Содержание

ГЛАВА II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОАО «СИБГИПРОШАХТ». 3

2.1 Краткая характеристика предприятия. 3

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт». 9

2.2.1. Кадровая политика. 17

2.2.2. Кадровая служба и ее структура. 27

2.2.3. Реализация основных функций управления персоналом.. 32

2.3. Задание на разработку проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт». 38

ГЛАВА III. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОАО «СИБГИПРОШАХТ». 40

3.1 Проект совершенствования кадровой службы и стимулирования труда сотрудников ОАО «Сибгипрошахт». 40

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования труда сотрудников. 40

3.1.2. Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия. 46

3.1.3. Реорганизация кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт». 51

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта. 62

3.3 Мероприятия по реализации проекта. 66

Категории инженеров.. 66

ГЛАВА II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сибгипрошахт» является правопреемником государственного института «Сибгипрошахт», который 75 лет занимается вопросами комплексного проектирования угольных предприятий, в основном, в регионах Сибири, Дальнего Востока, Якутии.

В последнее время ОАО «Сибгипрошахт» занимается:

- вопросами реконструкции и технического перевооружения угольных предприятий Кузбасса, КАТЭКа и Якутии и других регионов Сибири на основе внедрения новых передовых технологий и оборудования, внедрения новых материалов как зарубежного так и отечественного производства;

- проектирует производства, связанные с изготовлением взрывчатых веществ, подготовкой ВВ заводского производства на предприятиях-потребителях, а так же складов и пунктов погрузки и разгрузки взрывчатых материалов;

- разрабатывает проекты по закрытию и ликвидации неперспективных и убыточных предприятий угольной отрасли;

- ведет обследования зданий и сооружений, находящихся в эксплуатации длительное время, и разрабатывает проекты по их реконструкции и усилению;

- разрабатывает бизнес-планы и проекты инвестиций на все виды указанных проектных услуг.

На все это у института имеются соответствующие лицензии, выданные органами Госстроя и Госгортехнадзора России.

Так в последние годы по проектам ОАО «Сибгипрошахт» ведется реконструкция и техническое перевооружение самых мощных шахт и разрезов в Кузбассе и на КАТЭКе, таких, как шахта «Распадская», разрезы «Междуреченский», «Томусинский», «Сибиргинский», «Киселевский» и «Березовский-1», обогатительных фабрик при шахтах «Распадская», «Листвянская», которые позволяют повысить производительность труда и снизить себестоимость угля на этих предприятиях.

Наряду с отделами горного профиля в институте функционируют ряд специализированных отделов:

- отдел экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в строительство и реконструкцию объектов угольной и других отраслей, а также расчеты бизнес-планов;

- группа экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных загрязнений предприятиями угольной и других отраслей промышленности;

- отдел по проектированию промышленного и гражданского строительства, который проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты по их реконструкции и их усилению.

Институт обладает богатейшим архивом проектной документации с геологическими и геодезическими данными по большинству шахт, разрезов, обогатительных фабрик Кузбасса, КАТЭКа, Якутии и Дальнего Востока, что позволяет на этой базе выполнять средне- и дальнесрочные прогнозы развития угольной отрасли, вести научно-исследовательские работы, а также использовать их в практической работе многим угольным предприятиям и институтам.

Проектная документация выполняется с использованием новейшей вычислительной и множительной техники и программного обеспечения.

Производственная структура ОАО «Сибгипрошахт» в соответствии со штатным расписанием (Приложение 1) следующая:

- Руководство и аппарат при руководстве;

- Юридический отдел;

- Отдел кадров;

- Спецчасть;

- Бухгалтерия;

- Бюро ГИПов;

- Комплексный Технологический Отдел;

- Отдел промышленно-гражданского строительства;

- Отдел экономики, инвестиций и смет;

- Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;

- Технический отдел и архив;

- Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;

- Эксплуатационно-технический отдел;

- Гараж.

На предприятии в соответствии с организационной структурой управления ОАО «Сибгипрошахт» существует линейная структура управления.

ОАО «Сибгипрошахт» занимает одну из лидирующих позиций в области проектирования угольных предприятий. Анализ общеэкономических показателей ОАО «Сибгипрошахт» приведен ниже (Таблица 1).

Таблица 1

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
2001	2002	2003
1.	Общеэкономические показатели Объем производства	млн.р.	17	34	48
2.	Величина основных фондов	млн.р.	17	17	17
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	-	-	-
4.	Производительность труда	млн.р.	0,0072	0,0145	0,0205
5.	Прибыль	млн.р.	-0,3	-2,4	-4,0
6.	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%
7.	Кадровые показатели Численность персонала, всего в том числе по категориям: · рабочие · руководители · специалисты · прочие служащие	чел.	160	137	136
чел.	26	24	28
чел. чел. чел.	6 120 8	7 92 14	8 91 9
12.	Текучесть кадров	чел.	39	54	38
13.	Образовательный состав персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднеспециальное - незаконченное высшее - высшее	чел.	12 19 26 1 102	10 16 18 1 92	7 18 18 1 92
14.	Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	чел.	- 9 11 56 84	- 4 10 46 77	- 8 14 42 71
15.	Средний возраст работающих	лет	50	50	50
16.	Структура персонала по полу: -женщин - мужчин	%	56,8 43,2	57,6 42,4	63,9 36,1
17.	Распределение ППП по стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет - 5-10 лет - более 10 лет	чел.	37 18 6 9 90	29 14 3 4 87	38 19 3 4 72
18.	Квалификационный состав персонала (по тарифным разрядам)	чел.
19.	Уровень профессиональной подготовки: рабочие: - до 1 год - 1-2 года - более 2 лет руководители, специалисты, прочие служащие: - высшее образование - среднее специальное - практики	%	- - 16,25 63,7 16,25 3,8	- - 17,5 67 13 2,5	- - 19,2 67,6 13,2 -
1.	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы ППП	тыс.руб.	3044	7809	9753
2.	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс.руб.	1,5	4	5,7
3.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс.руб.	-	-	-
4.	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс.руб.	-	-	-
5.	Количество прогулов на одного работника	час.	-	-	32

Как видно из приведенных показателей предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2001 год - -0,3 млн. руб.; 2002 год - -2,4 млн. руб.; 2003 год – -4,0 млн. руб.

При этом, объем производства постоянно растет: 2001 год - 17 млн. руб.; 2002 год – 34 млн. руб.; 2003 год – 48 млн. руб.

Общая характеристика трудового потенциала предприятия

- Средний возраст: 50 лет

- физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

- общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование

- способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

- отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

- стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом

- семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

№

п/п

Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

Форма нормативно-методического документа

Основное содержание, показатели документа

Положительные/

отрицательные моменты в практике использования документа

Документы, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица и документы регулирующие работу персонала

1)Устав;

2)Протокол собрания акционеров;

3)Должностные инструкции

4)Правила внутреннего трудового распорядка;

5)Организационная структура ОАО

1)Цели и предмет деятельности; структура органов управления; уставный капитал; имущество, фонды; совет директоров; генеральный директор;

2)Повестка собрания; итоги голосования; показатели - количество голосующих акций (голосов);

3)Общие положения; требования к знаниям; обязанности; права; ответственность подчиненность;

4)Порядок приема и увольнения; обязанности сотрудников; обязанности администрации; система оплаты труда; рабочее время;

5)Структура управления

1)Четко регулирует весь спектр деятельности общества;

2)Регламентирует деятельность общества;

3)Совершенно четко регламентирует работу сотрудника и позволяет должным образом руководить и исполнять работу;

4)Регламентирует работу внутри предприятия;

5)Показывает четкую подчиненность персонала

Документы организа-ционного, организаци-онно- распорядитель-ного и организационно-методического харак-тера

1)Коллективный договор;

2)Положение об оплате труда сотрудников

1)Основные права и обязанности работника и работодателя; трудовой договор; рабочее время; оплата труда; условия труда;

2)Должностной оклад; премии; ответственность работодателя

1)Документ должным образом регулирует взаимоотношения сторон по договору.

