Организационная структура управления предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

В структуре управления предприятием существует

Формирование отдельных органов и аппарата управления  в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Балтимор – Амур» удовлетворяет следующим основным требованиям:

-       соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

-       имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

-       обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

-       обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Балтимор - Амур» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. В Приложении 2 раскрыты функциональные обязанности сотрудников на каждом уровне структуры управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Функции в системе управления  ООО «Балтимор - Амур»

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении  и имеет линейный тип управления

4. Социально-экономический анализ персонала

Рассмотрим структуру персонала в соответствии с классификацией (табл.3)

Таблица 3

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Из таблицы видно, что  44%  (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Средний возраст сотрудников можно определить, используя следующую формулу:

 ; где[4]

I – средний возраст сотрудников;

i – возраст одного сотрудника;

n- количество сотрудников.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(55 + 45 + 42 +41 +40+47 +42 +42 +40+39 + 35 +  41+ 42 + 45 + 46)/15 = 42,7 года

средний возраст специалистов составит:

аналогичным образом рассчитаем средний возраст специалистов. - 34, 2лет

средний возраст служащих составит:

22,5 года

средний возраст рабочих составит:

31,7 года

Тогда средний возраст сотрудников всего предприятия равен:

(42,7 + 34,2 + 22,5 + 31,7)/4 = 32,7 лет

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Балтимор- Амур», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1.     те, кто имеют  высшее образование;

2.     те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3.     те, кто имеют среднее - специальное образование;

4.     те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 4.

Таблица 4.

Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

При анализе таблицы 4 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор- Амур» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Теперь рассмотрим текучесть кадров.

Для анализа текучести кадров рассмотрим данные на 01.01.04г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Т_ср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Т_сп) – моментальный показатель.

Списочная численность Т_сп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из таблицы 8.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями.

1.     Оборот по выбытию (å Т_тек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

-         по собственному желанию;

-         за нарушение трудовой дисциплины;

-         по другим причинам, предусмотренным законом;

2.     Коэффициент текучести (К_тек).

К_тек= (å Т_тек / Т_{ср сп} )* 100%, где[5]

å Т_тек  - оборот по выбытию,

Т_{ср сп}  - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 5, рассчитаем среднесписочную численность.

Т_ср.сп  = Т_сп / количество дней за отчетный период;

Т_ср.сп. =116287/31 =377 чел.

Тогда коэффициент выбытия

К_тек= ( åТ_тек / Т_ср.сп. )*100% =(61/377)*100% =16,0%, где åТ_тек   =61

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

К_при. =(åТ_при / Т_ср.сп)*100%, где

åТ_пр – принято всего работников;

Т_ср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 5 получим:

К_пр. =(50/377)*100% =13,3%

Таблица 5.

Данные о численности сотрудников в январе 2004 года.

4.Коэффициент стабильности Т_ст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Т_ст. = (378 +5-21+15-10-1+20-8+9-11+1+10-10)/47 =376/377 =0,90

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2002-2003 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2002 -2003 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 6 –7.

Таблица 6.

Данные о численности сотрудников за 2002 год.

Таблица 7.

Данные о численности сотрудников за 2003 год

Проанализируем результаты, полученные в таблице 6-7. Среднесписочная численность за 2002 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. Коэффициент оборота по приему в 2002 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в2003  этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он  сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор - Амур» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников  разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

5. Система управления персоналом

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры)[6].

Анализируя ситуацию в ООО «Балтимор - Амур», можно сделать следующие выводы по поводу существующей кадровой политики. Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор - Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

Методы управления на предприятии:

На практике пришлось столкнуться с экономическими методами управления. На предприятии ООО «Балтимор - Амур» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого на предприятии существуют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но социально-психологические службы отсутствуют и  проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.

Подсистемы управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления[7]. Система управления является формой реального воплощения уп­равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб­ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действитель­ности управленческая деятельность – это функционирование систе­мы управления.

Система управления распадается на подсистемы, выделение кото­рых наглядно проявилось относительно недавно[8]. Первой подсис­темой является то, что ранее было принято рассматривать как собст­венно систему управления. Это совокупность управленческих орга­нов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управле­ния можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсис­тему управления будем называть структурно-функциональной под­системой системы управления (СФП). Функциями СФП ООО «Балтика - Амур» являются:

-       Общее (линейное) руководство основным производством;

-       Техническая и технологическая  подготовка производства;

-       Контроль качества сырья и готовой продукции;

-       Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

-       Оперативное управление основным производством;

-       Технико-экономическое планирование;

-       Организация труда и заработной платы;

-       Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

-       Материально-техническое снабжение;

-       Сбыт.

