Содержание


Введение_______________________________________________________ 3

1 ОЦЕНКА ПОКУПАТЕЛЯМИ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ____________ 5

1.1 Роль ожиданий_____________________________________________ 5

1.2 Восприятие сервиса покупателями_____________________________ 6

1.3 Этапы улучшения обслуживания покупателей____________________ 8

1.4 Правила обслуживания_____________________________________ 13

2 ПРОГРЕСИВНЫЕ ФОРМЫ ПРОДАЖИ И МЕТОДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В СЕТИ МАГАЗИНОВ «КУПЕЦ»___________________ 16

2.1  Управление сетью магазинов «Купец»_________________________ 16

2.2 Формы продажи и методы обслуживания сети магазинов «Купец»__ 20

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ_________________ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ________________________________________________ 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ_____________________ 39



Введение


Торговое обслуживание в магазине (в любом торговом предприятии) играет немаловажную роль для потребителей.

Это могут быть услуги трех видов: во-первых, связанные с покупкой товаров; во-вторых, связанные с оказанием помощи покупателям при использовании приобретенных товаров; в-третьих, связанные с созданием благоприятной обстановки для посещения магазина.

Первая группа услуг включает: прием предварительных заказов на временно отсутствующие в продаже товары, упаковку товаров, доставку крупногабаритных товаров на дом покупателю и др.

Довольно обширен круг услуг второй группы, оказываемых покупателям после приобретения товаров. К ним относят: раскрой купленных в магазине тканей; мелкую переделку и подгонку по росту и фигуре покупателя готового платья, приобретенного в магазине; прием заказов на пошив одежды, столового и постельного белья из ткани, купленной в магазине; установку на дому у покупателей приобретенных в магазине холодильников, телевизоров, радиоприемников и другие услуги.

В третью группу входят следующие услуги: организация кафетерия или буфета при универмаге или другом крупном магазине; ремонт технически сложных товаров; устройство при магазинах детских комнат или уголков, камер хранения купленных в магазине товаров и вещей покупателей; оборудование вблизи магазинов стоянок для велосипедов, мотоциклов, автомашин и крытых площадок для детских колясок и др.

Услуги, оказываемые магазинами, могут быть платными или бесплатными. К бесплатным относят услуги, непосредственно связанные с продажей товаров (консультации продавцов и специалистов, рекламную информацию, организацию сборных касс и т. д.).

Другие услуги, предоставление которых связано для магазинов с дополнительными затратами (раскрой тканей, доставка товаров на дом и др.), должны выполняться за плату по тарифам, утвержденным на местах.

Наиболее благоприятные условия для оказания дополнительных услуг имеются в универмагах, универсамах и крупных специализированных магазинах. При этом преимущественное распространение получили такие виды услуг: раскрой тканей; прием заказов на пошив одежды и подгонка одежды по фигуре покупателя; доставка товаров на дом; установка купленных в магазине технические сложных товаров на дому у покупателей; организация коллективных выездов жителей отдельных населенных пунктов для приобретения товаров в универсальных и специализированных кооперативных магазинах; организация при крупных магазинах кафетериев и т.д [14, с.173].

Цель работы рассмотреть прогрессивные формы продажи и методы обслуживания покупателей, тенденции развития в условиях рынка на торговом предприятии.

Объектом работы является сеть магазинов «Купец».

Для раскрытия поставленной цели раскроем ряд следующих задач:

­         Рассмотреть роль ожиданий покупателей

­         Показать восприятие сервиса покупателями

­         Привести этапы улучшения обслуживания покупателей

­         Охарактеризовать решение о качестве сервиса и проблем с обслуживанием

­         Привести цели обслуживания

­         Охарактеризовать прогрессивные формы продажи и методы обслуживания покупателей в сети магазинов «Купец».


 1 ОЦЕНКА ПОКУПАТЕЛЯМИ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ


1.1 Роль ожиданий

Когда покупатели оценивают сервис в розничной торговле, они сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если же сервис оказывается хуже, чем ожидалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится.

Ожидания покупателей основаны на их знаниях и опыте общения с торговцем и его конкурентами. Например, обычные требования к супермаркету включают в себя наличие удобной парковки, режим работы с раннего утра до позднего вечера, широкий выбор свежих и консервированных продуктов, расположенных в легкодоступных местах, а также быстрое кассовое обслуживание. «Нормальные» покупатели не рассчитывают встретить в проходах супермаркетов поджидающих их продавцов, которые прочитают «лекцию» о представленных товарах или о рецептах приготовления экзотических блюд. Но когда те же самые покупатели приходят в универмаг, они заранее знают, что их поджидают продавцы, которые предоставят им обширную информацию и окажут всемерную помощь.

Так как представления о надлежащем уровне сервиса варьируются в зависимости от типа торгового предприятия, нередко покупатель бывает вполне удовлетворен низким уровнем обслуживания в одном магазине и остается недовольным высококлассным сервисом в другом. Принято считать, что в магазинах самообслуживания, таких как супермаркеты и магазины низких цен, уровень сервиса изначально невысок. Но Wat-Mart, будучи магазином низких цен, предоставляет необычную для своего класса торговых предприятий услугу: при входе в торговый зал посетителей встречает приветствующий их сотрудник, который ответит на любые вопросы. Покупатели не ожидают подобных «изысков» от дешевого магазина, поэтому покупатели положительно оценивают сервис компании Wat-Mart, хотя он весьма далек от уровня обслуживания в универмагах.