2) -

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

1)Отчет о численности сотрудников;

2) Справка о повышении квалификации за 2003 год

1)Всего на начало отчетного периода; принято; выбыло;

2) Количество сотрудников прошедших повышение квалификации за отчетный период по блокам

1)Четко прослеживается движение кадров.

2) Дает представление о работе кадровой службы в области переподготовки кадров

Документы по информационному обеспечению

1)Положение о документообороте

2) Инструкция по оформлению и составлению служебных документов;

3) Классификатор входящей корреспонденции;

4)Штатное расписание

1)Организация документооборота; оформление командировочных удостоверений; правила регистрации и хранения документов; инструкция по оформлению документов; схема документооборота;

2) Подробное описание требований к составлению документов;

3)Нумерация по классификации;

4)Перечень отделов, должностей, Ф.И.О. сотрудников

1)Значительно упорядочивает процедуру документооборота;

2) Позволяет добиться унифицированности документов общества;

3)Значительно упрощает классификацию и поиск документов;

4)Дает представление о количестве; подчиненности сотрудников

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 2)

Таблица 2

Обеспеченность ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами за 2002 - 2003 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2002	2003
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	137	136
В том числе рабочие, чел.	25	28
Инженерно-технические работники, служащие и управляющий персонал, чел	112	108

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см. табл.3, 4, 5)

Таблица 3

Распределение персонала по возрасту ОАО «Сибгипрошахт»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.
До 18	-	-	0	0
18 - 25	4	8	3	7
26 - 36	10	14	7	10
37 - 50	46	42	34	31
Свыше 50	77	71	56	52
Итого	137	136	100	100

Таблица 4

Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
2002 г.	2003 г.	2002 г.	2003 г.
Неполное среднее	10	7	7	5
Общее среднее	16	18	12	13
Среднеспециальное	18	18	13	13
Незаконченное высшее	1	1	1	1
высшее	92	92	67	68
Итого	137	136	100	100

Таблица 5

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 1	29	38	21	28
От 1 до 3	14	19	10	14
От 3 до 5	3	3	2	2
От 5 до 10	4	4	3	3
Свыше 10	87	72	64	53
Итого	137	136	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 6)

Таблица 6

Данные о движении рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт» (чел.)

Показатели движения	2002 г.	2003 г.
Численность персонала на начало года, чел.	137	136
Принято на работу, чел.	50	40
Выбыло, чел.	51	34
В том числе: по собственному желанию	28	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	11	8
Численность персонала на конец года, чел.	136	142
Среднесписочная численность персонала, чел.	136.5	139
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,35	0,4
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,4	04
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,3
Коэффициент постоянства кадров	0,63	0,65

Для характеристики движения рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт»» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, где Ч_н – численность персонала на начало года; Ч_к – численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2002 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2003 г. = (136 + 142) / 2 = 139.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2003 году.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: К_в= 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель увольнения сотрудников в организации.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.7)

Таблица 7

Использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт»

Показатель	2002	2003	Отклонение от 2002
Среднегодовая численность персонала (ЧР)	137	136	-1
Отработано дней одним сотрудником за год (Д)	223 (264 – 24 – 17 прогулов)	208	-14
Отработано часов одним сотрудником за год (Ч)	1739	1560	-179
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. час.	259111	212160	-46951

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 14 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.

Напряженность в обеспечении ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации проектных работ, комплексной механизации и автоматизации процессов проектирования, внедрения новой более компьютерной техники, усовершенствования технологии проектирования.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним сотрудником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории сотрудников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности персонала (ЧП), количества отработанных дней одним сотрудником в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧП * Д * П (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 46951 ч., в том числе за счет изменения численности персонала:

∆ФРВ_чр = (ЧП_ф-ЧП_пл) * Д_пл * П = (136- 137) * 223 * 7,8 = -1739,4 час.

Где: ФРВ – фонд рабочего времени; ЧП_ф – численность персонала по факту; ЧП_пл - численность персонала по плану; Д - количество отработанных дней одним сотрудником в среднем за год по плану; П_пл – продолжительность рабочего дня.

В ОАО «Сибгипрошахт» большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 13 сотрудников (23 370 / 1739). Существенны в ОАО «Сибгипрошахт» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени, издержек, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска готовых проектов. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «Сибгипрошахт» умножить на плановую среднечасовую выработку оказанных услуг:

∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (23370 + 1640) * 284,9 = 7125,349 тыс. руб (2)

Где: ∆ВП – прирост выпуска готовых проектов; ПРВ - потери рабочего времени по вине предприятия; ЧВпл - плановая среднечасовая выработка оказанных услуг.

Проанализируем использование фонда рабочего времени в ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.8)

Таблица 8

Анализ использования фонда рабочего времени ОАО «Сибгипрошахт» (часы)

Показатель	На одного сотрудника	Отклонение от плана
2002	2003	на одного сотрудника	на всех персонала
Календарное количество дней	365	365
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	17	32	+15	+1640
Явочный фонд рабочего времени	223	208	-15	-
Продолжительность рабочего времени, ч.	8	7,8	-	-13120
Предпраздничные сокращенные дни,ч.	20	20	-	+82
Внутрисменные простои, ч.	20	80	+60	-23370
Полезный фонд рабочего времени (см. таблицу 7)	1739	1560	-179	+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	8	+8	+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.		10	+10

Среднегодовую выработку продукции одним сотрудником ОАО «Сибгипрошахт» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВп = Уд * Д * П * ЧВ (3)

Где: ГВп – Среднегодовая выработка продукции одним сотрудником; Уд - удельный вес работы сотрудника; ЧВ – Среднечасовая выработка.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 6 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 9

Исходные данные для факторного анализа производительности труда ОАО «Сибгипрошахт» за 2003 год

Показатель	2002	2003
Среднегодовая численность персонала (чел.) В том числе:	137	136
Отработано дней одним сотрудником за год (дн.)	208	208
Отработано часов всеми сотрудниками (ч)	213720	212160
Прибыль (тыс. руб.)	- 2400	-4000
Объем производства (тыс. руб.)	34000	48000
Выработка сотрудника: среднегодовая (тыс. руб.)	248,175	352,941
среднедневная (руб.)	1193	1697
среднечасовая (руб.)	159	226

Из данных табл. 9 видно, что среднегодовая выработка одного работника ОАО «Сибгипрошахт», увеличилась на 105 тыс. руб. относительно 2002 года.

Изменение уровня среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» за счет определенного фактора (∆ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

∆ЧВ_хi₌ ∆ФРВ_хi/(100 - ∆ФРВ_хi)* 100, (5)

где ∆ФРВ_хi – процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий проектирования строительства и перевооружения шахт, затраты труда создание проектов сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб.

∆ЧВ_хi₌ 5,34 / (100 – 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда в работе ОАО «Сибгипрошахт» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел. часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры проектных работ. При увеличении доли более трудоемких проектов увеличиваются затраты труда на их разработку (табл. 8).