Также выделяют информационно-поведенческую подсистему управления

На ООО «Балтика - Амур» данный тип подсистемы характеризуется наличием формальной организации деятельности и отношений в системе управления. Деятельность ини­циируется распоряжениями и требует наличия формального контро­ля исполнения, отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное. Интересы работников и их умения направлены вовне организации. Отношения между работниками по поводу рабо­ты формальные, неформальные отношения связаны с интересами, находящимися за пределами организации. Уровень информирован­ности невысок, доступность информации низкая как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения.

Реальными функциями подсистемы, которые были обозначены на ООО «Балтика - Амур»   являются:

§   Установление формальных и неформальных отношений управленческих ра­ботников с представителями внешнего окружения;

§  уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

§  информированность работников.

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Для данной части подсистемы характерно выполнение следующих функций:

§     разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§     постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§     выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная подсистема управления на предприятии ООО «Балтика - Амур» проявлена менее остальных подсистем управления.

Также данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

 Рассматриваемая в работе предприятие ООО «Балтика - Амур»  является простой системой, так как в ней отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений. Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню информирован­ности, доступность информации становится низкой как в силу формаль­ных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости техни­ческой базы обращения к информации и ее распространения. А итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности предприятия.

6. организация и планирование производством

Производственный цикл – это законченный круг производственных операций при изготовлении изделия, промежуток времени от начала до завершения производственного процесса[9].

Вследствие того, что производственный процесс протекает во времени и пространстве, производственный цикл, можно измерить длиной пути движения продукции и его комплектующих элементов, а так же временем, в течение которого продукции проходит весь путь обработки.

Без научнообоснованного расчета длительности производственного цикла нельзя правильно составить производственную программу предприятия и цехов, определить технико-экономические показатели деятельности. Длительность производственного цикла влияет на сроки подготовки производства новой продукции, оборачиваемости оборотных средств, является важной величиной при организации оперативно-производственного планирования, материально-технического снабжения и т.д[10].

Чтобы рассчитать цикл всего продукта, необходимо иметь данные о производственных циклах его элементов. С помощью длительности производственного цикла осуществляется оперативное календарное планирование работы предприятия, включая распределение производственных заданий цехам, участкам и рабочим; контроль своевременности исполнения заданий в соответствии с заказами потребителей.

Длительность производственного цикла определяет объем незавершенного производства, являющегося наиболее существенной по удельному весу частью оборотных средств. Следовательно, сокращение длительности производственного цикла приводит к ускорению оборачиваемости этих средств и в конечном счете к увеличению прибыли предприятия.

План производства

Планируется организовать 3 потока по производству новых видов кетчупа, майонезов и легких масел.

Хранение готовой продукции осуществляется на складе с помощью конвейеров с программным управлением.

Выпуск в месяц:     легкие масла  – 8120 ед.

майонез     - 10320 ед.

кетчуп        - 13620 ед.

         Итого выпуск:                                          - 32060 ед.

         Издержки производства составили        - 1440,64 руб. на ед. продукции.

Организационный план

Для бесперебойной работы производства необходимо:

1)    численность (увеличить) работающих на предприятии – 450 чел.

Все работники привлекаются на постоянную работу.

2)    загрузка работой, сырьем в соответствии с нормами запаса сырья и незавершенного производства; своевременное комплектование и наладка оборудования цехов производства;

3)    сдача на слад готовой продукции с первого предъявления;

4)    отгрузка со склада готовой продукции при предъявлении документа об оплате.

Оценка и прогнозирование рисков

Запас финансовой прочности проектируемого производства экспертами установлено, что предприятие способно выдержать снижение выручки на 6984342,58 рублей без серьезной угрозы для своего финансового положения. В следующем разделе будет раскрыто финансовое подкрепление данного плана.

Рассмотрим планирование материально-технического обеспечения производства.

