Содержание
2. Анализ формирования кадровой политики
предприятия ООО «Аптека на Красном». 3
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Аптека
на Красном». 3
2.2. Характеристика кадровой политики предприятия. 7
2.3. Оценка эффективности кадровой политики ООО
«Аптека на Красном» и ее связи со стратегией развития предприятия. 17
2.3.1. Оценка кадровой политики предприятия. 17
2.3.2. Связь кадровой политики предприятия ООО «Аптека на
Красном» со стратегией его развития. 22
2.4. Выводы по результатам анализа. Задание на
разработку новой кадровой политики ООО «Аптека на Красном». 23
3. Проект новой кадровой политики ООО «Аптека на
Красном». 26
3.1. Характеристики кадровой политики, необходимые
для ее эффективности и связи со стратегией развития предприятия. 26
3.2. Разработка проекта кадровой политики ООО
«Аптека на Красном» и оценка его социально-экономический эффективности. 30
3.2.1. Проект создания Кадровой службы предприятия. 30
3.2.2. Описание рабочих мест, введение которых потребуется
при реализации стратегии развития предприятия. 33
3.2.3. Профессиограмма должности директора отдела по
работе с персоналом. 36
3.2.4. Согласование кадровой политики с потребностями
существующих и проектируемых подразделений предприятия. 38
3.2.5. Проект системы управления карьерой сотрудников
предприятия. 39
Список литературы... 45
ПРИЛОЖЕНИЯ
2. Анализ формирования
кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном»
2.1. Краткая
характеристика предприятия ООО «Аптека на Красном»
Общество
с ограниченной ответственностью «Аптека на Красном» представляет собой фармацевтическую фирму.
Уставный капитал сформирован из долей
участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется
Устав организации.
Высшим органом общества является общее
собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан
исполнительный орган. В ООО «Аптека на
Красном» он
является единоличным в лице генерального директора.
Отрасль деятельности – торговля фармацевтической
продукцией.
Потребителями продукции ООО «Аптека на Красном» являются в
основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).
ООО «Аптека на Красном» возникло
в 1994 году. Миссия организации заключается в следующем: обеспечение
индивидуальных заказчиков и жителей Новосибирска качественной недорогой
фармацевтической продукцией.
Сегодня «Аптека на Красном» – стабильно работающее предприятие
города, которое хорошо знакома жителям Новосибирска.
В таблице 1 представлены
общеэкономические показатели деятельности ООО «Аптека на Красном» в динамике по
годам: 2001 – 2003гг.
Таблица 1
Система общеэкономических
кадровых показателей в ООО «Аптека на Красном»
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Общеэкономические
показатели
|
|
|
|
|
|
1.
|
Объем продаж
|
млн. руб.
|
14,5
|
19,6
|
22,5
|
|
2.
|
Величина основных фондов
|
млн. руб.
|
8,45
|
9,12
|
9,12
|
|
3.
|
Удельный вес основных
фондов непроизводственного назначения
|
%
|
69,5
|
70,3
|
72,6
|
|
4.
|
Производительность труда
|
млн. руб.
|
0,64
|
0,79
|
0,75
|
|
5.
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
2,1
|
2,8
|
3,2
|
|
6.
|
Удельный вес фонда
потребления в прибыли
|
%
|
31
|
35
|
40
|
|
|
Кадровые показатели
|
|
|
|
|
|
7.
|
Численность персонала,
всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
10
|
14
|
16
|
|
- Руководители
|
чел.
|
3
|
4
|
4
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
7
|
10
|
12
|
|
8.
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
0
|
2
|
1
|
|
9.
|
Образовательный состав
персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- средне специальное
|
|
2
|
2
|
4
|
|
- незаконченное высшее
|
|
3
|
3
|
5
|
|
- высшее
|
|
12
|
11
|
16
|
|
10.
|
Возрастной состав
персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 18 лет
|
|
0
|
1
|
1
|
|
- 18-25 лет
|
|
3
|
5
|
7
|
|
- 26-36 лет
|
|
4
|
4
|
4
|
|
- 37-50 лет
|
|
2
|
3
|
3
|
|
- свыше 50 лет
|
|
1
|
1
|
1
|
|
11.
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
32,1
|
33
|
31
|
|
12.
|
Структура персонала по
полу:
|
%
|
|
|
|
|
- женщин
|
|
51
|
53
|
48
|
|
- мужчин
|
|
49
|
47
|
52
|
|
13.
|
Распределение персонала по
стажу:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
|
2
|
3
|
1
|
|
- 1-3 года
|
|
5
|
6
|
5
|
|
- 3-5 лет
|
|
2
|
2
|
3
|
|
- 5-10 лет
|
|
0
|
2
|
3
|
|
- более 10 лет
|
|
1
|
1
|
2
|
|
14.
|
Уровень профессиональной
подготовки (для руководителей и специалистов)
|
%
|
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
87,5
|
89,5
|
90
|
|
- среднее специальное
|
|
12,5
|
10,5
|
10
|
|
- практики
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
Показатели,
характеризующие мотивацию трудовой деятельности
|
|
|
|
|
|
15.
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
118,1
|
124,5
|
129,5
|
|
16.
|
Средняя заработная плата на
одного работника
|
тыс. руб.
|
6,32
|
7,0
|
7,3
|
|
17.
|
Затраты на обучение
персонала, повышение квалификации (в месяц)
|
тыс. руб.
|
15,84
|
19,35
|
26,58
|
|
18.
|
Затраты на осуществление
льгот для персонала (в месяц)
|
тыс. руб.
|
49,36
|
51,29
|
68,34
|
|
19.
|
Количество прогулов на
одного работника
|
час.
|
1,8
|
1,3
|
0,8
|
На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Аптека на Красном»
Рис.1.
Организационная структура управления ООО «Аптека на Красном»
В таблице 2 приведено штатное расписание ООО «Аптека на красном» с
расчетом годового фонда заработной платы.
