АННОТАЦИЯ

Настоящая дипломная работа написана на тему «Управление профессиональным развитием персонала на предприятии «Шимановская дистанция пути».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, определяются цель и задачи работы, обозначаются объект и предмет исследования.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам процесса управления профессиональным развитием персонала.

Вторая глава содержит анализ системы управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

Третья глава посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

Заключение содержит основные выводы по результатам дипломного исследования.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА.. 9

1.1. Современные исследования проблемы управления профессиональным развитием персонала на предприятии. 9

1.2. Методические подходы к решению проблемы профессионального развития персонала. 18

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ “ШИМАНОВСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ” 30

2.1. Краткая характеристика предприятия “Шимановская дистанция пути” 30

2.2 Анализ существующего процесса управления профессиональным развитием персонала на предприятия “Шимановская дистанция пути”. 31

3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ “ШИМАНОВСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ” 42

3.1. Разработка проекта управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”. 42

3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта. 45

3.3. Мероприятия по внедрению проекта. 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 63

Список использованной литературы.. 68

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Российские железные дороги являются ключевым, а в некоторых случаях единственным способом перевозки грузов и передвижения пассажиров Российской Федерации. По данным Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001-2010 гг., на 1 января 2001 г. “на федеральном железнодорожном транспорте работает 1 млн. 357 тыс. человек, в том числе к основным видам профессиональной деятельности относятся 1 млн. 285 тыс. человек. Из них 418, 4 тыс. — руководители и специалисты” [21, с.21].

Производственную специфику, определяющую характеристики отраслевой кадровой политики, составляет ряд качественных особенностей:

· железнодорожный транспорт является естественной монополией, обеспечивающей важнейшие функции;

· общие системные требования технологической дисциплины, технологической зависимости различных подразделений и служб отрасли обусловили необходимость жесткой централизации управления;

· протяженность железных дорог по территории нашей огромной страны и за ее пределами стала причиной рассредоточения существенной части работников массовых профессий по территории в виде небольших обособленных рабочих коллективов, находящихся в разных экономических, природных и климатических условиях;

· повышенная опасность, стрессогенность и неблагоприятные условия труда;

· специфика производства обусловила высокую долю тяжелого, малоквалифицированного труда, что повышает текучесть кадров на этих рабочих местах. [21, с. 48-49]

В Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период 2001-2010 гг. подчеркивается: “Наиболее важным направлением в организации работы с персоналом становится постоянное и всесторонне развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал отрасли постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных руководящих должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства” [22, с. 98].

Таким образом, актуальность данной дипломной работы обусловлена насущной необходимостью профессионального развития персонала в столь специфичной сфере деятельности, как железнодорожный транспорт.

Опишем основное понятие настоящей дипломной работы – профессиональное развитие персонала. Следует отметить, что понятие профессионального развития персонала является сужением понятия «развития персонала».

Современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45%, а продвижение на новые рынки – около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т. е. проведения мероприятий, способствующих полному развитию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностях, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит не только развитие индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют, созданию, благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Итак, цель данной дипломной работы — разработка проекта управления профессиональным развитием персонала предприятия “Шимановская дистанция пути”.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить современную литературу, которая позволит выявить основные проблемы управления профессиональным развитием предприятия;

· проанализировать систему управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути»;

· разработать рекомендации по совершенствованию управления профессиональным развитием предприятия, предложены мероприятия по их проведению.

Объектом исследования в дипломной работе служит структурное подразделение ОАО «Российские железные дороги» – предприятие «Шимановская дистанция пути».

Предмет исследования настоящей дипломной работы – система управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

1.1. Современные исследования проблемы управления профессиональным развитием персонала на предприятии

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены все сотрудники [16].

По мнению Шекшня С.В., профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [28].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [1].

Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации [1].

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации [28].

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации [1].

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

· Выполнять предъявленные к нему требования поставленные задачи;

· Быть удовлетворенным своей работой;

· Улучшить собственный имидж;

· Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

· Брать на себя ответственность;

· Улучшать свое положение на рынке труда;

· Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [26].

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии [1].

3. Определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

· прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

· определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

· продвижение состава резерва руководителей;

· мероприятия по повышению квалификации;

· оплата труда, ориентированная на выполненную работу [1].

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [16].

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 1 Приложения 1.

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей [16].

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рисунок 1. Процесс профессионального обучения

Существует множество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и не его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во Всемирную сеть, теле,- видеолекции, видеокурсы, обучающие компьютерные программ и т.д. [16].

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть ее состоит в создании партнерства между сотрудниками и организацией на предмет развития последнего. Компания в лице отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудников, создание планов возможного карьерного роста и определения потребностей в обучении и подготовки к занятию этих должностей. Персонал также участвует в периодическом обсуждении актуальных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.

Ставший классическим метод профессионального развития – подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих. Система работы с персоналом включает в себя определение, развитие, назначение на новую должность, помощь в адаптации будущих руководителей [24]. В последние годы эта сфера стала зоной повышенного внимания руководителей, поскольку стало понятно, насколько значимо влияние ее эффективности на долгосрочный период. Предоставление сотрудниками возможности профессионального развития укрепляет лояльность к работодателю, положительно влияет на мотивацию и дисциплину. Однако его цель состоит не только в улучшении морально-психологического климата в организации. Ведущие организации сегодня затрачивают на профессиональное развитие сотрудников значительные средства. Эти затраты являются капиталовложениям организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде роста производительности, т.е. увеличения роли сотрудника в достижении организационных целей, причем как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [21].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [28]. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [28].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [28].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

· освоение новых видов деятельности [20].

Тем не менее, анализ систем развития персонала заставил заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения, как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах, попали в число самых нерезультативных. Более того, обнаружилось, что практически пустой тратой денег являются и стол любимые специалистами по персоналу партнерства по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассесменты. Следующее открытие стало не менее драматичным – и участники этих программ, и их руководители в массовом порядке называл и “неэффективными”, “забюрократизированными”, и сообщали о своем нежелании повторить подобный опыт [16].

Традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения, не соответствует ни потребностям постоянного обновления, организационной базы данных, ни требованиям knowledge workers [16]. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у компании и через компанию, а компания – у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становятся не компании, обещающие должность вице-президента через 20 лет, а т, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков [17].

Происходит смешение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью. Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программ перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления, работа в новой стране [10]. Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:

· развитие на рабочем месте;

· индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;

· ответственность сотрудника за результаты развития;

· постоянная обратная связь со стороны организации [16].

Индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названных принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходится компенсировать качество количеством – программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратеги предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонал происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации [1].

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут пробрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными тактическим целям, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования [1]. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 1 Приложения 2.

По мнению Лабунского, для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демократические стили управления [12].

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Беляцкий утверждает, что развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия [1]. Цель развития персонала – изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия) [1]. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

· индивидуальное (повышение квалификации, образования);

· групповое;

· организационное [22].

