Содержание




1. Теоретические  основы  проектирования системы управления персоналом... 3

1.1. Сущность и содержание управления персоналом.. 3

1.2.  Виды стратегий управления персоналом.. 13

1.3. Принципы и методы  проектирования системы управления персоналом   16

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»  27

2.1. Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО «Балтимор-Амур». 27

2.2. Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур»  36

2.3. Стратегия управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» в рамках стратегии развития предприятия. 36

2.4. Выводы по результатам анализа существующей стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур». 36

Список литературы... 37

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 39


1. Теоретические  основы  проектирования системы управления персоналом

1.1. Сущность и содержание управления персоналом

В советской экономике отсутствовало само по­нятие «управление персоналом». Поскольку труд был обязательно-принудительным, работать обязан каж­дый и именно там, куда его поставят, заниматься вся­кими психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информаци­онными, ни координирующими центрами. Обучени­ем и переподготовкой на крупных предприятиях за­нимались отделы технического обучения (ОТО). Кро­ме того, существовали еще отделы труда и заработ­ной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопас­ности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тес­тированием, подбором подходящей работы, опре­делением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предпринима­тели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику – увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.

Кадровые службы не выполняли своих важнейших задач по управлению персоналом, таких как:

-социально-психологическая диагностика кол­лектива и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление производ­ственными и социальными конфликтами;

- информационное обеспечение кадровых служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.

Управление персоналом - это сложное и мно­гогранное искусство, которое включает в себя мно­жество профессиональных подсистем и професси­ональных навыков. В самом общем виде можно ска­зать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосред­ственное управление персоналом; вторая - плани­рование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом,  под управлением персоналом в организации понимают  специфический вид управленческой деятельности, объектом которого  является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [8, с. 52].

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В современном понимании по определению специалистов “...управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник. Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности”.

Управление персоналом – это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.

Рис.1 Классификатор “Компоненты управления персоналом”

         На рисунке 2 представлена общая модель управления персоналом в организации.

 

Рис.2. Сущность управления персоналом в организации


Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом [1,3 и др.].

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие [8, с. 142]:

-         кадровая политика;

-         кадровое планирование;

-         формирование персонала;

-         оптимизация численности;

-         профессиональное развитие;

-         оценка персонала;

-         вознаграждение персонала;

-         ориентация и адаптация работников;

-         информационно- аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1)    повышение конкурентоспособности организации;

2)    повышение эффективности труда и производства в организации;

3)    усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1)    обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2)    достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3)    полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов ра­бот с кадрами [1, 4 и др.].

Первый, чисто технический, вид работы с кад­рами начинается с оформления работника при при­еме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба зани­мается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного ра­ботника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспече­ния занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей пере­подготовкой и переквалификацией, если это необ­ходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить воп­рос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие на­рушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нор­мальных условий труда для работников всех под­разделений. Сюда входят вопросы психофизиоло­гии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопро­сами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального разме­щения оборудования, инструментов, приспособле­ний, которое обеспечивает максимальную безопас­ность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудова­ния в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую оче­редь, воздействие техники, технологии и общих усло­вий труда на здоровье и жизнь работников фирмы [5, 7 и др. ].

Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологи­ческая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производствен­ных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработ­ка и контроль за соблюдением этических норм, взаи­моотношений. И эта же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.

Развитие социальной инфраструктуры в системе управления персоналом в организации, в прин­ципе, тоже работа кадровых служб. Проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы обще­ственного питания в организации и кончая вопроса­ми охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Много вопросов, связанных с организацией общественного питания на предприятии (на заводе, фабрике), расположенной в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, ког­да на заводе (в организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разрабо­тать график обеденных перерывов и, главное, обес­печить комфортные условия приема пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается про­блемами жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами развития куль­туры, спорта, физического воспитания; управлени­ем социальными конфликтами и стрессами.

И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся органи­зационной структуры, выявляются достоинства, не­достатки, параллелизм, дублирование, узкие места.

На основе данных такого анализа вносятся измене­ния в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.

В подсистему планирования и прогнозиро­вания кадровой политики фирмы в структуре системы управления персоналом входят, в основ­ном, службы (группы, люди), которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами [2, 8 и др.].

И, в первую очередь, сюда входит группа пла­нирования, прогнозирования и маркетинга персона­ла. Эта группа занимается маркетинговыми иссле­дованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возмож­ные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического про­гресса, новой техники и технологии, с учетом прин­ципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции [4, с. 45].