Таблица 2
Штатное расписание ООО «Аптека на
Красном»
|
№
|
Наименование должности
|
Должностные оклады
|
Кол-во штатных единиц
|
Годовой фонд зарплаты
|
|
1
|
Генеральный директор
|
10 000
|
1
|
120000
|
|
2
|
Директор по сбыту
|
9 000
|
1
|
96000
|
|
3
|
Директор по маркетингу
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
4
|
Главный бухгалтер
|
7 000
|
1
|
96000
|
|
5
|
Директор по снабжению
|
8500
|
1
|
102000
|
|
6
|
Отдел сбыта
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
7
|
Отдел маркетинга
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
8
|
Отдел работы с клиентами
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
9
|
Отдел инноваций
|
7 000
|
1
|
84000
|
|
10
|
Отдел по продвижению товара
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
11
|
Финансовый отдел
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
12
|
Отдел снабжения
(товароведы)
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
Итого
|
-
|
16
|
1242000
|
|
|
|
|
|
|
Общее собрание учредителей занимается координацией работы
исполнительного органа – генерального директора.
Генеральный директор следит за исполнение распоряжений, приказов,
устанавливает нормы, правила работы торгового предприятия, заключает договора с
поставщиками, координирует работу всех филиалов фирмы.
Директор по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.
Директор по маркетингу координирует работу маркетингового отдела,
который занимается анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний,
позиционированием товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой
различных инноваций в деятельности ООО «Аптека на Красном».
Главный бухгалтер:
§
производит выплату заработной платы;
§
производит начисления;
§
составляет отчет по финансовой
деятельности;
§
обрабатывает информацию и своевременно
предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
§
мобилизует внутрипроизводственные резервы
и эффективно их использует.
Директор по
снабжению возглавляет отдел снабжения, в обязанности которого входит
организация своевременной поставки товаров со склада в аптеку.
2.2. Характеристика
кадровой политики предприятия
В штате ООО "Аптека
на Красном" нет специалистов по кадрам.
Функции персонал-менеджмента распределены между существующими
отделами и руководителями этих отделов.
Основная работа с
персоналом – это подбор кадров, материальное поощрение и организация учебы
работников организации. Соответственно, основными элементами кадровой политики
ООО "Аптека на Красном" являются:
1. Прием и
увольнение специалистов и руководителей.
2. Обучение и
подготовка по профессии.
3. Оценка
персонала.
4.
Вознаграждение персонала.
5. Мотивация
персонала.
Подбор персонала в ООО
"Аптека на Красном" заключается в создании резерва кандидатов на все
рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится
в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в
том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи,
создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего
отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству,
специализированные консультационные фирмы.
Набор кадров в ООО
"Аптека на Красном" в основном формируется из следующих источников
(рис.2).
Рис.2. Структура источников набора кадров в ООО
"Аптека на Красном"
Таким образом, в
организации набор работников осуществляется в основном через объявления в
газетах и консультационные (рекрутинговые) агентства.
При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация
пользуется услугами рекрутинговых компаний, а при
подборе остальных работников организация обращается в газету. Иногда новый работник принимается на работу
через внутренний набор или другие источники.
Преимущества внутреннего
набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по
сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и
удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в
ООО "Аптека на Красном" используются следующие критерии отбора:
ü высокая квалификация;
ü личные качества;
ü образование;
ü профессиональные навыки;
ü опыт предыдущей работы;
ü совместимость с окружающими (личные качества).
Необходимо отметить, что в
организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.
Аттестация в ООО
"Аптека на Красном" проводится 1 раз в год только для
административно-управленческого персонала.
Бухгалтера и товароведы
проходят дополнительную учебу, посещают семинары. То есть для них организована
обучающая и переобучающая система подготовки.
Товароведы бывают в
командировке в Москве, где посещают ярмарки, заключают договора на поставку
товаров.
Распределение функций управления персоналом в ООО
"Аптека на Красном" представлено в следующей таблице.
Таблица
3.
Распределение
функций управления персоналом ООО "Аптека на Красном"
|
Административно-управленческий
персонал
|
Функции
|
|
Прогнози-рование и планир-е
персонала
|
Органи-
зация труда (прием, расста-
новка)
|
Мотивация
и симулир-е персонала
|
Обучение,
развитие персонала
|
Учет,
контроль,
оценка
персонала
|
|
Генеральный директор
|
ü
|
ü
|
|
|
|
|
Директор по маркетингу
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
Директор по сбыту
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
Главный бухгалтер
|
ü
|
|
|
|
ü
|
Таким образом, генеральный
директор ООО "Аптека на Красном" занимается стратегическим
планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает
окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после
прохождения им длительной системы оценки.
На директоре по маркетингу
и директоре по сбыту лежат основные функциональные обязанности по текущему
управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе
новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда,
расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и
стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют
полученные результаты.
Бухгалтера занимаются
учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
В процессе управления
персоналом применяется следующий документооборот.
Таблица
4
Анализ основных нормативно-методических документом
системы управления персоналом ООО «Аптека на Красном»
|
№
|
Виды основных нормативно-методических документом системы
управления персоналом
|
Форма нормативно-методического документа
|
Основное содержание, показатели документа
|
Положительные/ отрицательные моменты в практике
использования документа
|
|
1.
|
Нормативно-справочные документы
|
План экономической политики
|
Ряд действий по осуществлению
плана по развитию предприятия
|
(+) помогают ориентироваться,
координировать работу людей
|
|
2.
|
Документы организационно
-распорядительного и методического характера
|
Коллективный договор; положение
об оплате труда; должностные инструкции
|
Задачи, функции, права,
обязанности отделов и отдельных работников
|
(+) помогают руководить
эффективной трудовой деятельностью
(-) не доработанность
некоторых документов
|
|
3.
|
Документы технического,
технико-экономического и экономического характера
|
Бизнес-план
|
Технико-экономические показатели
|
(+) помогают руководителям
отделов организовывать новые виды отдыха, путевок, мероприятий
|
Такая организация системы
управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее
анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит
дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата
рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим
функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и
развитие персонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной
потребности в ООО "Аптека на Красном" выглядит следующим образом: на
совещании у главного директора руководители отделов компании (директора,
главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой
входят главные специалисты компании или
руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели
деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов,
высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых
работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты,
принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного
персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала,
за организацию которого отвечают в основном начальник отдела маркетинга и
коммерческий директор. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную
должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со
специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем
оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором
ООО "Аптека на Красном".