Иначе говоря, стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

1.2. Методические подходы к решению проблемы профессионального развития персонала

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития [16]. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

По мнению Шекшни, эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет [28].

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом “идеального” сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Шекшня утверждает, что важнейшим и, пожалуй, основным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации [28]. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

По утверждению травина, понятие «профессиональное развитие» шире, чем «профессиональное обучение», и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие – на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным [19].

Тупицын утверждает, что на современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [20].

Вачугова считает, что выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников [15]. Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Из нетрадиционных методов развития персонала опишем технологию, получившую название «Обучение действием». Никифорова пишет, что эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы [14]. Еще в 40-х годах прошлого столетия Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии “обучение действием”. Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: “Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент работников для получения дополнительных знаний на стороне” [14, с. 233].

Никифорова утверждает, что результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов [14].

Первый закон.

L= P+Q. (1)

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон.

Скорость обучения>скорость изменения среды> существование.

Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше ли хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.

Суть “обучения действием” наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.

Под проблемой в “обучении действием” понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение.

“Обучение действием” рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие “обучения действием” от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работника, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и “воление” (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального личностного развития.

Следующий ключевой момент “обучения действием” – группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после ого, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таим образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовывать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов.

Лукьяшко утверждает, что обучение как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания [12]. В “обучении действием” приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много, главного, чего недостает – возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. В “обучении действием” приветствуются вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать трудные вопросы своей деятельности.

Таким образом, принципиальные особенности технологии “обучение действием” следующие:

· Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

· Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.

· Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.

· Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

· Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, Шкатулла отмечает ее эффективность при решении следующих задач организации [29]:

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва.

2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии “обучения действием” состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы “тотального качества”, реализация стратегий развития организации и др.

“Обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Шекшня утверждает, что определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся [28]. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

· Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

· Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения

· Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

· Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов [28].

Согласно Шекшне, наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, “быть услышанными”. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желание получить повышение или занять новую должность;

· заинтересованность в повышении заработной платы;

· интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

· желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа “производить или закупать на стороне”, решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

Итак, рассмотрев теоретические аспекты процесса управления персоналом, сделаем обобщения.

Прежде всего отметим, что в литературе различают профессиональное развитие персонала и общее развитие персонала. Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Профессиональное развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

При осуществлении мероприятий по профессиональному развитию персонала необходимо помнить, что цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия – то прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование. Достижение личных целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации.

Руководители предприятия на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

На процесс профессионального развития персонала возлагаются следующие задачи:

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ “ШИМАНОВСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ”

2.1. Краткая характеристика предприятия “Шимановская дистанция пути”

Предприятие “Шимановская дистанция пути” является составной частью Свободненского отделения Забайкальской железной дороги, которая, в свою очередь, является филиалом ОАО “Российские железные дороги”. По статистическим данным за 9 мес. 2004 г.:

1. Контингент предприятия составляет 392 чел., в том числе для перевозки — 390 чел.

2. Фонд оплаты труда всего равен 52888 тыс. руб.

3. Среднемесячная зарплата всего составляет 14868 руб., в том числе перевозки — 14911 руб.

4. Объем работ для производительности труда 14664 млн. тн. км. бр.

5. Контингент для производительности труда — 390 чел.

6. Производительность труда с учетом условного высвобождения контингента — 37794 тыс. тн.км.бр.

7. Производительность труда составляет 37600 тыс.тн.км.бр.

8. Темп роста производительности труда к предшествующему году составил 10 %;

9. Количество отработанных человекочасов:

а) по норме — 586749 ч/час.

б) по факту — 460100 ч/час.

в) в т.ч. на 1 работника — 1174 ч/час.

В качестве характеристики деятельности предприятия приведем следующий факт. ОАО "РЖД" и Центральный комитет Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей подвели итоги сетевого соревнования за второй квартал 2004 года. В числе его победителей названы и предприятия Забайкальской железной дороги. По итогам сетевого соревнования за второй квартал 2004 года первое место присуждено коллективам Шимановской дистанции пути, Борзинской дистанции сигнализации и связи и Белогорской дистанции гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения.

2.2 Анализ существующего процесса управления профессиональным развитием персонала на предприятия “Шимановская дистанция пути”

Основными документами, которыми руководствуется администрация дистанции в работе по обучению персонала, являются:

· Указание МПС № 1018у “Об основных направлениях совершенствования процесса подготовки кадров на железнодорожном транспорте”;

· Постановление расширенного заседания Коллегии Министерства путей сообщения Российской Федерации “О коренном обновлении кадровой политики на железнодорожном транспорте”;

· Постановление технико-экономического совета Забайкальской железной дороги по совершенствованию профессиональной подготовки рабочих, служащих и руководящего состава.

· Приказ № 223/Н от 10.10.2001 г. “По организации технического обучения работников железнодорожного транспорта на Забайкальской железной дороге”.

В этих документах отмечены негативные стороны в системе обучения персонала, предложены мероприятия по их устранению и совершенствованию этой системы

Планирование непрерывного обучения кадров

В 1996 году в штатное расписание дистанции была введена должность инженера по подготовке кадров и назначен на эту должность специалист. При его непосредственном участии было проведено лицензирование — процедура, включающая проведение экспертизы, оформление и выдачу лицензии на право ведения образовательной деятельности по программам соответствующего профессионального образования с четко зафиксированными в ней контрольными нормативами. На основании Постановления технико-экономического совета дороги № 2812/3 от 22.07 97 г. Указания МПС № 1018у от 27.12.94 г., приказа начальника Шимановской дистанции пути № 3 от 04.01 99 г. и в целях общего руководства и осуществления методической работы по подготовке, переподготовке, и повышению квалификации работников, на дистанции пути был организован Совет по профессиональному обучению кадров. В состав Совета вошли:

· председатель Совета — главный инженер дистанции;

· заместитель председателя — начальник технического отдела; секретарь-инженер по подготовке кадров.

· Члены Совета по профессиональному обучению кадров;

· заместитель начальника дистанции по текущему содержанию пути;

· заместитель начальника дистанции по кадрам и социальным вопросам;

· старшие дорожные мастера;

· инженер по технике безопасности;

· председатель профкома.

Исходя из необходимости обеспечения эффективной работы, точного соблюдения технологии производства работ, на предприятии разработаны и утверждены пятилетние и годовые планы обучения персонала.

Руководство предприятия совместно с Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматривают перспективы развития организации в области кадровой политики, оценивают состояние в этой области на текущий момент, планируют продвижение по службе, учитывают естественный отток работников и на основании этого вырабатывают решения по номенклатуре и количественному составу обучающихся. Затем определяются учебные центры.

Для работников, которые будут проходить обучение непосредственно на предприятии, разработаны учебные планы по всем видам обучения (подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям, повышении квалификации) и профессиям (ремонтник ИССО, монтер пути и т.д.).