Далее проводится анализ существующего кад­рового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом вы­водов и предложений, сделанных на основе марке­тинговых исследований, особенно в направлении по­тенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые ис­следования показывают, что профессиональный и квалификационный состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профес­сионально-технических училищ, колледжей, универ­ситетов, значительно отстает от темпов научно-тех­нического прогресса, от степени обновления техни­ки, технологии и выпускаемой продукции, фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему обучения и профес­сиональной переподготовки кадров с учетом требо­ваний новых условий и содержания труда [10, с. 49].

Далее в системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая зани­мается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономическо­го обучения персонала, переподготовкой и повыше­нием квалификации работников, занимается пробле­мами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными професси­ональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талант­ливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают твор­ческий рост выпускников университетов и коллед­жей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если вы­пускник университета или колледжа пришел на ра­боту в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и не­сколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претенден­тов на высокую руководящую должность [3, с. 76].

То же самое происходит и с претендентами, ко­торые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профес­сиональной деятельности. Большими преимущества­ми при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность веду­щего специалиста обладает человек, который пока­зал неплохие результаты в различных сферах деятель­ности, при работе в разных фирмах, достаточно силь­но отличающимися сферами своей деятельности.

Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профес­сиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация ра­ботников к условиям труда в организации и, особен­но, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и каче­ственных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и орга­низационной структуры управления.

Много внимания в работе кадровых служб в системе управления персоналом организации уде­ляется вопросам анализа и развития форм стиму­лирования труда. На предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что нельзя одни кад­ровые вопросы оторвать от других. И найм, и уволь­нение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулиро­вание, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комп­лекс работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой.

Анализ и развитие форм стимулирования тру­да в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработ­ка систем оплаты труда. Разрабатываются различ­ные формы морального поощрения и решаются воп­росы их использования: когда, для кого, в каких ва­риантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимает­ся вопросами управления трудовой мотивации работ­ников. И, наконец, здесь же разрабатываются фор­мы участия работников в прибылях фирмы и ее ка­питале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работ­никам; распределение части акций среди сотрудни­ков фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с после­дующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопроса­ми оказания юридических услуг, в частности, реше­нием спорных вопросов трудовых отношений, ре­шением правовых вопросов хозяйственной деятель­ности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по уп­равлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента ре­жима труда и отдыха, трудовых контрактов и согла­шений и прочих вопросов подобного рода.

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить ми­нимальное количество ошибок и сбоев, в организа­ции должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

1.2.  Виды стратегий управления персоналом

Стратегия и тактика кадровой политики в рамках системы управления персоналом, раз­рабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кад­ровых служб и персонала на новые задачи и функ­ции. Большую озабоченность вызывают в настоя­щее время вопросы мотивации труда.

В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации прихо­дится много заниматься вопросами выработки сти­ля управления, его многовариантности с учетом воз­можных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тести­рования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего об­наружения конфликтных ситуаций и психологичес­кой напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологическо­го обучения и переподготовки. Определяются основ­ные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повыше­ния требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.

Немалое место при разработке стратегии и так­тики системы управления персоналом занимают вопросы фор­мирования корпоративной культуры, традиций и ри­туалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользует­ся всеобщей известностью, а ее товары, работы, ус­луги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет ка­кие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отра­зиться на внутренней трудовой атмосфере и на внеш­ней репутации фирмы.

Методы управления персона­лом в зависимости от приня­той стратегии  условно можно сгруппировать следующим обра­зов:

- административные (ориенти­рованные на определенные мотивы человеческого поведения - осозна­ние необходимости трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распо­ряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI  в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укреп­ление и развитие кадрового потен­циала, создание ответственного, высокопроизводительного  спло­енного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компа­ний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвиже­ния работников; формирование мотивационных механизмов повы­шения заинтересованности и удов­летворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой поли­тике занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение количественного и квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития кадров; расчет фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры, повыше­ние уровня образования, профес­сионализма, соответственно изме­нились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность в ре­зультатах труда.


1.3. Принципы и методы  проектирования системы управления персоналом

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются путем реализации  определенных принципов и методов проектирования СУП.

Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе  управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).

Выделяют следующие основные принципы  проектирования системы управления персоналом[1, 3 и др.]:

-         разделение труда;

-         власть  и ответственность;

-         дисциплина;

-         принцип единоначалия;

-         принцип равенства руководства;

-         подчинение личного интереса общей цели;

-         принцип вознаграждения;

-         принцип централизации;

-         порядок;

-         равенство и справедливость;

-         стабильность персонала;

-         принцип инициативы;

-         корпоративный дух.