Как уже отмечалось, данная
система недостаточно эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной
структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а
так, приходится к каждому подбору персонала выстраивать процедуру,
последовательность данного процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень
трудоемка, т.к. как каждый кандидат проходит по три собеседования и еще
анкетирование и опросы (в Приложении 1 приведена анкета и опросник, применяемый
при приеме на работу). Она трудоемка не только для работников организации, но и
сложна для претендующего на вакантное место. Собеседования больше не физически,
а психологически утомляют человека, обратившегося по заявке организации. Хотя
здесь главное, конечно, рационализация труда работников ООО "Аптека на
Красном" по отбору персонала.
Стратегия ООО "Аптека на Красном" заключается в расширении деятельности, завоевании рынка,
повышении качества услуг за счет роста производительности труда и
профессионального переобучения персонала ООО "Аптека на Красном".
В связи с этим, ООО "Аптека на Красном" планирует
укомплектовать персонал аптека наиболее квалифицированными кадрами,
сформировать оптимальный количественный и качественный состав персонала
предприятия.
Потребность в
персонале отдел кадров определяет на основе утверждаемого директором ООО
"Аптека на Красном" (в соответствии с потребностями
торгово-технологического процесса) штатного
расписания, в котором предусмотрены наименование должностей требуемых
работников, степень квалификации работника (количество лет стажа по профессии,
должности), установленный оклад на каждую должность.
Потребность в кадрах
определяется генеральным директором ООО "Аптека на Красном" на основе
результатов определения основных нормативных требований к кандидату. Данные
требования регламентированы и содержатся в должностных инструкциях. Должностная
инструкция на данном предприятии представляют собой документ, описывающий
основные должностные функции (обязанности) работника, квалификационные
требования, и форму подчиненности.
Потребность в кадрах на
предстоящий период соотносится с возможностями предприятия (главный бухгалтер
рассчитывает оптимальную долю средств,
которая может быть направлена на воспроизводство и развитие рабочей силы
– ФОТ, социальные выплаты, расходы на подготовку и т.д.).
Отбор работников на вакантные должности осуществляется на основе соответствия кандидатов
установленным организацией квалификационным требованиям.
Если оцениваемый
кандидат имеет установленные требования (плюс такие личностные качества как
исполнительность, ответственность и чувство юмора), и анализ документов
(трудовой книжки, диплома, рекомендаций) кандидата показывает положительные его
характеристики, - руководством принимается решение о найме работника на работу.
Работник нанимается на испытательный срок (1 месяц), при окончательном найме -
проходит предварительное обучение (ознакомление с особенностями разделения и
кооперации труда в организации, с системой формальных взаимоотношений в коллективе, с культурой
торговли в аптеке, и т.д., т.е. происходит постепенная адаптация работника к
новым условиям труда). Это относится к тем сотрудникам, которые обратились в
организацию самостоятельно, извне.
Отбор работников для перемещений на вышестоящие
должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на
основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия
решения о внутренних перемещениях
включает следующие стадии:
-
На основе информации
об освободившихся должностях в подразделении, генеральный директор предприятия
принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет
количество вакантных должностей, и дает указания одному из руководителей структурных
подразделений заняться поиском кандидатур внутри предприятия.
-
Соответствие
качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется
начальником отдела маркетинга. Директор по маркетингу опирается на имеющиеся
должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню
профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции
работников утверждаются генеральным директором.
-
Далее директор по
маркетингу анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет
предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной
документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего
времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о
профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный
опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.
-
Директор по маркетингу
оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка
кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от
его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.
-
Список кандидатур
предъявляется генеральному директору. На совещании с ним начальник отдела
маркетинга дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата
определенной должности.
-
Генеральный директор
принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на
новую должность.
Руководство использует
преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового
состава.
Руководство проводит аттестацию (оценку соответствия
сотрудников квалификационным требованиям, отраженным в нормативных документах,
и субъективным оценкам руководства), целью которой является: принятие решения
о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о
конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестация сотрудников
проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный
директор, руководители подразделений). Комиссия осуществляет оценку на основе:
-
анализа личных
документов аттестуемого;
-
заслушивает доклад
работника о результатах работы за прошедший год.
Результаты оценки даются в следующих формулировках:
-
работник соответствует
занимаемой должности;
-
соответствует
занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях
контроля проходит повторную аттестацию через год;
-
не соответствует
занимаемой должности – руководством принимается решение об увольнении
работника.
Недостатком этой системы
является то, что периодичная оценка (аттестация) производится только для
руководящего состава.
Решение
руководства ООО "Аптека на Красном"
о приоритетности использования внутреннего «резерва» привлечения кадров
обосновывается предварительными расчетами о расходах на привлечение
специалистов из внешних источников (табл. 5).
Таблица 5.
Материальные
затраты использование внешнего источника пополнения персонала в ООО
"Аптека на Красном" на 2003 г.
|
Затраты
на привлечение персонала (руб.)
|
За
год
|
|
Объявления
в печати
|
11560
|
|
Объявления
на телевидении
|
54030
|
|
Оплата
информации бюро государственной занятости
|
1356
|
|
Итого
расходов
|
66946
|
|
Удельный
вес в общехозяйственных расходах, %
|
0,76
|
Действующая в ООО
"Аптека на Красном" система
материального стимулирования
включает в себя следующие элементы:
1) Формы,
системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия
применяет повременно – премиальную
систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым
установлена повременная
оплата).
Оплата труда
руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе
должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада
устанавливается администрацией в соответствии с законодательством о труде РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада),
является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда руководителей и служащих ООО
"Аптека на Красном", штатным расписанием предусматривается сумма
премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований,
определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные
производственные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты
понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма
премий.
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в
размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также
индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением
Правительства РФ.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты
два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. Трудовым
договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие
выплаты в соответствии с трудовым законодательством РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду,
администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии
средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих,
руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за
положительные результаты труда всего коллектива.
Оплата труда
является составным элементом системы мотивации персонала в ООО "Аптека на
Красном" и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно,
целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования
и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В
частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата
тринадцатой зарплаты в конце года.
2.3. Оценка эффективности
кадровой политики ООО «Аптека на Красном» и ее связи со стратегией развития
предприятия.