В любом универмаге гораздо больше работников, готовых ответить на любой вопрос и предоставить необходимую информацию, чем в Wat-Mart. Но и требования к уровню сервиса со стороны покупателей здесь выше. Если человек, пришедший в универмаг, хочет задать вопрос или совершить покупку и не может быстро найти продавца, он уходит недовольным [16, с.371].

Если ожидания потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, общий уровень удовлетворения покупателей снижается. Поэтому розничные торговцы всегда очень осторожно подходят к рекламе качества своего обслуживания, обещая покупателям только тот уровень сервиса, который они имеют возможность гарантировать, и не более того.


1.2 Восприятие сервиса покупателями

Определяющее влияние на восприятие покупателями уровня обслуживания, безусловно, оказывает фактическое качество услуг и все-таки (ввиду неосязаемости услуг) возможность его корректной оценки вызывает обоснованные сомнения. На рис. 1 представлены некоторые факторы оценки покупателями уровня сервиса.

Сотрудники магазина Важнейшую роль в восприятии покупателями уровня обслуживания играют работники магазина. Оценка обслуживания часто складывается не только и не столько из конечных его результатов, сколько из отношения покупателя к процессу обслуживания. Представьте себе такую ситуацию: покупатель отправляется в магазин, чтобы вернуть неработающую электрическую зубную щетку. Рассмотрим первый вариант развития событий. Правила магазина требуют, чтобы сотрудник попросил у покупателя чек, проверил, действительно ли он выдан в данном магазине, проверил зубную щетку, чтобы убедиться, что она действительно не работает, и получил у менеджера санкцию на возврат товара, заполнил необходимые бумаги и, наконец, выплатил потребителю его стоимость. Второй вариант — работник просто спрашивает клиента, сколько тот заплатил за щетку, и без лишних слов возвращает деньги. Результат в обоих случаях одинаков: покупатель получает свои «кровные». Однако при развитии событий по первому варианту, весьма высока вероятность того, что потребитель останется неудовлетворенным, так как он был вынужден приводить доказательства своей честности, а процедура потребовала много времени. Чаще всего именно сотрудники магазина оказывают решающее влияние на процесс обслуживания и, следовательно, на степень конечного удовлетворения покупателей.

Планировка магазина и способы представления товара. Во многих ситуациях покупатели не нуждаются в предлагаемых магазином услугах. Они приняли решение о покупке конкретной вещи, и их единственная цель — побыстрее найти нужный товар и заплатить за него. В таких случаях магазин должен обеспечить доступ «целеустремленного» покупателя к плану-схеме торговых залов и установить на его пути к желанному прилавку знаки с указателями, информацию на самом прилавке и минимизировать время оформления покупки.

Сегодня в магазинах самообслуживания все чаще встречаются компьютерные терминалы, установленные в специальных будочках-киосках по всему торговому залу и помогающие покупателям находить и выбирать товары. Wat-Mart, например, предлагает информацию об имеющихся в продаже рыболовных катушках, Shop-Ko предоставляет сведения о побочных эффектах новых лекарств и предупреждения об опасности совместного приема некоторых препаратов, в Kmart на терминалах выводятся сообщения о месте нахождения товаров и выдаются купоны, которыми можно воспользоваться здесь же при покупке [169, с.384].


ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИТИКИ

Внешний вид магазина

Представление товара

Внешний вид продавцов

Вежливость сотрудников магазина

Дружественные работники

Уважительное отношение к покупателям

Проявление заинтересованности в покупателях

РЕПУТАЦИЯ ФИРМЫ

Продавцы магазина вызывают доверие

Магазин предоставляет гарантии на приобретенные товары

Предусмотрена возможность возврата товаров

Надежность магазина

Точность расчетов при оплате

Услуги выполняются точно в указанное время

ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Внимание к каждому покупателю

Особые отношения с постоянными посетителями

Удобства

Быстрое оформление сделок

Удобные часы работы

Удобное расположение

В случае необходимости менеджер магазина быстро разрешает возникшие проблемы

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Покупатели информируются о предоставляемых услугах и ценах

Покупателям магазина рассылаются уведомление о распродажах

Покупатели уверены, что все их проблемы будут обязательно разрешены

Отзывчивость сотрудников

Быстрая реакция на обращение покупателей

Высокая скорость обслуживания

БЕЗОПАСНОСТЬ

Чувство безопасности на автостоянке

Соблюдение конфиденциальности переговоров и сделок

Деловые способности

Знающие и опытные работники

Внимание ко всем вопросам покупателей

Рис. 1. Факторы оценки уровня обслуживания покупателями


1.3 Этапы улучшения обслуживания покупателей


Общее представление о работе торговых компаний над повышением уровня покупательского сервиса дает изображенная на рис. 2 модель разрывов. Когда ожидания покупателей превышают воспринимаемый ими уровень сервиса магазина, потребители ощущают неудовлетворение и оценивают обслуживание как некачественное. Следовательно, розничному торговцу необходимо предпринять усилия, направленные на сокращение разрыва в уровне сервиса — разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания. На величину разрыва в уровне сервиса влияют четыре фактора:

• Разрыв в знаниях: разница между ожиданиями покупателей и их оценкой розничным торговцем.

