СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 9

1. Актуальные вопросы управления мотивацией. 13

1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса  13

1.2. Механизм мотивации. 25

1.3. Содержательные и процессуальные теории мотивации. 35

2. Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать». 42

2.1.  Характеристика ОАО «Союзпечать» и его трудового потенциала. 42

2.2. Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать». 47

2.3. Анализ мотивации труда персонала в ОАО «Союзпечать». 54

3. Разработка методических рекомендаций и предложений по управлению мотивацией персонала ОАО «Союзпечать». 71

3.1. Направления совершенствования мотивации труда персонала. 71

3.2. Методические рекомендации по разработке оптимальной системы трудовой мотивации. 75

3.3. Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий. 91

Заключение. 95

Список литературы.. 101

Приложения

Введение

Вопросы мотивации – о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем – занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих практически усилить позиции человека в управлении современной производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.

В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является, с одной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования.

Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом, мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать многоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития. Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую в решающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека, но и различных организаций и систем.

Поскольку развитие крупных социоэкономических систем и их элементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективных взаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений, постольку в их регулировании чрезвычайно возрастает роль человека как уникального субъекта сознательного управления. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией.

Переход к рыночной экономике в нашей стране является процессом нелегким и обещает быть очень длительным. В этих условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями рынка, овладевать новым типом рыночного поведения. Поэтому возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

В этой связи особую актуальность имеет тема дипломной работы, которая звучит как «Управление системой мотивации на предприятии».

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

В отечественной специальной литературе по управлению персоналом мотивационные аспекты трудовой деятельности, как правило, излагаются весьма обособленно. Поэтому в данной дипломной работе управление мотивацией рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции системного подхода.

Целью дипломной работы является исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

В соответствии с этим мною были определены следующие задачи дипломной работы:

1)    исследование актуальных вопросов управления мотивацией;

2)    анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявление проблем системы мотивации на предприятии;

4)    разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования в дипломной работе выступает система трудовой мотивации персонала предприятия.

В качестве объекта исследований выбрано предприятие, занимающееся распространением печатной продукции – ОАО «Союзпечать».

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении дается оценка современного состояния решаемой проблемы, обосновывается актуальность темы, определяются цель и задачи работы, формулируются теоретические основы и методология исследования.

В первой главе работы проводится исследование теоретических основ мотивационного механизма. В частности, анализируется сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса, проводится исследование мотивационного механизма, изучаются содержательные и процессуальные теории мотивации.

Во второй главе дипломной работы представлен анализ системы мотивации на предприятии ОАО «Союзпечать». В частности, в данной главе проводится общее исследование предприятия – его деятельности, финансово-экономического состояния. Во второй части данной главы представлен анализ процесса и системы мотивации труда на рассматриваемом предприятии, основных проблем системы мотивации труда.

В третьей главе дипломной работы на основе изученной специальной литературы и проведенного анализа системы мотивации ОАО «Союзпечать» разрабатываются мероприятия по решению проблем системы мотивации труда и совершенствованию процесса управления мотивацией на предприятии.

1. Актуальные вопросы управления мотивацией

1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса

Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой»[1].

На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников»[2].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[3].

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов»[4].  Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом»[5].

В структуру мотива труда входят:

-         потребность, которую хочет удовлетворить работник;

-         благо, способное удовлетворить эту потребность;

-         трудовое действие, необходимое для получения блага;

-         цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив»[6].

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних стимулов.  Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности.

Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий»[7].

Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.1.1.)[8].

1.     Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2.     Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3.     Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

 

Рис.1.1. Классификация типов мотивов[9]

4.     Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5.     Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рис.1.2.).

 

Рис.1.2. Мотивационный процесс[10]

Мотивация труда является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, то есть всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной деятельности.

После всех приведенных рассуждений следует раскрыть понятие «трудовой потенциал персонала». Последний состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.п.) и личного (мотивационного) потенциала. «Психофизиологический и личностный потенциалы в процессе труда взаимно обогащают друг друга. Чем выше у человека уровень психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И, наоборот, фактор мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов просматриваются способности и возможности личности»[11].

При этом мотивационных потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и использовать свои психофизиологические качества; с другой, руководство, органы управления могут определять программу действий по развитию персонала, осуществление которой позволит значительно повысить потенциальные возможности своего трудового коллектива.

В инструментальном отношении мотивация (мотивирование) – это одна из центральных функций управления, результатом которой является формирование условий развития заинтересованности персонала в достижении целей, она  играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в трудовой деятельности. «По существу, мотивация выступает в качестве инструмента реализации всех других функций менеджмента, пронизывая всю систему управления, поскольку решение любой задачи требует мотивированного поведения людей»[12]. При этом важно, чтобы на каждом этапе цикла достижения цели правильно были расставлены акценты, то есть постоянно осуществлялось подкрепление деятельности работника соответствующими мотивами и стимулами.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно назвать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Во-первых, это неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют. Но в явном виде, как говорит М.Н. Мельникова, их «вычленить» невозможно[13]. Во-вторых, это изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. В-третьих, мотивационные структуры отдельных людей различны, также как различна степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Х. Хекхаузен считает, что общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью[14].

В.А. Шаховой выделяет несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы[15].

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается «часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов»[16].

Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем:

1)    единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система. Непосредственно в сфере данного управления находятся не материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная собственность и т.п.), а их внутреннее содержание – люди и их поведение в сфере общественного производства;

2)    мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией;

3)    с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией – обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;

4)    главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды – нововведениям, инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней среды, объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию (мотивацию) последних в зависимости от уровня развития их потенциала и стимулирующих условий. Задача управления мотивацией – выяснять, предвосхищать грядущие изменения и адаптировать к ним работников, прежде всего, их создание, а затем соответствующие навыки и умения.

Интересна точка зрения С.Б. Каверина на сущность мотивации. Он отмечает, что «управление не есть, как принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования, мотивирования и контроля. Сущность и основное содержание управления – в создании высокой мотивации»[17]. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если в масштабе страны или отдельного субъекта хозяйствования не будет разработана эффективная система мотивации, побуждающая конкретного работника трудиться более производительно при достижении конкретно поставленной цели.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

1)    имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции;

2)    направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;

3)    направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;

4)    направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Основная задача мотивации труда – это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей компании.

Современная тенденция в организации и мотивации труда основана на широчайшем движении за «качество труда», «качество жизни», отсюда получило широкое распространение понятие «качество трудовой жизни». Основу качества трудовой жизни составляет социально-экономическая доктрина качества жизни, на основе которой перестраивается вся концептуальная структура современной науки о методах научной организации труда и менеджмента.