2.3.1. Оценка кадровой политики предприятия
Несмотря на отсутствие
специализированного подразделения внутри организации, система управления
персоналом в данной торговой организации существует. Она проявляется в
деятельности работников в различных областях управления персоналом: подборе,
оценке, обучении, стимулировании.
Представим схематично действующую на предприятии ООО "Аптека
на Красном" элементы кадровой политики (рис.3).
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.
определение пот - 2.1. обучение новых 3.1. оплата труда;
ребности в кадрах на работников;
основе нормативных
3.2.
социальные льготы
документов и в соот - 2.2. внутренний источ- и выплаты.
ветствии с целями ник пополнения
организации; трудовых ресурсов;
1.2.
разработка требо -
ваний к вакантному
2.3. аттестация персонала и
увольнение
рабочему месту на
основе должностных 2.4. повышение квалификации
инструкций и неписан-
ных требований;
1.3.
привлечение и
отбор кадров;
1.4. найм на работу.
Рис.
3. Элементы кадровой политики ООО "Аптека на Красном"
В результате анализа
кадровой политики организации был выявлен ряд проблем, которые можно
систематизировать в следующую таблицу.
Таблица 6.
Недостатки кадровой политики ООО "Аптека на Красном"
|
Область
|
Характеристика
недостатка
|
|
1. Структура
системы
|
Неопределенность
структуры, недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в
области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное
внимание другим
|
|
2. Подбор
персонала
|
Большая
трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований;
недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как
способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом
определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия
с окружающими
|
|
3. Система
обучения и развития персонала
|
Аттестация в
ООО "Аптека на Красном" проводится только для административно-управленческого
персонала;
деятельность по
созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она
предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует
проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;
не используется
возможность качественного (личностного) роста работников, который
предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии
способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими
словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
|
|
4. Мотивация
труда
|
Повременно-премиальная
система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная
система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный
рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно,
более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних
способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на
себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность
подчиненных, завоевывать доверие коллег.
|
Кроме этого,
проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной кадровой политики,
представленные в таблице 7, и их соблюдение на ООО «Аптека на Красном».
Таблица 7.
Анализ соблюдения принципов формирования эффективной
кадровой политики в ООО "Аптека на Красном"
|
Наименование
принципа
|
Содержание
принципа
|
|
Соответствие
функций управления персоналом целями
деятельности
|
Выполняется.
Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с
потребностями торговой деятельности
|
|
Первичности функций управления персоналом
|
Не выполняется.
Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления
персоналом
|
|
Оптимального
соотношения управленческих ориентаций
|
Не выполняется.
Организация недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном
ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом
(текущую деятельность)
|
|
Потенциальных
имитаций
|
Выполняется.
Временное выбытие отдельных работников не прерывает торгово-технологический
процесс
|
|
Экономичности
|
Выполняется.
Система управления персоналом не требует значительных затрат
|
|
Прогрессивности
|
Не выполняется.
Требует внедрения более прогрессивных методов управления
|
|
Перспективности
|
Не выполняется.
Так как самой системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на
развитие организации, не существует
|
|
Комплексности
|
Выполняется.
Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
|
|
Оперативности
|
Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в
организации в большинстве своем своевременно, оперативно
|
|
Оптимальности
|
Не выполняется
|
|
Простоты
|
Выполняется
|
|
Иерархичности
|
Не выполняется
|
Принципы не
выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное
подразделение отсутствует
|
|
Автономности
|
Не выполняется
|
|
Многоаспектности
|
Не выполняется
|
|
Согласованности
|
Не выполняется
|
|
Устойчивости
|
Не выполняется
|
|
Прозрачности
|
Выполняется.
Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она
представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию,
строится на единых этапах, функциях, фазах
|
|
Комфортности
|
Не выполняется.
Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств
для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации
решений.
|
Таким образом, система управления персоналом в ООО "Аптека на
Красном" не оптимальна и требует совершенствования.
В процессе преддипломного исследования проводилось анкетирование
сотрудников ООО «Аптека на Красном» с целью выявления их отношения к проводимой
на предприятии кадровой политики.
В опросе участвовали 15 сотрудников предприятия – все, кроем
генерального директора. Респондентам предлагалось по пятибальной
шкале оценить составляющие кадровой политики предприятия. Бланк соответствующей
анкеты приведен в
Результаты этого анкетирования приведены в таблице 8.
Таблица 8.
Оценка персоналом кадровой политики
предприятия (по пятибалльной шкале)
|
метод
|
Оценка, ср. балл
|
|
|
рабочие
|
специалисты
|
|
|
Создание условий труда
|
4
|
4,4
|
|
Вознаграждения:
-
Зарплата
-
Нематериальные выгоды
-
Соц. проблемы (решение)
3,9
3,9
|
2,3
|
3,9
3,9
2,3
|
|
Безопасность:
-
риск стать лишним
-
уважение
-
стиль управления
|
4,5
4,0
3,6
|
4,7
4,1
4,0
|
|
Вовлечение в дела:
-
знания целей, задач
-
коммуникации
-
участие в решении проблем предприятия
-
отношение в коллективе
|
2,1
3,0
1,4
4,3
|
3,1
3,2
2,6
4,1
|
|
Способность самореализации:
-
карьера
-
обучение
-
рост мастерства
|
2,1
2,1
3,2
|
3,5
2,0
3,8
|
|
Интерес к работе:
-
управление по целям
-
самостоятельность
-
ответственность
|
3,9
4,2
4,4
|
4,1
4,1
4,1
|
Вместе с тем,
данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала кадровой
политикой предприятия.
Итак, принимая
во внимание все компоненты оценки кадровой политики, можно сделать вывод, что
кадровая политика ООО «Аптека на Красном» требует корректировки и
совершенствования.
2.3.2. Связь кадровой
политики предприятия ООО «Аптека на Красном» со стратегией его развития
Одной
из важнейших характеристик кадровой политики предприятия – ее связь со
стратегией развития предприятия. Важность этой характеристики обусловлена тем,
что персонал организации является той силой, которая реализует эту стратегию.
Итак,
для предприятия ООО «Аптека на Красном» главной стратегической целью – помимо
реализации наладить собственное производство фармацевтической продукции. Т.е.