• Разрыв в стандартах: разница между знаниями об ожиданиях покупателей и установленными в магазине стандартами обслуживания.

• Разрыв в обслуживании: разница между принятыми в фирме стандартами обслуживания и фактическим уровнем сервиса.

• Разрыв в коммуникациях: разница между фактически предоставляемым уровнем сервиса и уровнем, заявленным в программах продвижения.

Эти четыре разрыва и определяют общий разрыв в уровне сервиса магазина, для сокращения которого требуется уменьшить величину каждой составляющей. Таким образом, качество сервиса повышается за счет: 1) понимания торговцем ожидаемого покупателями уровня обслуживания, 2) установления стандартов сервиса, 3) внедрения программ обслуживания, удовлетворяющего стандартам, и 4) проведения программ коммуникации для информирования покупателей о предоставляемых магазином услугах. Ниже мы рассмотрим все четыре разрыва и методы их уменьшения [15, с. 212].

Проведение маркетинговых исследований позволяет получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. Методы получения информации могут быть самые разные: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких покупателей об уровне обслуживания.


Рис. 2. Модель разрывов


Всесторонние исследования. Некоторые торговцы разрабатывают специальные программы оценки представлений и впечатлений покупателей об уровне сервиса. К примеру, в компании «Черный Жемчуг» продавцы всех магазинов раз в год распространяют среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазинах компании, так и в конкурирующих торговых предприятиях. Собирается и анализируется более 50 000 заполненных анкет. Каждый год задаются одни и те же вопросы, что позволяет компании контролировать изменения в качестве обслуживания, определять и выявлять возможности для улучшения работы. Важность этого исследования подчеркивает и тот факт, что по его результатам оценивается работа менеджеров магазинов.

Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Например, работники компании Sears, занимающиеся доставкой и сборкой мебели на дому, просят покупателей заполнить небольшую анкету, в которой они оценивают уровень обслуживания, дружелюбие и профессионализм работников. Многие авиакомпании во время полета просят пассажиров ответить на вопросы, касающиеся процедуры приобретения билетов, встречающих и провожающих, экипажа и обслуживания на борту самолетов.

Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Они также демонстрируют покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволяют менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.

Интервью с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

К примеру, в супермаркете Xtra Super foods менеджеры ежедневно просматривают полученные в оплату за покупки банковские чеки и отбирают покупателей, которые совершили крупные и мелкие приобретения. Затем они связываются по телефону с потребителями и интересуются мнением клиентов о магазине. У тех, кто свершил мелкую покупку, они пытаются узнать, почему они не купили больше. Нашли ли покупатели необходимые товары? Воспользовались ли они помощью сотрудников магазина?

Взаимодействие с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.

Стенли Маркус, основатель компании Neiman Marcus, считает, что менеджеры слишком часто увлекаются цифрами, забывая о товарах и клиентах. В качестве примера он приводит случай с подтяжками. Изначально компания закупала два размера подтяжек: короткие и длинные. Проанализировав финансовые показатели, специалисты по закупкам пришли к выводу, что если ограничиться закупками подтяжек одного (среднего) размера оборачиваемость запасов резко повысится. На бумаге все было прекрасно, но в рядах покупателей ширился ропот. У низкорослых мужчин брюки спадали, а высоким было неудобно. Как говорит С. Маркус: «Все очень просто. В сутках все еще 24 часа, и если вы — розничный торговец, вы должны проводить хотя бы 60 минут один на один с покупателями и товарами. Компьютер не должен быть единственным источником информации».

Жалобы покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие проблемы.

Специализирующаяся на торговле по каталогам компания Avon ведет учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составляемые отчеты направляются в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер. К примеру, человек, получивший заказанный набор косметики, может отказаться от него в связи с несоответствием размера, качества или цвета указанных в каталоге. Имея информацию о подобных случаях, работники службы сервиса могут заранее уведомить покупателей, заказавших аналогичные изделия, о возможных отклонениях в размере и цвете от изображенных в каталоге, а специалисты по закупкам используют полученные сведения в работе с поставщиками.

Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам магазина обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих менеджеров [5, с.354].


1.4 Правила обслуживания


После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса. Чтобы уменьшить разрыв в стандартах, торговцы должны: 1) принять решение об уровне предоставляемого фирмой сервиса, 2) разработать направления устранения выявленных проблем и 3) установить цели обслуживания.

Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса. В офисе компании Land's End, к примеру, висит такой плакат:

Кто такой Покупатель? Покупатель — важнейшая фигура... неважно. присутствует ли он в нашем офисе лично, или вы знаете его только по письменным обращениям. Покупатель зависит от нас... а мы находимся в его власти. Покупатель — цель нашей работы, а отнюдь не досадная помеха... Покупатель делает нам одолжение... разрешая обслуживать себя. С Покупателем нельзя спорить или состязаться в остроумии.

Высшее руководства компании определяет стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования.

Поиск способов повышения уровня обслуживания потребителей предполагает творческое мышление менеджеров и всех сотрудников. К примеру, постояльцы гостиниц высказывали неудовольствие тем, что им приходится слишком долго ждать выписки. Проанализировав жалобы, менеджеры большинства отелей пришли к выводу, что данная проблема неразрешима. Однако в сети гостиниц Marriott, выход был найден. Ее управленцы предложили способ экспресс-выписки: утром в день отъезда постоялец получает счет, и, если он не имеет возражений, клиенту остается только оставить ключи у портье, а оплата за проживание автоматически списывается с его кредитной карточки.

Чтобы упростить и повысить качество обслуживания покупателей, торговцы используют новые технологии, позволяющие автоматизировать выполнение рутинных, повторяющихся заданий. В Pizza Hut, например, система доставки заказов на дом централизована: звонки принимают операторы из центрального офиса по доставке. Специальная система обучения операторов позволяет значительно сократить время приема заказа. Для получения указания о маршруте к дому заказчика оператору требуется в среднем 17 секунд. После получения заказа он автоматически направляется на компьютер ближайшего к дому клиента ресторана, где распечатывается на принтере. Такая система позволяет повысить скорость доставки заказов, избегая ситуаций, когда покупатели обращаются не в «тот» ресторан.

Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов. Пространные, неопределенные стандарты типа: «Продавец обращается к входящему в отдел покупателю» не предусматривают конкретных действий работника и не позволяют оценить их выполнение. Правильно сформулированная цель может звучать следующим образом: «Продавец должен обратиться к покупателю в течение 30 с после его появления в отделе». Эта цель и конкретна, и измерима.

Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников.

При установлении целей обслуживания следует учитывать все возможные последствия. Пример 2. рассказывает о проблемах, с которыми столкнулась компания Domino's Pizza (крупнейшая компания торгующая пиццей), принявшая на себя обязательство доставлять любые заказы в течение 30 мин. после их получения.



2 ПРОГРЕСИВНЫЕ ФОРМЫ ПРОДАЖИ И МЕТОДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В СЕТИ МАГАЗИНОВ «КУПЕЦ»

2.1  Управление сетью магазинов «Купец»

В отличие от небольших торговцев управление торговыми сетями носит довольно сложный характер. Менеджерам приходится контролировать объекты, географически находящиеся на порядочном удалении друг от друга. Мы расскажем об организации крупного торговца с большим числом отделений на примере компании - сеть магазинов розничной торговли - «Купец».

Российские универмаги традиционно являлись семейными предприятиями, что предопределило особенности их организации — руководящие должности распределялись в соответствии с пожеланиями занятых в бизнесе членов семьи. Однако в 1930-х гг. большинство универмагов перешло на более рациональную организационную структуру, в которой работники объединяются по сферам деятельности: стратегической, управлению товаром, управлению магазинами и управлению персоналом.

На рис. 3 изображена структура компании «Купец». У основной массы региональных сетей универмагов организационная структура выглядит почти так же: вице-президенты, ответственные за конкретные товары, магазины и административные задачи, подчиняются председателю правления и президенту фирмы. Большинство менеджеров и работников подразделений работают в магазинах, разбросанных по всему географическому региону, в котором могут быть один-два распределительных центра. Руководители высшего звена (старшие менеджеры) и работники товарного отдела, отдела кадров и маркетинга работают в штаб-квартире фирмы.

Товарный отдел. Товарный отдел отвечает за закупки товаров, предназначенных для продажи, и контроль за тем, чтобы их качество, стиль, ассортимент и цены соответствовали стратегии фирмы.

На рис. 3 представлена детальная структура товарного отдела «Купец». Каждый вице-президент отвечает за конкретные категории товаров и подчиняется непосредственно председателю (члену совета директоров) — руководителю, ответственному за все, связанное с товаром, операции. Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закупкам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например ликероводочный отдел или товары для грудных детей. У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены. Они определяют, что будет храниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью.

Торговый отдел. Торговый отдел отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый магазин отвечает менеджер, или управляющий. На рис. 3 изображена организационная структура магазина «Купец». Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь, старшие менеджеры по сбыту, менеджеры по сбыту и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу отделов, в которых продаются кухонные принадлежности и утварь, подарки и хозтовары, в то время как старший менеджер отвечает за работу всех расположенных на одном из этажей магазина отделов. Как видно из рис. 3, в каждом магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды.


Рис.3. Структура компании «Купец»

Рис. 4. Детальная структура товарного отдела «Купец»

Рис. 5. Организация магазина компании «Купец»


В условиях постоянно изменяющейся политической и экономической ситуации в России резко ужесточилась конкуренция между торговыми предприятиями, в частности, между магазинами, торгующими продуктами питания. Малоприбыльные неэффективные магазины просто не выживают в этой конкурентной борьбе.