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких проектов ОАО «Сибгипрошахт» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Факторную модель рентабельности персонала ОАО «Сибгипрошахт» отношение прибыли к среднегодовой численности производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (7)

где П – прибыль от реализации услуг;

ППП – среднесписочная численность производственного персонала;

В – выручка от реализации услуг;

ВП – стоимость выпуска проектов в действующих ценах;

R_ппп – рентабельность персонала;

R _рп – рентабельность проекта;

Д_рп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

В результате расчета заполним таблицу:

Таблица 10

Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2003 год

Показатель	2002	2003	Отклонение
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	- 2 400	- 4 000	- 1 600
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	43000	48000	+5000
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	6500	6000	-500
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	137	136	-1
Рентабельность продаж, %	13,01	12,00	-1,01
Удельный вес продаж проектов в общей стоимости проектов	1,132	0,991	-0,141
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.	248,175	352,941	+ 104,766
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	- 17,5	- 29,4	- 11,9

Прибыль на одного работника ОАО «Сибгипрошахт» (табл. 10) ниже чем в 2002 году на 11,9 тыс. руб.

2.2.1. Кадровая политика

Под кадровой политикой ОАО «Сибгипрошахт» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный принцип кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт» - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Основными задачами кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт» является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на ОАО «Сибгипрошахт». Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности ОАО «Сибгипрошахт» в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика персонала мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом ОАО «Сибгипрошахт». Для этого в ОАО «Сибгипрошахт» разрабатываются критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатывается четкая система оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала ОАО «Сибгипрошахт» и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса на ОАО «Сибгипрошахт», в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Основные положения Кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт»

1. Прогнозирование и планирование персонала.

1.1. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

1.2. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.

1.3. Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

1.4. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

2. Подбор персонала

2.1. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников.

2.2. Подбор специалистов и персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала

3.1. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.

3.2. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

4. Найм персонала

4.1. Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

4.2. Найм специалистов и персонала производится на основе письменного трудового договора.

4.3. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

6. Адаптация персонала

6.1. Процедура общей адаптации распространяется на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.

6.2. Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

7. Ротация персонала

7.1. Ротация менеджеров осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.

7.2. Ротация осуществляется для каждого специалиста, проработавшего на одном месте более 3-х – 4-х лет с учетом мнения этого работника.

7.3. Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45-50 лет.

8. Оценка персонала

8.1. Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.

8.2. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

8.3 Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.

9. Обучение

9.1. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

9.2. Затраты компании на обучение утверждаются на Бюджетном комитете и составляют ~ 0,2% от выручки.

9.3. На основании проводимого мониторинга эффективности обучения формируются предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением.

9.4. Возможна частичная оплата обучения в ВУЗах за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в трудовом договоре (контракте), либо возвратить затраченные средства.

10. Мотивация труда

10.1. Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.

10.2. Стимулирование труда сотрудников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.

10.3. Компания использует и совершенствует различные формы и системы оплаты труда для повышения его эффективности и роста материальной заинтересованности каждого работника.

11. Управленческий резерв

11.1. Управленческий резерв формируется для руководящих должностей компании.

11.2. Подготовка резерва осуществляется за счет средств института.

11.3. Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется по решению руководства.

11.4. В состав резервистов включаются перспективные сотрудники в возрасте до 35 лет (для производственных подразделений - до 40 лет).

12. Социальный пакет

12.1. Размер соц. пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.

12.2. Пакет формируется для каждой категории сотрудников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.

13. Отношения после увольнения

13.1. Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.

13.2. Предприятие оказывает посильную помощь уволившимся пенсионерам.

Таким образом, кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» – это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач предприятия.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» считает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всей Компании. Этот принцип лежит в основе кадровой политики предприятия.

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» нацелена на укрепление лидирующих позиций компании через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники ОАО «Сибгипрошахт» являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Персонал предприятия 136 человек в 2003 году. Профессионализм сотрудников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития ОАО «Сибгипрошахт».

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» разделяет с сотрудниками предприятий следующие ценности:

- Мы рассматриваем сотрудников наших предприятий как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества.

- Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает.

- Мы уверены, что развитие предприятия возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников.

- Мы считаем, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса.

- Мы утверждаем, что реализация лидерского потенциала – залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе.

- Мы считаем, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.

- Мы уверены, что взаимное уважение, доверие, ответственность и открытость – основа взаимодействия и развития партнерских отношений между сотрудниками ОАО «Сибгипрошахт».

Руководство предприятия гарантирует соблюдение следующих принципов:

- Кадровая политика предприятия направлена на реализацию стратегических целей бизнеса.

- Управление персоналом на предприятии осуществляется с учетом баланса интересов акционеров, трудового коллектива и каждого сотрудника.

- Руководство предприятия обеспечивает вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в достижение целей бизнеса.

- Руководство предприятия обеспечивает условия для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства в области управления персоналом.

- Руководители всех уровней управления способствуют созданию условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников в целях развития ОАО «Сибгипрошахт».

- Каждый руководитель несет ответственность за управление персоналом в пределах своих полномочий.

Стратегические приоритеты в управлении персоналом ОАО «Сибгипрошахт»:

- Развитие ключевых менеджеров и стратегического резерва, способных обеспечивать конкурентоспособность предприятия и создавать стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.

- Изменение отношения руководства и линейных менеджеров ОАО «Сибгипрошахт» к деятельности по управлению персоналом

Принципы деятельности по управлению персоналом в ОАО «Сибгипрошахт»:

- Система управления персоналом в ОАО «Сибгипрошахт» служит эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании, так и филиалов и представительств.

- Реальная поддержка со стороны руководства и линейных менеджеров обеспечивает успех реализации кадровой политики и стратегии ОАО «Сибгипрошахт».

Рассмотрим отдельные направления кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт»:

1. Молодые специалисты

Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами – будущему ОАО «Сибгипрошахт».

Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В настоящее время в компании в рамках кадровой политики действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников специализированных вузов.

С первого дня работы в ОАО «Сибгипрошахт» молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов.

Критерии отбора молодых специалистов: профессиональная компетентность; коммуникабельность; инициативность, новаторство; ориентированность на карьеру и развитие; способность к обучению; мобильность; владение компьютерными программами.

Основные направления работы с молодыми специалистами: специальные программы обучения и развития; ссуды на приобретение жилья; закрепление наставника; деловые игры; организация досуга.

3. Кадровый резерв

Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники ОАО «Сибгипрошахт», имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов ОАО «Сибгипрошахт».

4. Мотивация сотрудников

ОАО «Сибгипрошахт» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

5. Планирование карьеры

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед ОАО «Сибгипрошахт».

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимаются во внимание следующие факторы: потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

6. Ротация

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников ОАО «Сибгипрошахт». Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в ОАО «Сибгипрошахт» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации: внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост.

Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет.

2.2.2. Кадровая служба и ее структура

Рассмотрим место кадровой службы в организационной структуре управления ОАО «Сибгипрошахт».

Как видно из схемы, кадровая служба структурно разобщена с другими отделами ОАО «Сибгипрошахт», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».

Отсюда вытекает самая главная проблема кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Так на пример, основная функция кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать, каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Кадровая служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока кадровая служба не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают руководители ОАО «Сибгипрошахт», идеальный вариант к которому нужно стремиться – когда кадровая служба обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета кадровой службы лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников Генерального директора: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам Генеральный директор, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

В ОАО «Сибгипрошахт» Кадровая служба имеет следующую структурную подчиненность. (см. рис. 1)

Рис. 1. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Данный вариант имеет преимущество в том, что первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Функции кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» разделяются по следующим направлениям деятельности:

- Документирование функции кадровой службы (прием, перевод, командирование, отпуск, поощрение, взыскание, увольнение);

- Создание организационно-штатной структуры (структура предприятия, штатное расписание, штатная расстановка, планирование и ведение штатного расписания);

- Кадровое делопроизводство (документы по продвижению кадров, по управлению персоналом, о социальном партнерстве, собственный документооборот);

- Учет личного состава (личная карточка Т2, журнал кадровых операций, табель учета сотрудника времени, учет отгулов и неявок);

- Кадровая отчетность (генератор отчетов, аналитические отчеты, отчеты по предприятию, персонифицированные отчеты);

- Дополнительные направления деятельности (подготовка анкетных данных в ПФР, обмен данными с программами ОАЗИС, локальный и сетевой вариант, ОС Windows 95, 98 , ME, NT, 2000, XP, обмен данными с 1С версия 7.7);

В ОАО «Сибгипрошахт» кадровой службой занимается один человек, начальник отдела кадров. Это женщина предпенсионного возраста. Функции начальника отдела кадров:

- частично подбор персонала (рабочие);

- прием на работу;

- перевод на другую работу внутри предприятия;

- увольнение;

- составление и оформление трудовых договоров;

- ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

Как видно перечень функциональных обязанностей и степень участия в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мала.

