновациям присущи комплексность и слабая структурирован­ность;

• инновациям присущи риски, перечисленные выше;

• инновации имеют четко выраженную цель, определены по со­держанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

• бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

• инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежу­точными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как от­дельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Project management).

Организационные формы управления проектами. Естественно, что при управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом про­стом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (ново­введений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распро­странение получил институт специальных помощников руководите­ля -управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в ор­ганизационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководи­тель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно координирующую роль. Руководитель проекта на­лаживает связь между функциональными подразделениями и коор­динирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощ­ника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетент­ность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего ру­ководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интере­сует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, люд­ские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают кон­кретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчика­ми и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаи­модействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование времен­ных проектных групп из числа сотрудников функциональных под­разделений. Руководитель функционального подразделения, остава­ясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполне­ния работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.

Как уже отмечалось выше, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значитель­ными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже про­ект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управ­ления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высо­кой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлага­ется использовать концепцию контроллинга.

Проект-контроллинг. Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за хо­дом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.

Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необ­ходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и ма­териальных ресурсов), затрат.

Распределение функций при планировании и контроллинге про­екта относительно его параметров достаточно наглядно представле­но на рис. 4.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реали­зации инновационного проекта, эта функция возложена на руково­дителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе спе­циалистами подразделения контроллинга-контроллерами. Раз­работка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

Входными параметрами для контроллеров являются (рис. 5): опи­сание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в про­ектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и прово­димых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факто­ров: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1 - 2 года, принимается следующая периодичность:

• текущий контроль 1 раз в месяц;

• промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

• сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Рис. 4. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта

рис 5 Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках концепции управления проектом.

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Ин­формационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и страте­гическом аспектах.

На рис. 6 приведена достаточно распространенная схема организа­ции управления инновационным проектом на предприятии с выделени­ем руководящего органа управления проектом. В него входят: ответст­венный за проект член правления (или директората), руководители ос­новных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реали­зуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчи­няются руководителю проектной группы, а функционально - централь­ному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контрол­лер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Рис. 6. Схема организации управления инновационным проектом

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает прак­тика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% пре­вышение фактических сроков и затрат над плановыми. Результаты исследований 12 военных проектов показали, что среднее превыше­ние сроков составило 36% от запланированных, а затрат - 220%. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и же­ланием идти по пути наименьшего сопротивления: легче "выбить" деньги из бюджета, чем создавать эффективную систему управления затратами и сроками. [1.c.66]