Основной задачей концепции качества трудовой жизни, по мнению Н.Т. Хромовских, является смягчение контроля и создание условий, при которых сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями и работниками. Во всем этом просматривается система мотивационных факторов, активно влияющих на уровень качества труда[18].

К числу других вопросов современной организации и мотивации труда относятся факторы, определяющие комфортность морально-психологического климата, уровень сотрудничества в коллективе, лояльность и корпоративную гордость за свою организацию, направления, связанные с укреплением дисциплины, признанием заслуг и справедливым отношением к людям, повышением чувства личного участия в успехе фирмы. Таким образом, дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного. 

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

1.2. Механизм мотивации

В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному механизму.

В зависимости от целей исследования различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее в настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

В основе понимания содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в организации. «Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса»[19].

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и противоположный процесс – стремление найти работу с более достойным вознаграждением.

Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на конечный результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, а также правильное понимание им выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных, призванных создать необходимую формализованную базу управленческого взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала.

Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только к простому материальному вознаграждению, только к созданию социальных возможностей или только к психологическому воздействию на человека. Только комплекс воздействий может привести к ожидаемому результату.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная составляющая). Культура, присущая организации, отражает базовые предположения о том, как надо выполнять работу, групповые и индивидуальные ценности, нормы поведения, то есть те элементы организации, которые трудно непосредственно выявить, но которые оказывают сильное влияние на свойства организационных факторов поведения, на отношения в коллективе, стиль руководства, способы мотивирования, особенности процедур управления персоналом, и поэтому занимает центральное место (рис.1.3.).

Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. «Выбор конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов управления»[20].

Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании. Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов.

1.     Дерево мотивационного механизма должно находится во взаимном соответствии с деревом целей общества.

2.     При решении любой проблемы необходимо формировать специфический, особенный мотивационный механизм.

		МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Рис.1.3. Механизм формирования мотивированного поведения сотрудника организации[21]

3.     Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов.

4.     Мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и промежуточным.

Мотивационный механизм производственного процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех подмножеств мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании:

-         мотивационным механизмом высококачественного производительного труда;

-         мотивационным механизмом научно-технического развития производства;

-         мотивационным механизмом предпринимательства;

-         мотивационным механизмом хозяйствования.

Сочетание элементов механизма мотивации – форм, видов, методов организации мотивационных отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской, «конструкции механизма мотивации»[22], которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента, то есть определения форм организации труда, видов оплаты труда, методов оценки вклада труда работника по каждой хозяйственной операции.

Как отмечает М.Н. Мельникова, множество элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он является[23].

Проведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации организационной структуры предприятия и системы управления.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (рис.1.4.)

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Цели экономики персонала с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности организации в результате высвобождения индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида в решение лишь общих, коллективных задач. По мнению А. Келлер-Пфрундер, здесь необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию уникальности, специфичности работника или условий его труда[24].

 

Рис.1.4. Типы организационного климата в зависимости вида мотивационного управления[25]

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах, по словам А. Батьковского и С. Попова, «ничего не менять и не высовываться»[26]. Согласно одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Изучение приемов мотивации специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать вывод, что даже не владеющие теорией руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство фирм, замечают И. Лукасевич и А. Израйлит, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат, отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации[27].

Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.

Указанные факты заставляют создавать механизмы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой связи, по мнению В. Верхоглазенко и А. Звезденкова, необходимо решить три основные задачи[28]:

-         разработать критерии, позволяющие однозначно определить степень участия сотрудника в работе;

-         устранить предпосылки к самоуспокоенности сотрудников;

-         определить рациональные размеры и соотношение между базовым окладом, «социальным портфелем» и дополнительными стимулами за участие в проекте.

Таким образом, для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. И, по мнению В. Расторгуева, «ни в коем случае нельзя забывать, что в России нельзя слепо применять западные или американские шаблоны, поскольку система мотивации жителя нашей страны, безусловно, обладает своими отличительными особенностями»[29].

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Как механизм, мотивация – это внутреннее психическое устройство человека, которое обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

1.3. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

-         содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

-         процессуальные теории (Врум);

-         теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий  Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справед­ливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них, как отмечают В.В. Павленко и Т.Е. Гришко, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения[30].

Классическим представляется подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются «общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии»[31]. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

 Клелланд М. исследовал потребности работника в динамике как раз в тот момент когда в западной идеологии сформировалась идея общего процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотиваций, а именно: стремление к власти и успеху, причастность к делу.

Можно полагать, что переходный период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование новой социальной структуры общества и профессионально-квалификационной структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации достаточно разрушительны для любой организации-предприятия, а с другой – могут служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности работы предприятия.

Врум В. подошел к определению мотивации с другой стороны, а именно рассмотрел мотивационный механизм управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он выделил следующие ожидания:

-         усилия дадут результат;

-         результаты повлекут вознаграждение;

-         ожидаемая ценность вознаграждения.

И, действительно, управление персоналом будет малоэффективно без стимулирующего воздействия на работников, без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники акций предприятий, которые также являются наемными работниками, и реального воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.

Герцберг Ф. в какой-то мере стал проводником идей Маслоу А., выделив в группе гигиенических мотиваций – физиологические и безопасности. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации:

содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Но одновременно он предложил и другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета, регулирования. Иными словами вторая группа мотиваций есть потребность работника в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.

Научные выводы Герцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. «В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой»[32].

Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль.

Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности[33].

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в неё не включен такой объективный фактор, как условия труда. Ещё Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

Проведем сравнительную характеристику четырех содержательных теорий мотивации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации	Сделанные предположения	Ценность практического применения
1	2	3
Иерархия потребностей Маслоу	Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности, прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка	Дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих
ERG - теория Альдерфера	Индивиды, которым не удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка	Привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; разочарование может быть основной причиной, в силу которого деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад
Двухфакторная модель Герцберга	Только некоторые факторы и характеристики трудового процесса отражаются на мотивации. Некоторые же характеристики, которым уделяют внимание менеджеры, влияют на удобство работы, но не мотивируют служащих	Изложена  в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать
Приобретаемые потребности М. Клелланда	Индивид приобретает потребности из культуры (общества); следовательно, тренировка и обучение могут повлиять насилу потребностей индивида и повысить их	Если потребности индивида поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации

Таким образом, видим, что каждая из теорий мотивации, несмотря на свои недостатки, имеет ценность практического применения. Иерархия потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих; теория Альдерфера привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать; теория приобретаемых потребностей М. Клелланда помогает влиять на потребности работников путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации.