Учебно-материальная база

Это комплекс, включающий учебные заведения системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей, специалистов в учебные заведения по обучению кадров массовых профессий, лаборатории, учебные комплексы и т.д.

Руководители и специалисты Шимановской дистанции пути проходят обучение в основном в учебных заведениях Министерства путей сообщения РФ. Обучение кадров массовых профессий производится на учебно-материальной базе, созданной на предприятии, включающей учебный полигон, учебный класс.

Учебный полигон состоит из участка пути 12,5 метров, двух стрелочных переводов и железнодорожного переезда. На участке пути и стрел, очных переводах допущены некоторые неисправности (износ остряка, перекос, боковая ступенька), которые должны обнаружить и определить их величину обучающиеся студенты.

Учебный класс площадью 90 м² позволяет обучать сразу до 24 человек. Класс оборудован ученической доской, телевизором и видеомагнитофоном, компьютером. Изготовлены и установлены в классе макет стрелочного перевода, макеты всех дефектов рельс. Установлен макет участка пути, на котором с помощью переносных знаков и сигналов можно моделировать и решать любую ситуацию, возникающие в процессе работы.

Имеется весь инструмент, применяемый во время работы путевыми бригадами, достаточный наглядный материал (схемы, плакаты), видеофильмы.

Преподавательские кадры

На Шимановской дистанции пути профессиональное и экономическое обучение осуществляют преподаватели, которые назначаются из числа руководителей, инженерно-технических работников и других специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование по профилю работы. Для работников, привлекаемых проведению занятий, организуются семинары по изучению научно-технической политики организации, передового опыта. Затем Советом по профессиональному и экономическому обучению рассматриваются кандидатуры преподавательских кадров и утверждаются администрацией.

Приказом по дистанции пути № 3 от 04.01.2002г. определено 18 преподавателей. Из них 15 инженеров и 5 техников. Кроме того, на дистанции существует практика приглашения для проведения обучения специалистов с других предприятий и учреждений. Это специалисты транспортной прокуратуры, стрелково-пожарной команды, врачи. Всегда откликаются и помогают в обучении работники ревизорского аппарата Свободненского отделения.

Непрерывное обучение руководителей и специалистов

Непрерывное обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение их квалификации и подготовку. Потребность в повышении квалификации на дистанции определяется изменением стоящих задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства, с должностным ростом.

В соответствии с решением технико-экономического совета Забайкальской железной дороги № 2812/3 от 22.07.97г. на дистанции пути разработан пятилетний план повышения квалификации руководителями и специалистами с разбивкой по годам (см. табл.1).

Таблица 1 – Плановые показатели обучения руководителей и специалистов

Категория обучающихся	Количество погодам
1999	2000	2001	2002	2003
Руководители	4	6	5	4	4
Специалисты	7	4	5	3	4

Руководители и специалисты обучение проходят в учебных заведениях МПС. Так в 2002 году повысило квалификацию 9 руководителей и 2 специалиста, 7 человек в Хабаровске в центре переподготовки и повышения квалификации при ДВГУПС, 3 человека в Чите при Забайкальском филиале РАПС, 1 человек в Санкт-Петербурге при ЦДПО ПГУ ПС.

Непрерывное обучение кадров массовых профессий

Непрерывное обучение кадров массовых профессий на производстве включает следующие виды;

· подготовка;

· обучением вторым профессиям;

· повышение квалификации.

Подготовка — первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и не имеющих данной профессии. Она проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения е зависимости от профессии, которые включают теоретический и практический курс обучения.

Учебно-методическим кабинетом Управления кадров и учебных заведений МПС РФ разработаны учебные планы и программы для начальной профессиональной подготовки, переподготовки, получения второй профессии и повышения квалификации по профессии монтер пути, по которым и проводится этот вид обучения на дистанции. К обучению привлекаются руководители и специалисты дистанции.

По окончанию подготовки — сдача экзамена квалификационной комиссии согласно Правил проведения экзаменов на присвоении профессии и квалификации работникам железнодорожного транспорта с оформлением протокола и заключения о достигнутом уровне квалификации, с выдачей документа об окончании обучения.

Обучение вторым профессиям на предприятии организуется не только с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, но и с целью недопущения снижения качества выполняемых работ в условиях постоянного снижения численности работников, те приведение его согласно объемам перевозок.

Примером может служить освоение профессии монтер пути водителем автомобиля. Особенно это необходимо на линейных околотках, протяженность которых составляет до 12 километров. Водитель на автомобиле доставляет бригаду с инструментом на определенный участок, производит техническое обслуживание автомобиля и оставшееся ей время работает с бригадой монтером пути. За совмещение профессии водитель-монтер пути производится доплата к заработной плате до 10%.

Годовые планы по данному виду обучения не составляются. Обучение ведется по программе для вновь принятых работников. По окончанию обучения сдается квалификационный экзамен.

Повышение квалификации кадров массовых профессий, направленное на совершенствование их профессиональных и экономических знаний и навыков, рост мастерства, работниками Шимановской дистанции пути проводится в основном в технической школе № 3 ст. Шимановская (монтеры пути, бригадиры пути) и в технической школе № 1 ст. Чита (операторы дефектоскопных тележек).

В программе повышения квалификации предусмотрена стажировка обучающихся на рабочих местах предприятия. Каждый курсант прикреплен к высококвалифицированному рабочему или мастеру и под их руководством должен выполнять работы, отвечающие по сложностям требованиям тарифным разрядам, на которые они обучаются.

Этот вид обучения имеет некоторые особенности:

1. Заключается трехсторонний договор между обучаемым, предприятием и учебным заведением. В этом договоре отражены права и обязанности каждой из сторон.

2. В работе квалификационной комиссии учебного заведения принимают участие некоторые из членов квалификационной комиссии предприятия.

Техническая учеба

Техническая учеба работников дистанции проводится согласно “Положения о технической учебе работников предприятий железных дорог” ЦКАДР 347, утвержденного МПС 30.10.95 года, с целью углубления специальных профессиональных знаний и навыков, освоения технологии производства работ в конкретных условиях и направлена на повышение эффективности и качества работы, производительности труда, обеспечения безопасности движения и охраны труда работников.

Ответственными за проведение технической учебы на основании приказа № 223 от 10.10.2001 года назначены начальники цехов. На дистанции определен день проведения технической учебы — второй вторник каждого месяца. Расписанием на квартал распределены командный состав и ИТР, которые совместно с руководителем цеха проводят техническую учебу.

Для организации и проведения технической учебы на предприятии используются учебные полигоны, технические кабинеты, схемы, наглядные пособия. Техническая учеба проводится по программе, утверждаемой начальником дистанции или главным инженером. По окончанию учебы — зачет.

Финансирование расходов на обучение

Финансирование расходов по обучению на Шимановской дистанции пути в основном производилось за счет средства фонда развития производства.