Ряд необходимых функций, таких как:

- организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия;

- укомплектование предприятия работниками нужных профессий, специальностей и квалификации;

- определение потребности персонале;

- подбор персонала;

- проведение собеседования с нанимающимися на работу с целью комплектования штата сотрудников;

- отбор персонала;

- организация обучения персонала, повышения квалификации и т.п. распределена между руководителями структурных подразделений, это сделано по большей части из-за недостаточной квалификации начальника отдела кадров, а также налицо отсутствие должного внимания к кадровым вопросам на предприятии.

Я считаю, что для крупного предприятия с численностью сотрудников около 150 человек и текучестью кадров 30% такая кадровая политика, а вернее, ее отсутствие неприемлемо.

На мой взгляд, необходимо принять на должность руководителя кадровой службы грамотного специалиста по кадрам и в подчинение ему отдать действующего руководителя отдела кадров.

SWOT – анализ кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»

Проведем SWOT – анализ кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» для выявления ее сильных и слабых сторон. Это необходимо при разработке проекта совершенствования деятельности кадровой службы. Построим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 12

Матрица по функциям Кадровой Службы:

Сильно

Увольнение;

Ведение личных дел сотрудников и другой кадровой документации.

Оформление приема на работу;

Перевод на другую работу внутри предприятия;

Составление и оформление трудовых договоров;

Состояние

Средне

Определение потребности в персонале

Укомплектование предприятия работниками нужных профессий,

специальностей и квалификации;

Кадровый аудит

Слабо

Перестроение информационных потоков между подразделениями и между сотрудниками в подразделениях

Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями

развития предприятия; Организация обучения персонала, повышения квалификации;

Найм персонала;

Организация обучения персонала, повышения квалификации;

Оценка персонала;

Стимулирование;

Управление карьерой

Мониторинг деятельности работника

Слабо Средне Сильно

Оценка влияния на результаты деятельности

Основываясь на данном анализе мы вынуждены констатировать, что ряд функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт», имеющих высокую степень влияния на успешную жизнедеятельность рассматриваемого предприятия имеют слабое состояние:

- Найм персонала;

- Организация обучения персонала, повышения квалификации;

- Оценка персонала;

- стимулирование персонала;

- Управление карьерой

- Мониторинг деятельности работника.

Таким образом, кадровая служба ОАО «Сибгипрошахт» являясь отдельным структурным подразделением, которое создано в целях реализации кадровой политики предприятия и наделено следующими целевыми установками: обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале; развитие персонала в соответствии с задачами ОАО «Сибгипрошахт»; вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом; поддержание и развитие корпоративной культуры; создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника не справляется с данными задачами.

2.2.3. Реализация основных функций управления персоналом

К основным функциям управления персонала ОАО «Сибгипрошахт» можно отнести следующие:

1. Прогнозирование и планирование персонала.

- Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

- Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.

- Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

- Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

2. Подбор персонала

- Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников.

- Подбор специалистов и персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала

- Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.

- Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

4. Найм персонала

- Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

- Найм специалистов и персонала производится на основе письменного трудового договора.

- При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

5. Адаптация персонала

- Процедура общей адаптации распространяется на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.

- Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

6. Ротация персонала

- Ротация менеджеров осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.

- Ротация осуществляется для каждого специалиста, проработавшего на одном месте более 3-х - 4-х лет с учетом мнения этого работника.

- Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45-50 лет.

7. Оценка персонала

- Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.

- По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

- Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.

8. Обучение

- Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

- На основании проводимого мониторинга эффективности обучения формируются предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением.

9. Мотивация труда

- Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.

- Стимулирование труда сотрудников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.

10. Управленческий резерв

- Управленческий резерв формируется для руководящих должностей компании.

- Подготовка резерва осуществляется за счет средств компании.

- Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется через участие в конкурсе.

11. Социальный пакет

- Размер соц. пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.

- Пакет формируется для каждой категории сотрудников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.

12. Отношения после увольнения

- Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.

- Предприятие оказывает посильную помощь уволившимся пенсионерам.

Рассмотрим более конкретно реализацию некоторых из данных функций управления персоналом на ОАО «Сибгипрошахт».

1. Стимулирование труда

В компании ОАО «Сибгипрошахт» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ОАО «Сибгипрошахт» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2. Повышение квалификации сотрудников

Повышение квалификации персонала – важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации персонала и плана по труду. Так как основные факторы роста производительности труда тесно связаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации персонала и их переподготовки.

Структурные подразделения ОАО «Сибгипрошахт» определяют сколько им нужно подготовить сотрудников или повысить квалификацию, дают заявку в кадровую службу, а кадровая служба эту заявку направляет в учебно-курсовой комбинат.

Формы работы по повышению квалификации следующие: мини-лекции; групповые обсуждения; разбор практических упражнений; анализ собственной управленческой практики; тренинги; групповые дискуссии; деловые игры; диагностические сессии.

Принципы построения образовательных и развивающих программ:

- Актуальность и практическая значимость. Программы базируются на новейших научных подходах в соответствующих областях управления; лучших международных практиках и управленческих технологиях, действующих в ОАО «Сибгипрошахт».

- Адаптация программ. Содержание программ адаптируется применительно к специфике бизнеса клиентов; стратегическим целям и культурным традициям организаций; наличному уровню знаний, умений и навыков клиентов, а также потребностям их профессионально-личностного развития. Западные разработки в сфере управленческих технологий адаптируются применительно к российским условиям.

- Включенность в систему планирования индивидуального развития. Развитие человека не завершается за несколько дней обучения. Поэтому данные программы включаются в систему планирования индивидуального развития, которая позволяет продолжить развитие и обучение в ходе дальнейшей профессиональной деятельности. Программы также содержат рекомендации для саморазвития участников.

- Опора на модель управленческих компетенций. Для создания развивающих программ профессиональная деятельность менеджера рассматривается с точки зрения необходимых компетенций, требований, предъявляемых со стороны управленческих стандартов, существующих на предприятиях. Это позволяет сфокусироваться именно на тех качествах, развитие которых позволит максимизировать эффект от обучения и развития, повышая эффективность управленческой деятельности менеджера на его рабочем месте.

- Наши партнеры. Преподаватели Учебных центров ОАО «Сибгипрошахт»; Преподаватели российских вузов; Менеджеры-практики, работающие на предприятии.

План подготовки новых сотрудников разрабатывается после составления плана повышения квалификации личного состава персонала на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах. Планирование подготовки новых сотрудников в ОАО «Сибгипрошахт» опирается на научные прогнозы по внедрению техники технологии, по организации производства и труда на предприятии.

На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.

Подготовка сотрудников по видам обучения в ОАО «Сибгипрошахт» представлена в таблице 2

Таблица 13

Динамика подготовки персонала по видам обучения

Виды подготовки персонала	Годы
	2001	2002	2003
Курсы охраны труда	1	3	3
Курсы целевого назначения	2	3	10
Обучение 2-ой профессии	1	5	4
Переподготовка	2	4	3
Производственно-технические курсы	3	6	1
Итого	21	28	30

После 2001 года, несмотря на снижение численности персонала ОАО «Сибгипрошахт» наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала.

Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.

Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество сотрудников, обучаемых всеми видами и формами. Средства, заработанные отделом по оказанию услуг другим предприятиям направляются полностью на укрепление учебно-материальной базы и для стимулирования труда сотрудников службы подготовки кадров.

Таким образом, на ОАО «Сибгипрошахт» создана стройная система подготовки кадров. Начиная с 2001 года наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала. Фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых, но тем не менее являются приемлемыми. За последние три года численность заочников повысилась в два раза.

2.3. Задание на разработку проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом в ОАО «Сибгипрошахт» позволяет выявить основные направления проекта повышения эффективности деятельности Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт».

Целью разработки проекта является совершенствование деятельности кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт». Деятельность Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» должна полностью соответствовать достижению следующих целей:

1. Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале.

2. Развитие персонала в соответствии с задачами ОАО «Сибгипрошахт».

3. Вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом.

4. Поддержание и развитие корпоративной культуры.

5. Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника.

Таким образом, проект создается для достижения максимальной эффективности в достижении целей кадровой службы в ОАО «Сибгипрошахт».

К основным проектным предложениям можно отнести следующие направления деятельности кадровой службы:

- Совершенствование системы найма персонала;

- Улучшение организации обучения персонала, повышения квалификации;

- Оценка персонала;

- Стимулирование персонала;

- Управление карьерой;

- Мониторинг деятельности работника

Основными нормативно-правовыми документами проектирования будут внутренние нормативные акты ОАО «Сибгипрошахт»: Устав, Положения о подразделениях, в.т.ч. Положение о Кадровой службе, Должностные инструкции персонала.

ГЛАВА III. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

3.1 Проект совершенствования кадровой службы и стимулирования труда сотрудников ОАО «Сибгипрошахт»

3.1.1. Совершенствование системы стимулирования труда сотрудников

Основной причиной сбоев в работе ОАО «Сибгипрошахт» на начальных этапах своего существования являлась: нехватка заказов, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентоспособные услуги или цена, текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ОАО «Сибгипрошахт» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии сотрудника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом.

Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ОАО «Сибгипрошахт».

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ОАО «Сибгипрошахт» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:

- Организационные;

- Формальные;

- Психологические.

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.

Для сотрудников функциональных групп ОАО «Сибгипрошахт», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Анализ управления и стимулирования персоналом в ОАО «Сибгипрошахт» позволяет выделить дополнительные к существующим в ОАО «Сибгипрошахт» методы экономического стимулирования сотрудников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника ОАО «Сибгипрошахт»;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого сотрудника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с сотрудниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие сотрудники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально сотрудников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если сотрудник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В ОАО «Сибгипрошахт» организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

- система вознаграждения и стимулирования сотрудников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов заказов в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским сотрудникам и доверие к фирме может быть потеряно;

- лучшие (или все) сотрудники должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

- не следует повышать в должности лучших сотрудников, так как: хороший сотрудник – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

- внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации сотрудников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования сотрудников ОАО «Сибгипрошахт» являются следующие организационно-административные методы:

- осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также методы социально-психологического характера:

- социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных коллективов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание и т.д.;

- социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

- социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

- моральное стимулирование сотрудников, достигших наилучших показателей в труде;

- гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику сотрудника (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации специалистов мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования ОАО «Сибгипрошахт» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Следующий способ совершенствования кадровой службы знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех сотрудников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для ОАО «Сибгипрошахт» этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех сотрудников в ОАО «Сибгипрошахт», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ОАО «Сибгипрошахт» в системе «руководитель-подчиненный».

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

В ОАО «Сибгипрошахт» делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний сотрудников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного сотрудника, но никогда – его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ОАО «Сибгипрошахт» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в ОАО «Сибгипрошахт», когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ОАО «Сибгипрошахт» просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, – способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

3.1.2. Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия

Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов компании, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Повышение квалификации специалистов

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации специалистов, служит наметившееся снижение количества специалистов, отставание квалификации специалистов от необходимого качества работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед сотрудником задачу их освоения.

Одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, и система повышения квалификации в ОАО «Сибгипрошахт» должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых методов, оборудования, технологии, и т.п.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний специалистов до необходимого уровня, в целях повышения квалификации специалистов в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается квалификация специалиста по проектированию по имеющейся у сотрудника специальности, то освоение других специальностей вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за специальности и с какой целью они осваиваются. Если сотрудник осваивает смежные области практических навыков, т.е. находящиеся в тесной связи с основной специальностью, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться сотрудник – это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней специальности.

Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности сотрудника, как предпосылки внутризаводского движения специалистов, такое обучение ближе к переподготовке кадров (освоение профессий про запас).

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые квалифицированными и опытными специалистами, а также теоретические занятия.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятии для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных специалистов с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологии проектных работ.

В ОАО «Сибгипрошахт» можно ввести систему профессиональной квалификации, которая построена на обучении специалистов на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь сотруднику овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения различно и устанавливается в зависимости от сложности работы данного специалиста. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени специальности учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации. Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением специалистов.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации специалистов с целью выяснения материальной заинтересованности сотрудников в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами – поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты.

Отсюда – управление процессом повышения квалификации сотрудников ОАО «Сибгипрошахт» связано с определением масштабов охвата производством сотрудников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия фирмы, так и для сотрудника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат – более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля сотрудников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост интенсивности труда и т.п.

Повышение квалификации руководителей и служащих

Современный уровень технологий, применяемый в ОАО «Сибгипрошахт», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только специалистов, но и других персонала: управляющий персонал. Главная задача повышения квалификации руководителей – обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории сотрудников – переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего – эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации руководителей и служащих может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных сотрудников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Повышение квалификации руководителей будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров ОАО «Сибгипрошахт» в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда сотрудников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с сотрудниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Таким образом, в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям проектирования. В помещении ОАО «Сибгипрошахт» следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.

3.1.3. Реорганизация кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»

В условиях постоянно меняющегося положения на рынке рабочей силы и с учетом, сложившихся особенностей деятельности кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт», предприятию целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала сотрудников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Одной из наиболее значимых проблем для изучаемой управленческой структуры является определение численности управленческого персонала, т. к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования.

Решение задачи совершенствования управления кадрами в ОАО «Сибгипрошахт» невозможно без формирования системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Так как на данный момент, отдел кадров на предприятии включает в себя только одного человека, а функции управления персоналом разбросаны между структурными подразделениями и руководством., т.е. носят несистематический и неоптимальный характер, что необходимо для четкой работы системы управления персоналом, поэтому кадровая работа на ОАО «Сибгипрошахт» имеет множество проблем:

- низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

- большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

- низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Необходимо сконцентрировать все функции управления персоналом в кадровой службе ОАО «Сибгипрошахт». Для этого необходимо реструктурировать отдел кадров в реальную кадровую службу по управлению персоналом организации.

Рассмотрим модель кадровой службы, которую рекомендуется внедрить на ОАО «Сибгипрошахт» для создания эффективной системы управления персоналом.

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы ОАО «Сибгипрошахт», что служит важной гарантией эффективности деятельности организации.

Миссия Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт».

Создание условий для формирования и развития коллектива профессионалов-единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей компании.

Целями Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» является:

1. Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале.

2. Развитие персонала в соответствии с задачами ОАО «Сибгипрошахт».

3. Вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом.

4. Поддержание и развитие корпоративной культуры.

5. Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника.

