Содержание

1. Теоретическая часть. 3

1.1. Стратегический и оперативно- тактический менеджмент. Функции финансового менеджмента. 3

1.1.1. Функции финансового менеджмента. 3

1.1.2.  Тактический и стратегический менеджмент: особенности и общие характеристики. 4

1.2. Оценка уровня финансовых рисков. 10

2. Практическая часть. 13

Задача. 13

Список литературы.. 15



















1. Теоретическая часть

1.1. Стратегический и оперативно- тактический менеджмент. Функции финансового менеджмента

1.1.1. Функции финансового менеджмента

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой  деятельности,  направленной  на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях,  определенных  намеченных  целей путем рационального использования материальных и трудовых  ресурсов.  Здесь  фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства,  т.е.  к  получению оптимальных результатов с меньшими затратами,  стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений  тем,  кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

Основные функции финансовой дирекции следующие[4, с. 55]:

1.     определение цели финансового развития хозяйствующего субъекта;

2.     разработка финансовой стратегии и финансовой программы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений;

3.     определение инвестиционной политики;

4.     разработка кредитной политики;

5.     установление сметы расходов финансовых ресурсов для всех подразделений хозяйствующего субъекта;

6.     разработка плана денежных потоков, финансовых планов хозяйствующего субъекта и его подразделений;

7.     участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта;

8.     обеспечение финансовой деятельности (использование денежных средств, получение прибыли и т. п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;

9.     осуществление денежных расчетов с поставщиками, покупателями и т. д.;

10.                       осуществление страхования от коммерческих рисков, залоговых, трастовых, лизинговых и других финансовых операций;

11.                       ведение бухгалтерского и статистического учета в области финансов, составление бухгалтерского баланса хозяйствующего субъекта;

12.                       анализ финансовой деятельности хозяйствующего субъекта и его подразделений.

1.1.2.  Стратегический менеджмент: особенности и общие характеристики

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует  на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации [2,с.13].

Основными  элементами системы стратегического управления выступают [5, с.5]:

1)    определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

2)    анализ внешней среды организации;

3)    внутренняя диагностика, то есть оценка сильных и слабых сторон организации;

4)    определение миссии и целей организации;

5)    разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

6)    разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий для достижения поставленных целей;

7)    реализация стратегии;

8)    оценка результатов деятельности;

9)    обратная связь, то есть внесение корректировок в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в  свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых целей или новых возможностей.

Выделяют следующие главные особенности стратегического менеджмента, отличающие его от тактического[1, с.23]:

1)    главная цель стратегического менеджмента в организации - это развитие организации в долгосрочной перспективе;

2)    стратегический менеджмент ориентируется на внешнюю среду организации, на наличие возможностей в конкурентной среде, на адаптацию к изменения;

3)    внешняя среда организации рассматривается с точки зрения потенциала, при этом под потенциалом организации понимают ее возможности, которые на данный момент могут не использоваться.

Более подробно об особенностях стратегического менеджмента для организации будет рассказано в последующих главах при о его писании инструментария.

Стратегический менеджмент тем и отличается от тактического, что рассчитан на долгий период. В то время как тактика- это краткосрочные, адаптивные, активно- интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими друг другу силами во времени столкновения. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.

Стратегия нужна организации тогда, когда вы имеете дело с умным оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговые результаты действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об очень важных собственных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии. Тактические решения принимаются на различных организационных уровнях [6, с.24].

Стратегический менеджмент ставит перед организацией три основных вопроса [5, с. 9]:

1)    куда мы идем? Если у организации нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится неуправляемой;

2)    где мы? Отвечая на этот вопрос, необходимо объективно оценить внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные слабые и сильные стороны. Необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения;

3)    как достичь целей? Составляются детальные планы действий  и размещения ресурсов.

В стратегическом  плане определяется то, что должно быть сделано, а в тактическом плане - как это сделать. В тактическом менеджменте описываются этапы действий и ставятся конкретные цели, которые должны быть достигнуты подразделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками организации в течение точно определенного периода времени.