В 2003 году всего было израсходовано на эти цели 136,0 тыс.руб. из которых 213 тыс.руб. затрачено на обучение инженерно-технических работников. Распределение расходов производилось по следующим затратам:

· 93.0 тыс. руб. было выплачено работникам, обучающимся по заочной форме обучения, на ученические отпуска;

· 28.4 тыс. руб. — заработная плата работникам, проходящим обучение с отрывом от производства;

· 14.6 тыс. руб. — оплата за курсы повышения квалификации.

Таким образом, была рассмотрена система подготовки кадров на Шимановской дистанции пути. В целом она соответствует системе подготовки кадров на железнодорожном транспорте РФ, определяемой распорядительными и информационными документами МПС РФ. Есть определенные успехи в процессе подготовки кадров на дистанции, но есть и недоработки.

Успех в подготовке кадров объясняется тем, что преподавательские кадры — высококвалифицированные специалисты, имеющие специальное образование и опыт работы, имеется достаточно оснащенная учебно-материальная база. Руководство дистанции не останавливается на достигнутом в плане подготовки кадров, постоянно вносит какие-нибудь изменения или дополнения, которые улучшают качество проведения учебы.

Одним из положительных моментов является заключение трехсторонних договоров между обучаемым работником, предприятием и учебным заведением, в котором отражены права и обязанности каждой из сторон. Так учебное заведение обязуется обеспечить подготовку обучающегося в соответствии с учебным планом и программе. Предприятие обязуется освободить от работы направляемого на учебу кандидата, произвести расчет по материальному обеспечению и обеспечить прибытие его в учебное заведение к установленному сроку. Обучающийся обязуется выполнять установленный учебный план и освоить программу обучения, соблюдать внутренний распорядок. В случае его отчисления по неуважительной причине он обязан возвратить предприятию расходы по обучению.

До введения этого мероприятия были случаи, когда работник или бросал обучение и с него нельзя было востребовать затраты, которое понесло предприятие, или обучался халатно, когда квалификационная комиссия его “вытаскивала” на экзамене. После введения — ни один курсант не бросил обучение, показывают на экзамене хорошие знания.

Одним из недостатков системы подготовки кадров является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях.

Из-за слабого финансирования не выполняется рекомендуемый показатель выделения средств на обучение в 2% от фонда оплаты труда, составлявший в 2003 году 1.6%. Финансирование системы повышения квалификации в организации до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров. Не соблюдается график повышения квалификации и руководителями и специалистами.

Бывают случаи формального отношения к проведению технических занятий. В 2003 году по разным причинам 17 раз не проводилась техническая учеба. Если учитывать, что на дистанции 23 цеха, то, значит, один месяц прошел без занятий. Результат — недополучено знаний, не закреплены основные методы и приемы работ.

Слабым звеном в обучении кадров является проверка знаний обучающихся. Это связано с рядом объективных и субъективных причин — удаленность цехов, формальное отношение к проверке знаний.

В соответствии с Указанием МПС 1018у, подготовка по профессии монтер пути должна быть строго курсовой. Однако из-за ограничения приема на работу не было возможности набрать группу не менее 10 человек для курсовой подготовки на предприятии. Обучение работники прошли уже после некоторого времени работы на дистанции.

Таким образом, анализ системы профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути” показал следующие основные положительные моменты:

· Наличие высококвалифицированных специалистов, назначаемых из числа руководителей и инженерно-технических работников, которые досконально знают все проблемы и особенности данной дистанции пути.

· Имеется сформированная учебно-методическая и материально-техническая база, которая позволяет качественно подготавливать, обучать вторым профессиям и повышать квалификацию работников массовых профессий.

· Существует отлаженная система трехстороннего заключения договора по учебе, что позволяет гарантированно получить обучившегося рабочего с новыми навыками.

Тем не менее, нельзя не отметить и проблемы в системе профессионального развития данного предприятия:

· Проверка знаний обучающихся зачастую формальна, что не позволяет в должной мере проконтролировать качество знаний обученного работника.

· Необоснованный подбор слушателей, направляемых на обучение, что приводит к пустой трате финансовых ресурсов.

· Недостаточное финансирование предприятия. Это повсеместная проблема, поэтому решать ее нужно не только привлечением дополнительных средств, но и более рациональным использованием имеющихся.

Итак, выполнив анализ существующей на предприятии «Шимановская дистанция пути» системы управления профессиональным развитием персонала, можем сделать следующие выводы.

Анализ системы управления профессиональным развитием предприятия “Шимановская дистанция пути” выявил достоинства и недостатки этой системы.

Для более эффективного управления профессиональным развитием персонала на данном предприятии необходимо разработать проект, реализация которого позволила бы достичь следующих результатов:

· усиление имеющихся положительных сторон системы профессионального развития персонала на данном предприятии;

· сокращение до минимума ее слабых сторон;

· определение конкретного направления развития персонала.

В проекте при помощи различных методов анализа будут определены основные приоритеты профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”, будет рассчитана социально-экономическая эффективность проекта и разработаны мероприятия по его внедрению.

3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ “ШИМАНОВСКАЯ ДИСТАНЦИЯ ПУТИ”

3.1. Разработка проекта управления профессиональным развитием персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути”

Важнейшим направлением кадровой политики является создание комплексной системы профессионального развития персонала. Исходя из потребностей и перспективы развития предприятия “Шимановская дистанция пути” в новых социально-экономических условиях были определены основные задачи:

· Сохранение и повышение уровня квалификации работников.

· Обеспечение преемственности в работе и управлении.

· Подготовка руководящих и управленческих кадров.

· Создание резерва руководителей путем обучения перспективных сотрудников.

· Целевая подготовка молодых специалистов.

Расчет социально-экономической эффективности проекта будет базироваться на вышеперечисленных основных направлениях профессионального развития персонала предприятия.

Рассмотрим каждое из этих направлений профессионального развития персонала подробнее (см. Приложение 1).

Подготовка резерва руководящих кадров

Она включает следующие основные этапы:

1. Отбор перспективного резерва. Формирование и утверждение списков резерва. Выпуск приказов по обучению.

2. Обучение перспективного резерва в школе ресурса кадров.

3. Планирование карьеры перспективных работников.

Отбор резерва

Отбор проводят руководители подразделений с использованием апробированных тестов и методик.

Оценка профессионально-деловых и индивидуально-личностных качеств специалистов опирается на:

· психодиагностическое тестирование с использованием адаптированных тестов;

· групповую оценку личности.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

Программа обучения

Система подготовки резерва руководящих кадров базируется на следующих положениях. Во-первых, обучение перспективного резерва должно быть направлено на решение практических проблем и задач, обеспечивающих повышение эффективности работы подразделений и предприятия в целом. Главная задача обучения — обиться качественной работы руководителей. Для этого изучаются основы современного менеджмента, зарубежный опыт во взаимодействии с отечественным опытом управления персоналом с учетом специфики деятельности.