2.2 Формы продажи и методы обслуживания сети магазинов «Купец»


Рассмотрим эффективности самообслуживания на примере универсама самообслуживания «Купец». «Купец» является универсальным продовольственного магазина самообслуживания.

Определим эффективность работы магазина самообслуживания путем сопоставления технологических, социальных и экономических показателей работы магазина с индивидуальной формой обслуживания (традиционного типа) и магазина самообслуживания.

Сравним два магазина традиционного типа и магазина самообслуживания с одинаковой общей площадью в размере 850 м2. Из таблицы видно, что в магазине традиционного типа торговая площадь занимает меньшую часть, чем в магазине самообслуживания «Купец», т. е. в магазине самообслуживания «Купец» торговая площадь занимает 52,9%, что больше половины, а в магазине традиционного типа торговая площадь – 41,17, т. е. меньше половины.

Из таблицы 1 видно, что в магазине традиционного типа коэффициент установочной площади и экспозиционной площади меньше, чем в магазине самообслуживания «Купец», что говорит о положительной тенденции в магазине «Купец».

Из таблицы 1 также видно, что в магазине традиционного типа количество товарных единиц меньше, чем в магазине самообслуживания «Купец», причем отличие значительное, в магазине «Купец» товарных единиц в 2 раза больше.


Таблица 1

Технологические показатели

Показатели

Традиционный тип

Самообслуживание

«Купец»

Общая площадь магазина, Sобт

в том числе

торговая,Sтг

неторговая, Sнт

850


350

500

850


450

400

Коэффициент установочной площади

0,17

0,21

Коэффициент

экспозиционной

площади

0,38

0,48

Количество товарных единиц, размещаемых на 1 м экспозиционной площади магазина

52

104

количество разновидностей реализуемых товаров

420

510

коэффициент устойчивости ассортимента,

0,68

0,7

Среднее время, затрачиваемое на покупку, мин

12

9


Из таблицы 1 видно, что в магазине традиционного типа количество разновидностей реализуемых товаров тоже больше, чем в магазине самообслуживания «Купец», причем отличие составляет 90 шт. и коэффициент устойчивости ассортимента также меньше на 0,2.

Кроме того, в магазине традиционного типа среднее время, затрачиваемое на покупку меньше, чем в магазине самообслуживания «Купец», что очень важно для покупателей, отклонение составляет в среднем 3 с. на покупку, опять в пользу магазина «Купец».


Таблица 2

Экономические показатели

Показатели

Традиционный тип

Самообслуживание

«Купец»

Годовой товарооборот магазина, тыс. р.

2700

3300

Годовой товарооборот на 1 м2 общей площади магазина

3,18

3,88

Годовой товарооборот на 1 м2 общей площади магазина и на 1 м2 площади торгового зала

0,77

7,33

Уровень валового дохода магазина традиционного типа

20,1

20,6

Уровень издержек обращения

14,5

4,3

Товарооборот на 1 м2 общей площади

 Ттоп = Тт / SОбт

Товарооборот на 1 м2 площади торгового зала

Тттэ = Тт / Sтт

Итак, из приведенных расчетов видна эффективность самообслуживания магазина «Купец». Видно, что в магазине самообслуживания все показатели лучше показателей магазинов традиционного типа. Торговая площадь занимает большую часть общей площади магазина. Товара значительно больше и причем покупатели затрачивают на покупку меньше времени, при этом уровень валового дохода выше, а уровень издержек наоборот ниже. Все это говорит об эффективности магазина самообслуживания.

Теперь определим экономическую эффективность от внедрения мероприятий по организации труда на предприятиях розничной торговли.

 Итак, в магазине самообслуживания «Купец» экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда рассчитывается с целью:

ü определения роста производительности труда и суммы годового экономического эффекта;

ü определения влияния мероприятий по совершенствованию организации труда на основные экономические показатели работы секции, отдела, предприятия и учета их при разработке плана экономического и социального развития;

ü установления размера премии за внедрение мероприятий по улучшению организации труда.

Экономическая эффективность внедрения мероприятий определяется в расчете на год независимо от того, с какого времени внедрено мероприятие.

Основными общими показателями экономической эффективности этих мероприятий, определяющими целесообразность их внедрения, являются:

ü годовой экономический эффект от снижения общих затрат;

ü прирост производительности труда.

При расчетах экономической эффективности мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе: абсолютная и относительная экономия (высвобождение) численности работников; прирост объема товарооборота; экономия по отдельным статьям издержек обращения, снижение трудоемкости работ, срок окупаемости единовременных затрат.

В универсаме ив основании анализа потоков покупателей и использования рабочего времени контролеров-кассиров и контролеров торгового зала установлено, что в отдельные часы и дни недели у части контролеров-кассиров и контролеров торгового зала имеются значительные потери рабочего времени. В другое время при интенсивном потоке покупателей они работают с большим напряжением, а покупатели затрачивают время на ожидание оплаты за покупки.