Рассмотрим, каковы перспективы развития содержательных и процессуальных теорий мотивации (табл.1.2.).

Таблица 1.2

Перспективы содержательных и процессуальных теорий мотивации

Теоретическая база и теоретические изыскания	Основатели теорий	Применение в менеджменте
Содержательные теории: фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы подразумеваются в качестве переменных	Маслоу - 5-ти уровневая иерархия потребностей Альдерфер - 3-х уровневая иерархия (ERG) Герцберг - два главных фактора: "гигиенический и мотивационный" Макклелланд - три вида потребности, приобретаемых на основе культуры: достижение, участие власть.	Менеджерам необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие индивиды по-своему уникальны
Процессуальные теории: описывают, объясняют и анализируют процессы импульса, направления, поддержания и прекращения данного поведения	Врум - вероятностная теория выбора Адамс - теория равновесия базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид Портер и Лоулер - комплексная теория мотивации, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости	Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели

Таким образом, перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны (содержательные теории); в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели (процессуальные теории).

2. Анализ системы мотивации ОАО «Союзпечать»

2.1.  Характеристика ОАО «Союзпечать» и его трудового потенциала

ОАО «Союзпечать» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объектом анализа в настоящей работе выступает один из ее филиалов в городе Хабаровск.

Филиал создан в 1993 году с целью создания эффективной системы  распространения печатной продукции. На сегодняшний день в рассматриваемом филиале осуществляется распространение печатной продукции.

Основными направлениями деятельности филиала ОАО «Союзпечать» в Хабаровске являются:

-         торговля через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями и другими;

-         оптовая торговля;

-         прием подписки на газеты и журналы через киоски;

-         посредническая и коммерческая деятельность;

-         внешнеэкономическая деятельность;

-         маркетинговая деятельность на внутреннем и внешних рынках.

ОАО «Союзпечать» является членом правления Союза издателей и распространителей книгопечатной продукции с 1996 года. В связи с этим кроме главной цели деятельности предприятия – получения прибыли и развития, оно имеет такие цели, как:

объединение усилий  с другими издателями и распространителями периодической и другой печатной продукции для развития и совершенствования системы распространения печати путем ее саморегулирования;

содействие развитию и совершенствованию рынка печатных СМИ;

установление правил и стандартов организации деятельности по распространению печати и осуществление контроля за их соблюдением;

содействие развитию дружественных отношений между членами Союза.

Руководителями ОАО «Союзпечать» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 483 сотрудника. В приложении 1 дипломной работы приведено штатное расписание ОАО «Союзпечать», а в приложении 2 –  его организационная структура.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования). В ОАО «Союзпечать» в качестве функциональных подразделений являются отделы, в которые объединены специалисты одного профиля (отдел главного инженера, бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел), в качестве линейных подразделений выступают отделы, в которые объединены служащие по виду выполняемой работы (участок розничной торговли, газетно-журнальный участок, группа по подписке, участок непериодики и прочих товаров, группа эксплуатационно-технического обслуживания, отдел хозяйственного обслуживания).

ОАО «Союзпечать» имеет средний потенциал трудовых ресурсов. Он складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

На рис.2.1. приведены данные по распределению численности персонала ОАО «Союзпечать» по категориям в 2001-2003 годах.

Рис.2.1. Численность персонала компании по категориям

Основную категорию персонала ОАО «Союзпечать» занимают служащие. Их доля в общей численности кадров компании колеблется в пределах 88-92 процентов. Доля специалистов 6-9 процентов. Руководители занимают 2-3 процента от общей численности персонала. За 2001 – 2003 года наблюдается наиболее высокий темп роста (180 процентов) в категории специалистов, численность персонала здесь увеличилась с 25 человек (в 2001 году) до 45 человек (в 2003 году) и их доля увеличилась на 3,33 процента. Темп роста в категории руководителей составляет 111 процентов, ее доля увеличилась на 0,53 процента. Доля служащих снизилась на 3,87 процента, однако их численность возросла с 385 человек (в 2001 году) до 426 человек (в 2003 году). Все это говорит о некотором изменении структуры персонала: на фоне роста общей численности персонала по всем категориям происходит снижение доли служащих и увеличение доли специалистов и руководителей.

На рис.2.2 приведена структура компании по уровню образования, зафиксированная в 2003 году. Основную долю персонала компании на конец 2003 года составляли работники с общим средним образованием (59 процентов).

Рис.2.2. Структура персонала компании по уровню образования в 2003 г.

Работники этого уровня образования заняты, в основном, в линейных подразделениях компании. Это киоскеры, сортировщики, переплетчики. Значительную долю (17 процентов) составляют также работники со средним специальным образованием: инструкторы, машинистка, электромеханики, плотники, слесари-ремонтники, электромонтер. Работники с неполным средним образованием занимают долю 10 процентов от общей численности персонала. Сюда входят вахтеры, уборщики производственных помещений, дворники, сторожа. Оставшаяся часть персонала – работники с высшим (6 процентов) и незаконченным высшим (8 процентов) образованием. Это руководители, главные специалисты, специалисты различных направлений.

Рис.2.3. Изменение уровня образования персонала компании в 2001-2003 гг.

Тенденция в изменении уровня образования (рис.2.3.) такова, что наибольшими темпами увеличивается персонал компании с высшим, средним специальным и незаконченным высшим образованием. Это свидетельствует о том, что образовательный потенциал компании растет.

Интересны результаты анализа структуры персонала рассматриваемой компании по половому признаку (рис.2.4). Оказывается, что 95 процентов от общей численности персонала – женщины и данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рис.2.4. Распределение численности персонала компании по половому признаку

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудовой мотивации в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой мотивации работников.

Анализ структуры персонала по стажу работы (рис.2.4.) в рассматриваемой организации показывает, что основную часть (40 процентов) занимают работники, проработавшие в ОАО «Союзпечать» от 1 до 3 лет. Примерно одинаковую долю, 20 и 18 процентов, соответственно, занимают работники, проработавшие около 1 года и 3-5 лет. 12 процентов от общей численности персонала составляют работники со стажем работы в компании 5-10 лет и 10 процентов – работники со стажем свыше 10 лет. Данная структура практически не изменилась с 2001 года.

Рис.2.4. Распределение численности персонала по стажу работы в компании

Таким образом, персонал ОАО «Союзпечать» большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от 1 до 3 лет. Наиболее распространенная профессия в компании – киоскер (405 из 484 человек). Это обусловлено спецификой деятельности компании.

