ГЛАВА II. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сибгипрошахт» является правопреемником государственного института «Сибгипрошахт», который 75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных предприятий, в основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.

В последнее время ОАО «Сибгипрошахт» занимается:

-       вопросами реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Кузбасса, КАТЭКа и Якутии и других регионов Сибири на основе внедрения новых передовых технологий и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного производства;

-       проектирует производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой  заводского производства на предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов  погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;

-       разрабатывает проекты  по закрытию и ликвидации неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;

-       ведет обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время, и разрабатывает  проекты по их реконструкции и  усилению;

-       разрабатывает бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.

На все это у института имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя  и Госгортехнадзора России. 

Так в последние годы по проектам ОАО «Сибгипрошахт» ведется реконструкция и техническое перевооружение самых мощных шахт и разрезов в Кузбассе и на КАТЭКе, таких, как шахта «Распадская», разрезы «Междуреченский», «Томусинский», «Сибиргинский», «Киселевский» и  «Березовский-1»,   обогатительных фабрик при шахтах «Распадская»,  «Листвянская», которые позволяют повысить производительность труда и снизить себестоимость угля на этих предприятиях.

Наряду с отделами горного профиля в институте функционируют ряд специализированных  отделов:

-       отдел экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в строительство и реконструкцию объектов угольной и других отраслей, а также расчеты бизнес-планов;

-       группа экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных загрязнений предприятиями  угольной и других отраслей промышленности;

-       отдел по проектированию промышленного и гражданского строительства, который проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты по их реконструкции и их усилению.

Институт обладает богатейшим архивом проектной документации с геологическими и геодезическими данными по большинству шахт, разрезов, обогатительных фабрик Кузбасса, КАТЭКа, Якутии  и Дальнего  Востока, что позволяет на этой базе выполнять средне- и дальнесрочные прогнозы развития угольной отрасли, вести научно-исследовательские работы, а также использовать их в практической работе многим угольным предприятиям и институтам.

Проектная документация выполняется с использованием новейшей вычислительной и множительной техники и программного обеспечения.

Производственная структура ОАО «Сибгипрошахт» в соответствии со штатным расписанием (Приложение 1) следующая:

-       Руководство и аппарат при руководстве;

-       Юридический отдел;

-       Отдел кадров;

-       Спецчасть;

-       Бухгалтерия;

-       Бюро ГИПов;

-       Комплексный Технологический Отдел;

-       Отдел промышленно-гражданского строительства;

-       Отдел экономики, инвестиций и смет;

-       Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;

-       Технический отдел и архив;

-       Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;

-       Эксплуатационно-технический отдел;

-       Гараж.

На предприятии в соответствии с организационной структурой управления ОАО «Сибгипрошахт» существует линейная структура управления.

ОАО «Сибгипрошахт» занимает одну из лидирующих позиций в области проектирования угольных предприятий. Анализ общеэкономических показателей ОАО «Сибгипрошахт» приведен ниже (Таблица 1).

Таблица 1

Как видно из приведенных показателей предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001 год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб.

При этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год – 34  млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.

Общая характеристика трудового потенциала предприятия

-             Средний возраст: 50 лет

-             физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

-             общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование 

-             способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

-             отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

-             стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом

-             семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом приведен в таблице 2

Таблица 2

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 3)

Таблица 3

Обеспеченность ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами за 2002 - 2003 гг. (чел.)

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см. табл.4, 5, 6)

Таблица 4

Распределение персонала по возрасту  ОАО «Сибгипрошахт»

Таблица 5

Распределение персонала по образованию

Таблица 6

Распределение персонала по трудовому стажу

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 7)

                                                                    Таблица 7

Данные о движении рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт» (чел.)

Для характеристики движения рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт»» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2002 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2003 г. = (136 + 142) / 2 = 139.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2003 году.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в = 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель увольнения сотрудников в организации.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.8)

Таблица 8

Использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 14 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего  времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.