Во-вторых, в целях обеспечения преемственности и активной передачи опыта обучение проводится с привлечением специалистов предприятия. Основные требования к программе обучения перспективного резерва:

1. динамичность и гибкость;

2. адаптированность курсов, методик к специфике предприятия; подготовленный преподавательский состав.

В общем виде программа обучения перспективного резерва представляет собой совокупность учебных блоков и курсов:

· специальный курс;

· экономический блок;

· социально-психологический блок;

· правовой блок;

· блок профессиональных знаний;

· дополнительная работа с резервом.

Обучение ориентировано на решение конкретных задач предприятия. Поэтому в начале занятий слушателям выдается перечень конкретных проблем и вопросов развития и управления подразделений предприятия, который и определяет темы выпускных работ.

Подготовка рабочих

Подготовка рабочих ориентирована в первую очередь на поддержание и повышение их квалификационного уровня.

Подготовка молодых рабочих кадров для предприятия осуществляется по трем основным направлениям:

1. Целевая подготовка новых рабочих кадров в профессиональных училищах. В процессе обучения учащиеся проходят производственную практику в подразделениях предприятия.

2. Обучение школьников рабочим специальностям.

3. Подготовка молодых рабочих непосредственно на рабочих местах. За каждым учеником закрепляется наставник.

Таким образом, заложены теоретические основы управления профессиональным развитием на данном предприятии. Теперь необходимо произвести расчет социально-экономической эффективности проекта по развитию персонала.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта

В предыдущем пункте были определены основные направления профессионального развития персонала предприятия. Следующим шагом по разработке проекта является расчет его социально-экономической эффективности.

Проблема, существующая на предприятии “Шимановская дистанция пути” — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала. Это заметным образом сказывается на работе предприятия, что проявляется в высокой текучести кадров из-за тяжелого и низкооплачиваемого труда, не всегда эффективном процессе обучения и повышения квалификации и т.д.

Для выявления причин возникновения проблемной ситуации используют SWOT-анализ. Это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ предприятия с четырех сторон:

сильные стороны — внутренние положительные качества предприятия;

слабые стороны — внутренние отрицательные качества предприятия;

возможности — внешние факторы, улучшающие перспективы предприятия;

угрозы — внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех предприятия.

Используя технологию SWOT–анализа, стоит проанализировать возможности предприятия при реализации проекта по управлению профессиональным развитием персонала предприятия.

Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть возможные аспекты при ее детализации. Таблица облегчает процесс построения дерева целей, так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон. Главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа.

Таблица 2 – Таблица SWOT-анализ

Сильные стороны

1. Имеющийся опыт предприятия в сфере развития персонала.

2. Сформированная учебно-методическая и материально-техническая база.

3. Наличие опытных руководителей и специалистов из числа старшего поколения.

Слабые стороны

1. Недостаточное финансирование предприятия.

2. Формальное отношение к процессу развития персонала со стороны руководителей и рабочих.

3. Недостаточность общения с аналогичными предприятиями за рубежом для более комплексного изучения проблемы.

Возможности

1. Поддержка федерального центра.

2. Обучение будущих рабочих на местах без отрыва от учебы и производства.

Угрозы

1. Изменение политической и экономической ситуации в стране.

2. Более актуализированная потребность в переподготовке специалистов в связи с быстро меняющейся ситуацией на рынке (дополнительные затраты).

3. Высокая текучесть кадров.

Построение матрицы SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа позволяет перейти от построенной таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении обозначенной проблемы. Эта матрица полезна при выборе путей достижения целей, то есть определение набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей проблемы.

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Создание системы наставничества, при которой молодые рабочие смогут обучаться на предприятии при помощи более взрослых и опытных работников. Таким образом, будет обеспечена преемственность.

Развитие имеющейся учебно-методической и материально-технической базы

Привлечение федерально-целевых средств для организации зарубежных стажировок, обучения в специалистов в Москве.

Внедрение в сознание людей мысли о необходимости развития системы профессиональным развитием, недопустимости формального и равнодушного к ней отношения.

Угрозы

1. Привлечение внешних консультантов для решения проблем развития персонала.

2. Использовать знания и опыт местных профессионалов для достижения той же цели.

1. Избегать “утечки” квалифицированных кадров.

2. Способствовать привлечению молодых рабочих.

3. Повышать квалификацию имеющегося рабочего персонала.

Построенная матрица поможет при построении дерева целей и дерева мероприятий, так как мероприятия, в ней прописанные, будут способствовать реализации главной цели.

Дерево целей

Для того чтобы проблема стала проще, ее обычно, после выделения главной цели, делят на более мелкие составляющие ее элементы. Как правило, желаемую цель делят на несколько крупных, а затем их разбивают на более мелкие. Этот метод позволяет также численно оценить важность этих элементов. Подобную процедуру называют построением дерева целей или дерева взаимосвязей.

Главная задача для человека, который занимается построением подобного дерева, — определить полный набор элементов на каждом из уровней, определить существующие между ними взаимосвязи и соподчиненность. Существует набор правил, которые должны выполняться при построении дерева целей.

· Элементы нижнего уровня должны подчиняться элементам верхнего уровня. Реализация целей нижнего уровня автоматически обеспечивает достижение целей верхнего уровня. Этот принцип называют соподчиненностью.

· На каждом уровне дерева целей рассматриваемые цели должны быть одного масштаба и уровня значимости. Это принцип сопоставимости.

· В дереве целей на каждом уровне должны быть учтены все элементы. То есть, оно должно быть полным.

· Цели дерева должны быть сформулированы так, чтобы можно было оценить степень их достижения, это принцип определенности.

· Нужно строить дерево так, чтобы в нем можно было что-то исправить при изменении возможности их реализации.

Если сформулирована только общая цель, она не дает полного представления о том, что нужно сделать. Разбивка ее на составные части ставит перед человеком конкретные цели, достичь которых проще. Рассматриваемая проблема — недостаточно эффективная система профессионального развития персонала, в данной формулировке не воссоздает полной картины целей, которые при этом должны быть достигнуты. Разбив ее на мелкие подцели, можно представит себе будущий план мероприятий, осуществление которого позволит решить проблему.

На мой взгляд, эту крупную проблему — профессиональное развитие персонала — следует разбить на следующие составляющие: решить организационные вопросы, решить финансовые вопросы, решить нормативно-правовые вопросы и творческие вопросы. Они же в свою очередь делятся на еще более мелкие цели. Решив подцели второго уровня, можно будет говорить о том, что главная цель решена (см. Приложение 2).

STEP – анализ

На выбор альтернатив влияет внешняя ситуация, которая может измениться и которую нельзя не учитывать. Для выяснения внешних факторов целесообразно использовать STEP-анализ. Он предполагает наличие четырех групп параметров: социальных, технологических, экономических и политических.