предприятие ООО «Аптека на Красном» в перспективе стремиться стать
производственным предприятием, и помимо торговли фармацевтической продукцией
освоить ее производство.
В
денежном выражении эта стратегическая идея выглядит следующим образом.
Собственное налаженное производство позволит реализовывать фармацевтическую
продукцию по более низким ценам, что позволит увеличить объем продаж. Так, если
в 2003 году объем продаж компании составил 22,5 млн. руб. (табл. 1); согласно
маркетинговым исследованиям, после налаживания производства собственной
фармацевтической продукции к 2007 году объем продаж может быть удвоен, т.е.
может составить 45 млн. руб. в год.
Описанная
цель развития предприятия реализуется в два этапа (с планируемыми сроками
реализации):
1)
организация
изготовления препаратов по рецептам (2005 год);
2)
собственно организация
серийного производства (2007 год).
Поскольку
налаживание собственного производства приведет к увеличению объема продаж, то
частью стратегического развития предприятия ООО «Аптека на Красном» является
расширение торговой сети, т.е. открытие новых торговых точек.
С
точки зрения управления персонала реализация описанной стратегии потребует введения
новых должностей и дополнительного набора персонала. Так, в организационную
структуру необходимо будет введение отдела производства с введение руководящей
должности директора по производству.
Как
было отмечено выше при анализе работы с персоналом в ООО «Аптека на Красном»,
предприятие не имеет четко выраженной кадровой политики; тем более у
предприятия нет четких представлений о том, как нужно будет строить кадровую
политику в связи с грядущими организационными изменениями.
Следовательно,
нужно констатировать несоответствие ныне действующей кадровой политики
стратегическим целям организации.
2.4. Выводы по результатам анализа. Задание на
разработку новой кадровой политики ООО «Аптека на Красном»
Итак, анализ
кадровой политики предприятия ООО «Аптека на Красном» дал следующие результаты:
1. В
организационной структуре предприятия нет отдела по работе с персоналом.
Функции по персонал-менеджменту распределены между
руководящим составом предприятия. Так, генеральный директор ООО "Аптека на
Красном" занимается стратегическим планированием и прогнозированием
потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на
работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы
оценки. На директоре по маркетингу и директоре по сбыту лежат основные
функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют
оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и
качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест
(должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют
результаты работы, а также анализируют полученные результаты.
2. Отсутствие
отдела по работе с персоналом приводит к неэффективности кадровой политики
предприятия, которая выражается в том, что в процессе управления персоналом
организации происходит дублирование одних функций, соответственно,
происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное
внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например,
как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
3. В
частности, система отбора персонала недостаточно эффективна, т.к. во-первых,
она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил
процесс подбора персонала, а так, приходится к каждому подбору персонала
выстраивать процедуру, последовательность данного процесса заново; во-вторых,
данная система оценки очень трудоемка не только для работников
организации, но и сложна для претендующего на вакантное место.
4.
Анкетирование персонала выявило, что сотрудники предприятия не удовлетворены
проводимой руководством предприятия кадровой политики.
Следовательно,
кадровая политика предприятия ООО «Аптека на Красном» требует корректировки и
совершенствования.
Сформулируем
проектное задание на разработку новой кадровой политики, учитывающей результаты
анализа.
Общие
задания, ставящиеся перед разрабатываемым проектом кадровой политики:
1)
Сформулировать характеристики проектируемой кадровой политики, которые
позволили бы считать ее эффективной.
2) В
организационной структуре предприятия предусмотреть отдел по работе с
персоналом – Кадровую службу предприятия. На первом этапе реализации достаточно
должности менеджера по кадрам.
3) Привести
кадровую политику предприятия в соответствие с ее стратегическими целями и
текущими тактическими задачами.
4) Обосновать
социально-экономическую эффективность разрабатываемого проекта кадровой
политики.
От общих
заданий перейдем к более конкретным задачам, решение которых отражает
реализацию кадровой политики предприятия:
1.
Для осуществления связи кадровой политики предприятия со
стратегическими целями его развития выполнить описание рабочих мест
соответственно должностям, которые будут введены на предприятии в целях
реализации стратегии его развития.
2.
Описать круг обязанностей менеджера по работе с персоналом (предполагается
ввести эту должность).
3.
Разработать комплекс мер, позволяющих согласовать кадровую
политику предприятия с потребностями существующих и проектируемых отделов
(подразделений) предприятия.
4.
Разработать комплекс мер по управлению карьерой сотрудников предприятия,
занятых как на существующих в данный момент должностях, так и на должностях,
введение которых предполагается в будущем.
3. Проект новой кадровой
политики ООО «Аптека на Красном»
3.1. Характеристики
кадровой политики, необходимые для ее эффективности и связи со стратегией
развития предприятия
Реализация целей и задач управления персоналом
осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление
в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой
службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой
стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это
целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который
наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и
его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия
является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной
(штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор
производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в
движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации
работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере
зависит эффективность производства.
При
реализации кадровой политики должны учитываться факторы, свойственные внешней и
внутренней среде предприятия, такие как:
·
требования производства, стратегия
развития предприятия;
·
финансовые возможности предприятия,
определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
·
количественные и качественные
характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе
и др.;
·
ситуация на рынке труда (количественные и
качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия,
условия предложения);
·
спрос на рабочую силу со стороны
конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
·
влиятельность профсоюзов, жесткость в
отстаивании интересов работников;
·
требования трудового законодательства,
принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие
требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1.
Кадровая политика должна быть тесно
увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет
собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2.
Кадровая политика должно быть достаточно
гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку
именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть
те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют
отношение к организационной культуре предприятия.
3.
Поскольку формирование квалифицированной
рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая
политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных
финансовых возможностей.
4.
Кадровая политика должна обеспечить
индивидуальный подход к своим работникам.
Таким
образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с
кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и
социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Содержание
кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных
позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения
взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика
связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая
кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между
ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая
политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и
частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в
пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или
профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая
политика формирует:
·
Требования к рабочей силе на стадии ее
найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и
т.п.);
·
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую
силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой
рабочей силы;
·
Отношение к стабилизации коллектива (всего
или определенной его части);
·
Отношение к характеру подготовки новых
рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
·
Отношение к внутрифирменному движению
кадров и т.п.