2.2. Финансово-экономический анализ ОАО «Союзпечать»

ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск – динамично  развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов продаж предприятия за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются (рис.2.5.).

За 2001 – 2003 года розничный товарооборот компании увеличился на 71266 тыс. рублей (темп роста составил 162 процента). Перевыполнение плана по розничному товарообороту в 2003 году составило 5 процентов, то есть вместо запланированного объема в 177000 тыс. рублей объем продаж составил 185920 тыс. рублей.

Рис.2.1. Динамика розничного товарооборота ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск

В таблице 2.1 приведен анализ издержек обращения компании.

Таблица 2.1

Анализ издержек обращения ОАО «Союзпечать»

Показатель	Значение показателя по годам	Абсолютное отклонение 2003г. к 2002г.	Прирост 2003г. к 2002г., %
2001	2002	2003
Розничный товарооборот, тыс. руб.	114654	150813	185920	35107	123,28
Издержки обращения, тыс. руб.	36876	45784	58463	12679	127,69
Уровень издержек обращения, %	32,16	30,36	31,45	1,09	103,58

Уровень издержек обращения, рассчитанный как процентное отношение суммы издержек к объему товарооборота, является одним из важнейших оценочных показателей результатов деятельности торгового предприятия.

Из табл.2.1 видим, что уровень издержек обращения в 2002 году по сравнению с 2001 годом снизился на 1,8 процента, однако в 2003 году по сравнению с 2002 годом он увеличился на 3,58 процентов и составил 31,45 процентов. Это означает, что величина коммерческих расходов, приходящаяся на 1 руб. товарооборота, увеличилась с 30,36 копеек до 31,45 копеек.

Необходимо отметить, что в настоящее время средний уровень издержек обращения в розничной торговле составляет 18-20 процентов при рентабельности в пределах 4-6 процентов. Учитывая, что рентабельность деятельности ОАО «Союзпечать» колеблется в тех же пределах, можно сказать, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенный уровень издержек обращения. Это может объясняться большими расходами по транспортировке, хранению, обработке, сортировке, естественной убыли товаров, расходами по таре печатной продукции. Тем не менее, в рассматриваемой организации необходимо проводить мероприятия по снижению издержек обращения.

Основными статьями издержек обращения в ОАО «Союзпечать» являются:

-         расходы на выплату заработной платы;

-         ЕСН;

-         инкассация торговой выручки;

-         тара и материалы;

-         транспортные расходы;

-         канцелярские товары и услуги связи;

-         аренда помещений;

-         содержание помещений;

-         амортизационные расходы;

-         вневедомственная охрана;

-         электроэнергия;

-         командировочные расходы;

-         оплата за аренду земли;

-         расходы на рекламу;

-         текущий ремонт;

-         почтовые услуги;

-         прочие.

В таблице 2.2 представлен анализ финансовых результатов филиала ОАО «Союзпечать» в г. Хабаровск.

Таблица 2.2

Анализ финансовых результатов ОАО «Союзпечать» за 2002 -2003 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2002 г.	2003 г.	Отклонение
Тыс. руб.	%
1	3	4	5	6
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	150813	185920	35107	123,28
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и услуг	(97283)	(119705)	22422	123,05
Валовая прибыль	53530	66215	12685	123,70
Коммерческие расходы	(45784)	(58463)	12679	127,69
Прибыль от продаж	7746	7752	6	100,08
Операционные доходы	880	1103	223	125,34
Операционные расходы	(23)	(816)	793	3547,83
Внереализационные доходы	126	215	89	170,63
Внереализационные расходы	(8)	(6)	-2	75,00
Прибыль до налогообложения	8721	8248	-473	94,58
Текущий налог на прибыль	(1567)	(859)	-708	54,82
Чистая прибыль	7154	7392	238	103,33
Рентабельность от основной деятельности, %	5,1	4,2	-0,9	81,2

Розничный товарооборот ОАО «Союзпечать» увеличился на 23,28 процентов. Себестоимость возросла пропорционально – на 23,05 процентов. Однако издержки обращения имеют больший темп прироста, чем объем товарооборота и себестоимость проданных товаров. Темп роста издержек обращения составил 27,69 процентов. Поэтому из-за увеличения издержек обращения на фоне роста объема розничного товарооборота прибыль от продаж организации в 2003 году остается примерно на том же уровне 2002 года. Рост этого показателя составил 100,08 процентов, то есть он практически не изменился. За счет осуществления операционной и внереализационной деятельности прибыль предприятия увеличилась на 496 тыс. рублей в 2003 году и составила 8248 рублей, что на 473 тыс. рублей меньше, чем в 2002 году. За счет экономии от налога на прибыль чистая прибыль предприятия увеличилась на 238 тыс. рублей или 3,33 процента. Однако наблюдается снижение рентабельности от основного вида деятельности – с 5,1 до 4,2 процентов.

Определенный интерес представляет собой сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей деятельности ОАО «Союзпечать» (табл.2.3). Он показывает насколько в целом эффективно управление организацией. Данные для анализа возьмем из финансового плана организации на 2003 год.

Таблица 2.3

Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых результатов ОАО «Союзпечать» на 2003 гг.

Наименование показателя	План, тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	Отклонение
Тыс. руб.	%
1	3	4	5	6
1. Доходы	65500	66215	715	101,09
2. Внереализационные доходы	900	215	-685	23,89
3. Расходы	57600	58463	863	101,50
4. Внереализационные расходы	700	6	-694	0,86
5. Прибыль	8100	8248	148	101,83
6. Рентабельность, %	4,58	4,44	-0,14	96,94
7. Распределение прибыли:
- на налоги	1400	862	-538	61,57
- остающаяся прибыль (чистая прибыль)	6700	7392	692	110,33

Из таблицы видим, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов.

Совокупным показателем, оценивающим эффективность деятельность организации, является рентабельность. Сравнительный анализ значения показателя рентабельности за 2003 и 2002 год, а также планового с фактическим значением, показал, что рентабельность деятельности снизилась на 19 процентов, а недовыполнение плана по рентабельности составило 3,06 процентов. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В табл.2.4 приведены показатели платежеспособности организации.

Таблица 2.4

Показатели платежеспособности ОАО «Союзпечать»

Наименование показателя	2002 год	2003 год	Отклонение, %
Общая	12754	13782	108,1
Уточненная	10432	11234	107,7
Чистый оборотный капитал	12754	13782	108,1
Коэффициент покрытия	2,09	1,8	86,1

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

В таблице 2.5 представлены показатели финансовой устойчивости торгового предприятия.

