Содержание
1.
Теоретическая часть. 3
1.1. Понятие структуры управления и типы организационных структур. 3
1.2. Понятие организационной схемы управления. 6
1.3. Основные функции управления. 9
1.4. Основные ступени
(уровни) управления. 12
1.5. Понятие нормативов
численности. 13
1.6. Понятие норм
управляемости. 14
2. Практическая часть. 16
2.1. Операция № 1. 16
2.2. Операция № 2. 17
2.3. Операция № 3. 19
2.4. Операция № 4. 19
Список литературы.. 21
1. Теоретическая часть
1.1. Понятие структуры управления и типы организационных структур
"Структура управления организацией", или "организационная
структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно
связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь
управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней
процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления,
выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия
задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и
кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления
представляется в виде системы оптимального распределения функциональных
обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими в них людьми[7, с.135].
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные
работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы
аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления
специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений
организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из
характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы,
занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление,
контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые
носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения
подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы
управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из
которых преследуются свои цели[1, с. 58].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство
организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие
работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый
средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией
различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу
принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи
сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется
такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы
развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать
распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации
(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом
планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим
членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику
управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать
действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия.
Различают следующие типы структур
управления[3,с. 121]:
-
линейная
-функциональная
-
линейно функциональная
-
дивизиональный тип
-адаптивные
структуры
Наиболее полное представление типов организационных
структур[6, с. 38]:
1.
Функциональная (классическая). Такая структура
предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый
из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична
для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную
номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего
достаточно стандартных управленческих решений.
2.
Дивизиональная. Это деление организации на элементы и
блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам,
где реализуются товары.
3.
Продуктовая. При этой структуре полномочия по
производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта
структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и
организации реализации новой продукции.
4.
Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее
решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а
так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном,
на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5.
Структура, ориентированная на потребителя. При такой
структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп
потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой
структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6.
Проектная. Это временно создаваемая структура для
решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7.
Матричная. Это структура, которая получается в
результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает
принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю
проекта).
8.
Конгломератная. Она предполагает соединение различных
подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение
целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура
находит применение в крупных национальных и международных корпорациях..
1.2. Понятие организационной схемы управления
Под организационной схемой управления
понимают графическое отображение связей и подчиненности
между различными иерархическими уровнями в организации. Ниже на рисунках
представлены различные варианты организационных схем управления в соответствии
с типами организационных структур
управления.
Рис. 1. Линейная организационная схема управления
исполнители
Рис.
2 . Функциональная организационная схема
управления
Рис.
3. Линейно- функциональная организационная схема
Рис.
4. Дивизиональная организационная схема
по продуктовому признаку
Рис.
5. Дивизиональная организационная схема по потребителям
Рис.
6. Адаптивная организационная схема
управления
1.3. Основные функции управления
К основным функциям управления относят:
планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более
подробно[5, с. 201].
ПЛАНИРОВАНИЕ
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает
руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать
в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый
руководством фирмы для достижения целей организации.
Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой
деятельности[3, с. 158]:
1) Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных
кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
2) Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы
с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством,
различными государственными учреждениями.
3) Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап
включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения
эффективной интеграции операций внутри организации.
4) Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых
стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего
организации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет
собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в
числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям.
Он состоит из четырех этапов[7, с. 38]:
1) Формулировка четких и кратких целей.
2) Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3) Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4) Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством
организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную
информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им
подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура,
которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой,
удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать
поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять
организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов[8, с. 79]:
- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии
с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным
лицам.
Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В
централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего
руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и
координации деятельности организации. В децентрализованной организации
некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и
т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной
конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
МОТИВАЦИЯ
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.
Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения целей организации.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и
процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность
- это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения
работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное,
продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении
людей.
КОНТРОЛЬ
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих
целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль,
заключительный контроль.
В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых
результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся
от установленных стандартов[5, с. 155].
Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он
используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров);
материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов
(формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и
повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку
подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом
обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним
управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и
осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более
эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать
механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать
чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал.
Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие
приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель
контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить
задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и
гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма
актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации
способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности
фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о
прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству
фирмы принимать оптимальные решения.
1.4. Основные ступени (уровни)
управления
Звено управления – это самостоятельное
подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирование,
организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких
функций[7, с. 102].
Ступень управления – это
уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления
(управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом,
участком и др.)
Организационную структуру управления
предприятием можно рассматривать как форму разделения
и кооперации управленческой
деятельности, направленной на достижение намеченных целей.
Формы построения
аппарата управления предприятий различны. Они зависят от их размеров,
специализации, характера производственного процесса.
Построение аппарата управления
базируется на принципах:
·
иерархичности – выделения определенных ступеней управления, для которых
создается свой аппарата управления;
·
специализация отдельных звеньев;
·
приближения органов оперативного управления непосредственно к производству.
Структура
управления предприятием формируется сверху вниз. Последовательность действий
следующая: осуществляется деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям его деятельности à устанавливаются
соотношения полномочий различных должностейà определяются
должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и
распределение их среди конкретных лиц.
Для выполнения
отдельных функций управления каждая ступень имеет ряд звеньев, число которых
зависит от уровня управления, объема и характера работ по выполнению той или
иной функции.
Существует 3
уровней управления: нижний
(производственный процесс), средний
(оперативное управление производством) и верхний
(технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухучет, организацию
труда, совершенствование и др.).
1.5. Понятие нормативов
численности
Нормативы численности носят рекомендательный характер и являются основой
для разработки и утверждения органами власти субъектов Российской Федерации и
местного самоуправления региональных нормативно-методических материалов.
Нормативы численности, как правило,
собраны в специальных сборниках. В основу разработки сборника положены
действующие нормативно-правовые акты.
Понятие "нормативы численности" означает оптимальную
численность работников конкретного профессионально-квалификационного состава,
необходимую для выполнения единицы объема работ в определенных организационно-технических
условиях.
Нормативная численность установлена для наиболее распространенных условий
выполнения работ с учетом обеспечения рабочих мест необходимым оборудованием,
инструментом и инвентарем применительно к характеру выполняемых работ, а также
в соответствии с действующими правилами техники безопасности и охраны труда.
Настоящими нормативами предусмотрена:
для руководителей, специалистов и служащих - списочная численность, для рабочих
- явочная численность. Для определения списочной численности рабочих необходимо
учесть коэффициент планируемых невыходов, учитывающий ежегодные отпуска, неявки
на работу, оформленные листками нетрудоспособности, неявки в связи с выполнением
государственных или общественных поручений и обязанностей и т.д.[5, с. 104].
Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат времени на
подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы
для обеспечения нормальной эксплуатации оборудования, входящего в зону
обслуживания.
1.6. Понятие норм управляемости
Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно
иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным,
сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма
управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы
предприятия.
Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненных руководитель
фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием
и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства
специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах
в зависимости от многих факторов, но в среднем она
составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением
усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений
с излишним количеством вертикальных уровней.
Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов[3,
с. 77]:
— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности
и ответственности;
— оснащенности труда
руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер
и созданная на его основе база информационных данных, эффективность
действующих коммуникационных связей и т. д.);
— места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит
сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной
нагрузки;
— знаний
и опыта руководителя (искусства управления).
Норма управляемости
– это объем организационного пространства, которое руководитель в состоянии контролировать.
В настоящее время оптимальным считается число 7 в случаях, когда подчиненные
выполняют сложные разноименные функции; при упрощении функций норма может быть
увеличена. Если подчиненные (рабочие) выполняют очень простые одноименные
функции, число подчиненных может возрасти и до 25. Число 7 связано с механизмом
работы клеток головного мозга, его пороговое значение в мышлении человека отражено
в фольклоре многих народов («семь пядей во лбу», «у семи нянек дитя без глаз»,
«семь раз отмерь, один раз отрежь», «семь бед - один ответ», «семеро одного не
ждут» и т.д.). На норму управляемости влияют уровень квалификации персонала,
расположение сотрудников (в одной или разных комнатах, разных регионах),
наличие помощников, заместителей и секретаря, сходство функций, выполняемых
подчиненными, система связи, сложность выполняемых задач, сработанность
коллектива и т.д. При уменьшении подчиненных возрастает число руководителей и
организационных уровней, при увеличении — снижается управляемость, возможность
менеджера контролировать подчиненных
2. Практическая часть
2.1. Операция № 1
Операция позволяет определить
нормативную численность аппарата
управления по функциям и предприятию в целом
Рассчитаем нормативную численность
по нескольким управления, если известны
следующие исходные данные;
Ф = 7800 тыс. руб.