Ценности в области работы с персоналом:

- Мы ценим и поддерживаем готовность сотрудников к развитию и стремление к изменениям;

- Уважение к свободе выбора и желание сотрудников работать с компанией;

- Партнерство, стремление вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками;

- Достижение успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними для общего блага;

- Стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность труда;

- Компания приветствует честный, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм;

- Создание условий для личностного роста сотрудников, их самореализации;

- Создание взаимоотношений в коллективе на основе уважения, доброжелательности друг к другу и преданности предприятию;

- Обеспечение социальной защищенности работников и ветеранов предприятия.

Одна из функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» - разработка кадровой политики. Сотрудники кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» участвуют в планировании и решении стратегических и тактических задач предприятия.

В компании должен существовать этический кодекс. Основной его разработчик - кадровая служба.

Кадровая служба ОАО «Сибгипрошахт» формируется из специалистов разных сфер: юриспруденции, социологии, психологии, педагогики и т.д.

Доходы персонала кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» состоят из двух частей: 1) фиксированный оклад и процент от прибыли, которую приносят работники; 2) личная и материальная ответственность за ошибки при подборе кадров. Подбор и расстановка специалистов в ОАО «Сибгипрошахт» осуществляется работниками кадровой службы совместно с линейными менеджерами-руководителями.

Кадровая служба организует установление и регулирование заработной платы работникам предприятия и увязывает ее с их функциональными обязанностями. За счет этого достигается ликвидация дублирования функций работников.

Помимо вышеназванных функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» выделим значимые, без которых нельзя говорить о современной системе управления человеческими ресурсами ОАО «Сибгипрошахт», а именно:

- Кадровый аудит до 2001 года проводится один раз в 1-2 года (проверка кадров на предмет выполнения ими личных плановых обязательств). Но с 2002 года ОАО «Сибгипрошахт» стал проводить кадровый аудит работников своих подразделений каждый год. Это привело к конкуренции между подразделениями на первом этапе и перетоку части заработной платы от одних работников к другим, в зависимости от выполняемых ими функций. Далее руководство компании стало практиковать горизонтальную перестановку работников - перемещение их по отделам компании по алгоритму - "слабый" работник вливается в сильный коллектив и, наоборот, "сильный" работник "латает дыры" в другом отделе на условиях его аренды.

-       Планирование карьеры сотрудников предприятия и организация программы развития персонала (работникам предоставляется помощь для повышения своего статуса в отделе, группе или в целом на предприятии) также являются основными функциями кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт».

-       Проведение оценки (не формальной аттестации) работников. Разделение на категории по квалификации: лучшие, хорошие и средние на ОАО «Сибгипрошахт». Заметим, что в низкой квалификации нет смысла.

-       Решение конфликтов между подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия.

-       Мониторинг деятельности работника, начиная от приема на работу и заканчивая карьерой. Например, на ОАО «Сибгипрошахт», специалист по рекрутингу (отбор, наем) передает работника специалисту по адаптации в коллективе, тот далее - специалисту по оценке и так далее.

-       Изучение рынка труда по вновь открываемым направлениям деятельности ОАО «Сибгипрошахт», включая формирование досье на специалистов, конкурирующих предприятий (поиск подходящих людей на новые вакансии).

-       Перестроение информационных потоков между подразделениями и между сотрудниками в подразделениях (информация не дублируется и перемещается по короткому пути).

-       Предоставление отчета (о состоянии работы с персоналом на основе минимум 10-ти показателей) руководителю ОАО «Сибгипрошахт» с периодичностью раз в полгода.

-       Улучшение методики подбора кадров, которая позволяет выбрать нужного человека для работы в ОАО «Сибгипрошахт» (ошибка должна быть минимальной и не дорогой для организации).

Перечисленные функции очень важны для предприятия в целом. Его руководство и кадровая служба должны совместно работать на таких линиях, как:

-       постоянное выделение в бюджете кадровой службы статей на модернизацию и техническое оснащение (лучше условия - лучше отдача);

-       привлечение к новациям всего персонала предприятия - каждый должен внести не менее 3-х предложений по улучшению работы организации;

-       продвижение работников на руководящие должности, у которых есть личная программа развития подразделения;

-       фиксация всех случаев проявления активности работника;

-       проведение бесед с работниками для выявления проблем, мешающих работать;

-       определение окупаемости работников предприятия.

Строение кадровой службы в ОАО «Сибгипрошахт» представлено на рис.1. Она ориентирована на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями в ОАО «Сибгипрошахт» может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством ОАО «Сибгипрошахт» задач управления персоналом.

При проектировании кадровой службы в ОАО «Сибгипрошахт» и организации ее работы необходимо исходить из того, что ее существование оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. ОАО «Сибгипрошахт» - предприятие с большой численностью, поэтому там оправдано создание кадровой службы как отдельного структурного подразделения.

Отдел кадров ОАО «Сибгипрошахт» должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

-       составление перечня функций, выполняемых службой кадров;

-       расчет суммарной трудоемкости функций службы;

-       определение нормы численности сотрудников службы кадров;

-       выработка уточненного перечня функций, выполняемых реорганизуемой кадровой службой (РКС);

-       расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций РКС;

-       формирование структуры функциональных ролей сотрудников РКС;

-       расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника РКС;

-       расчет нормы численности сотрудников РКС с распределением по должностям;

-       определение штатной структуры РКС.

Штатным расписанием в отделе кадров ОАО «Сибгипрошахт» предусмотрена одна должность: инспектор отдела кадров. При этом рабочее место специалиста не оборудовано компьютерной техникой, и все трудовые функции выполняются вручную.

На начальном этапе реорганизации кадровой службы с использованием фотографии рабочего времени и экспертных оценок необходимо составить перечень основных функций, выполняемых существующим отделом кадров, и определить трудоемкость их выполнения в год. Расчета трудоемкости функций, выполняемых отделом кадров, приведен в табл. 1.

Таблица 1

Расчет норматива численности сотрудников отдела кадров ОАО «Сибгипрошахт»

№

функции

Наименование функции

Норма времени, ч

Значение функции

Трудоемкость в год, ч

1

Выдача бланка заявления о назначении или перерасчете пенсии

0,90

10

9,00

2

Тиражирование коллективного договора и распространение по структурным подразделениям

1,00

10

10,00

3

Составление графиков отпусков сотрудников

1,60

10

16,00

4

Утверждение заявления о предоставлении отпуска

0,50

10

5,00

5

Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск

0,50

50

25,00

6

Составление приказа о предоставлении отпуска

0,50

100

50,00

7

Анализ и корректировка должностных инструкций

5,50

100

550,00

8

Выдача руководителям отделов должностных инструкций

0,50

2

1,00

9

Анализ инцидентов, связанных с нарушением внутреннего распорядка

1,00

10

10,00

10

Разработка правил внутреннего трудового распорядка

4,00

2

8,00

11

Согласование заявлений о приеме на работу сотрудников управления

1,60

85

136,00

12

Оформление приказа о приеме на работу

0,50

90

45,00

13

Оформление приказа о приеме на работу в сверхсуточное время

2,00

20

40,00

14

Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников

4,00

40

160,00

15

Контроль заполнения листа нетрудоспособности сотрудников

2,50

50

125,00

Итого:

3165,0

Выделение трудовых функций осуществляется с учетом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основой для присвоения балльной оценки. При проведении экспертного анализа использовалась 100-балльная шкала.

Численность сотрудников отдела кадров ОАО «Сибгипрошахт» рассчитывается как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени:

Чо.к. = Teобщ/Фгод.1 раб.

где, Чо.к. – численность сотрудников отдела кадров;

Теобщ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

Фгод.1 раб. – величина полезного годового фонда рабочего времени.