Таким образом, стратегическое управление- это компетенция высшего руководства, в то время как тактическое управление может быть функцией и более низких иерархических уровней. Стратегический менеджмент включает обширную аналитику, требующую существенных трудовых затрат времени. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений, поскольку это - одна из важнейших  их функций. Они должны также обеспечивать принятие и реализацию решений второго типа. Именно в выполнении стратегического плана и заключается стратегическое руководство.

В процессе стратегического менеджмента, как правило, участвуют несколько служб и отделов в организации, прежде всего, ведущим является отдел маркетинга. Однако, в некоторых организациях подобные службы не создаются.

Стратегический менеджмент имеет ряд ограничений [3,с.24]:

1)    стратегический менеджмент не дает детального описания необходимых действий  или состояния внешней среды для руководства  организации;

2)    несмотря на наличие большого количества строгих методик стратегического менеджмента, он остается во многом творческим инициативным процессом;

3)    стратегический менеджмент не имеет четко отработанной технологии внедрения и достаточно сложно реализуется. Часто процесс стратегического планирования, составляющий основу стратегического менеджмента, носит тактический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневную деятельность организации.

Можно выделить следующие основные принципы стратегического менеджмента организации [3,с.26]:

1)    стратегия- это логически последовательная интегрированная система принятия решений. это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, то есть упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям;

2)    стратегия определяет назначение организации, ее долгосрочные цели, планы действий и определение ресурсов;

3)    выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и сферы ее деятельности;

4)    в стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде;

5)    стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Итак, стратегический менеджмент представляет собой особое управление организацией, которое рассчитано на долгосрочную перспективу. именно долгосрочности  стратегических планов и состоит главная особенность стратегического менеджмента.

1.3. Оперативно- тактический менеджмент

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью.

Управление денежной наличностью направлено, во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств; во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала.

Можно выделить три цели управления денежной наличностью[4, с. 144]:

1.     увеличение скорости поступления наличных денег;

2.     снижение скорости денежных выплат;

3.     обеспечение максимальной отдачи от вложения наличных денег.

Для каждой цели существуют свои методы управления.

Так, для первой цели ― это методы, которые позволяют как можно быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов, за счет получения денег от дебиторов и т. д.

Управление дебиторской задолженностью предполагает: во-первых, управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения; во-вторых, контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); в-третьих, снижение суммы дебиторской задолженности.

В процессе управления большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др.

Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как[8, с. 189]:

1.     соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины;

2.     состояние их финансовой устойчивости;

3.     уровень и динамика их платежеспособности.

Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т. д.

Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно дольше, например инвестиционный налоговый кредит.

Для выполнения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.

1.2. Оценка уровня финансовых рисков

В общем случае оценка риска при инвестировании  может быть получена в точечном и интервальном виде, что отражено на рисунке 1.

                     вероятность (Р)

 





                                  -3   -2    -1    0      1     2      3     финансовый результат (Э)

Рис. 1. Точечная и интервальная оценка риска при инвестировании

Одним из подходов  оценки риска является предложение об отказе оценки отдельного риска, поскольку предприятие реализует  несколько проектов  одновременно. Такой подход необоснован, так как в результате сложения всех отдельных проектов  конкретных направлений деятельности предприятия, мы получаем один большой мультипроект  всего предприятия в целом.

         Центральное место в оценке риска при инвестировании проекта занимает анализ и прогнозирование  возможных потерь ресурсов предприятия.

Чтобы оценит  вероятность тех или иных потерь и риска проекта  необходимо учесть все форсмажорные обстоятельства, которые могут встретиться. Их не необходимо заранее просчитать и оценить как вероятные прогнозные величины. Потери подразделяются на[5, с. 89]:

-         материальные;

-         трудовые;

-         финансовые;

-         транспортные;

-          потери времени и другие.

