Содержание

1. Принципы оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования  3

2. Реинжиниринг бизнес- процессов как направление  инвестиционной стратегии фирмы.. 14

Список литературы.. 21

1. Принципы оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции.

Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги[3, с.55]:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ.

2. Анализ элементов действительного потенциала.

3. Разработка системы стратегий.

4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.

Рассмотрим каждый из шагов алгоритма в отдельности.

Оценка необходимой привлекательности СЗХ

Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального предприятия — владение и управление находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели,  предприятия выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на предприятии, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций. В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения[1, с. 148]:

— предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);

— предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.

Привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательность бизнеса — показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегического управления на предприятии, как правило, является поиск направления дальнейшего движения. В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса — это и есть начало данного этапа.

В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа[7, с. 189]:

— предприятие уже существует и функционирует;

— руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса;

— произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.

В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов. Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного — с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.

Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1) х Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2) х Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность предприятия. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект мониторинга — плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов, нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология[2, с. 133].

Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов [2, с. 138]:

1. Постановка цели.

2. Задание системных принципов.

3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.

4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.

5. Выбор метода.

6. Реализация, анализ, контроль.

7. Регулирование.

8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условиях деятельности предприятия осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность предприятия, — задача, которая также стоит перед российскими управленцами.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, — метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для предприятий  в России предлагаем использование следующих показателей[9, с. 99]:

1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.

2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких факторов — дело весьма индивидуальное для каждого предприятия. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями предприятий при формировании системы мониторинга. При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса. Постараемся их перечислить[7, с. 101].

1) Политические события:

1.     курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ;

2.     возможность и частота политических кризисов в стране;

3.     частота смены Правительств;

4.     локальные вооруженные конфликты на территории страны;

5.     отношения с Западом и Востоком;

6.     свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу;

7.     поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил;

8.     коррумпированность чиновников;

9.     отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.

2) События в экономике:

1.     курс национальной валюты;

2.     ставка рефинансирования;

3.     формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура);

4.     средний уровень зарплаты в городе, регионе;

5.     наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе;

6.     соотношение частных и государственных предприятий в регионе;

7.     характер использования муниципальной собственности;

8.     характер приватизации;

9.     наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов;

10.                       регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе;

11.                       политика местных банков;

12.                       отношения с контролирующими органами;

13.                       покупательная способность населения;

14.                       механизм формирования местных налогов и сборов;

15.                       состояние и характер рынка рабочей силы;

16.                       формирование местной предпринимательской элиты;

17.                       инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе;

18.                       вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.

3) События в социальной сфере:

1.     степень социальной ориентированности бюджетных расходов;

2.     демографический и национальный состав населения в городе, регионе;

3.     география расселения, строительства в населенном пункте;

4.     состояние и ритмичность движения городского транспорта;

5.     форма собственности предприятий городской инфраструктуры;

6.     статистика браков и разводов;

7.     балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.;

8.     вес культурной интеллигенции в жизни города, области;

9.     частота проведения общегородских праздников и мероприятий;

10.                       состояние и активность организованной преступности в городе;

11.                       состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.

4) События в технологии:

1.     состояние сферы НИОКР в регионе;

2.     появление технологических новинок;

3.     состояние рынка «ноу-хау»;

4.     условия импорта технологий и оборудования;

5.     наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.

5) Прочие события, которые могут быть объектом мониторинга:

1.     прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон;

2.     климатические условия;

3.     развитие коммуникационных систем;

4.     доступ к информационным источникам и т.п.

Выделение факторов и оценка влияния их изменения на спрос определяется методом экспертной оценки. Алгоритм оценки может выглядеть следующим образом: выделяются факторы, изменение которых может повлиять на изменение спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на изменение спроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов. Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.

В силу того, что собрать максимальное количество данных о конкурентах просто не представляется возможным, для оценки привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М. Портером [3, с. 100]. Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее можно, используя, например, следующие показатели:

— направленность инвестиций;

— направленность расходов на НИОКР;

— кадровая политика конкурента;

— степень обновления продукции;

— возможность диверсификации и т.д.

Текущие стратегии можно определить, используя информацию:

— направленность и агрессивность рекламы;

— текущая кадровая политика;

— доля рынка;

— ценовая политика;

— уровень послепродажного обслуживания и т.д.

Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной компании.

Можно предложить следующие правила оценки: в случае, если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0, если слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру. Каждой из групп параметров присваивается вес (суммарное значение весов параметров равно 1).

Организацией системы стратегического мониторинга на предприятии должен заниматься либо сам руководитель, либо специально подготовленный для этого работник. При этом можно разделить функции сбора информации и анализ информации.

В целом, организация системы мониторинга — дело, требующее творческого подхода со стороны менеджеров.

Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ, отметим, что если значение коэффициента привлекательности бизнеса отрицательное — бизнес считается непривлекательным для данной фирмы. Отрицательное значение может быть результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п., а также в случае, если позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент времени у фирмы, не представляется возможным (либо такая возможность есть, но все издержки и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период)[8, с. 108].

В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), тогда коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо определяться на ближайший момент до предполагаемого наступления качественных изменений и на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового налогового Кодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТ и т.п.). Под качественным изменением внешней среды следует понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.

В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.). В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.