Таким образом, ОАО «Союзпечать» в Хабаровске является достаточно автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 2.5

Показатели финансовой устойчивости филиала ОАО «Союзпечать»

Наименование и условное обозначение показателя	2002 г.	2003 г.	Отклонение, %	Рекомендуемое значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка	0,66	0,61	92,42	Ка>0,5
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с	0,51	0,62	121,57	Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км	0,56	0,49	87,50	Км=0,5

В заключение финансово-экономического анализа проведем анализ использования ресурсов организации в 2002 – 2003 годах.

Таблица 2.6

Эффективность использования ресурсов ОАО «Союзпечать»

Показатель	Значение по годам	Отклонение
2002	2003
Фондоотдача, руб.	14,82	13,82	-1,7
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов в год	6,17	6,0	-0,17

Показатель фондоотдачи характеризует объем выручки в рублях, который дает 1 рубль, вложенный в основные средства. В нашем случае фондоотдача снизилась на 1,7 рубля, т.е. каждый рубль в основных средствах приносит уже не 14,82 рубля (как в 2002 году), а 13,82 розничного товарооборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств рассчитывается отношением выручки к среднегодовой величине оборотных средств. Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств.

Таким образом, происходит снижение эффективности использования ресурсов ОАО «Союзпечать».

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

ОАО «Союзпечать» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности.

Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов.

Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2002 – 2003 годов снижалась.

Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Показатели эффективности использования ресурсов свидетельствуют о том, что происходит снижение эффективности использования ресурсов ОАО «Союзпечать».

2.3. Анализ мотивации труда персонала в ОАО «Союзпечать»

Миссия ОАО «Союзпечать» - наилучшим образом удовлетворять потребности граждан г. Хабаровска в высококачественной полиграфической продукции, рекламных и сопутствующих им услугах, а также потребности своих сотрудников.

Цель деятельности ОАО «Союзпечать» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Как можно видеть из рисунка 1 (приложение 2), на котором представлена организационная структура ОАО «Союзпечать», в организации отдел по управлению персоналом отсутствует. Функции по управлению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования персонала, распределены между главными специалистами функциональных отделов,  в также начальниками линейных подразделений (табл.2.7) организации.

Большинство управленцев ОАО «Союзпечать» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.

Таблица 2.7

Распределение функций управления персоналом в ОАО «Союзпечать»

Административно-управленческий персонал	Функции
Прогнози-рование и планирование персонала	Органи- зация труда (прием, расста- новка)	Мотивация и симули- рование персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Генеральный директор		ü
Главный инженер	ü	ü
Главный бухгалтер					ü
Главный экономист	ü	ü			ü
Старший инспектор		ü
Начальники участков (отделов)	ü	ü	ü	ü	ü
Заместители начальников участков (отделов)	ü	ü	ü	ü	ü

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Основная масса работников в ОАО «Союзпечать» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «Союзпечать» хорошо отработана).

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.

В таблице 2.8 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.8

Система стимулирования в ОАО «Союзпечать»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
1	2	3
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор и члены правления
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор и члены правления
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор и члены правления
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор и члены правления
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор и члены правления
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, члены правления, начальники участков
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, члены правления, начальники участков

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл.2.9).

Таблица 2.9

Анализ системы стимулирования ОАО «Союзпечать»

Форма стимулирования	Характеристика
Достоинства	Недостатки
2	3	4
1. Заработная плата (номинальная)	Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальной	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Бонусы	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года	Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Транспортные расходы компенсируются работникам, проработавшим в организации 1,5 года. Это стимулирует новых работников работать продолжительное время в данной организации	Собственный транспорт выделяется только руководителям, проработавшим в организации более 6 лет и имеющие высокие результаты, критерии которых не разработаны
5. Организация питания	Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру	Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива

Окончание табл.2.9

2	3	4
6. Продажа печатной продукции, выпускаемой организацией	Является очень хорошим средством стимулирования, т.к. награда очень важна для работника (предоставление бесплатной путевки во время отпуска)	Критерии недостаточно ясны
7. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
8. Льготы и компенсации, не связанные с результатами	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 2.9, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки.

Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы ОАО «Союзпечать», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.

Таблица 2.10

Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать»

Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1	2	3

Продолжение табл. 2.10

1	2	3
Положение об оплате труда	Принципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент	(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллектив
Положение о начислении бонусов работникам	Принципы начисления бонусов, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду
Положение о предоставлении работникам дополнительного свободного времени	Принципы выделения работникам свободного времени, регламент	(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливыми
Положение о предоставлении работникам бесплатных путевок	Принципы предоставления бесплатных путевок, регламент	(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера-кассира, менеджера активных продаж и помощника менеджера по работе с клиентами использовались следующие стимулирующие средства (табл.2.9).

Таблица 2.9

Способы привлечения кандидатов в ОАО «Союзпечать»

Наименование должности	Способ привлечения
1	2
Организатор розничной продажи	Возможность карьерного роста, самостоятельной работы без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций за использование личного автомобиля, бесплатное питание, путевки на отдых
Бухгалтер-кассир	Теплые,  дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
Киоскер	Бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы, гибкий график работы

Как уже отмечалось, цель деятельности ОАО «Союзпечать» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

-         анализа личных документов аттестуемого;

-         доклада работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

-         работник соответствует занимаемой должности;

-         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

-         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

Цель оценки мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ОАО «Союзпечать» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Таблица 2.10

Анкета для предложения экспертам

№	Вопрос	Ответ
1	2	3	4	5
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности		P
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником			P

Окончание табл.2.10

1	2	3	4	5
Система стимулирующих средств	Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применя- ется
3	Заработная плата (номинальная)	P
4	Заработная плата (реальная)			P
5	Бонусы	P
6	Участие в прибылях			P
7	Участие в акционерном капитале			P
8	Планы дополнительных выплат			P
9	Стимулирование свободным временем	P
10	Трудовое или организационное стимулирование			P
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания			P
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	P
13	Сберегательные фонды			P
14	Организация питания	P
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией	P
16	Стипендиальные программы			P
17	Программы обучения персонала	P
18	Программы медицинского обслуживания		P
19	Консультативные службы			P
20	Программы жилищного строительства			P
21	Программы, связанные с воспитанием детей			P
22	Гибкие социальные выплаты			P
23	Страхование жизни			P
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности			P
25	Медицинское страхование			P
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами		P
27	Отчисления в пенсионный фонд			P
28	Ассоциации получения кредитов			P

Таблица 2.11

Анкета для предложения руководителям ОАО «Союзпечать»

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	2	3	4	5
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?	P

Окончание табл.2.11

1	2	3	4	5
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?	P
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?	P
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела	P
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?			P
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест			P
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?	P
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?			P

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) – табл.2.12.