Таким образом, получается: Чо.к. = 3165,0/1920 = 1,6 чел. (2 чел)

В соответствии с полученными данными количество штатных должностей соответствует рассчитанной норме численности, хотя фактически отдел кадров не укомплектован. Таким образом, установлен переизбыток трудовых функций, выполняемых инструктором отдела кадров.

Построение качественно новой системы управления персоналом проводится по результатам анализа существующей системы управления. Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности сотрудников обусловлено необходимостью повышения качества управления. Оценка деловых качеств сотрудников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам сотрудников. В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При реорганизации существующей системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт» целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров, которые существует сейчас в ОАО «Сибгипрошахт». Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рисунке.

Рис.1. Перспективная структура кадровой службы на предприятии

Фрагмент расчета нормативов численности и содержание функциональных обязанностей сотрудников РКС представлены в табл. 2.

Таблица 2

Расчет норматива численности сотрудников реорганизуемой кадровой службы

№

функции

Наименование функции

Норма времени, ч

Значение функции

Трудоемкость в год, ч

Менеджер по развитию персонала

1

Разработка оперативного плана кадровой службы

4,00

50,00

200,00

2

Разработка фор отчетности по сбору информации по кадровым вопросам

5,00

12,00

60,00

3

Анализ и корректировка должностных инструкций

5,00

100,00

500,00

4

Разработка положения о структурном подразделении

7,00

25,00

175,00

5

Разработка положения о структуре управления кадрами

8,00

25,00

200,00

Менеджер по формированию движения персонала

6

Заполнение трудового договора и его размещение в личном деле

4,00

90,00

360,00

7

Получение бланков удостоверения сотрудников организации

1,00

20,00

20,00

8

Составление обходного листа

0,30

100,00

30,00

9

Составление отчета о текучести персонала

10,00

25,00

250,00

10

Сортировка личных карточек уволенных

10,00

10,00

100,00

Менеджер по социальной защите и персональному обеспечению

11

Заполнение личной карточки сотрудников, подлежащих постановке на воинский учет

5,50

15,00

82,50

12

Выдача свидетельства пенсионного страхования

5,00

5,00

25,00

13

Получение полисов обязательного медицинского страхования

4,00

10,00

40,00

14

Ведение служебных переговоров с медицинскими учреждениями

8,00

1,00

8,00

15

Составление перечня сотрудников, имеющих детей

0,50

50,00

25,00

Итого:

5578,0

Структура функциональных ролей реорганизованной кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» показывает, что в отделе кадров должны быть заполнена недостающие вакансии менеджера по развитию персонала; менеджера по формированию движения персонала; менеджера по учету рабочего времени.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций РКС составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна: Чо.к. = 5578,1/1920 = 2,9; где 1920 ч – полезный годовой фонд рабочего времени.

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт» сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

-       сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;

-       определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;

-       определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием сотрудников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:

-       разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;

-       разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;

-       анализ функциональной структуры СУП и внесение в нее изменений и дополнений.

Изложенные направления совершенствования кадровой службы и построение эффективной системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт» к позволяет сформировать концепцию кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт» как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Для расчета экономической эффективности используем следующие дополнительные данные:

Количество номинальных суток работы предприятия в году – 350 дней;

Ставка постоянных расходов - 500 руб. 11 ;

Цена проекта – 50 тыс. руб. 305 у.е;

Средняя выработка на одного среднесписочного сотрудника предприятия – 352,941 2800 ед./чел-год.;

Среднесписочная численность персонала в 2003 году - 136 чел.;

Поправочный коэффициент к затратам на обучение - 0,4.

Экономия средств за счет повышения квалификации – 10.5 тыс. руб./день.

Увеличение годового объема проектных работ составляет 14 млн. руб. (увеличение объема производства в 2003/2002) Тогда при ставке постоянных расходов 500 руб. условно-годовая экономия на постоянных расходах составит 500 * 350 = 175 тыс. руб. 770000 у.е. (70000×11=770000).

Годовая экономия интеллектуальных и материальных ресурсов будет равна 3202500 руб. (10500×350=3202500).

Общая условно-годовая экономия от снижения себестоимости будет равна 3377500 руб. (175000 + 3202500=3377500), а с учетом затрат на проведение курсов 3377500 – 3377500*0,4 = 2026500 руб. таким образом, экономится более 2 млн. руб./год.

         Условное высвобождение численности специалистов при среднегодовой выработке на одного сотрудника в год 352,941 тыс. руб. составит по уровню выручки в 2003 году:

Рост производительности труда в целом по организации будет равен:



Влияние повышения квалификации на улучшение качества проектных работ ОАО «Сибгипрошахт».

Увеличение качества выполненных заказов в результате повышения квалификации специалистов чаще всего выражается в сокращении брака и повышении сортности проектов, обеспечении выполнения особых условий поставки и др.

Экономическая эффективность сокращения брака и ошибочных расчетов рассчитывается следующим образом:

а) условно-годовая экономия от уменьшения брака и соответствующего увеличения выпуска годной продукции определяется по формуле:

         (4)

где Э – условно-годовая экономия, у.е..;

DБ – уменьшение брака продукции в результате обучения специалистов, единиц;

S – себестоимость одного проекта до обучения специалистов, у.е.;

Ц_б – цена единицы бракованной продукции, по которой она реализуется отделом своего предприятия или на сторону, у.е.

б) Условное высвобождение численности специалистов и рост производительности труда рассчитывается по формулам (2) и (3).

Экономическая эффективность от повышения сортности выпускаемой продукции рассчитывается по формуле:

(5)

где П – рост прибыли предприятия за счет увеличения выхода продукции 1 сорта;

DР1 – увеличение выпуска проектов, единиц;

Ц1 – оптовая цена одного проекта, у.е.;

Ц2 – цена единицы второстепенных услуг, у.е.;

В ОАО «Сибгипрошахт» после перевода производства на выпуск нового видов проектных работ просчеты составили 10% от общего количества проектов, реализованные проекты – 60%, прочие услуги – 30%. Для повышения качества проектных работ были организованы курсы целевого назначения. За три месяца после проведения курсов брак сократится в среднем до 4%; качество проектов возросло до 80%. Затраты на организацию курсов составляют 100000 руб.

Расчет эффективности проведем на основании следующих данных:

-       плановый выпуск проектных работ данного вида - 175 шт/год;

-       плановая себестоимость проекта – 50000 руб./шт;

-       цена брака – 5000 руб./шт;

-       ставка постоянных расходов – 500 руб.;

-       Цена прочих услуг – 20000 руб.;

-       плановая разработка проектов на одного среднесписочного рабочего – 16 шт/чел. год;

-       среднесписочное количество трудящихся предприятия                  - 136 чел.;

-       поправочный коэффициент на обучение                                 - 0,4.

Решение

Уменьшение брака с 10% до 4% составит 33 шт. , что

равносильно такому же повышению годового выпуска продукции.

         По формуле определим условно-годовую экономию на себестоимости:        руб., а с учетом затрат на организацию курсов 1485066 * 1485066*0,4 = 891039,6 руб.

         Выход основных проектов увеличится на 20% (80-60=20), что в натуральном выражении составит шт.

         При разнице в средней цене проекта и прочих услуг в 5 раз рост прибыли предприятия за счет увеличения выхода проектов будет равен: 42×5000 = 210000 руб.

Таким образом, в результате внедрения в перечень основных задач Кадровой службы мероприятий по повышению квалификации персонала произойдет рост производительности труда ОАО «Сибгипрошахт» на 28% в год; количество выполненных проектов увеличится на 42 шт.

3.3 Мероприятия по реализации проекта

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию управлению подготовки персонала на примере конкретного отдела.