Рассмотрим более подробно принципы и методику проектирования управления персоналом в организации.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена  не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере  воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы  проектирования системы управления персоналом в организации.

Проектирование  системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов проектирования[3, с. 55]:

1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти методы  более подробно[4, 6 и др.].

Методы планирования потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и  персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

ý Оценка наличных ресурсов.

ý Оценка будущих потребностей.

ý Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком  использования данных методов к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление    всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является   и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе  при управлении  планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой метод  предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки[5, с. 148].

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью  методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.   

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [7, 9 и др.].

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является  использование методов профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Организации используют целый ряд методов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Методы подготовки кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Методика подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Методика оценки результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование методов при  определении  степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[9, с. 144].

Методы подготовки руководящих кадров

Методика подготовки сводится к  использованию  методов  по развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством  методов оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами: путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Методы управления продвижением по службе

Методы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.


Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами[10, с. 59]:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Методы совершенствования  организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Методика совершенствования организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «БАЛТИМОР-АМУР»

2.1. Общая характеристика ООО «Балтимор-Амур». Трудовой потенциал ООО «Балтимор-Амур»

Компания «Балтимор-Амур» - одна из самых молодых компаний г. Хабаровска, но за этот недолгий срок был пройден путь от небольшого производства, выпускающего несколько видов томатных соусов, до современного, оснащенного новым оборудованием, предприятия. Началось производство всего с 4-х видов кетчупа и только в пластмассовой таре, но вскоре были освоены новые виды продукции и запущено производство кетчупа в стеклянной таре емкостью 0,54 и 0,32 л. Примерно один раз в квартал осваивается производство новых сортов продукции.

ООО «Балтимор-Амур» В 1999г. холдинговая компания «Балтимор» приобрела здания бывшего мясоперерабатывающего завода в Хабаровске общей площадью 11000 кв. метров и начала производство томатной пасты и кетчупа. Официально ООО «Балтимор – Амур» зарегистрировано 19 ноября 1999 г. и уже в апреле 2000г. была запущена первая линия и сварен первый томатный кетчуп. В настоящее время производственные мощности позволяют выпускать до 18 тысяч тонн кетчупа и 7 тысяч тонн майонеза в год. Дальнейшие планы предполагают увеличение мощностей по мере роста Дальневосточного рынка и экспорта в Азию.

В августе 2001г. на предприятии начато производство майонеза. И уже сегодня Вы можете увидеть этот продукт на прилавках магазинов. Расширяя и обновляя ассортимент продукции, компания "Балтимор - Амур" в первую очередь уделяет внимание качеству. В производстве продукции используется лучшее сырье и компоненты.

Сейчас в ассортименте компании насчитывается более 100 наименований продукции.  Компания предлагает самый широкий выбор сортов кетчупа – 11 наименований кетчупа «Балтимор» в стекле, 5 наименований кетчупа «Балтимор» в пластике, 5 сортов кетчупа «Красна Дарья», 5 сортов кетчупа «Восточный Гурман». 

Работать компания начала в маленьком составе - всего 12 человек, а сейчас коллектив насчитывает 377 специалистов и рабочих.

Таким образом, видом деятельности предприятия ООО «Балтимор - Амур» является производство различных видов кетчупов и майонезов. Сферой деятельности является пищевая промышленность г. Хабаровска.

Организационно-правовая форма

Полное фирменное наименования предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Балтимор - Амур». Сокращенное фирменное наименования предприятия ООО «Балтимор - Амур».

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных  учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов.

В нашем случае учредителями являются следующие лица: гражданин Польши Гетка Марек Иренеуш, гражданин России Антипов Алексей Константинович. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и по­дотчетный общему собранию его участ­ников (см. Приложение 1).

Технико-экономические показатели

Фирма специализируется на выпуске кетчупов (продукт “А”) и майонезов (продукт “Б”). Технико-экономические показатели производства за 2-й и 3-й кварталы 2003 года характеризуются следующими данными (табл. 1)

                                                                                                        

 Таблица 1


Тип изделия

Товарный выпуск по кварталам

 (тыс. шт.)

Объем реализации по кварталам 2003 г.


Обеспечение трудовыми ресурсами

Производственные мощности по кварталам (тыс. шт.)

Прибыль по кварталам (тыс. руб.)


II

III

II

III

В целом по предприятию

II

III

II

III

А

55

55

55

55

93%

65

65

140

160

Б

40

30

30

25

93%

70

70

100

90


Из анализа исходной информации по «Балтимор - Амур» можно сделать следующие выводы:

1)    объем реализованной продукции А равен объему производства, а Б ― меньше объема производства;

2)    объем производства меньше уровня действующих производственных мощностей (на данный момент объем производства соответствует требуемому товарному выпуску).