Для производства продукции «Балтимор - Амур» использует следующие упаковочный материал:

Для того чтобы обеспечить предприятие необхо­димыми ему материалами в соответствии с выявленной потреб­ностью на ООО «Балтимор - Амур» организован отдел снабжения материально-техническое снабжение. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании воз­можностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

 Содержание функций отдела снабжения предприятия ООО «Балтимор - Амур»  включает три направления.

1. Планирование, которое предполагает:

-  изучение внешней и внутренней среды предприятия, а так­же рынка отдельных товаров;

-  прогнозирование и определение потребности всех видов материаль­ных ресурсов, планирование оптимальных хозяй­ственных связей;

-  оптимизацию производственных запасов;

-  планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;

-  оперативное планирование снабжения.   

2. Организация, которая включает:

-  сбор информации о потребной продукции, участие в яр­марках, вы­ставках-продажах, аукционах и т. п.;

-  анализ всех источников удовлетворения потребности в материаль­ных ресурсах с целью выбора наиболее оптималь­ного;

-  заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

-  получение и организацию завоза реальных ресурсов;

-  организацию складского хозяйства, входящего в состав ор­ганов снабжения;

-  обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми матери­альными ресурсами;

3. Контроль и координация работы, в состав которых входят:

-  контроль за выполнением договорных обязательств постав­щиков, выполнение ими сроков поставки продукции;

-  контроль за расходованием материальных ресурсов в про­изводстве;

-  входной контроль за качеством и комплектностью посту­пающих ма­териальных ресурсов;

-  контроль за производственными запасами;

-  выдвижение претензий поставщикам и транспортным орга­низациям;

анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприя­тий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эф­фективности.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах ис­точниками покрытия. Они могут быть внешними и внутренними. К внешним источникам относятся материальные ресурсы, поступаю­щие от поставщиков в соответствии с заключенными договорами, Внутренние источники — это сокращение отходов сырья, исполь­зование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения дос­тижений научно-технического прогресса.

Реальная потребность в завозе материальных  ресурсов со сторо­ны - это разность между общей потребностью в определенном виде материала и суммой собственных внутренних источников ее покрытия.

В процессе анализа необходимо также проверить обеспечен­ность потребности, в завозе материальных ресурсов дого­ворами на их поставку и фактическое их выполнение.

По данным таблицы 8 находим коэффициент обеспечения:

По материалу А:

Коб. Пл  =  = 0,96 = 96%

По материалу В:

Коб. Пл  = = 0,964 = 96,4%

По этим данным план поставки недовыполняется:

По материалу А на 100 – 96 = 4%, а по материалу В на 100 – 96,4 = 3,6%.

По материалу А:

Коб. Ф  =  = 0,96 = 96%

По материалу В:

Коб. Ф  =  = 0,964 = 96,4%

На самом деле план поставки недовыполняется не на 4 и 3,6 % по материалам А и В соответственно, а на 100 – 96 = 4% и на 100 – 96,4 = 3,6%, что выше плановых показателей.

Потребности в материалах  удовлетворяются на 96 и 96,4%.

Таблица 8

Таблица 9

В условиях рынка у предприятия возникает право выбора постав­щика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресур­сов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные ха­рактеристики продукции, изготовляемой различ­ными постав­щиками.

7. Финансовый анализ и управление финансами

7.1.  Расчет объема кредита

Стоимость комплекта оборудования (руб.)     2.500.000

Таможенный сбор (0.15%)                                  3.750

Всего сумма кредита                                       2.503.750

Желательно процентная ставка за пользованием кредитом- 10% годовых.

7.2. Расчет доходов.

                                                                                                       Таблица 10

Предполагаемый объем за 1 месяц работы на полную мощность.

В июле 2003 г. выручка составит 1560757 руб.

В августе 2003 г. выручка составит 1783498 руб.

Выпуск готовой продукции в 2003 г. — 834200 л на сумму 13085261,2 руб.

Выпуск готовой продукции в 2004 г. — 1557000 л на сумму 24423102 руб.

Выпуск готовой продукции в 1 -ый год после ввода в производство — 1500 000 л.

7.3. Расчет затрат

Таблица 11

Расчет себестоимости на 2003 год, руб. (июль-декабрь)

Таблица 12.

Бюджет по прибыли на 2003 г., руб.

                                                                                                                                                                                 Таблица 13.

Расчет себестоимости на 2004 год

Таблица 14.

Финансовый план проекта, руб.

Таблица 15.