При инвестировании возможны потери:

1) на производстве:

-         снижение намеченных  объемов реализации продукции по причине простоя оборудования, недоиспользования производственных мощностей, отсутствие необходимых  исходных материалов и процент брака:


где    ↓ продукции означает вероятное суммарное уменьшение  объема выпускаемой продукции после проекта,

         Ц – цена реализации единицы объема продукции

-         снижение цен реализации продукции предприятия после внедрения проекта: в виду недостаточного качества продукции, ухудшения рыночной конъюнктуры для товара предприятия  и падение спроса на него:

где    ↓ цены – вероятное уменьшение цены единицы объема продукции предприятия

         Q – общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции предприятия по проекту.

-         повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом сырья, материалов, электро и теплоэнергии;

-         повышенные транспортные расходы и торгово-закупочные  издержки;

-          перерасход намеченного фонда заработной платы;

-         уплата повышенных отчислений, различных налогов, если при осуществлении проекта  были внесены корректировки налогообложения в сторону увеличения;

-         различные штрафы, убытки.

2)потери в коммерческой области проекта:

-         повышение закупочных цен на товары в процессе осуществления проект;

-         непредвиденное повышение объема закупки по сравнению с намеченными объемами вызывает  уменьшение объема реализации и как следствие снижается объем чистой прибыли;

-         снижение цены, по которой реализуется товар;

-         снижение объемов реализации вследствие непредвиденного снижения спроса на товар по проекту.

1)         потери в финансовой части проекта.

Поэтому в процессе реализации любого проекта   необходимо всесторонне оценивать все потери. Кроме того,  необходима вероятная и всестороння оценка риска различными методами.












2. Практическая часть

Задача

УСЛОВИЕ ЗАДАЧИ

         Рассчитайте средневзвешенную стоимость капитала предприятия при следующей структуре источников средств.

Таблица 1

Исходные данные  задачи

Источник средств

Величина, тыс. руб.

Цена

Собственные источники

10500

16

Заемные средства

3500

8

         Как изменится ССК (WACC), ели доля собственных средств снизится до 60 %, увеличиться до 80 %.

РЕШЕНИЕ

     Значение WACC определяется по формуле:

WACC = We*De+Wd*Dd,                            (1)

Где    WACC -  средневзвешенная  стоимость капитала, тыс. руб.

         We – доля собственного капитала  ( акционерного капитала) в структуре  источников средств, %

         De – ставка дохода  на собственный капитал, %

         Wd – доля долгосрочной задолженности в структуре источников, %

         Dd – стоимость долгосрочных  долговых обязательств.

Таблица 2

Расчет доли капитала в общей сумме средств

Источники средств

Величина, тыс. руб.

Доля, %

Собственные средства

10500

75

Заемные средства

3500

25

ИТОГО

14000

100

        

Подставляя имеющиеся значения в формулу, получим:

WACC = 0,75*0,16+0,25*0,08 = 0,14= 14 (%)

         Если доля собственных средств снизится до 60 %, то  получим:

WACC= 0,6*0,16+0,4*0,08 =0,128= 12,8 (%)

         Таким образом, в результате снижения доли собственных ресурсов до 60 %,  стоимость капитала  снизится до 12,8 %.

         Если доля собственных средств увеличится до 80 %, то  получим:

WACC= 0,8*0,16+0,2*0,08 =0,144= 14,4 (%)

         Таким образом, в результате роста доли собственных ресурсов,  стоимость капитала  увеличится  до 14,4 %.

ОТВЕТ

         Средневзвешенная  стоимость капитала равна 14 %.

В результате снижения доли собственных ресурсов до 60 %,  стоимость капитала  снизится до 12,8 %.

В результате роста доли собственных ресурсов,  стоимость капитала  увеличится  до 14,4 %.



















Список литературы

1)     Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2)     Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

3)     Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

4)     Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.

5)     Менеджмент организации: современные технологии  / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

6)     Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

7)     Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

8)     Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.

9)     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

10)                      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с.