Важность определения необходимой привлекательности бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда предприятие будет двигаться дальше. Именно этот анализ позволит руководителю-собственнику предприятия  увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для предприятия. На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.

Анализ элементов действительного потенциала

Анализ элементов действительного потенциала — отправная точка анализа собственных возможностей. Собственные возможности, которыми обладает предприятие на данный момент, необходимо сравнить с возможностями конкурентов по каждому из видов бизнеса (СЗХ). При изучении деятельности региональных предприятий было выявлено, что предприятия, сумевшие обойти своих конкурентов, очень тщательно рассчитывали свои внутренние возможности и их развитие было поэтапным; аналогично, верным оказалось и другое — руководители предприятий, работавшие в привлекательных и имевших перспективу видах бизнеса, очень часто переоценивали возможности своих организаций, что впоследствии сказалось на их конкурентоспособности, хотя и в первом и во втором случаях рынки были достаточно привлекательными с точки зрения рентабельности.

Поэтому этап анализа собственных возможностей в рамках реализации модели стратегического управления проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса (СЗХ), а данные этого анализа используются при расчете коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции.

По своему содержанию эта оценка представляет собой оценку действительных возможностей предпринимателя. Как показало наше исследование, в некоторых предприятиях — там, где достаточно высокий уровень менеджмента, проведение оценки потенциала — вопрос, не требующий больших временных и трудовых затрат; и, наоборот, на тех предприятиях, где нет четкого структурирования деятельности, оценка действительного потенциала компании — вопрос, требующий совершенствования управления, а после этого — оценки потенциальных возможностей.

В целом действительный потенциал предприятия включает в себя следующие составляющие: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР, персонал, культура отношений. Каждая из составляющих потенциала оценивается по индивидуально разработанным для предприятия  правилам оценки.

На данном этапе интегральная оценка потенциала не производится, поскольку последнюю необходимо проводить в строгой увязке с набором стратегий.

2. Реинжиниринг бизнес- процессов как направление  инвестиционной стратегии фирмы

Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес – процессов (BPR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга[4, с. 44].

Впервые термин "реинжиниринг бизнес - процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен Майклом Хаммером в 1990г. в статье "Реинжениринг: не автоматизируйте - уничтожайте", который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок.

Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр. По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений.

За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60 % в год. По результатам опроса, проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80 - ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов[1, 5 и др.].

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Именно информации, информационным потокам, отражающим все производственные и управленческие процессы на предприятии, способам ее обработки и анализа уделяется особое внимание.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность, которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Существуют и другие методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах): Автоматизация бизнес - процессов (business process automation - BPA). Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес - процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности. Реинжиниринг программного обеспечения. На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов[10, с. 145].

Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из - за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль.

Однако ключевые концепции нового десятилетия - это инновация и скорость, обслуживание и качество. В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел", "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад", "Формы следует заполнять полностью и по порядку" и т. д.

Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности[9, с. 111].

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе "Титаника". Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. Скорее, следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес - процесс, бизнес - система, деловая процедура.

Бизнес - система - это связанное множество бизнес - процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес - процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между сoбой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес - процессы происходящие на предприятии можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес - системы и оборудованием, средствами автоматизации и т. п. обеспечивающими реализацию процесса.

На основе опыта компаний успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех[8, 10 и др.]:

- Планирование и начало работ.

- Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы.

- Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга.

- Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации.

- Обеспечение поддержки проекта руководством.

- Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика.

- Согласование целей и объемов проекта с руководством.

- Подбор группы реинжиниринга.

- Выбор консультантов или внешних экспертов.

- Проведение вводного совещания.

- Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации.

- Обучение группы реинжиниринга.

- Начало реформ и подготовка плана информирования.

- Исследования.

- Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами.

- Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований.

- Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм.

- Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте.

- Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок.

- Обзор изменений и вариантов технологий.

- Опрос владельцев и представителей руководства.

- Посещение кружков и семинаров.

- Сбор данных от внешних экспертов и консультантов.

- Проектирование.

- Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы "снять шоры".

- Проработка сценариев "а если?" и применение "шаблонов успеха" других компаний.

- Создание при помощи специалистов 3 - 5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих Создание картины идеального процесса.

- Определение моделей нового процесса и их графическое представление.

- Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом.

- Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.

- Утверждение.

- Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал.

- Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность.

- Подготовка официального документа для высшего руководства.

- Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством.

- Внедрение.

- Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей.

- Разработка систем поддержки.

- Реализация предварительных вариантов и первичные испытания.

- Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы.

- Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое.

- Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам.

- Последующие мероприятия.

- Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса.

- Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации.

Реинжиниринг бизнес - процессов базируется на нескольких основных принципах: - несколько рабочих процедур объединяются в одну, т. е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

- исполнители принимают самостоятельные решения, т. е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

- шаги процесса выполняются в естественном порядке;

- процессы имеют различные варианты исполнения ( тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т. д.); - работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

- уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

- минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

- единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Подводя итог теме реинжениринга хочется отметить, что он не является "модной тенденцией". Появление этой методики - это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса. Нужно ли ждать пока внедрение новых технологий будет столь жесткой необходимостью?

Список литературы

1)     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2)     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

3)     Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

4)     Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.

5)     Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

6)     Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

7)     Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

8)     Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.

9)     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

10)                      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.