Таблица 2.12

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Балл	1	0	3	0	3	0	0	0	3	0	0	3	0	3
№ вопроса	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Балл	3	0	3	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

Суммарный балл – 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.13

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант)	25
Эксперт №3 (консультант)	23
Средний балл (максимальный – более 40)	23,33

По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 2.14

Руководитель	Суммарный балл ответов
Начальник участка розничной торговли	18
Начальник газетно-журанального участка	16
Начальник группы непериодики и прочих товаров	20
Начальник группы эксплуатационно-технического обслуживания	14
Начальник отдела хозяйственного обслуживания	21
Главный экономист	17

По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.

Организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.

Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.

Однако, приведенную выше оценку системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников. Тем более, что в рассматриваемой организации наблюдается повышенная текучесть кадров (рис.2.2).

Рис.2.2. Динамика уровня текучести кадров в ОАО «Союзпечать»

Видим, что текучесть кадров в организации возросла в 2002 - 2003 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.

В результате в компании по прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл.2.15.

За 2003 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

Таблица 2.15

Причины текучести кадров в ОАО «Союзпечать» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1	2	3
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	6	6,19
2. Не устраивает заработная плата	84	86,60
3. Стресс	8	8,25
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	23	23,71
5. Нет перспектив, карьерного роста	45	46,39
6. Конфликты в группе	7	7,22
7. Конфликты с руководителем	12	12,37
8. Конфликты в семье	22	22,68
9. Незнание своих обязанностей	5	5,15

Продолжение табл.2.15

1	2	3
10. Неорганизованность работы	3	3,09
11. Необходимость работать по другой специальности	18	18,56
12. Перегруженность работой	25	25,77
13. Недогруженность работой	1	1,03
14. Не смог адаптироваться на новом месте	9	9,28
15. Недовольство премиями	44	45,36
16. Неудобное местонахождение фирмы	13	13,40
17. Болезни	14	14,43
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2	2,06
19. Плохие условия труда или график работы	51	52,58

Рис.2.3. Относительная важность причин увольнения работников ОАО «Союзпечать» в 2003 г.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)    низкая заработная плата;

2)    нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3)    плохие условия труда, график работы;

4)    недовольство премиями.

Согласно результатам проведенного мною опроса работников участка розничной торговли (форма анкеты представлена в приложении 3[34]) основными причинами можно назвать следующие (табл.2.16).

Таблица 2.16

Основные причины увольнения сотрудников участка розничной торговли ОАО «Союзпечать»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
1	2	3	4
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14,3
	Тяжелые условия труда	3	42,9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57,1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42,9
	Неравномерная загрузка	2	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57,1
	Недоволен материальным поощрением	6	85,7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42,9
	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28,6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14,3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14,3
	Совсем не помогало в работе	1	14,3
	Не было служебного роста	6	85,7
	Не повышалась моя квалификация	5	71,4

Окончание табл.2.16

1	2	3	4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28,6
	Не получил социальных благ	2	28,6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28,6

На основе анализа таблицы можно сделать вывод, что основными причинами ухода работников участка розничной торговли ОАО «Союзпечать» являются:

1)    недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

2)    отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

3)    большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, причины увольнения в отделе розничной торговли совпадают с причинами увольнения сотрудников по ОАО «Союзпечать»  в целом.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты для анализа мотивации к труду (приложение 4).

Именно результаты приведенного выше опроса работников, а также опроса работников по форме анкеты, представленной в приложении 4, дают наиболее объективную оценку системе трудовой мотивации в компании.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

3. Разработка методических рекомендаций и предложений по управлению мотивацией персонала ОАО «Союзпечать»

3.1. Направления совершенствования мотивации труда персонала

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать основные направления совершенствования мотивации труда персонала.

Целью совершенствования управления мотивацией труда в ОАО «Союзпечать» является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Основными задачами совершенствования управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров в рассматриваемой компании, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, повышение экономической эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Разрабатываемый проект построения эффективной системы трудовой мотивации может быть представлен в виде трех составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений (направлений) совершенствования мотивации труда персонала (табл.3.1).

Первым субпроектом (основным направлением) является создание в ОАО «Союзпечать» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

Таблица 3.1

Перечень основных направлений совершенствования мотивации труда персонала

Направление	Обоснование	Проектные решения
1. Создание отдела по управлению персоналом	Неопределенность структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим	1) структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; 2) разработка Положения об отделе по управлению персоналом; 3) разработка Должностной инструкции начальника отдела по управлению персоналом; 4) разработка Должностной инструкции менеджера по управлению персоналом; 5) распределение функций по управлению мотивацией персонала
2. Совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда	1) совершенствование тарифной сетки; 2) совершенствование критериев и методов оценки персонала; 3) пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих
3. Разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствует система управления карьерой работников	1) закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия; 2) разработка Положения о карьере; 3) разработка опытной модели карьерного перемещения работников; 4) разработка программы профессионального развития работников

В рассматриваемой организации насчитывается около 500 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом – производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра – отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников является совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которого являются:

1)    совершенствование тарифной сетки;

2)    совершенствование критериев и методов оценки персонала;

3)    пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей служащих.

Данные три направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ОАО «Союзпечать», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе[35].

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

1)    закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

2)    разработка Положения о карьере;

3)    разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

4)    разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

3.2. Методические рекомендации по разработке оптимальной системы трудовой мотивации

Оптимизация системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» должна включать в себя реализацию трех основных направлений совершенствования управления мотивацией, описанных в предыдущем параграфе.

1. Создание отдела по управлению персоналом.

По опыту деятельности отечественных предприятий в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 человек кадровой службы. Исходя из того, что в ОАО «Союзпечать» трудится 484 человека, отдел по управлению персоналом должен состоять не менее, чем из 4-х специалистов.

В приложении 5 дипломной работы приведено типовое Положение об отделе по управлению персоналом.

Согласно этому положению, основной функцией отдела является организация многопрофильной деятельности по работе с персоналом организации. Совместно с руководителями структурных подразделений организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строго­го соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

1)    анализ состояния деятельности компании, пер­спектив развития, укомплектованности кадрами;

2)     определение потребности в ра­ботниках различных специальностей;

3)    составление банка данных по всем должно­стям и профессиям;

4)    осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

5)    составление всех необходимых документов по приему, перемещению и уволь­нению работников;

6)    оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

7)    подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

8)    составление установленной статистической отчетности;

9)    ведение кадровой документации;

10)            формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

11)            изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, опре­деление потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

12)             организация мероприятий по обучению персонала

Штат отдела по управлению персоналом утверждается генеральным директором.