Напряженность в обеспечении ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации проектных работ, комплексной механизации и автоматизации процессов проектирования, внедрения новой более компьютерной техники, усовершенствования технологии проектирования.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним сотрудником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории сотрудников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности персонала (ЧП), количества отработанных дней одним сотрудником в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧП * Д * П   (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 46951 ч., в том числе за счет изменения численности персонала:

∆ФРВ_чр = (ЧП_ф-ЧП_пл) *  Д_пл * П = (136- 137) * 223 * 7,8 = -1739,4 час.

Где: ФРВ – фонд рабочего времени; ЧП_ф – численность персонала по факту; ЧП_пл - численность персонала по плану; Д - количество отработанных дней одним сотрудником в среднем за год по плану; П_пл – продолжительность рабочего дня.

В ОАО «Сибгипрошахт» большая часть потерь  вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 13 сотрудников (23 370 / 1739). Существенны в ОАО «Сибгипрошахт» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени, издержек, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска готовых проектов. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «Сибгипрошахт» умножить на плановую среднечасовую выработку оказанных услуг:

∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (23370 + 1640) * 284,9 = 7125,349 тыс. руб (2)

Где: ∆ВП – прирост выпуска готовых проектов; ПРВ - потери рабочего времени по вине предприятия; ЧВпл - плановая среднечасовая выработка оказанных услуг.

Проанализируем использование фонда рабочего времени в ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.9)

Таблица 9

Анализ использования фонда рабочего времени ОАО «Сибгипрошахт» (часы)

Среднегодовую выработку продукции одним сотрудником ОАО «Сибгипрошахт» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВп = Уд * Д * П * ЧВ  (3)

 Где: ГВп – Среднегодовая выработка продукции одним сотрудником; Уд  - удельный вес работы сотрудника; ЧВ – Среднечасовая выработка.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 6 произведем этот расчет способом абсолютных разниц. (см. табл. 10)

Таблица 10

Исходные данные для факторного анализа производительности труда                            ОАО «Сибгипрошахт» за 2003 год

Из данных табл. 9 видно, что среднегодовая выработка одного работника ОАО «Сибгипрошахт», увеличилась на 105 тыс. руб. относительно 2002 года.

Изменение уровня среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» за счет определенного фактора (∆ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

∆ЧВ_{хi =} ∆ФРВ_хi  / (100 - ∆ФРВ_хi) * 100,     (5)

где ∆ФРВ_хi  – процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий проектирования строительства и перевооружения шахт, затраты труда создание проектов сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб.

∆ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 – 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда в работе ОАО «Сибгипрошахт» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел. часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры проектных работ. При увеличении доли более трудоемких проектов увеличиваются затраты труда на их разработку.

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких проектов ОАО «Сибгипрошахт» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Факторную модель рентабельности персонала ОАО «Сибгипрошахт» отношение прибыли к среднегодовой численности производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ,     (7)

где П – прибыль от реализации услуг;

ППП – среднесписочная численность производственного персонала;

В – выручка от реализации услуг;

ВП – стоимость выпуска проектов в действующих ценах;

R_ппп – рентабельность персонала;

R _рп – рентабельность проекта;

Д_рп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

В результате расчета заполним таблицу:

Таблица 11

Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2003 год

Прибыль на одного работника ОАО «Сибгипрошахт» (табл. 11) ниже чем в 2002 году на 11,9 тыс. руб.

2.2.1. Кадровая политика

Под кадровой политикой ОАО «Сибгипрошахт» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный  принцип  кадровой  политики ОАО «Сибгипрошахт» - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

Главной целью кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Основными задачами кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт» является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на ОАО «Сибгипрошахт». Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности ОАО «Сибгипрошахт»  в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика персонала мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом ОАО «Сибгипрошахт». Для этого в ОАО «Сибгипрошахт» разрабатываются критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатывается четкая система оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала ОАО «Сибгипрошахт» и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса в ОАО «Сибгипрошахт», в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» считает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всей Компании. Этот принцип лежит в основе кадровой политики предприятия.