Кадровая
политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на
изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
1.
Связь со стратегией
2.
Ориентация на долговременное планирование.
3.
Значимость роли кадров.
4.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по
работе с кадрами.
Кадровая
политика является составной частью всей управленческой деятельности и
производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную
рабочую силу.
Кадровая
политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но
обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень
уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики
предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов
всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление
кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты.
Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития
предприятия, состоящей из трех частей:
·
производственный;
·
финансово-экономический;
·
социальный (кадровая политика).
Кадровая
политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему
окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также
цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика
осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи
кадровой стратегии включают:
·
поднятие престижа предприятия;
·
исследование атмосферы внутри предприятия;
·
анализ перспективы развития потенциалов
рабочей силы;
·
обобщение и предупреждение причин
увольнения с работы.
Повседневная
реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи
руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в
оперативной области управления кадрами.
Кадровая
политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные
формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по
использованию рабочей силы.
Кадровая
политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на
изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая
политика является составной частью всей управленческой деятельности и
производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную
рабочую силу.
3.2. Разработка проекта
кадровой политики ООО «Аптека на Красном» и оценка его социально-экономический
эффективности
3.2.1. Проект создания Кадровой службы предприятия
Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую
работы ООО «Аптека на Красном», что служит важной гарантией эффективности
деятельности организации.
Миссия Кадровой
службы ООО «Аптека на Красном»:
Создание условий для формирования и развития коллектива
профессионалов-единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению
целей компании.
Целями Кадровой
службы ООО «Аптека на Красном» является:
1. Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном
персонале.
2. Развитие персонала в соответствии с задачами ООО «Аптека на
Красном».
3. Вооружение руководителей современными знаниями в области
управления персоналом.
4. Поддержание и развитие корпоративной культуры.
5. Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника.
Ценности в области
работы с персоналом:
-
Мы ценим и поддерживаем
готовность сотрудников к развитию и стремление к изменениям;
-
Уважение к свободе
выбора и желание сотрудников работать с компанией;
-
Партнерство, стремление
вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками;
-
Достижение успеха не за
счет сотрудников, а вместе с ними для общего блага;
-
Стремление к росту
жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность труда;
-
Компания приветствует
честный, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм;
-
Создание условий для
личностного роста сотрудников, их самореализации;
-
Создание взаимоотношений
в коллективе на основе уважения, доброжелательности друг к другу и преданности
предприятию;
-
Обеспечение социальной
защищенности работников и ветеранов предприятия.
Одна из функций кадровой службы ООО «Аптека на Красном» -
разработка кадровой политики. Сотрудники кадровой службы ООО «Аптека на
Красном» участвуют в планировании и решении стратегических и тактических задач
предприятия.
В компании существует этический кодекс. Основной его разработчик -
кадровая служба.
Кадровая служба ООО «Аптека на Красном» формируется из
специалистов разных сфер: юриспруденции, социологии, психологии, педагогики и
т.д.
Доходы персонала Кадровой службы ООО «Аптека на Красном» состоят
из двух частей: 1) фиксированный оклад и процент от прибыли, которую приносят
работники; 2) личная и материальная ответственность за ошибки при подборе
кадров. Подбор и расстановка специалистов в ООО «Аптека на Красном»
осуществляется работниками кадровой службы совместно с линейными
менеджерами-руководителями.
Кадровая служба организует установление и регулирование заработной
платы работникам предприятия и увязывает ее с их функциональными обязанностями.
За счет этого достигается ликвидация дублирования функций работников.
Помимо вышеназванных функций кадровой службы ООО «Аптека на
Красном» выделим значимые, без которых нельзя говорить о современной системе
управления человеческими ресурсами ООО «Аптека на Красном», а именно:
-
Кадровый аудит, т.е. проверка
кадров на предмет выполнения ими личных плановых обязательств).
-
Планирование карьеры
сотрудников предприятия и организация программы развития персонала (работникам
предоставляется помощь для повышения своего статуса в отделе, группе или в
целом на предприятии) также являются основными функциями кадровой службы ООО «Аптека на Красном».
-
Проведение оценки (не
формальной аттестации) работников. Разделение на категории по квалификации:
лучшие, хорошие и средние на ООО «Аптека на Красном». Заметим, что в низкой
квалификации нет смысла.
-
Решение конфликтов между
подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия.
-
Мониторинг деятельности
работника, начиная от приема на работу и заканчивая карьерой.
-
Изучение рынка труда по
вновь открываемым направлениям деятельности ООО «Аптека на Красном», включая
формирование досье на специалистов, конкурирующих предприятий (поиск подходящих
людей на новые вакансии).
-
Перестроение
информационных потоков между подразделениями и между сотрудниками в
подразделениях (информация не дублируется и перемещается по короткому пути).
-
Предоставление отчета (о
состоянии работы с персоналом на основе минимум 10-ти показателей) генеральному
директору ООО «Аптека на Красном» с периодичностью раз в полгода.
Улучшение методики подбора кадров, которая позволяет выбрать
нужного человека для работы в ООО «Аптека на Красном» (ошибка должна быть
минимальной и не дорогой для организации).
3.2.2. Описание рабочих мест, введение которых
потребуется при реализации стратегии развития предприятия
Выше было отмечено, что, во-первых, стратегия развития предприятия
потребует введение новых рабочих мест; во-вторых, в целях реализации проекта
новой кадровой политики предприятия необходимо будет ввести должность менеджера
по работе с персоналом, который в первую очередь должен будет заняться
описанием должностных обязанностей и характеристикой рабочих мест как для
существующих, так и для проектируемых рабочих мест.
Значит, на первом этапе реализации новой кадровой политики предприятия
необходимо будет получить следующие результаты.
Таблица 9.