С = 16 ед.
Ц = 11 ед.
У = 10 %
Р = 1700 чел.
Т = 8750 тыс.
руб.
В = 7 ед.
Таблица
1
Расчет
нормативной численности по управленческим функциям
|
Функции управления
|
Формула расчета нормативной численности
|
Нормативная численность
|
Коэффициент централизации функции управления
|
Нормативная численность
аппарата управления
|
Принятая
численность аппарата управления
|
|
Центральный аппарат
|
Аппарат цехового управления
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Общее руководство и
оперативное управление
|
0,057*1700 0,946
* 11 0,077*10 0,029
|
83,4
|
0,3
|
25,02
|
58,38
|
25
|
|
Управление научно-
техническим развитием и технической подготовкой производства
|
0,001*1700 0,1,162
|
5,7
|
0,3
|
1,71
|
3,99
|
2
|
|
Ремонтно- энергетическое
обслуживание
|
0,076* 7800 0,0,592
* 11 0,194*1,2 0,07
|
24,7
|
0,3
|
7,41
|
17,29
|
7
|
|
Планирование и
прогнозирование
|
0,016*1700 0,844
* 16 0,031
|
9,3
|
0,6
|
5,58
|
3,72
|
6
|
|
Организация труда и
заработной платы
|
0,009* 1700 0,878
* 16 0,112
|
8,4
|
0,5
|
4,2
|
4,2
|
4
|
|
Подготовка, расстановка
и использование кадров
|
0,008*1700 0,797
|
3
|
1
|
3
|
0
|
3
|
|
Управление финансовыми
ресурсами
|
0,537*1700 0,469
* 11 0,275
|
34
|
1
|
34
|
0
|
34
|
|
Обеспечение производства
материалами и оборудованием
|
0,204*7800 0,322
* 11 0,053
|
4,15
|
1
|
4,15
|
0
|
4
|
|
Организация сбыта продукции
|
0,007 * 8750 0,603
* 7 0,118
|
2,1
|
1
|
2,1
|
0
|
2
|
|
Организация систем и
процессов управления
|
0,013* 1700 0,743
* 11 0,191
|
6,86
|
1
|
6,86
|
0
|
7
|
|
ИТОГО
|
-
|
181,61
|
-
|
94,03
|
87,58
|
94
|
2.2. Операция № 2
Вторая операция позволяет опередить
структуру управления (цеховая, бесцеховая).
Для определения варианта структуры необходимо рассчитать число ступеней
управления по формуле (1):
(1)
где Р -
общая численность работающих на предприятии (1700 чел. )
Н у.в. - средняя норма управляемости руководителей высшего звена (6)
Н у. н. - средняя норма управляемости мастера участка (45)
К см -
коэффициент сменности работы предприятия (1,2)
Тогда, а = 2,92.
Округляя до целых а = 3.
При а = 3 принимаем цеховую структуру управления,
изображенную на рисунке 7.
Рис.
7. Цеховая структура управления
2.3. Операция № 3
В таблице 1 численность центрального аппарата управления по каждой функции
определяем по формуле (2):
Н
ц.у. = Нэ = К ц, (2)
Где Н э – нормативная численность аппарата управления по данной функции
управления
К ц – коэффициент централизации данной функции управления ( от 0 до 1)
2.4. Операция № 4
В графе 7 таблицы 1 проставляются
значения численности центрального аппарата, округленные до целого числа.
Эта численность принимается ля построения
оргсистемы, которая представлена на рисунке 8.
Список литературы
1)
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление:
Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2)
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.-
300с .
3)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
4)
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в.
Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.:
Филин, 1996.- 245 с.
5)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
6)
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции,
проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
7)
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое
сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.
8)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
9)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
10)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.:
ЮНИТИ, 1998. – 506 с.