Отдел по управлению персоналом должен быть наделен правом получать от структурных подразделений организации необходимую информацию по вопро­сам работы с персоналом.

В состав отдела по управлению персоналом необходимо включить:

-                      начальника отдела по управлению персоналом;

-                      менеджеров по управлению персоналом.

Для каждого специалиста отдела по управлению персоналом должна быть разработана должностная инструкция. Пример должностных инструкций начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом приведены в приложении 6 и 7.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений (рис.3.1).

Рис.3.1. Структурное определение места отдела по управлению персоналом в ОАО «Союзпечать»

Отдел по управлению персоналом будет находиться в подчинении генерального директора, и принимать управленческие решения, обязательные для выполнения линейными подразделениями.

Для создания отдела по управлению персоналом в компании необходимо организовать отбор кандидатов на занятие вакантных должностей: начальника отдела по управлению персоналом, менеджеров по управлению персоналом.

Распределение функций по управлению персоналом между специалистами отдела приведено в табл.3.2.

Таблица 3.2

Распределение функций между сотрудниками отдела по управлению персоналом

Должность	Анализ персонала	Планирование работы с персоналом	Организация работы с персоналом
Начальник отдела по управлению персоналом	Анализ пер­спектив развития компании, укомплектованности кадрами	Формирование и работа с резервом	Подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений
Менеджеры по управлению персоналом	Изучение, оценка и анализ уровня профессиональных знаний персонала, опре­деление потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки	Определение потребности в персонале; составление банка данных по всем профессиям и специальностям	Составление всех необходимых документов по приему, перемещению и уволь­нению работников; организация мероприятий по обучению персонала

Основными функциональными обязанностями, которые будут возлагаться на начальника отдела по управлению персоналом, являются: непосредственное участие в формировании кадровой политики организации; организация комплектования ОАО «Союзпечать» сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников компании, планом рабо­ты и штатным расписанием; анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетиро­ванию сотрудников организации, социометрическому исследованию взаимодейст­вия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников организации; курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений организации по во­просам компетенции отдела.

Таким образом, в состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня и по управлению мотивацией работников (курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации). Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

 2. Совершенствование материального вознаграждения и стимулирования.

Анализ причин увольнения работников компании показал, что основной причиной увольнения является недовольство заработной платой (ее низкий уровень) и системой оплаты труда в целом. Повременно-премиальная система оплаты, действующая в организации, выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работников в результатах труда.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1)    проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2)    разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Использование традиционной тарифной системы во ОАО «Союзпечать» на сегодняшний день обосновывается относительной простотой данной системы, возможностью использования имеющихся тарифно-квалификационных справочников, возможностью прогнозирования кадровых расходов.

Однако, как уже отмечалось, данная система устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой. Отсюда идет низкий стимулирующий эффект оплаты труда, недостаточная обоснованность дифференциации в оплате труда, следовательно, повышенная текучесть кадров.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. Однако и эта система не лишена недостатков: во-первых, она несколько громоздка при применении, во-вторых, при использовании на крупных предприятиях может быть нарушена справедливость в оплате труда из-за субъективности оценок. Тем не менее, как показывает опыт ее использования на отечественных предприятиях, она более эффективна, чем традиционная тарифная система. Степень ее эффективности зависит от специфики предприятия.

В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять используемую им ранее единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки. «Обобщение практики построения заводских и межотраслевых тарифных сеток позволяет сформулировать ряд принципов их построения»[36]:

1)    количество разрядов (уровней) зависит от размера предприятия, чем оно крупнее, тем больше число разрядов. Мировой опыт показывает целесообразность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих, специалистов, руководителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифных ставках различных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему предприятия. Чем меньше количество разрядов в сетке, тем более длительное время не меняется разряд работника, а вместе с тем уменьшается сила материальных стимулов в повышении квалификации;

2)    соотношение минимальной тарифной ставки и максимального оклада, исходя из необходимости реализации воспроизводственной функции заработной платы, лежит в пределах от 7-8 до 18-20 раз. Причем чем ниже уровень жизни в стране, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда;

3)    нижний предел ощущения роста максимальной заинтересованности должен составлять 10 процентов, то есть, иными словами, менее чем 10-ти процентную разницу в тарифных коэффициентах устанавливать не следует;

4)    при установлении минимальной тарифной ставки следует ориентироваться на оптимальный для современной состояния экономики удельный вес тарифа в заработной плате, равный примерно 65-70%.

В табл.3.3 приведена единая межотраслевая 13-ти разрядная тарифная сетка, разработанная мною для ОАО «Союзпечать».

Средний размер предприятия и специфика его работы позволяют установить для него 13-ти разрядную тарифную сетку. Существующая на предприятии тарифная сетка включает всего 7 разрядов. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать».

В табл.3.4 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.

Таблица 3.3

Единая межотраслевая тарифная сетка

	Разряды
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Тарифный коэффициент	1,00	1,05	1,46	1,89	2,19	2,49	3,21	3,93	4,66	5,53	6,43	7,45	9,46
Минимальная часовая тарифная ставка, руб.	19,52	20,45	28,41	36,93	42,73	48,62	62,62	76,70	90,91	107,95	125,51	145,45	184,66

Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз. Условие 10-ти процентной разницы в тарифных коэффициентах соблюдается.

Таблица 3.4

Категория персонала	Должность	Разряд
Действующая система оплаты труда	Проектируемая система оплаты труда
1	2	3	4
Руководители высшего звена	Генеральный директор, заместитель ген. директора	7	12-13
Руководители среднего звена	Главный бухгалтер, главный инженер, главный инспектор, главный экономист	6	10-12
Линейные руководители	Начальник участка розничной торговли, начальник газетно-журнального участка, начальник группы по подписке, начальник участка непериодики и прочих товаров	5-6	8-9
Специалисты	Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист	4-5	5-7

Окончание табл.3.4

1	2	3	4
Служащие основных подразделений	Киоскер, сортировщик, переплетчик	3-4	3-5
Служащие вспомогательных подразделений	Электромонтер, плотник, электромеханик, слесарь-ремонтник, вахтер, уборщик производственных помещений	1-3	1-4

Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров – уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (О_min), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (О_max) предусматривает  выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника О_i можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (К_кi) к максимальной его величине (К_кmax) (рис.3.2).

Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:

Кк = Кп + Кд + Кр.                                                  (3.1)

Изучение системы оценки в ОАО «Союзпечать» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.

Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:

              ,                                                     (3.2)

где j – вид обязанностей;

Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;

Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

При высоком уровне организации кадровой работы объективно исключается возможность получения низких, субъективных оценок, то есть исключается один из недостатков гибкой системы оплаты труда – возможности получения субъективных, несправедливых оценок.

Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал, чтобы была возможность оценить человека за относительно продолжительный отрезок времени и в то же время исключить излишнюю трудоемкость, неизбежную при более частой периодичности. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации в ОАО «Союзпечать» должна повысится.

3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.

Целями управления карьерой в ОАО «Союзпечать» следующие:

1)    рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

2)    своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

3)    создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

4)    обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.5).

Таблица 3.5

Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

Административно-управленческий персонал	Функции
Прогнозирование и планирование карьеры, формирование резерва на выдвижение	Организация обучения, подготовки и переподготовки работников	Учет, контроль, оценка эффективности карьерных перемещений
Генеральный директор	+	-	-
Начальник отдела по управлению персоналом	+	+	+
Менеджеры по управлению персоналом	-	+	+

Таким образом, генеральный директор вместе с начальником отдела по управлению персоналом будут определять потребность в карьерном перемещении сотрудников компании, выдвигать кандидатуры в руководящий резерв. На рис.3.3 приведена опытная модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли.

Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.5), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

 

Рис.3.3. Модель карьерного перемещения работников на примере участка розничной торговли

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы. В приложении 8 приведен проект Положения о карьере в ОАО «Союзпечать».

Положение о карьере работников предприятия ОАО «Союзпечать» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

Программа профессионального развития персонала в ОАО «Союзпечать» включает осуществление следующих мероприятий:

1)    изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

2)    оценка персонала;

3)    обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

4)    работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломной работе разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура ОАО «Союзпечать» с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать».

Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.

В дипломной работе предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ОАО «Союзпечать» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

Для совершенствования управления мотивацией в ОАО «Союзпечать» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломной работе.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

3.3. Расчет социально-экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала в ОАО «Союзпечать».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 3.6

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ОАО «Союзпечать» представлена в табл.3.7.

Таблица 3.7

Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников

Показатель	До реализации проектов	После реализации проектов	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Объем продаж, тыс. руб.	185920	200794	108,0
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	484	488[37]	100,8
3. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	384,13	411,46	107,1
4. Расходы, тыс. руб.	58463	61963	106,0
В т.ч.: - фонд заработной платы, тыс. руб.	39500	43000	108,9
- ЕСН, тыс. руб.	5800	6450	111,2
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, тыс. руб.	_	234,5
6. Расходы с учетом экономии, тыс. руб.	58463	61728,5	105,6
7. Прибыль от продаж, тыс. руб.	7752	9783,84	126,2
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, тыс. руб.	496	496	100,0
8. Налоги, тыс. руб.	862	1087,93	126,2
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	7392	9191,91	124,3
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	4,2	4,9	116,7

Из таблицы видим, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления мотивацией в ОАО «Союзпечать» чистая прибыль предприятия увеличится на 24,3 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 16,7 процентов.

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Дипломная работа представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

В работе проведено исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения. При этом решены следующие задачи:

1)    изучены актуальные вопросы управления мотивацией работников;

2)    проведен анализ системы мотивации на предприятии;

3)    выявлены проблемы системы мотивации на предприятии;

4)    разработаны мероприятия по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

По результатам выполнения работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного. 

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

ОАО «Союзпечать», являющееся объектом анализа в дипломной работе, представляет собой динамично развивающуюся коммерческую организацию, занимающуюся торговлей через собственную розничную сеть периодическими и непериодическими печатными изданиями, приемом подписки на газеты и журналы через киоски.

Персонал компании большей частью (на 95 процентов) состоит из женщин, из категории служащих, имеющих общее среднее образование и проработавших в организации от одного до трех лет.

Объемы деятельности компании непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения и снижение рентабельности от основного вида деятельности.

Сравнительный анализ фактических и запланированных финансовых показателей показал, что в организации перевыполнен план по таким показателям, как доходы, расходы, прибыль от продаж, чистая прибыль и недовыполнен план по таким показателям, как внереализационные доходы и расходы, рентабельность, величина налогов.

Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2002 – 2003 годов снижалась.

Предприятие достаточно автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Союзпечать» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Чтобы получить объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Союзпечать» был проведен опрос руководителей, консультантов консалтинговой организации и, непосредственно, работников предприятия с целью анализа системы управления мотивацией в данной компании.

По оценкам руководителей и специалистов организационная структура ОАО «Союзпечать», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования. Эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования – программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения, регистрирующихся в организации и опроса работников участка розничной торговли показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени. Таким образом, выделение руководителями предприятия и консультантами некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать», повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличие проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.

Основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ОАО «Союзпечать» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Создание отдела по управлению персоналом позволит устранить неопределенность структуры, недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом, а также дублирование одних функций и  уделение недостаточного внимания другим.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломной работе разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура ОАО «Союзпечать» с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ОАО «Союзпечать».

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ОАО «Союзпечать».

Новая система оплаты труда предполагает также введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду.

В дипломной работе предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ОАО «Союзпечать» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

Для совершенствования управления мотивацией в ОАО «Союзпечать» также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.

Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия, а также разработка положения о карьере, проект которого предложен в дипломной работе.

В заключение разработки системы управления карьерой персонала определяется программа профессионального развития персонала.

Рассчитанный положительный социально-экономический эффект от внедрения данных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия свидетельствует о том, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Список литературы

1.      Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

2.      Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

3.      Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

4.      Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

5.      Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1.

6.      Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

7.      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

8.      Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

9.      Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

10. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

11. Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

12. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

14. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

16. Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

17. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

18. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

19. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

21. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

22. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

23. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

24. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

25. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

27. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.

28. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

29. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

30. Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

31. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

---

[1] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[2] Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

[3] Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

[4] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36

[5] Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – С.262

[6] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

[7] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[8] Там же. С.6-7

[9] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[10] Там же. С.49

[11] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.48-49

[12] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.15

[13] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.9

[14] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

[15] Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – С.16

[16] Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С.28-29

[17] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – С.194-195

[18] Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.51

[19] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.33

[20] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.36

[21] Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

[22] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9

[23] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.21

[24] Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

[25] Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10

[26] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[27] Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

[28] Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33

[29] Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14

[30] Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

[31] Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.3-4

[32] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

[33] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11

[34] Егоршин А.П. Управление персоналом.  – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.110

[35] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.429-430

[36] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.68-70

[37] С учетом созданного отдела по управлению персоналом