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» нацелена на укрепление лидирующих позиций компании через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники ОАО «Сибгипрошахт» являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Персонал предприятия 136 человек в 2003 году. Профессионализм сотрудников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития ОАО «Сибгипрошахт».

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» разделяет с сотрудниками предприятий следующие ценности:

-       Мы рассматриваем сотрудников наших предприятий как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества.

-       Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает.

-       Мы уверены, что развитие предприятия возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников.

-       Мы считаем, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса.

-       Мы утверждаем, что реализация лидерского потенциала – залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе.

-       Мы считаем, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.

-       Мы уверены, что взаимное уважение, доверие, ответственность и открытость – основа взаимодействия и развития партнерских отношений между сотрудниками ОАО «Сибгипрошахт».

Руководство предприятия гарантирует соблюдение следующих принципов:

-       Кадровая политика предприятия направлена на реализацию стратегических целей бизнеса.

-       Управление персоналом на предприятии осуществляется с учетом баланса интересов акционеров, трудового коллектива и каждого сотрудника.

-       Руководство предприятия обеспечивает вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в достижение целей бизнеса.

-       Руководство предприятия обеспечивает условия для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства в области управления персоналом.

-       Руководители всех уровней управления способствуют созданию условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников в целях развития ОАО «Сибгипрошахт».

-       Каждый руководитель несет ответственность за управление персоналом в пределах своих полномочий.

Стратегические приоритеты в управлении персоналом ОАО «Сибгипрошахт»:

-       Развитие ключевых менеджеров и стратегического резерва, способных обеспечивать конкурентоспособность предприятия и создавать стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.

-       Изменение отношения руководства и линейных менеджеров ОАО «Сибгипрошахт»  к деятельности по управлению персоналом

Принципы деятельности по управлению персоналом в ОАО «Сибгипрошахт»:

-       Система управления персоналом в ОАО «Сибгипрошахт» служит эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании, так и филиалов и представительств.

-       Реальная поддержка со стороны руководства и линейных менеджеров обеспечивает успех реализации кадровой политики и стратегии ОАО «Сибгипрошахт».

Рассмотрим отдельные важные направления кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт»:

1. Молодые специалисты

Компания  уделяет  особое  внимание  работе  с  молодыми  специалистами – будущему  ОАО «Сибгипрошахт».

Молодыми  специалистами  считаются  сотрудники,  работающие  в  компании  первые  три  года  после  окончания  высшего  или  профессионального  учебного  заведения.  В  настоящее  время  в  компании в рамках кадровой политики действует  единая  программа  привлечения  молодых  специалистов.  Компания  старается  заранее  находить,  оценивать  и  отбирать  перспективных  выпускников  специализированных вузов.

С  первого  дня  работы  в ОАО «Сибгипрошахт» молодых  специалистов  окружают  вниманием  и  заботой.  За  ними  закрепляются  наставники  из  числа  опытных  специалистов. 

Критерии  отбора  молодых  специалистов: профессиональная  компетентность; коммуникабельность; инициативность,  новаторство; ориентированность  на  карьеру  и  развитие; способность  к  обучению; мобильность; владение  компьютерными  программами.

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами: специальные  программы  обучения  и  развития; ссуды  на  приобретение  жилья; закрепление  наставника; деловые  игры; организация  досуга.

2. Кадровый резерв

Кадровый  резерв – высококвалифицированные  сотрудники  ОАО «Сибгипрошахт»,  имеющие  выраженный  лидерский  потенциал  и  готовые  к  занятию  более  высоких  должностей.

Кадровый  резерв  создается  для  выдвижения  на  каждую  руководящую  должность  в  целях  обеспечения  целенаправленной  и  систематической  подготовки  квалифицированных  руководящих  кадров,  организации  должностного  и  профессионального  продвижения  перспективных  специалистов  ОАО «Сибгипрошахт».