Социальные факторы:

· уровень квалификации работников предприятия;

· подчиненность предприятия вышестоящей структуре

Технологические факторы:

· наличие потребности в обучении;

Экономические факторы:

· стоимость образования;

· уровень оплаты труда работников предприятия;

Политические факторы:

· нормативные акты.

Далее следует поподробнее рассмотреть ту ситуацию, которая окажет влияние на выбор альтернатив. От уровня квалификации работников предприятия непосредственным образом зависит качественное и быстрое выполнение тяжелой физической работы. Если этот уровень высок, то можно сделать вывод о наличии большого числа работников, осуществляющих свою работу должным образом. Если уровень квалификации низкий, то это говорит о наличии людей, которые будут осуществлять свою работу некачественно.

Подчиненность предприятия вышестоящей структуре говорит о том, что в определенных случаях вопрос об образовании будет определяться “сверху”, то есть могут накладываться ограничения в планируемых расходах и выборе направлений развития персонала. На практике чаще всего так и случается.

Потребность в обучении позволяет на месте рассчитать необходимые затраты, количество потенциальных обучаемых и т.д.

Существует достаточно много нормативных документов, которые оговаривают необходимость в обучении. Это могут быть и локальные правовые акты, об этом говорится и в Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте.

Прогноз возможных изменений ситуации на предприятии

Согласно теории прогнозирования, прежде всего, стоит определить объект прогноза. В данном случае им будет являться состояние предприятия, на которое будет направлено действие по развитию персонала. Прогнозный фон – факторы внешней среды, которые оказывают влияние на состояние объекта прогнозирования. Период упреждения прогноза – это срок, на который разрабатывается прогноз. Так как сложно делать подобный прогноз на длительный срок, из-за нестабильности в стране, предположим изменения объекта на период около года. Прогнозная ретроспекция – это исследование периода основания прогноза.

Период основания прогноза – промежутки времени, исследуемые для выявления основных закономерностей развития объекта прогноза.

Для составления прогнозных вариантов необходимо из перечисленных выше факторов выбрать два, которые оказывают наиболее существенное влияние на выбор альтернатив. Представляется наиболее интересным рассмотреть влияние уровня квалификации сотрудников и стоимость образования.

Для этого нужно составить следующую таблицу:

	Повышение стоимости образовательных услуг	Понижение стоимости образовательных услуг
Повышение уровня квалификации работников	В данном случае, если цены на образовательные услуги, оказываемые различными учебными заведениями, значительно возрастут, то придется находить способы и пути обучения работников самостоятельно, своими силами, так как денежные затраты могут не оправдаться. Но в то же время, уровень квалификации растет, следовательно, в самом предприятии найдутся специалисты, способные проделать данную работу, со сравнительно небольшими затратами времени.	В этой ситуации возможны два варианта. Первый – повышение квалификации с помощью учебных заведений, предоставляющих услуги по обучению в этой сфере, так как оплата их услуг не будет увеличиваться. Второй – повысить уровень своей квалификации самостоятельно, так как и в самом предприятии могут быть работники, знающие основы массовых профессий.
Понижение уровня квалификации сотрудников	В данном случае придется обращаться к помощи учебных заведений, хотя и будут повышаться цены на их услуги, так как обучить работников самостоятельно, без наличия определенных навыков, будет не эффективно и деньги будут потрачены зря. Лучше заплатить больше денег учебному заведениям, знающим свое дело.	В этой ситуации эффективнее всего будет помощь учебных заведений, потому что цены на образовательные услуги не повышаются, в то время как уровень квалификации сотрудников понижается, так что самостоятельно не выгодно будет обучение персонала, даже более того – недостаточно компетентные в этом вопросе люди могут только усугубить ситуацию.

Таблица 4 – Таблица STEP-анализа

Так выглядят возможные прогнозные варианты при одновременном изменении двух факторов внешней среды.

Для дальнейшего анализа и детального рассмотрения была выбрана определенная подцель — определить направления развития персонала. От этого выбора зависит необходимый уровень затрат а также результат развития персонала, в частности, рабочих массовых профессий.

Управленческий персонал был “проигнорирован” намеренно, поскольку подразумевается, что у него имеется высшее образование, условия труда намного комфортнее и есть мотивация к труду, в то время как рабочие массовых профессий работают в тяжелых условиях, получают небольшую заработную плату и не стремятся к карьерному росту.

Таким образом, имеется две альтернативы: возможны внутреннее и внешнее направление развития. Внутренне направление развития подразумевает наставничество и обучение на рабочем месте. Самыми весомыми составляющими внешнего направления развития персонала являются:

· повышение квалификации;

· обучение вторым профессиям.

Повышение квалификации ведет не только к повышению уровня профессионализма работника, но и увеличивает его самооценку, поскольку он теперь умеет больше, лучше, и ему еще платят за это.

Обучение вторым профессиям позволяет вырастить более универсального работника, который полифункционален. Это качество особенно важно в периоды экономического спада, когда происходит массовое сокращение работников. У многофункционального работника больше шансов остаться на работе.

Прежде всего, необходимо определить, каким будет направление развития персонала. И у внутреннего, и у внешнего есть свои преимущества и недостатки. Внутреннее направление развития позволяет руководству предприятия оценивать практическую деятельность работников, выявлять их рабочие и личностные качества, за счет системы наставничества обеспечивает преемственность поколений рабочих железнодорожного транспорта, а также предполагает низкие издержки.

К недостаткам внутреннего направления развития можно отнести не совсем всестороннее развитие персонала.

Внешнее направление развития обеспечивает более разностороннее и качественное обучение персонала, но это требует гораздо больших затрат.

Несмотря на наличие определенных преимуществ внутреннего развития, на мой взгляд, предпочтительнее воспользоваться внешним направлением развитием, ввиду наличия некоторого объема финансовых средств и качественности подобного рода развития. Таким образом, предметом дальнейшего анализа и выбора будет являться совокупность альтернатив из внешнего направления развития персонала.

Для выбора альтернатив, безусловно, необходимо выделить критерии, по которым будет производиться развитие персонала. К таковым я считаю нужным отнести стоимость обучения, затраченное время, качество обучения и степень учета психологического аспекта (готовность рабочего к обучению). Это отдельные критерии, которые в совокупности дают интегральный критерий выбора альтернатив. В данном случае его можно сформулировать как обучение максимально подходящих работников в наименьший срок с минимальными затратами.

Для получения качественных оценок необходимо разбирать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Одновременно необходимо рассматривать несколько критериев, так как это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Последовательность расчета количественных оценок можно разбить на следующие этапы:

· Формирование с помощью экспертов набора критериев (факторов) для оценки альтернатив в предлагаемом дереве решений.

· Выбор с помощью экспертов отдельных групп критериев для конкретных семейств дерева.

· Получение с помощью экспертного опроса оценок альтернатив семейства по каждому критерию.

· Заполнение расчетной таблицы семейства и получение обобщенных численных оценок альтернатив дерева мероприятий.

