Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Таким образом, целью данной работы является рассмотрение стратегии развития организации как перспективного подхода в управлении.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

-       Рассмотреть сущность стратегического и перспективного подхода в управлении;

-       Рассмотреть сущность долгосрочного и стратегического планирования;

-       Раскрыть основные типы стратегий и процесс формирования стратегий;

-       Дать характеристику процесса формирования стратегии на примере  организации.

1. Стратегия как перспективный подход в управлении

1.1 Перспективный подход в управлении

Понятие «перспективный подход в управлении» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли перспективное планирование как «науку и искусство развертывания войск для боя».[1]

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякого перспективного управления, и они задавали вопрос, зачем оно вдруг стала нужно и какая от него польза фирме.

По своему существу перспективное управление есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[2]

Одним из видов перспективного подхода в управлении является стратегическое управление.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[3]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[4]

1.2 Долгосрочное и стратегическое планирование

1.2.1  Характеристика долгосрочного планирования

Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки долгосрочного планирования. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.[5] В противоположность при долгосрочном планировании составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при долгосрочном планировании выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

1.2.2 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характе­ризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 1).[6]

Рис.1. Модель-7С стратегического развития фирмы

1.3 Процесс формирования стратегии

1.3.1 Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.  Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.  Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.  На этой основе определяются  показатели развития организации на плановый период. 

Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей.  Программы закрепляются за подразделениями организации.

1.3.2 Основные типы стратегий

 Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.[7] Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

1. Функциональная стратегия. Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

2. Портфельная стратегия. В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

3. Деловая стратегия. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.[8]

Кроме того,  можно выделить следующие виды стратегий:

Стратегии интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции);

Стратегии диверсифицированного роста (стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломеративной диверсификации);

 Стратегии сокращения (стратегия ликвидации; стратегия сокращения; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения расходов).[9]

1.3.3 Процесс формирования стратегии

Процесс стратегического планирования на предприятиях включа­ет осуществление следующих взаимосвязанных функций: 1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия; 2) создание стратегических хозяйственных подразделений на пред­приятии; 3) обоснование и уточнение основных целей проведения марке­тинговых исследований рынка; 4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;  5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции; 6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач; 7) контроль и оценка основных результатов, корректировка вы­бранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима для всех отечественных предприятий, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих  (рис.2). Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержа­ние для отдельных организаций.[10]

Рис. 2. Схема стратегического планирования на предприятии.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвес­тиций и т.д.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Стратегия развития организации определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линий поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

2. Стратегическое планирование на ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

2.1 Характеристика организации

Коммерческая организация «Сибирская Ассоциация Маркетинга» занимается оказанием маркетинговых услуг предприятиям и организациям Сибирского региона. Организация имеет множество филиалов и представительств во всех крупных городах Сибири. Головной центр организации находится в Новосибирске.

Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.

Основные услуги, которые оказывает организация:

-       Исследования: рынка (емкость, цены, конкурент и т.д.); потребностей рынка (потребители, поставщики, партнеры и т.д.); отношения потребителей к товару, фирме, организации, марке и т.п.; ценовой политики.

-       Выход на рынок;

-       Планирование ассортимента товара, разработка товарной политики;

-       Изучение рекламной деятельности, проводимой на предприятии, оценка ее эффективности;

-       Разработка рекламной компании;

-       Испытание рекламы, планируемой к выпуску;

-       Организация маркетинговой деятельности на предприятии;

-       Изучение конкурентов; составление многогранника конкурентных преимуществ;

-       Создание торговой марки с индивидуальным и обоснованным подбором цветовой гаммы; разработка логотипа; разработка слогана;

-       Разработка программы паблик рилейшнз;

-       Организация и проведение семинаров, конференций, выставок, встреч со СМИ, подготовка пресс-релизов и т.п.;

-       Обучение персонала работе с клиентами, повышение качества обслуживания;

-       Подбор персонала для магазинов, тренинги сотрудников;

-       Разработка кадровой политики предприятия; подбор эффективных методов в менеджменте.

Рассмотрим динамику основных производственно-экономических показателей деятельности ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» с 2001 по 2003 годы (таблица 1.)

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей организации

Показатель	2001	2002	2003
Прибыль, млн. руб.	15	19	24
Величина основных фондов, млн. руб.	10	12	15
Производительность труда, млн. руб.	0,0072	0,0145	0,0205
Численность персонала, чел.	64	68	71

Таким образом, как видно из таблицы, организация явно является прибыльной. Темп прироста в 2003 году по сравнению с базисным годом (2001) составляет 162,5%. Производительность труда увеличилась по сравнению с 2002 годом в 1,5 раза. Также наблюдается устойчивый рост персонала и величины основных фондов.