Результаты
первоначального этапа реализации кадровой стратегии предприятия
|
Наименование
мероприятия
|
Содержание информации
и цели ее использования
|
|
Описание рабочего
места
|
Изложение сути рабочего
процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об
условиях работы
|
|
Спецификация рабочего
процесса
|
Личностные и
профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
|
|
Создание проекта
рабочего места
|
Оптимальное сочетание
элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
|
|
Подбор сотрудников
|
Используемые при
проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и
профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
|
|
Оценка
результативности труда
|
Плановая и фактическая
производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня
производительности труда для РМ
|
|
Подготовка кадров и
совершенствование квалификации
|
Описание
производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и
навыков для создания эффективных программ подготовки
|
|
Планирование карьеры и
продвижения по службе
|
Данные о
взаимозависимости и последовательности производственных процессов для
создания оптимальных программ продвижения и ротации
|
|
Оплата труда
|
Данные об условиях
труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления,
адекватной оценки и эффективного стимулирования
|
|
Безопасность труда
|
Информация о
безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия
работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и
поощрения за их выполнение
|
Перечисленная в таблице 9 информация может быть
получена с помощью профессиографического анализа
рабочих мест.
Профессиографический анализ — анализ работы
исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем
взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа
деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и
схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о
содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их
руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью
с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора
первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и
экспертизу полученных результатов.
По результатам профессиографического
анализа составляется профессиограмма.
Профессиограмма — документ,
представляющий описание деятельности и ее места в организации.
Ниже
приведем стандартную (типовую) стрк\уктуру профессиограммы).
1. Описательные
характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое
описание (целостное):
a. название организации;
b. статус организации;
c.
структура организации;
d. цели и задачи
организации;
e.
основные виды деятельности, осуществляемые работниками
организации;
f.
принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое
описание (по элементам):
a. применяемые средства
труда;
b. рабочее место;
c.
основные элементы деятельности (действия, операции);
d. ожидаемый результат и
требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное
описание:
a. последовательность
операций, действий, “технология” деятельности;
b. режим труда и отдыха;
c.
способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка
элементов деятельности:
a. выделенные задания, их
описание;
b. количество экспертов и их
оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
a. требования, предъявляемые
деятельностью к исполнителю;
b. профессионально важные
качества исполнителя.
Итак,
на первом этапе реализации проектируемой кадровой политики предполагается
получить всестороннюю информацию о рабочих местах, на которых трудится (или
будет трудиться) персонал организации.
3.2.3. Профессиограмма должности директора отдела по работе с
персоналом.
Одним из необходимых условий реализации проекта
новой кадровой политики является введение в организационную структуру
предприятия отдела по работе с персоналом.
Для описаний функций
этого отдела, а также для иллюстрации применения приведенных в
предыдущем пункте профессиограмм составим описание
рабочего мнста директора отдела по работе с
персоналом.
Профессиографический
анализ рабочего места директора отдела по работе с персоналом.
Наименование должности – директор
отдела по работе с персоналом.
Общее описание рабочего процесса. Директор отдела по работе с персоналом выполняет
ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала
организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми
программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку
работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности,
составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также
создание системы распределения информации среди работников. Директор отдела по работе с персоналом
работает под общим контролем генерального директора предприятия, при этом он
может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных
на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу директора
отдела по работе с персоналом:
1.
Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию
единой и эффективной службы персонала.
2.
Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях
путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3.
Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их
квалификацию и соответствие заявкам.
4.
Совещается с директорами отделов по вопросам, связанным с его
деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности
работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет
постоянных работников.
5.
Организует тестирование работников.
6.
Разрабатывает системы обучения персонала.
7.
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров
методам оценки деятельности подчиненных.
8.
Ведет кадровую документацию.
9.
Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места директора отдела по
работе с персоналом
В
качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по
управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной
профессии. Рабочий стаж – минимум 2 года.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет,
специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной
психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по
теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности
и оценку работников.
4.
Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников,
специализирующихся по управлению персоналом.
3.2.4. Согласование кадровой политики с
потребностями существующих и проектируемых подразделений предприятия
При осуществлении кадровой политики руководству предприятия необходимо
поддерживать постоянное взаимодействие с линейными
менеджерами, или, другими словами, использование
опыта собственных сотрудников в процессе управления персоналом. Это, в свою
очередь, достигается, в частности, опросом линейных менеджеров для выяснения
потребностей подразделений предприятия и составления ясной картины требований к
сотруднику или кандидату на вакантную должность. Распространенная
проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления
персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто
принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является
«ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба
управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая
специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный
непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.
Для тесной кооперации с линейным менеджментом
можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в
которых образовались вакансии.
Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса
факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного
окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками
предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и
технологическая изменчивость. Согласование требований к кандидату на вакантную
должность с потребностями подразделений на предприятии может быть достигнуто
собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением опросника,
приведенного в Приложении 3.
3.2.5. Проект системы управления карьерой
сотрудников предприятия
После проектирования новых рабочих мест, соответствующих
стратегическим целям организации, опишем основную часть проектируемой кадровой
политики предприятия – проекта системы управления карьерой сотрудников
предприятия ООО «Аптека на Красном».
Цели
управления карьерой персонала со стороны руководства предприятия:
-
рациональное использование профессиональных способностей
сотрудников в интересах достижения целей организации;
-
своевременное обеспечение потребностей организации в
персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем
квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
-
создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
-
обеспечение относительно стабильного состава персонала,
способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру
организации.
Цели управления карьерой со стороны персонала:
-
обеспечение возможностей самореализации;
-
достижение более высокого должностного статуса в иерархии
должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
-
получение более содержательной и адекватной профессиональным
интересам и склонностям работы;
-
развитие профессиональных способностей за счет организации;
-
формирование структуры неформальных отношений в организации и
в системе власти.
Задачи управления карьерой:
|
Планирование
|
Планирование индивидуального профессионального развития и
должностного перемещения работника
|
|
Организация подготовки
|
Организация обретения работником необходимого уровня
профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации,
так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
|
|
Активизация
|
Мотивация деятельности персонала с целью побуждения
раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной
среды в организации
|
|
Регулирование и координация
|
Регулирование и координация включенности работника в
выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и
возможностей организации по выполнению плана индивидуального
профессионального развития и плана кадрового обеспечения
|
|
Анализ и оценка
|
Анализ и оценка результатов и способов деятельности,
личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
|
|
Контроль
|
Контроль за деятельностью работников, за их
профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их
профессионального опыта
|
Организация процедуры управления карьерой
Организация процедуры управления карьерой на
предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.