В целях выполнения работ с меньшей численностью персонала, а также сокращения затрат времени обслуживания покупателей разработан и внедрен график совмещения профессий. В часы наименьшего покупательского потока контролеры-кассиры выполняют отдельные функции контролеров (укладывают товар, оформляют горки и др.), а в часы пик контролеры работают за кассовым аппаратом. Одновременно в результате повышения квалификации контролеры-кассиры и контролеры овладели "слепым" методом работы за кассовым аппаратом и методом работы с использованием двух корзин. Проведение этих мероприятий позволило увеличить объем товарооборота и производительность труда работников, обеспечить экономию времени покупателей.

Определим экономическую эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда на предприятиях розничной торговли продовольственными товарами.

Таблица 3

Показатели сети магазинов «Купец»

Показатель

Единица измерения

До внедрения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения

Абс.-ные

Отн.-ные

Годовой объем товарооборота

Тыс. р.

7200

7526

326

104,53

Численность контролеров-кассиров

Чел.

31

30

-1

96,77

Средняя заработная плата одного контролера-кассира

Р.

1700

1750

50

102,94

Отчисления на социальные нужды

%

7

7

0

100,00

Стоимость санодежды одного работника

Р.

22

22

0

100,00

Затраты на внедрение мероприятия

Тыс.р.

0,5

 

Определим товарооборот на одного работника (контролера-кассира, контролера) до и после внедрения мероприятия путем деления объема товарооборота за анализируемый период на численность работников.

T1 – объем товарооборота на одного работника до внедрения мероприятий

T2 – объем товарооборота на одного работника после внедрения мероприятий

Т1 = 232,26 р.,   Т2 = 250,87р.

Прирост объема товарооборота в процентах определяют по формуле:

где Р - прирост объема товарооборота в результате внедрения мероприятий, %;

tv1 и TV2 - объем товарооборота до и после внедрения мероприятий, тыс.р.

Определим фонд оплаты труда до и после внедрения мероприятий путем умножения заработной платы одного работника в год на численность работников (контролеров-кассиров, контролеров).

Ф1 = 232200 р.,   Ф2 = 225780 р.

Рассчитаем прирост производительности труда в результате увеличения объема работ (товарооборота) на одного работника по формуле:

где П - прирост производительности труда в результате увеличения объема работ на одного работника, %;

Т1 и Т2 - объем работ на одного работника до и после внедрения мероприятия, тыс. р.

Абсолютную экономию (высвобождение) численности определяют как разность между численностью работников до и после внедрения мероприятия.

∆Ч =  - 1 чел.

Относительное уменьшение численности работников (Эчо) определяют по формуле:

где Ч1 и Ч2 - численность работающих в данном структурном подразделении (предприятии) без структурного деления соответственно до и после внедрения мероприятий, чел.;

Рассчитывают экономию фонда оплаты труда как разность между фондом оплаты труда до и после внедрения мероприятий по формуле:

Эзп = Ф1 – Ф2 = - 6420 р.

где Эзп- экономия фонда оплаты труда, р.;

Ф1 и Ф2— годовой фонд оплаты труда до и после внедрения мероприятия.

 Определяют экономию по отчислениям на социальные нужды по формуле:

Эс =

где Эс — экономия по отчислениям на социальные нужды, р.;

е - отчисления на социальное страхование, %.

9. Определяют экономию по затратам на санодежду путем умножения стоимости санодежды на количество высвобождаемых работников.

Эз = 22*(-1) = - 22 р.

Рассчитывают общую экономию затрат от внедрения мероприятий. Она может быть получена за счет экономии по фонду оплаты труда, сокращения отчислений на социальные нужды, расходов на санспецодежду и др. Для расчета общей экономии используется формула:

Эо = Эзп + Эс + Эк = -6891,4 – 0,15 * 500 = - 6966,4 р.

где Эо —общая экономия затрат от внедрения мероприятий, р.;

Эк - экономия по другим элементам затрат (расходы на санодежду и т.п.), р.

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий рассчитывают по формуле: 


где Эг -  годовой экономический эффект, р.;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости), принят равным 0,15 как межотраслевой;  

3ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, р. 


Целесообразность - внедрения мероприятий определяется не только величиной абсолютной экономии, но и временем, в течение которого окупаются затраты на внедрение мероприятия. Мероприятия считаются экономически эффективными, если срок окупаемости единовременных затрат не выше нормативного. Срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию организации труда определяют по формуле:

Тед = Зед / Эо =  500 /  6966,4 = 0,07 лет

где Тед - срок окупаемости единовременных затрат на внедрение мероприятий по улучшению организации труда (нормативный срок окупаемости принят равным 6,7 г как межотраслевой), лет.

Величина, обратная сроку окупаемости, называется нормативным коэффициентом сравнительной экономической эффективности (Ец) и его рассчитывают по формуле:

Ен = 1 / Тед = 1 / 0,07 = 14,28

Коэффициент Ен показывает, какая часть затрат должна ежегодно возмещаться снижением издержек обращения, чтобы был выдержан нормативный срок окупаемости.

Полученные показатели Тед и Ен сопоставляют с нормативными. Если единовременные затраты окупаются в меньший срок или коэффициент эффективности превышает нормативный, то вариант признается целесообразным для внедрения.