Миссией ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» является помощь предприятиям и организациям в формировании маркетинговой концепции. 

Построим дерево целей для ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» (рис.3).

 

Рис. 3. Дерево целей ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

Построим организационную структуры управления головного отделения ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»  выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 4).

 

Рис. 4. Организационная структура управления ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Выработка управленческого решения в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» проходит в следующем порядке. Например, принимается решение проведении маркетингового исследования рынка. Процедура разработки управленческого решения в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» осуществляется в восемь этапов: Прогнозирование; Планирование; Организация; Стимулирование; Координация; Контроль; Информирование; Архивирование. В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик решения (руководители, которые будут организовывать его выполнение), разработчик решения (отдельные специалисты), исполнитель решения (работник отдела) и потребители решения (персонал или население, для которого готовится и реализуется решение) (рис.5). В нашем примере, схема технологии разработки УР в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» выглядит следующим образом:

 

Рис. 5. Разработка управленческих решений в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

К основному производству можно отнести деятельность  таких структурных подразделений как: Отдел по вопросам маркетинговых исследований; Отдел по разработке товарной  и ценовой политики; Отдел по внешним связям организации.

К обслуживающему производству относится деятельность таких отделов как служба безопасности, обслуживающий персонал.

Представим ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»как систему, в виде комбинаций различных элементов. Организация как гомогенная система может быть представлена как иерархия различных подсистем организации, обслуживающих технологический процесс. Наиболее обобщенная интерпретация ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»  как гетерогенной системы выглядит следующим образом (рис.6.).

 

Рис. 6. Схема ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

как гетерогенной системы

Как система ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» имеет внутреннюю и внешнюю среду, которые взаимно влияют друг на друга. К внутренней среде ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» относятся следующие подсистемы:

1.     Кадры и персонал: взаимодействия руководителей; кадровая работа; создание и поддерживание отношений.

2.     Организация управления: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

3.     Производство: оказание услуг; осуществление исследования и разработки проектов.

4.     Продвижение услуг и маркетинг: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения услуги на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5.     Финансовая деятельность - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: Законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Охарактеризуем внешнюю среду ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга».

Факторы прямого воздействия.

1. Конкуренция. Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отне­сти к числу конкурентов ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» фирмы, предоставляющие услуги, аналогич­ные услугам общества. Детальный анализ конкурентов в нашем случае прово­дится по следующим позициям стоимость основных услуг (маркетинговые исследования), скорость работы, ассортимент услуг, качество услуг. Рассмотрим основных ближайших конкурентов организации (табл.3). Анализ будем производить методом экспертной оценки по пятибалльной шкале.

Таблица 2

 Основные конкуренты ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

№	Факторы конку­рентоспособности	Основные конкуренты
«Price-Market»	ООО «Бизнес-персонал»	«Бизнес-маркетинг»
1	Стоимость основных услуг (исследование рынка), тыс. руб.	От 15	4	От 13	5	От 17	3
2	Скорость работы	1-2 недели	5	1-3 недели	4	1 месяц	3
3	Ассортимент услуг, шт.	14	5	10	4	12	3
4	Качество услуг, %	90	5	85%	4	90%	5
	ИТОГО:		19		17		14

Как видно из таблицы, ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» является лидирующей компанией по оказанию маркетинговых услуг среди основных конкурентов в Новосибирске.

  Таким образом, целью изучения конкурентов является выявление основных преимуществ и  недостатков деятельности организаций, для того чтобы, создав определенные условия и убрав недостатки привлечь потребителей на свою сторону.

2. Потребители. Другой важнейший фактор внешней среды, который мы хотим проанализировать – это потребители. Безусловно, их надо рассматривать как основу функционирования любого предприятия. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие.  Основными потребителями ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» являются коммерческие предприятия любых форм собственности, реже некоммерческие организации. Доходы предприятия от реализации маркетинговых услуг составили в 2003 году – 24 млн. руб. Наглядно о структуре потребителей услуг ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»  в 2003 году говорят следующие данные (таблица 3).

Таблица 3

Структура потребителей ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» в 2003 г.

Виды потребителей	Доходы, млн. руб.
Коммерческие организации, в т.ч.:	20
Мелкие предприятия (магазины, агентства, мелкие производства и т.п.	9,4
Предприятия среднего бизнеса	6,8
Крупные предприятия	3,8
Некоммерческие организации	4
Итого:	24

На сегодняшний день организация получает высокую прибыль  и количество потребителей постоянно растет. Так в 2001 году совокупное количество организаций и предприятий, воспользовавшихся услугами ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» составило 6134, а в 2003 году уже 7459. таким образом, за 2 года их количество возросло на 12%.

Именно за счет такого огромного количества потребителей прибыль ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» постоянно растет.