3. Мотивация сотрудников

Вопросами мотивации трудовой деятельности на предприятии занимается генеральный директор.

         Генеральный директор ОАО «Сибгипрошахт» Алексеев А.В.

Возраст: 35 лет

Пол: мужской;

Образование: высшее.

ОАО «Сибгипрошахт» стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

-       конкурентоспособность;

-       результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;

-       учет  квалификации  сотрудника;

-       внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;

-       нематериальные  механизмы  мотивации.

Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  поощряются  в  компании  не  только  премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные  памятные  знаки  и  дипломы. 

4. Планирование карьеры

Планирование  карьеры - обязательная  составная  часть  кадровой  политики  компании.  Это  обеспечивает  и  наиболее  полное  раскрытие  потенциала  каждого,  кто  приходит  работать  в  компанию,  и  способствует  решению  стратегических,  производственных,  социальных  задач,  стоящих  перед  ОАО «Сибгипрошахт».

При  планировании  карьеры  каждого  отдельного  сотрудника  принимаются  во  внимание  следующие  факторы: потребности  компании  в  персонале,  исходя  из  стратегических  планов  и  данных  кадрового  планирования;

-       карьерные  ожидания  и  профессиональные  интересы  работника,  цели  его  профессионального  и  служебного  развития;

-       потенциал  профессионального  роста  и  служебного  продвижения  работника  по  результатам  оценки  (аттестации)  и  рекомендаций  руководителей  и  наставников  (для  молодых  специалистов).

5. Ротация

Ротация  создает  условия  для  быстрого  профессионального  продвижения  сотрудников  ОАО «Сибгипрошахт».  Она  подразумевает  плановое  служебное  перемещение  или  существенное  изменение  должностных  обязанностей  работника.  Длительное  пребывание  человека  в  одной  и  той  же  должности  снижает  трудовую  мотивацию.  Сотрудник  ограничивает  кругозор  рамками  одного  участка,  свыкается  с  недостатками,  перестает  обогащать  свою  деятельность  новыми  методами  и  формами,  и  его  работа  превращается  в  шаблон,  штамп.  Поэтому  срок  пребывания  в  одной  должности  не  должен  превышать  в  среднем  3-5 лет.  Смена  мест  работы  дает  возможность  сравнивать  ситуации,  быстрее  адаптироваться  к  новым  условиям.

Ротация  в ОАО «Сибгипрошахт» регламентируется  в  соответствии  с  утвержденными  планами  и  проводится  с  согласия  работника  с  соблюдением  действующего  законодательства  РФ.

Характер  ротации: внутренняя – внутри  предприятия  или  его  подразделения;

Направление  ротации:

-       «вверх  по  вертикали» - назначение  сотрудника,  как  правило,  состоящего  в  кадровом  резерве,  на  более  высокую  должность;

-       «вниз  по  вертикали» - понижение  в  должности  или  соответствующее  изменение  должностных  обязанностей;

-       «по  горизонтали» - назначение  на  другую  должность  в  рамках  данной  должностной  категории  или  изменение  должностных  обязанностей.

2.2.2. Субъекты управления персоналом

Единоличным исполнительным органом ОАО «Сибгипрошахт» является генеральный директор, который осуществляет общее управление предприятием и контроль за исполнением функций по управлению персоналом. Ввиду того, что в акционерном обществе используется стиль управления «ограниченное участие» - незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу, как следствие конечное решение по всем вопросам принимается генеральным директором.

Функции линейных менеджеров:

 – осуществляют непосредственное управление подразделениями, организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

-       укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

-       определение потребности в персонале для подразделения;

-       подбор персонала;

-       проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;

-       отбор персонала;

-         организация обучения персонала, повышения квалификации

-         контроль за функционированием отделов

-         ротация персонала внутри функциональных подразделений;

-         контроль за выполнением работы подразделением.        