Для получения количественных оценок необходимо разобрать различные альтернативы, учитывая при этом разные факторы. Эти факторы и будут критериями выбора. Нужно одновременно рассматривать несколько критериев, это позволяет наиболее точно оценить значимость той или иной альтернативы, и, таким образом, принять правильное решение относительно реализации задуманной цели.

Для того чтобы оценить выбор альтернатив, были предложены следующие критерии:

· стоимость обучения;

· затраченное время;

· качество обучения;

Важность этих критериев необходимо оценить, привлекая к работе экспертов (независимых оценщиков). При этом будут рассчитаны коэффициенты их относительной важности.

Таблица 5 – Расчет коэффициентов важности альтернатив

КРИТЕРИИ	Ранги экспертов	сумма	КОВ
1	2	3	4	5
Качество обучения	2	1	2	0	2	7	0,47
Стоимость обучения	1	2	0	2	1	6	0,4
Затраты времени	0	0	1	1	0	2	0,13
						15

По итогам расчетов видно, что, по мнению экспертов, предпочтительнее качество обучения (КОВ этого критерия составляет 0,47). На втором месте (КОВ = 0,4) находится стоимость обучения. Однако качество все-таки ценится дороже. Ведь если не осуществить обучение персонала должным образом, то в будущем будет дороже организовывать найм новых, более квалифицированных работников. На третьем месте — затраты времени, так как предприятие не может долго ждать. КОВ временных затрат = 0,13.

По качеству обучения на первом месте находится обучение второй профессии. Если оценивать альтернативы с точки зрения денежных затрат, то меньше всего затрачивается средств на обучение второй профессии. Самым дорогим способом развития персонала является повышение квалификации, поскольку это подразумевает вовлечение больших финансовых средств на оплату курсов повышения квалификации, учебных отпусков, проезда и проживания в другом городе (если работник был направлен туда), стипендий и т.д. Тем не менее, этот способ не всегда эффективен.

Ниже приведены итоговые таблицы, в которых указаны все критерии каждого семейства.

Таблица 6 – Таблица семейства 1 (альтернатива “3.1. внутреннее направление развития — 3.2. внешнее направление развития”).

Критерии	КОВ	3.1	3.2	Сумма
Качество обучения	0,47	0,6	0,4	1
Стоимость обучения	0,4	0,2	0,8	1
Затраты времени	0,13	0,8	0,2	1
Итоговые оценки		0,33	0,67	1

Таблица 7 – Таблица семейства 2 (альтернатива “4.1. наставничество — 4.2. обучение на рабочем месте”).

Критерии	КОВ	4.1	4.2	Сумма
Качество обучения	0,4	0,4	0,6	1
Стоимость обучения	0,27	0,8	0,2	1
Затраты времени	0,33	0,4	0,6	1
Итоговые оценки		0,6	0,4	1

Таблица 8 – Таблица семейства 3. (альтернативы “4.3. повышение квалификации — 4.4. обучение второй профессии”)

Критерии	КОВ	4.3	4.4	Сумма
Качество обучения	0,3	0,2	0,8	1
Стоимость обучения	0,5	0,8	0,2	1
Затраты времени	0,2	0,6	0,4	1
Итоговые оценки		0,58	0,42	1

Критерии, кроме качественной оценки (экспертов), требуют количественной оценки. Например, критерий стоимости обучения в каком-либо высшем учебном заведении можно оценить с помощью платежной матрицы.

Таблица 9 – Расчет веса альтернатив

	Подорожа- ние цен на образовательные услуги	Снижение цены	Стабильный уровень цен		Веса альтернатив
Повышение квалификации	30	18	25	26,1	0,423
Обучение второй профессии	40	30	32	35,6	0,577
Сумма				61,7	1

С помощью экспертов можно оценить вероятность изменения внешней среды. Вероятность повышения стоимости = 0,5, снижение того же параметра = 0,2, сохранение стабильного уровня цен на данный вид услуг по оценке экспертов = 0,3. Стоит сказать, что параметры, приведенные в таблице, измеряются в тысячах рублей. Таким образом, платежная матрица будет выглядеть следующим образом:

А1=0,5*30+0,2*18+0,3*25=26,1.

А2=0,5*40+0,2*30+0,3*32=35,6.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что альтернатива обучиться второй профессии обойдется дешевле, чем повышение квалификации.

Еще один критерий, временные затраты, можно оценить с помощью матрицы сожалений, где будут учитываться возможные потери времени. Единицами измерения будут являться дни. Из внешних факторов, влияющих на данный критерий, был выбран уровень образования в данной сфере. В матрице сожалений не учитываются вероятности изменений внешних факторов. Этот метод способствует выбору наиболее надежной альтернативы. По сравнению с другими методами количественной оценки это один из наиболее осторожных методов.

Таблица 10 – Расчет веса альтернатив

	Повышение уровня образования	Снижение уровня образования	Стабильный уровень образования		Ранг	Вес альтерна- тивы
Повышение квалификации	7	15	10	15	11	0,428
Обучение второй профессии	9	20	12	20	22	0, 572
Сумма				135		1

Таким образом, в матрице сожалений из максимальных потерь мы выбираем минимальные. Ранжирование альтернатив показывает, что минимальные потери времени при изменении уровня образования возможны при проведении освоении второй профессии.

Качество обучения — критерий, который должен найти количественное выражение. Безусловно, сделать это довольно сложно. Можно попробовать измерить его в количестве человек, увеличивших производительность труда после обучения. Используем метод максимина. В данном случае из худших вариантов будет выбираться лучший. В качестве внешнего фактора можно опять взять уровень образования в области железнодорожного транспорта.

Таблица 11 – Выбор из самых плохих вариантов наилучшего

	Повышение уровня образования	Понижение уровня образования	Стабильный уровень образования	Минимум	Вес альтернативы
Обучение второй профессии	0,3	0,9	0,5	0,3	0,333
Повышение квалификации	0,6	0,9	0,8	0,6	0,667
Сумма				0,9	1

Выбираем из самых плохих вариантов наилучший. В данном случае это коэффициент, который равен 0,6. Под влиянием уровня образования наилучший результат в отношении качества обучения даст повышение квалификации, когда из 10 обучившихся 6 повысят производительность труда.

Таким образом, в результате расчета количественными методами по различным критериям были получены разные показатели. Они совпадают с качественной оценкой экспертов. Необходимо синтезировать полученную информацию, для этого можно построить следующую таблицу:

Таблица 12 – Окончательный выбор альтернативы

Критерии	КОВ	А1	А2
Кач.	Колич.	Кач.	Колич.
Качество обучения	0,47	0,6	0,333	0,4	0,667
Стоимость обучения	0,4	0,8	0,423	0,2	0,577
Затраты времени	0,13	0,2	0,428	0,8	0,572

По итогам таблицы видно, что наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

Выбранная альтернатива — обучение второй профессии — обладает рядом достоинств:

1. сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

2. дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

3. может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

1. Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

2. Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

3. Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

Таким образом, рекомендуется разработать комплекс мероприятий, последовательное и качественное выполнение которых позволит предприятию обучить достаточную часть рабочих вторым профессиям. Это будет способствовать увеличению гибкости предприятия в условиях нестабильной экономической обстановки в стране и позволит создать квалифицированный полифункциональный состав рабочих массовых профессий.