3. Анализ рабочей силы. К элементам внешней среды предприятия можно отнести и трудовые ресурсы. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров. ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» не является здесь исключением. Но тем не менее предприятие более других конкурентных компаний обеспечена квалифицированными персоналом. Общая численность сотрудников на начало 2003 года составила 71 человек, общая укомплектованность – 94,3%.

Очень велик оборот кадров, по предприятию он составил 33,01%. К основным причинам большой текучести кадров можно отнести: неудовлетворенность заработной платой; неудовлетворенность изменением графиков работы.

Таким образом, к рассмотренным факторам внешней среды ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» можно отнести: анализ конкурентов, потребителей и рабочей силы.

Далее проанализируем факторы косвенного воздействия.

Таблица 4.

Факторы косвенного воздействия

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на организацию
Государственные институты	Стабильность демократических преобразований факторы в стране; Вероятность возврата к прошлой политической системе; Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день; Криминальная обстановка в стране.	Данные факторы учитываются при долгосрочном планировании как возможные результаты дальнейшего развития организации.
Научно-технические факторы	Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества; Уровень автоматизации производства в машиностроении страны; Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны; Характеристика системы информации страны; Уровень компьютеризации страны.	Улучшение микроинфраструктуры организации за счет компьютеризации и информационных технологий.
Международные события	Падения курсов валют; Решения международных организаций; Войны и теракты; Заключение межгосударственных соглашений и договоров.	Организация корректирует текущие планы, пересматривает ценовую и ассортиментную политику.

Таким образом, анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

При анализе методов управления в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» мы находим, что он больше всего походит на авторитарный, т.к. руководитель белее ориентируется на собственные знания, интересы, цели во всех вопросах деятельности организации. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Авторитарность, которую использует руководство ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия руководителя на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Руководитель своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы организации им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

К характеристикам авторитарного стиля управления в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» относятся следующие особенности:

-       Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.

-       Исполнение долга.

-       Четко определенные цели и задачи, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.

-       Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.

-       Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.

К эффективным аспектам авторитарного стиля управления в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» можно отнести:

-       Обеспечение выживания в случае кризиса; Снижение издержек в условиях дефицита времени.

-       Быстрые решения; Решения, приближенные к оптимальным.

-       Четкое распределение ролей.

-       Организационные требования к резерву.

Таким образом, как видно на примере  ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга», авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» в период кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

2.2 Стратегическое планирование в ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга»

В результате анализа условий внешней и внутренней среды была разработана стратегическая программа развития ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга».

При формировании стратегической программы развития компании были поставлены основные стратегические цели деятельности:

-       содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков в регионах и Российской Федерации;

-       содействие представительным и исполнительным органам государственной власти в выработке экономической и социальной политики, направленной на интеграцию и стабилизацию российского рынка, и содействие в реализации такой политики;

-       эффективное использование маркетинга как инструмента проведения политики рыночных реформ на межрегиональном и общегосударственном уровне;

-       обеспечение комплексного социально-экономического развития регионов и активизация участия регионов в решении федеральных программ развития;

-       создание благоприятных условий для обеспечения эффективного функционирования отдельных субъектов хозяйствования на территории регионов;

-       повышение качества жизни населения регионов.

Формирование стратегии в ЗАО «Сибирская Ассоциации Маркетинга» проходит по следующей схеме (рис.7)

 

Рис.7. Схема процесса формирования стратегии

в ЗАО «Сибирская Ассоциации Маркетинга»

За счет масштабов операций ЗАО «Сибирская Ассоциации Маркетинга» будет значительно экономить на издержках обращения, работать с крупными партиями товаров, комплектовать ряды и ассортиментные серии продуктов, обеспечивать огромный (внутри и между регионами и отраслями) оборот информации о товарах, производителях, транспортных потоках, технологиях, накопление информационных массивов и баз данных, создавать широкие кооперационные сети с участием большого количества предприятий, что позволит до минимума сводить трансакционные издержки (затраты на изучение рынков, свойств товара, выбора партнеров (включая проверку их надежности), проведению переговоров, по подготовке контрактов и их юридической проработке, контролю за их исполнением и др.), связанные с выбором партнера и подготовкой контрактов. Один из важнейших элементов стратегии развития ЗАО «Сибирской Ассоциации Маркетинга» - стационарный выставочный комплекс, которого нет в Новосибирске. Он займет центральное место в структуре компании, и будет служить важным инструментом реализации ее задач.

В инструментарии стратегического планирования в ЗАО «Сибирской Ассоциации Маркетинга» важное место занимает стратегический маркетинг, функциями которого явятся:

-       исследования долговременных тенденций формирования рынков;

-       появление новых видов продукции, изменение предложения и спроса на выпускаемую продукцию, динамика цен на различных рынках;

-       изучение поведения конкурентов на рассматриваемых рынках;

-       разработка программ целенаправленного проникновения продукции предприятий на рынки: выбор рынков и их сегментов, этапов и способов продвижения продукции на рынки.