В данном случае вариант признается целесообразным для внедрения.

Анализ магазина «Купец» показывает, что наиболее эффективной формой организации розничной торговли продуктами питания является система самообслуживания. Каковы основные достоинства системы самообслуживания?

Более эффективное использование торговой площади – на одной и той же площади магазина самообслуживания можно разместить большее количество товаров, чем в магазине секционной торговли, что в свою очередь позволяет существенно расширить ассортимент товаров.

Наглядное представление товаров для покупателей. Чтобы получить подробную информацию о товаре (состав, срок годности, изготовитель, способы приготовления и пр.) в магазине секционной торговли покупатель каждый раз должен обращаться с вопросом к продавцу, что особенно неудобно, когда в отделе очередь. В условиях самообслуживания покупатель может сам ознакомиться со всеми характеристиками товаров, что увеличивает вероятность принятия решения о покупке товара. Кроме того возрастает вероятность покупки того товара, который покупать не планировалось – просто он попался на глаза и понравился.

Появляется возможность использовать различные методы выкладки товара на прилавок в рекламных целях для выделения и продвижения того или иного товара.

Снижение времени обслуживания покупателя. Если в секционном магазине покупатель должен стоять в очереди в каждый отдел, то в магазине самообслуживания ему нужно пройти только очередь в кассу. Если покупатель ограничен во времени, в секционном магазине он сделает покупки только в тех отделах, где продаются самые нужные для него товары. При самообслуживании время, проведенное покупателем в магазине, не зависит от количества покупок.

Однако организация магазина по системе самообслуживания требует тщательной проработки и значительных денежных вложений. Организация охранной системы, предотвращающей кражи в магазине, перестройка торгового зала, выбор, покупка и внедрение системы детального автоматизированного учета товародвижения, обучение персонала – неотъемлемые части перехода к системе самообслуживания.

Если необходимость принятия мер, снижающих возможность воровства со стороны персонала и со стороны покупателей очевидна для каждого владельца магазина, то преимущества, которые дает детальный автоматизированный учет, требуют отдельного рассмотрения.

Ассортимент современного супермаркета составляет от 5 до 50 тысяч наименований товаров в зависимости от размеров магазина. Управление таким ассортиментом – трудоемкая задача, практически невыполнимая без системы автоматизированного учета и управления.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Подведем небольшие итоги сказанного выше в работе:

Предлагая покупателям высококлассный сервис, торговец имеет возможность увеличить число повторных покупок и создать устойчивое конкурентное преимущество. Однако постоянно поддерживать сервис на высоком уровне весьма непросто.

Покупатели сравнивают то, что увидели или ощутили в магазине с тем, что они ожидали. Поэтому, чтобы повысить уровень сервиса, необходимо знать ожидания покупателей, установить стандарты, обеспечивающие желаемый уровень обслуживания, и организовать поддержку работников магазина. А покупатели должны получать реалистичные, соответствующие действительности сообщения о качестве обслуживания в магазине.

Повышение культуры обслуживания покупателей во многом связано с расширением дополнительных услуг, оказываемых им магазинами.

Перечень таких услуг зависит от специализации магазина, места его расположения, торговой площади и др. Наибольшее число элементов дополнительного обслуживания предоставляют покупателям крупные специализированные магазины, универсамы, универмаги и т. п.

Все дополнительные услуги, оказываемые покупателям, можно разделить на три группы:

1) оказание помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании;

2) информационно-консультационные услуги;

3) создание удобств покупателям. К услугам по оказанию помощи в совершении покупки и при ее использовании относят:

• прием и исполнение заказов на товары (прием и оформление заказов непосредственно в магазине по телефону или вне магазина, комплектование заказов, упаковка заказов, отпуск товаров непосредственно в магазине или доставка на дом);

• организацию доставки товаров; •

• упаковку купленных в магазине товаров;

• комплектование и улучшенную упаковку подарочных наборов из имеющихся в наличии товаров, в том числе по заказам;

• оценку антиквариата на дому;

• оценку ювелирных изделий на дому;

• оценку и прием на комиссию вещей на дому у комитента;

• прием стеклопосуды;

• реализацию товаров в кредит;

• организацию работ по послепродажному обслуживанию (установка технически сложных товаров на дому у покупателя, сборка мебели и др.);

• организацию приема заказов на выполнение ремонтно-строительных и монтажных работ с использованием товаров, приобретенных в магазине;

• предоставление кабин для зарядки фотоаппаратов;

• предоставление кабины или салона для прослушивания фонограмм, просмотра видеокассет, имеющихся в продаже.

К этой же группе услуг можно отнести:

• раскрой тканей и подшивку штор, приобретенных в магазине;

• мелкую переделку купленных в магазине швейных изделий;

• растяжку обуви и головных уборов;

• выполнение граверных работ;

• ремонт технически сложных товаров и др.

Информационно-консультационные услуги включают:

• предоставление информации о товарах и их изготовителях, об услугах, оказываемых магазином, аудио-и видеосредствами;

• консультации специалистов по товарам;

• проведение рекламных презентаций товаров (показ товаров, дегустация пищевых продуктов).