Финансовый план проекта, (руб.)

Анализ суммарных доходов и расходов в связи с проектом доказывает целесообразность его осуществления.

8. Индивидуальное задание

Для разработки стратегии управления персоналом необходимо соответствующие информационное и методическое обеспечение. При анализе информационной базы было определено, что она носит разноплановый характер, и что для формирования стратегии необходимо провести полный анализ деятельности предприятия в области управления персонала.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных, работоспособных, высококвалифицированных и талантли­вых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадро­вых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высо­кого уровня ответственности всех ее работников. Корпоратив­ная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиям внешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­ной связи с работниками и потребителями. Этому служат про­водимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содейст­вуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, од­нако разрыв между требованиями глобального рынка и потен­циалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персо­нала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компа­нии включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатывае­мую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как воз­можность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, какую стратегию управления персоналом выработает предприятие.

Руководство организации ООО «Балтимор - Амур» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96%- к прошлому году. Численность других категорий работников не изменилась. Это говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.

Был проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ.

В результате анализа возрастного состава сотрудников было определено, что средний возраст руководителей составляет 42 года, специалистов – 34,5 года, служащих – 22,5 года, рабочих – 31,8 года. В целом средний возраст всех сотрудников равен 32, 7 года.

Ранее при анализе было установлено, что в ООО «Балтимор - Амур»: Во-первых, руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещают руководители отделов при возникновении необходимости. Естественно, что в ООО «Балтимор - Амур» никто не занимается  прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Балтимор - Амур» существует пассивная кадровая политика. Руководство ООО «Балтимор - Амур» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этому предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Балтимор - Амур» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является  открытой, что не способствует повышению престижа предприятия.

 На основе проведенного анализа на предприятии ООО «Балтимор - Амур» можно определить рекомендации для разработки стратегии управления персоналом.

Во-первых, необходимо создание кадровой службы на предприятии,  во главе которой должен стоять знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В этом  отделе должна быть предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять всю рутинную работу кадровой службы. А также в отдел кадров необходимо ввести учетчика. Тем более, что при осуществлении грамотной, квалифицированной работы сам по себе отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии. После организации отдела кадров и ввода в эксплуатацию новых цехов структура предприятия будет изменена.

После введения отдела кадров измениться политика управления персоналом, которая будет учитывать:

1. методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.

2. методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.

3. при анализе было выяснено, что  42,5%  (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти мероприятия  можно будет провести после введения двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится. За  эффективной расстановкой кадров опять же будет следить отдел кадров.

Рассчитаем экономическую эффективность от организации отдела кадров, учитывая, что одновременно с этим будут организованы два новых цеха. При этом, необходимо так же учитывать, что целью организации отдела кадров является осуществление им качественной работы кадровой службы. Следовательно, можно предположить, что при надлежащем осуществлении всех функций, свойственных кадровой службе, отдел кадров  обеспечит возможность полного укомплектования всех цехов рабочими необходимой по плану квалификации. Поэтому все расчету проводятся в предположении, что  на предприятии работает четыре цеха, полностью укомплектованные по штатному расписанию рабочими требуемой квалификации. Кроме того, необходимо учесть тот факт, что при организации отдела кадров, один из сотрудников бухгалтерии, который совмещал работу кассира с выполнением функций кадрового работника, переведен в этот отдел на должность учетчика и его обязанности кассира переложены на другого работника бухгалтерии. Такое совмещение работ сопряжено с увеличением заработной платы  сотрудника бухгалтерии на 15-20%.

Исходя из всего выше сказанного и используя данные бухгалтерской отчетности, рассчитаем некоторые экономические показатели, которые позволят судить об  эффективности предложенных мер разработке стратегии  ООО «Балтимор – Амур».

В таблице 16 приведены основные экономические показатели предприятия до реорганизации и после нее.

Таблица 16

Расчет прибыли и рентабельности

Анализируя результаты, полученные при расчете прибыли и рентабельности можно отметить, что после проведения мероприятий, предложенных в данной работе, а именно: организация отдела кадровой можно сделать следующий вывод.

Чистая прибыль предприятия возрастет на 35,91 тыс. руб. Рентабельность предприятия увеличиться с 35% до 40% (на 5%). Это говорит о том, что предложенные процедуры являются достаточно эффективными с экономической точки зрения.