Для выявления необходимой информации следует наряду с внутренними технико-экономическими факторами учесть влияние на деятельность предприятия внешней среды, которая отличается крайней нестабильностью.


Опишем факторы внешней и внутренней среды организации.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор - Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Цех разлива кетчупа

Варочный цех             фасовка            склад

Цех разлива майонеза              фасовка          склад

Цех легких масел            фасовка          склад

                                



     






На склад готовой продукции принимает продукцию кладовщик у начальника смены.

Работа идет в 4 смены: 2 дня * 2 дня (табл. 2).

Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие «Балтимор - Амур»  вынуждено использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Таблица 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

I см

д

д



н

н



д

д


II см

н

н



д

д



н

н


III см



д

д







д

VI см



н

н







н


Организационная культура (ОК) 

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов  и неявной – отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном отделе  является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор - Амур»  элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1.                Честность и порядочность;

2.                Стремление к творческой работе;

3.                Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно  доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4.                Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5.                Терпимость личности к  рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационная структура управления.

На ООО «Балтимор - Амур» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор - Амур»:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·  ясно выраженная ответственность;

·  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  организационной структуры управления:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·  большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·  перегрузка управленцев верхнего уровня;

·  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

По производству кетчупов у ООО «Балтимор - Амур» является монополистов г. Хабаровске, а по производству майонеза существует конкурент – ИП «Масложир комбинат» (Юдинцев)

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Основными покупателями являются:

-       ООО «Мастер фуд» (кафе быстрого питания и сеть магазинов);

-       ООО «Флаберг»;

-       ООО «Невада»;

-       ИП «Ай гуль»;

-       ИП «Оптовый клуб»;

-       А также мелки частные предприятия.

Они работают по предоплате 100%.

Анализ факторов среды

Наименование групп факторов

Содержание вероятных угроз со стороны внешней среды

Содержание дополнительных возможностей для предприятия

Формулировка целей, определяемых угрозой или дополнительной возможностью

 

Конкурентные

Появление в продаже аналогичной продукции другого предприятия

1)      сбор информации о конкурентном предприятии и его продукции;

2)      рассмотрение путей усовершенствования своей продукции, разработка нового дизайна, новых технологий

 

Рыночные

Малый сегмент рынка

Выход на новые рынки сбыта

1)      обогащение за счет обоюдной выгоды потребителя и производителя

 

Технологические

Аренды пустующих цехов (если таковые имеются) с целью получения прибыли

1)      определение

возможностей изменения технологического процесса обработки деталей с ориентацией на определенное оборудование;

2)      определение

экономической эффективности

изменения технологий;

3) внедрение

новшеств;

4) приобретение

ноу-хау


 

Экономические


Снижение сбыта продукции


1)                  разработка путей улучшения качества продукции;

2)                  поиск заказчиков

Социальные

Текучесть рабочей силы

Привлечение высвобожденных рабочих кадров с соседнего предприятия

1)      улучшение условий труда;

2)      введение системы вознаграждений за результаты труда



Появление конкурента является угрозой. Необходима информация о том, насколько она серьезна, каковы возможности и намерения конкурента.

Исходя из имеющейся информации о ООО «Балтимор - Амур», видно, что реализация Б находится на более низком уровне, чем А, следовательно, есть вероятность наличия у продукции Б конкурента, который выпускает ту же самую продукцию лучшего качества или продает их дешевле.

Таким образом, выясняется одна из проблем предприятия ― противодействие конкуренту, то есть усовершенствование своей продукции, ее качества. Необходима более мощная реклама либо нужно выпускать другой продукт, который на данный момент не выпускается конкурентом.

Для наиболее конкретного выяснения внутренних возможностей и ограничений необходимо рассмотреть более детально предприятие ООО «Балтимор - Амур» Обследование будет проводиться по следующим направлениям:

-     система управления организацией;

-     социально-экономический анализ персонала;

-     система управления персоналом;

-     организация и планирование производства;

-      финансовый анализ.


2.2. Анализ управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур»







2.3. Стратегия управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» в рамках стратегии развития предприятия







2.4. Выводы по результатам анализа существующей стратегии управления персоналом ООО «Балтимор-Амур»







Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

3.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

4.     Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

5.     Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

6.     Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

7.     Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

8.     Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

9.     Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

10.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

11.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

12.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

13.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

14.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

15.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

16.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1











Приложение 2