Функции кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» разделяются по следующим направлениям деятельности:

-       Документирование функции кадровой службы (прием, перевод, командирование, отпуск, поощрение, взыскание, увольнение);

-       Создание организационно-штатной структуры (структура предприятия, штатное расписание, штатная расстановка, планирование и ведение штатного расписания);

-       Кадровое делопроизводство (документы по продвижению кадров, по управлению персоналом, о социальном партнерстве, собственный документооборот);

-       Учет личного состава (личная карточка Т2, журнал кадровых операций, табель учета сотрудника времени, учет отгулов и неявок);

-       Кадровая отчетность (генератор отчетов, аналитические отчеты, отчеты по предприятию, персонифицированные отчеты);

-       Дополнительные направления деятельности (подготовка анкетных данных в ПФР, обмен данными с программами ОАЗИС, локальный и сетевой вариант, ОС Windows 95, 98 , ME, NT, 2000, XP, обмен данными с 1С версия 7.7);

В ОАО «Сибгипрошахт» кадровой службой занимается один человек, начальник отдела кадров. Это женщина предпенсионного возраста. Функции начальника отдела кадров:

-       частично подбор персонала (рабочие);

-       прием на работу;

-       перевод на другую работу  внутри предприятия;

-       увольнение;

-       составление и оформление трудовых договоров;

-       ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

2.2.3. Реализация основных функций управления персоналом

К основным функциям управления персонала ОАО «Сибгипрошахт» можно отнести следующие:

1. Прогнозирование и планирование персонала.

-       Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

-       Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.

-       Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

-       Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

2. Подбор персонала

-       Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников.

-       Подбор специалистов и персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала

-       Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.

-       Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

4. Найм персонала

-       Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

-       Найм специалистов и персонала производится на основе письменного трудового договора.

-       При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

5. Адаптация персонала

-       Процедура общей адаптации распространяется на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.

-       Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

6. Ротация персонала

-       Ротация менеджеров осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.

-       Ротация осуществляется для каждого специалиста, проработавшего на одном месте более 3-х - 4-х лет с учетом мнения этого работника.

-       Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45-50 лет.

7. Оценка персонала

-       Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.

-       По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

-       Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.

8. Обучение

-       Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

-       На основании проводимого мониторинга эффективности обучения формируются предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением.

9. Мотивация труда

-       Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.

-       Стимулирование труда сотрудников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.

10. Управленческий резерв 

-       Управленческий резерв формируется для руководящих должностей компании.

-       Подготовка резерва осуществляется за счет средств компании.

-       Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется через участие в конкурсе.

11. Социальный пакет

-       Размер соц. пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.

-       Пакет формируется для каждой категории сотрудников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.

12. Отношения после увольнения

-       Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.

-       Предприятие оказывает посильную помощь уволившимся пенсионерам.

Рассмотрим более конкретно реализацию некоторых из данных функций управления персоналом на ОАО «Сибгипрошахт».

1. Стимулирование труда

В компании ОАО «Сибгипрошахт» применяются только  экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1)    заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных

работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад+премия в непроизводственных отделах;

2)   практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ОАО «Сибгипрошахт» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2. Повышение квалификации сотрудников

Повышение квалификации персонала – важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации персонала и плана по труду. Так как основные факторы роста производительности труда тесно связаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации персонала и их переподготовки.

Структурные подразделения ОАО «Сибгипрошахт» определяют сколько им нужно подготовить сотрудников или повысить квалификацию, дают заявку в кадровую службу, а кадровая служба эту заявку направляет в учебно-курсовой комбинат.

Формы работы по повышению квалификации следующие: мини-лекции; групповые обсуждения; разбор практических упражнений; анализ собственной управленческой практики; тренинги; групповые дискуссии; деловые игры; диагностические сессии.