В состав услуг по созданию удобств покупателям входят:

• организация и создание мест отдыха;

• предоставление услуг комнаты матери и ребенка (при наличии в магазине комплекса товаров для детей);

• гарантированное хранение купленных товаров;

• прием и хранение вещей покупателей;

• организация питания покупателей;

• реализация пищевых продуктов с потреблением на месте;

• парковка личных автомашин покупателей на организованную у магазина стоянку.

Кроме перечисленных выше покупателям в магазинах могут предоставляться и другие услуги, не связанные напрямую с совершаемыми ими покупками, К числу таких услуг относятся:

• обмен валюты;

• телефонные и почтовые услуги;

• прием заказов на изготовление аудио- и видеозаписей;

• обмен аудио- и видеокассет;

• проявка фотопленок и печать фотографий;

• ксерокопирование;

• продажа газет и журналов;

• продажа цветов и прием предварительных заказов на изготовление букетов;

• создание аптечных киосков и др.

Услуги, оказываемые магазинами, могут быть платными и бесплатными.

К бесплатным относят те из них, которые непосредственно связаны с продажей товаров (консультации продавцов, предоставление рекламной информации, упаковка развесных продовольственных и некоторых видов непродовольственных товаров, погрузка крупногабаритного товара на транспортное средство покупателя и т. п.).

Услуги, выполнение которых требует дополнительных затрат, предоставляются магазинами за отдельную плату по утвержденным прейскурантам.

Магазины сети  "Купец" расположены в районах с высокой плотностью населения, в 30 метрах от основной транспортной магистрали данного района. Ближайшие продуктовые магазины располагаются в радиусе 300 метров, причем все они являются узкоспециальными. Данный магазин относится к категории магазинов местного назначения.

Торговые помещения занимают важнейшее место в общей совокупности помещений магазина. К торговым помещениям магазина "Купец" относятся: торговый зал, помещения приема и выдачи заказов. Все эти помещения несут основную функциональную нагрузку в магазине.

К помещениям для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже относятся приемочная, разгрузочная, кладовые для хранения товаров, охлаждаемые камеры для хранения скоропортящихся продуктов, помещение для подготовки товаров к продаже и экспедиции отдела заказов. Фасовочные и комплектовочные помещения не существуют отдельно, данные операции производятся в торговом зале.

Подсобные помещения включают помещение для хранения тары и контейнеров.

К административно-бытовым помещениям относятся конторские помещения, кабинет директора магазина, комната отдыха, главная касса.

Технические помещения — вентиляционные камеры, машинное отделение холодильных установок, телефонный коммутатор, электрощитовая, помещение теплового узла, радиоузел, камеры кондиционирования воздуха.

Групповой ассортимент рассматриваемого магазина включает такие товарные группы, как: хлеб и хлебобулочные изделия, бакалейные товары, кондитерские товары, консервы, гастрономические продукты, мясо, рыба, плоды, овощи, спиртные и безалкогольные напитки, чулочно-носочные изделия, парфюмерно-косметические товары, школьно-письменные и канцелярские товары, хозяйственные товары.

В общей сложности ассортиментный перечень содержит более 400 разновидностей вышеуказанных товарных групп.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.     Брагина Л.А. Организация торговли. – М., 1999.

2.     Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М., 2000.

3.     Канаян К. Ассортимент: стратегия и тактика //Оборудование: Технологии и Оборудование для Магазинов и Ресторанов. – 2002. – № 9. – С. 36-40.

4.     Коммерческое товароведение: Учеб. для экон. специальностей/В.И. Теплов, М.В. Сероштан, В.Е. Боряев, В.А. Панасенко. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2001.

5.     Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 448с.

6.     Нечащев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие – М.: Высшая школа, 1997.

7.     Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы: Учеб. для вузов – М.: Норма, 1999.

8.     Новиков О.А., Мясникова Л.А. Закупки и формирование товарного ассортимента. //Современная торговля. – 2000. – № 12. – С. 2-6.

9.     Организация процесса товародвижения на предприятиях торговли. Учебник. Петров А.А., Савинова О.И.- М.:ЭКОНОМИКА, 1998.

10.                        Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: Учеб. М.: Маркетинг, 2001.

11.                        Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. – М., 2000.

12.                        Пивоваров В.И. Коммерция. – М., 1998.

13.                        Пигунова О.В. Ассортиментная стратегия пердприятия розничной торговли //Современная торговля. - 2002.– № 3.-С. 16-18.

14.                        Усов В.В. Сущность коммерческой деятельности в торговле. – СПб., 1999.

15.                        Чармэссон Г. торговая марка. Имя, которое принесет миллионы. – Пер. с англ. Под. ред. Д.Ю. Пригожева. – СПб.: Питер, 2002. – 528с.

16.                        Энжел Д., Блекуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей. – Пер. с англ. М.: 2001. – 640с.

17.                        Штин Е.Е., Зайцев Ю.В. Торговля и услуги: социальный аспект. – Челябинск, «ЮУрГУ», 2002.