Стратегический маркетинг, таким образом, становится особым видом долговременной деятельности ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» по изучению рынка и обеспечению выхода продукции предприятий - товаропроизводителей Новосибирской области на рынки.

 Характеристиками данного инструмента следует назвать:

-       нацеленность на долговременные конечные результаты, выявляемые через реализацию продуктов на различных рынках;

-       концентрация усилий (исследовательских, сбытовых, аналитических, и т.п.) на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

-       обеспечение единства стратегических и тактических действий предприятий на рынках. Исходя из анализа и разработанных стратегий выхода предприятий региона на рынки, разрабатываются альтернативные коммерческие предложения, и участвует в оценке возможности их реализации и уровня рентабельности.

Для осуществления функций стратегического маркетинга ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» будет формировать группу стратегического маркетинга, в том числе из специалистов фирм и подразделений, входящих в нее.

 Основные направления деятельности группы:

-       обобщение долговременные тенденции в формировании рынков продукции, на которые потенциально способны выйти предприятия Новосибирской области: появление новых видов продукции, изменение предложения и спроса на выпускаемую продукцию, динамика цен в различных нишах рынка;

-       отслеживание динамики спроса, предложения и цен на продукцию предприятий - товаропроизводителей по отдельным периодам, продуктовым и территориальным (региональным) рынкам;

-       изучение поведения конкурентов на рынках разных продуктов, выпускаемых предприятиями;

-       планирование и разработка программы "проникновения" продукции предприятий Новосибирска на рынки сбыта, осуществление выбора наиболее подходящих сегментов рынков для расширения объемов реализации.

Практическая деятельность группы стратегического маркетинга внутри ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» заключается в инициировании организации производства предприятиями продукции, пользующейся спросом на рынке, в том числе новой продукции.

Кроме того, при формировании стратегии ЗАО «Сибирская Ассоциации Маркетинга» учитываются внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

-       наличие потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве";

-       уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

-       количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

-       влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

-       степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

-       особенности налогового законодательства в РФ и других странах СНГ;

-       степень поддержки предприятий властными структурами.

 Планируется создание системы проведения торгов в режиме реального времени: компьютерная сеть свяжет отделения «Сибирской Ассоциации Маркетинга» в регионах с центральным офисом.

Таким образом, предприятия Новосибирской области, пользуясь услугами ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» (проектные, информационные, консалтинговые подразделения) получат возможность сокращения трансакционных издержек на инвестиционном рынке.

Масштаб стратегического развития ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» позволит формировать и реализовывать межотраслевые проекты. Именно крупные межотраслевые проекты приносят наибольшую отдачу, поскольку именно в них проявляется эффект масштабов производства и обращения.

При формировании отношений с другими регионами в стратегии ЗАО «Сибирская Ассоциации Маркетинга» изучается и оценивается реальность установления взаимовыгодных партнерских отношений на долговременной основе. В этих целях проводится постоянный мониторинг процессов, происходящих как внутри региона, так и во внешней среде. Это является неотъемлемой задачей ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга» при формировании стратегической программы развития.

Заключение

Таким образом, в результате проделанной работы была рассмотрена сущность стратегического планирования развития организации как перспективного подхода в управлении.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

-       Рассмотрена сущность стратегического и перспективного подхода в управлении;

-       Рассмотрены особенности долгосрочного и стратегического планирования;

-       Раскрыты основные типы стратегий и процесс формирования стратегий;

-       Дана характеристика процесса формирования стратегии на примере  ЗАО «Сибирская Ассоциация Маркетинга».

Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Список литературы

1.           Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2001.

2.           Атаманчук Г.В. Теория управления: Курс лекций. - М.: Гардарика, 1997.

3.           Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание, управление. - М.: БЭК, 1998.

4.           Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: БЭК, 2003.

5.           Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Дрофа, 1998.

6.           Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дрофа, 2000.

7.           Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире.-  М.: Юнити, 1999.

8.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001.

9.           Социальные технологии. Толковый словарь /Отв. ред. В.Н. Иванов. - М.: Белгород, 2001.

10.      Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 1999.

---

[1] Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 1999. – с. 15.

[2] Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2001. – с. 37.

[3] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001. – с. 151.

[4] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001. – с. 154.

[5] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: БЭК, 2003. – с. 29.

[6] Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2001.  – с. 68.

[7] Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 1999. – с. 315.

[8] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001. – с. 161.

[9] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: БЭК, 2003. – с. 39.

[10] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Имитекс, 2001. – с. 165.