Принципы построения образовательных и развивающих программ:

-       Актуальность и практическая значимость. Программы базируются на новейших научных подходах в соответствующих областях управления; лучших международных практиках и управленческих технологиях, действующих в ОАО «Сибгипрошахт».

-       Адаптация программ. Содержание программ адаптируется применительно к специфике бизнеса клиентов; стратегическим целям и культурным традициям организаций; наличному уровню знаний, умений и навыков клиентов, а также потребностям их профессионально-личностного развития. Западные разработки в сфере управленческих технологий адаптируются применительно к российским условиям.

-       Включенность в систему планирования индивидуального развития. Развитие человека не завершается за несколько дней обучения. Поэтому данные программы включаются в систему планирования индивидуального развития, которая позволяет продолжить развитие и обучение в ходе дальнейшей профессиональной деятельности. Программы также содержат рекомендации для саморазвития участников.

-       Опора на модель управленческих компетенций. Для создания развивающих программ профессиональная деятельность менеджера рассматривается с точки зрения необходимых компетенций, требований, предъявляемых со стороны управленческих стандартов, существующих на предприятиях. Это позволяет сфокусироваться именно на тех качествах, развитие которых позволит максимизировать эффект от обучения и развития, повышая эффективность управленческой деятельности менеджера на его рабочем месте.

-       Наши партнеры. Преподаватели российских вузов; Менеджеры-практики, работающие на предприятии.

План подготовки новых сотрудников разрабатывается после составления плана повышения квалификации личного состава персонала на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах. Планирование подготовки новых сотрудников в ОАО «Сибгипрошахт»  опирается на научные прогнозы по внедрению техники технологии, по организации производства и труда на предприятии.

На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.

Подготовка сотрудников по видам обучения в  ОАО «Сибгипрошахт»  представлена в таблице 13

Таблица 13

Динамика подготовки персонала по видам обучения

После 2001 года, несмотря на снижение численности персонала ОАО «Сибгипрошахт» наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала.

Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.

Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество сотрудников, обучаемых всеми видами и формами. Средства, заработанные отделом по оказанию услуг другим предприятиям направляются полностью на укрепление учебно-материальной базы и для стимулирования труда сотрудников службы подготовки кадров.

2.2.4. Основные недостатки Кадровой Службы ОАО «Сибгипрошахт»

Кадровая служба структурно разобщена с другими  отделами ОАО «Сибгипрошахт», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».

Отсюда вытекает проблема кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Так на пример, основная функция кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать, каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Кадровая служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока кадровая служба не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, идеальный вариант к которому нужно стремиться – когда кадровая служба обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета кадровой службы  лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников Генерального директора: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам Генеральный директор, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

Перечень функциональных обязанностей и степень участия в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Ряд необходимых функций, таких как:

-       организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

-       укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

-       определение потребности персонале;

-       подбор персонала;

-       проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;

-       отбор персонала;

-       организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это  сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров, а также налицо отсутствие должного внимания к кадровым вопросам на предприятии.

Проведем анализ реализации функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» для выявления ее сильных и слабых сторон и сопоставления степени влияния этих функций на деятельность предприятия и их состояния. Это необходимо при разработке проекта совершенствования деятельности кадровой службы, для этого разработаем матрицу основных функций кадровой службы с распределением по двум составляющим:

1.     Состояние;

2.      Степень влияния на результаты деятельности.

В результате этого анализа мы намерены выявить и проанализировать состояние дел по функциям с высокой степенью влияния и слабым состоянием (в матрице выделено жирным шрифтом) (Таблица 12).