Повышение коэффициента квалификации в комплексно-технологическом и проектном отделе

Проведем анализ состояния подготовки специалистов в комплексно-технологическом и проектном отделе. Данный анализ может быть проведен с помощью коэффициента квалификации :



где,



         На 01.01.2002 г. в выездной лаборатории комплексно-технологического отдела работало 2 бригады инженеров по 6 человек в 2 смены, т.е. всего 24 человека. Распределение специалистов по уровню квалификации приведено в таблице 1.

Таблица 1

Распределение специалистов по разрядам

Категории инженеров

І

II

III

Численность

5

14

5

         Средняя категория инженеров на 01.01.2002 года составила:



         По данным руководства отдела средний разряд работ выполненных выездной лабораторией при работе над проектами равен 2,74. Таким образом, коэффициент квалификации на 01.01.2002 года составляет:



Т.е. средний разряд специалистов не соответствует среднему разряду выполняемых работ и их уровень квалификации недостаточен; это оказывает негативное влияние на качество выполнения работ. Работы в случае аварии могут занимать гораздо больше времени и в основном нагрузка и ответственность ложится на специалистов высокого разряда.

До 01.06.2002 года были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоена I категория, а семерым III категория и распределение инженерного состава по уровню квалификации изменилось (табл. 2)

Таблица 2

Распределение специалистов по разрядам на 01.06. 2002 года.

Категория инженеров

І

ІІ

ІІІ

Численность

2

10

12



         Средняя категория инженерного состава на 01.06.2002 года составила:



         А коэффициент квалификации на 01.06.2002 года равен:



Т.е. отклонение между средним разрядом специалистов и производимых работ значительно уменьшилось, но еще есть возможности для дальнейшего проведения работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

В текущем году проведение в ЦСП вышеизложенного мероприятия по повышению категории инженерного состава позволило сократить количество браков и просчетов при проектировании шахт.

Целесообразно также присвоить и более высокую категорию при наличии второй специальности.

Эффективность организации производственно-технических курсов для инженеров комплексно-технологического отдела.

Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения специалистов на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

а) увеличению заказов на проекты;

б) уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д., на реализацию заказов;

в) улучшение качества проектов;

г) уменьшению потребности в персонале на выпуск определенного объема проектов или выполнения определенного объема работ;

д) ликвидации или уменьшению дефицита специалистов высокой квалификации.

Непосредственная задача обучения специалистов на тех или иных курсах повышения квалификации может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Выпуск продукции может увеличится, если повышение квалификации специалистов приводит к росту их индивидуальной выработки (производительности труда), повышению производительности оборудования, в управлении или обслуживании которого они участвуют, к уменьшению брака продукции или снижению расхода основных материалов на производство единицы продукции.

Во всех случаях увеличение выпуска проектов приводит к снижению ее себестоимости за счет уменьшения постоянных расходов на единицу продукции:

а) условно-годовая экономия от снижения себестоимости проектов может быть определена по формуле:

         (1)

где Э – условно-годовая экономия, руб.

- увеличение годового выпуска проектов ОАО «Сибгипрошахт» в натуральных единицах измерения;

d – плановая ставка постоянных расходов на один проект, руб.

Рост разработанных проектов определяется на основании данных об увеличении индивидуальной выработки специалистов, повысивших квалификацию, или по увеличению производительности агрегатов, которые они обслуживают. При этом рост годового выпуска проектов условно принимается пропорциональным росту производства за анализируемый период после обучения.

Плановая ставка постоянных расходов представляет собой сумму экономии, которое получает предприятие при увеличении годового выпуска проектных работ на каждую единицу сверх плана.

Затраты на обучение специалистов при определении фактической эффективности принимаются по отчетным данным отдела кадров, а при расчете ожидаемой эффективности – по средним нормам расходов на обучение одного человека.

б) Условное высвобождение численности специалистов рассчитывается по формуле:

         (2)

где - условное высвобождение численности, чел;

W – среднегодовая выработка на одного рабочего до обучения.

Если в результате повышения квалификации увеличилась индивидуальная выработка специалистов, то в формулу (2) подставляется средняя выработка этих специалистов до обучения.

Повышение производительности труда в целом по предприятию определяется по формуле:

         (3)

где А – увеличение производительности труда в целом по предприятию, %; В – плановая среднесписочная численность трудящихся предприятия, чел.

Часто в основных отделах ОАО «Сибгипрошахт» повышение квалификации группы специалистов приводит к увеличению производительности всего отдела, а следовательно к увеличению выработки и у специалистов не прошедших обучение.

В комплексно-технологическом и проектном отделе проведены производственно-технические курсы инженерного состава. В результате повышения квалификации увеличилась интенсивность работы.

Мероприятия по совершенствованию профессионально-технического обучения трудящихся.

1. Пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места:

-       для технологического персонала основного производства;

-       ремонтного персонала;

-       для технологического персонала вспомогательных отделов.

2. Подготовить сценарий для съемки учебных видеофильмов:

-       производство проектных работ в условиях ограниченности времени;

-       производство работ на объектах угольного хозяйства;

-       производство работ на шахтах.

3. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям.

4. Увеличить количество семинаров среди руководящих сотрудников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5. Ввести в систему, что присвоение от II и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

6. Организовать на договорных началах с УКК изготовление собственными силами тренажеров, электрифицированных схем, макетов, видеофильмов и прочих наглядных пособий.

7. Ввести учебные аудитории в ОАО «Сибгипрошахт».

8. Не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров в отделах при этом активно использовать формирование групп из родственных профессий, а также за счет удлинения срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

Улучшение качественного состава преподавателей теоретического обучения.

Наличие в ОАО «Сибгипрошахт» подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации специалистов кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

Качество подготовки квалифицированных специалистов во многом зависит от уровня методической работы, организуемой кадровой службы. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др. Необходимо увеличить количество семинаров среди руководителей и специалистов ОАО «Сибгипрошахт»по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителей».

К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты в ОАО «Сибгипрошахт», также сотрудники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

2. Методические совещания организуются и проводятся сотрудниками кадровой службы, как правило, для цеховых организаторов нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения.

Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению специалистов, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными в деле как повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышение уровня учебного процесса в целом.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции сотрудника. Оно ускоряет процесс адаптации сотрудника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

№ функции	Наименование функции	Норма времени, ч	Значение функции	Трудоемкость в год, ч
1	Выдача бланка заявления о назначении или перерасчете пенсии	0,90	10	9,00
2	Тиражирование коллективного договора и распространение по структурным подразделениям	1,00	10	10,00
3	Составление графиков отпусков сотрудников	1,60	10	16,00
4	Утверждение заявления о предоставлении отпуска	0,50	10	5,00
5	Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск	0,50	50	25,00
6	Составление приказа о предоставлении отпуска	0,50	100	50,00
7	Анализ и корректировка должностных инструкций	5,50	100	550,00
8	Выдача руководителям отделов должностных инструкций	0,50	2	1,00
9	Анализ инцидентов, связанных с нарушением внутреннего распорядка	1,00	10	10,00
10	Разработка правил внутреннего трудового распорядка	4,00	2	8,00
11	Согласование заявлений о приеме на работу сотрудников управления	1,60	85	136,00
12	Оформление приказа о приеме на работу	0,50	90	45,00
13	Оформление приказа о приеме на работу в сверхсуточное время	2,00	20	40,00
14	Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников	4,00	40	160,00
15	Контроль заполнения листа нетрудоспособности сотрудников	2,50	50	125,00
Итого:				3165,0

	Категории инженеров
	І	II	III
Численность	5	14	5

	Категория инженеров
	І	ІІ	ІІІ
Численность	2	10	12

ГЛАВА II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Наименование показателя

Общеэкономические показатели

Объем производства

Кадровые показатели

Численность персонала, всего