3.3. Мероприятия по внедрению проекта

Определив потребности в профессиональном развитии и получив в свое распоряжение бюджет, можно приступить к разработке комплекса мероприятий по внедрению проекта Разработка комплекса мероприятий предполагает определение его содержания, которое определяется, в первую очередь, стоящими перед ним целями, отражающими потребности в профессиональном обучении данного предприятия. При определении содержания мероприятий также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

· Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

· Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

· Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”. Поэтому отдел кадров должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать работников на активное участие в программе профессионального обучения:

· стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

· желание получить повышение или занять новую должность;

· заинтересованность в повышении заработной платы;

· интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

· желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать работника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение работник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность работника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Комплекс мероприятий может быть разработан и реализован самим предприятием или же оно может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от финансовых и временных ресурсов предприятия.

Основными мероприятиями в данном примере можно назвать:

1. Выбор учебных заведений, предоставляющих услуги по освоению вторых профессий именно в сфере железнодорожного транспорта;

2. Ознакомление с различными характеристиками предоставляемых образовательных услуг (стоимость, получаемая квалификация, срок обучения и т.д.)

3. Планирование количества обучаемых исходя из финансовых возможностей предприятия;

4. Отбор таких работников, которые после обучения смогут принести максимальную пользу предприятию. Отбор можно проводить на конкурсной основе, по единоличному решению руководителя, по личной просьбе работника либо исходя из объективных потребностей предприятия.

5. Нормативное закрепление достигнутого соглашения между предприятием и работников (разработка двустороннего договора между ними ) на предмет обучения: предприятие оплачивает обучение второй профессии, а работник обязуется добросовестно овладеть ею, сдать квалификационный экзамен и вернуться на предприятие, возможно, уже в новом статусе.

6. Контроль процесса обучения со стороны предприятия. Здесь подразумевается отслеживание успехов в обучении работника, удостоверение в целевом использовании средств, выделенных на обучение второй профессии.

7. Проверка квалификации работника, вернувшегося с обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной дипломной работы было предложить вариант проекта управления профессиональным развитием персонала предприятия “Шимановская дистанция пути”. Особое внимание было уделено развитию рабочих массовых профессий, поскольку в большинстве случаев именно от уровня их квалификации и личностных качеств зависит безопасность и бесперебойность грузо- и пассажироперевозок.

Для этого, прежде всего, была изучена литература, позволяющая уяснить современное состояние проблемы управления профессиональным развитием персонала.

Основные теоретические выводы следующие.

На процесс профессионального развития персонала возлагаются следующие задачи:

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Объектом исследования в дипломной работе служит структурное подразделение ОАО «Российские железные дороги» – предприятие «Шимановская дистанция пути». Предметом – система управления профессиональным развитием персонала предприятия «Шимановская дистанция пути».

Проведенный в дипломной работе анализ системы профессионального развития персонала на предприятии “Шимановская дистанция пути” показал следующие основные положительные моменты:

Тем не менее, нельзя не отметить и проблемы в системе профессионального развития данного предприятия:

После выявления положительных и отрицательных моментов в системе управления профессиональным развитием персонала в дипломной работе был выдвинут проект совершенствования этой системы. Суть этого проекта в следующем. Для более эффективного управления профессиональным развитием персонала на данном предприятии необходимо разработать проект, реализация которого позволила бы достичь следующих результатов:

· сокращение до минимума ее слабых сторон;

· определение конкретного направления развития персонала.

В заключительной главе дипломной работы методами системного анализа выбирался наилучший путь реализации этого проекта.

По итогам проведения системного анализа альтернативных способов реализации проекта, наиболее предпочтительным (с учетом качественных и количественных параметров) является альтернатива внешнего направления развития персонала, причем при помощи освоения второй профессии. Таким образом, это и будет выбранным решением.

Выбранная альтернатива — обучение второй профессии — обладает рядом достоинств:

4. сравнительно недорога с точки зрения финансовой стороны вопроса, т.е. при ограниченном объеме ресурсов можно обучить достаточно много людей;

5. дает работнику возможность разнообразить свой труд, при этом он еще получает доплату за совмещение профессий;

6. может быть освоена не только в учебной аудитории (один вариант), но и без отрыва от производства, что удобно для предприятия (оно не лишается рабочих рук и экономит на ученических отпусках).

Также очевидна эффективность обучения вторым профессиям:

4. Работник становится полифункциональным, т.е. “мастером на все руки”. Это выгодно предприятию, поскольку один и тот же человек может выполнять много разных функций, и приятно самому работнику, потому что его считают ценным кадров и уважают за нелегкий труд.

5. Предприятие в перспективе получает опытного наставника, который будет обучать молодежь.

6. Предприятие может “вырастить” ценный управленческий кадр, который знает досконально все тонкости и проблемы работы в сфере железнодорожного транспорта.

Комплекс мероприятий по реализации проекта может быть разработан и реализован самим предприятием или же оно может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от финансовых и временных ресурсов предприятия.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск, 2002.

2. Гаврилов Ж. Внутренние мотивы для развития персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2003. – № 3.

3. Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск,1998.

4. Дынин А. Портрет лидера // Секрет фирмы. – 2002. – № 5.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом: - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

6. Ершов А. МВА: Управлять по-русски // Элитный персонал. – 2001. – № 48.

7. Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. – 2002. – № 1.

8. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. — СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002 г.

9. Кричевский А. И. Исследование систем управления: Курс лекций. – СибАГС. – Новосибирск, 1999.

10. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 7.

11. Лабунский Л.В. Проблемы развитияперсонала // Управление персоналом. – 2004. – № 1.

12. Лукьяшко А.В. Комплексная система развития персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 3.

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: – М.: ИНФРА-М; Н-ск,: Сибирское соглашение, 2001.

14. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. – СПб: Речь. – 2001.

15. Основы менеджмента: / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2001.

16. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — № 3.

17. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала — залог стабильности предприятия // Человек и труд. — 2003. — N 10.

18. Семенов В.К. Профессиональное развитие //Управление персоналом — 2004. — № 5.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия:– 4-е изд. – М.: Дело, 2002.

20. Тупицын А.Л. Влияние профессионального развития сотрудников на устойчивое развитие предприятия // Новосибирск. – 2003.

21. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

22. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

23. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом. - М.: Акалис, 2003.

24. Фуколова Ю.П. Персональный тренер // Секрет фирмы. – 2003. – № 1.

25. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2003.

26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

27. Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. – 2002. – № 4.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002.

29. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: «Норма», 2002.

30. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. – 2001. – № 5.