 Таблица 12

Матрица по функциям Кадровой Службы:

                     Слабо                                     Средне                                   Сильно

                                                          Степень влияния на результаты деятельности

Ввиду того, что средний возраст сотрудников ОАО «Сибгипрошахт» составляет 50 лет, можно говорить о том, что трудовой потенциал предприятия равен 0, так как приблизительно через 5 лет имеющиеся сотрудники уйдут на пенсию, поэтому острейшей проблемой на мой взгляд, является нехватка молодых специалистов. Дело в том, что проектирование является сложным наукоемким процессом, требующим специфических, знаний, опыта, которые можно приобрести только работая в данной области под руководством опытных, знающих специалистов. Процесс становления молодого специалиста и превращения его в профессионала может занимать до 5 лет, поэтому уже сейчас необходимо направить все усилия на реализацию данной функции кадровой политиеи ОАО «Сибгипрошахт».

Основываясь на данном анализе мы вынуждены констатировать, что ряд таких функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт», как:

- Найм молодых специалистов;

- Стимулирование молодых специалистов;

- Развитие молодых специалистов,

имеющих высокую степень влияния на успешную жизнедеятельность и перспективное развитие рассматриваемого предприятия имеют слабое состояние.

2.3.             Задание на разработку проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом в ОАО «Сибгипрошахт» позволяет выявить основные направления проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт».

Целью разработки проекта является совершенствование деятельности кадровой службы  ОАО «Сибгипрошахт».

К основным проектным предложениям можно отнести следующие направления деятельности кадровой службы:

- Совершенствование системы найма молодых специалистов;

- Стимулирование молодых специалистов;

- Развитие молодых специалистов,

Основными нормативно-правовыми документами проектирования будут внутренние нормативные акты ОАО «Сибгипрошахт»: Устав, Положения о подразделениях, Должностные инструкции персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение об оплате труда, Штатное расписание, а также: Трудовой Кодекс Российской Федерации.

ГЛАВА III. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

3.1 Проект совершенствования кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»

3.1.1. Совершенствование системы найма молодых специалистов

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение такой важной функции кадровой службы, как найм молодых специалистов. Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации:

Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов.

- Положение о найме молодых специалистов

3.1.2. Совершенствование системы стимулирования молодых специалистов

3.1.3. Развитие молодых специалистов

Задание для исполнителя:

1.    Главу 2 оставить в том виде, в котором она сейчас выполнена мной, обратить внимание на то, что задание на проектирование целиком изменилось. Изменились наименования некоторых глав. Проектную часть нужно полностью переработать с учетом задания на проектирование.

2.    Закончить начатую мной главу 3.1.1. Сначала мы составили таблицу с необходимыми мероприятиями, после нее необходимо развернуто изложить, как мы это будем реализовывать. Необходимо разработать и сделать в качестве приложений к данному дипломному проекту:

А) Положение о найме молодых специалистов;

Б) Анкету при приеме на работу молодых специалистов;

В) Тест для молодого специалиста

3.  Выполнить главу 3.1.2. «Совершенствование системы стимулирования молодых специалистов» по аналогии с главой 3.1.1.: Сначала таблица, далее развернуто, приложения к проекту. Как можно стимулировать молодых специалистов? Давайте рассматривать экономические методы стимулирования – доплата молодому специалисту, система надбавок, бесплатный проезд на родину и т.п., психологические – организация досуга, может быть еще что-нибудь

4. Выполнить главу 3.1.3. «Развитие молодых специалистов» по аналогии с предыдущими главами. Мероприятия – выделение и закрепление наставника, обучение и т.п.

5. Глава 3.2. «Расчет социально-экономической эффективности» можно выполнить в виде таблицы, объединяющей все три таблицы по главам 3.1.1-3.1.3. Приблизительно таким образом:

Экономический эффект: Э=Р/З=150000/100000=1,5

6. Глава мероприятия по реализации проекта: План мероприятий с указанием мероприятий, сроков начала и окончания, ответственного за исполнение, можно в виде таблицы. Обязательно указать Обеспечение:

- Научно-методическое………….

- Организационно-административное………..

- Финансовое: бюджет,…….

-Материально-техническое : 1 компьютер и т.д……..

- Юридическое----------,

- Информационное…………….

7. Список литературы

8. Ссылки на литературные источники