1. Планирование индивидуального
профессионального развития и должностного перемещения каждого работника.
Включение его в общую систему управления карьерой.
2. Организация обретения
работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация
обучения, подготовки, переподготовки.
3. Мотивация деятельности
персонала через определенную систему стимулирующих средств.
4. Оценка персонала.
5. Ротация персонала.
6. Анализ и оценка результатов
ротации персонала.
7. Контроль за деятельностью
работников.
Оценка в процессе
управления карьерой персонала
Оценка в процессе управления карьерой персонала в
организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных
требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в
инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым
происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения,
членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки
(экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых
методов оценки.
Оценка должна удовлетворять следующим требованиям:
объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.
Порядок подготовки и принятия решений по карьере
По
результатам оценки работников членами выборного органа совместно с
приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного
перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели,
согласуется с руководителем организации и утверждается им.
Система используемой документации
Документация,
используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции,
положения об отделах, характеристики, оценочные листы.
3.3. Мероприятия по внедрению проекта кадровой политики предприятия и
расчет его социально-экономической эффективности
Итак,
этапы внедрения проектируемой кадровой политики на предприятии ООО «Аптека на
Красном» отражаются реализацией следующих мероприятий с указанием рекомендуемых
сроков выполнения.
Таблица 10.
Мероприятия
по внедрению проекта кадровой политики ООО «Аптека на Красном»
|
Мероприятия
|
Сроки
|
|
1. Введение должности менеджера по работе с персоналом
|
Начало 2005 года
|
|
2. Составление менеджером по работе с персоналом
спецификации рабочих мест, связанных с расширением торговой сети и
организации изготовления фармацевтических препаратов по рецептам;
анкетирование сотрудников предприятия для выяснения потребностей
подразделений предприятия.
|
До апреля 2005 года
|
|
3. Набор персонала для вводимого в организационную
структуру предприятия отдела по работе с персоналом
|
До начала 2006 года
|
|
4. Осуществление процесса управления карьерой
сотрудников предприятия
|
На протяжении всей деятельности фирмы
|
Оценим
социально-экономическую эффективность предлагаемого проекта кадровой политики
предприятия.
В результате внедрения проектируемой
кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.
Социальная эффективность
проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания
отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и
социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны,
социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только
тогда, когда существование организации является надежным, и она получает
прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в
распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы
сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В следующей таблице
представлена характеристика основных социально-экономических результатов,
которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики
предприятия в ООО «Аптека
на Красном».
Таблица 10
Характеристика социально-экономических результатов внедрения
проектируемой кадровой политики
|
Область
формирования
|
Социальный
результат
|
Показатели
социальной эффективности
|
Экономический
результат
|
|
1. Развитие персонала
|
Повышение содержательности труда
|
Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными
профессиями
|
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
|
|
Обеспечение согласованности целей работников и
администрации при управлении карьерой
|
Снижение уровня текучести
|
|
2. Мотивация поведения персонала
|
Обеспечение связи между результативностью труда и
вознаграждением
|
Повышение удельного веса работников, выражающих
удовлетворение системой вознаграждения
|
Увеличение объема продаж
|
|
Обеспечение возможностей личного развития работников
|
Повышение удельного веса работников, выражающих
удовлетворение трудом
|
|
Формирование чувства причастности
|
Повышение удельного веса работников, выражающих
удовлетворение условиями для самовыражения
|
|
3. Социальное развитие
|
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей
персонала
|
Повышение удельного веса работников, выражающих
удовлетворение социально-психологическим климатом в организации
|
Рост производительности труда
|
|
Формирование благоприятного социально-психологического
климата
|
|
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и
обществом
|
|
|
Улучшение условий домашнего быта
|
|
Как видим, улучшение
социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников
материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения,
социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим
эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.
При
оценке собственно экономической эффективности проекта кадровой политики будем
исходить из того, что к концу 2007 года будет увеличен объем продаж вдвое по
сравнению с 2003 годом, т.е. составит 45 млн. руб. (см. табл. 1). Количество
персонала предприятия также предполагается увеличить в 2 раза; пропорционально
этому увеличатся и показатели прибыли, т.е., предположительно, в 2007 году
прибыль составит 6,4 млн. руб. против 3.2 млн. руб. в 2003 году.
Список литературы
1.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2.
Бавыкин В.В. Новый менеджмент. Управление предприятием
на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2003.
3.
Беляцкий Н.П. и др.
Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий
Н.П., Велесько С.Е., Ройш
П. – Мн.: Интерпрессервис–Экоперспектива,
2002.
4.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика,
2002.
5.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления
персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
6.
Галькович Р.С.,
Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
7.
Герчикова И.Н.
Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
8.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:
руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2002.
9.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород:
НИМБ, 1997.
10.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:
Дело, 1992.
11.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. -
М.: Высшая школа, 2004.
12. Основы
управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.-
М.:ГАСБУ, 1996.
13. Охотский Е.В. Книга работника
кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
14.
Скопылатов И.А.,
Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
15.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе
управления персоналом. – М.: ГАУ, 2001.
16.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.
17.
Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1999.
18.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
- М.: Дело ЛТД, 2002.
19.
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я.
- М.: Инфра - М, 1997.
20.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в
малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2003.
21.
Цыпкин Ю.А.
Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие.
- М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез»,
1996.
23. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по
кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.
Приложение 1
Анкета при
приеме на работу
Ф.И.О.
______________________________________________________________
Ваше семейное положение ______________
Место жительства
____________________________________________________
Телефон_____________________________________________________________
Образование (окончание
учебных заведений в обратном хронологическом порядке):
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Должность, на которую
претендуете_____________________________________
Сведения
об опыте работы, курсах повышениях квалификации и т.п.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Дополнительные
сведения
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Дата
Подпись
Вопросы для собеседования при приеме
на работу
1. Физическое
состояние
Есть ли
какие либо недостатки
в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие
значение для занятия
профессией?
Насколько привлекательны
внешность, манера держаться и речь?
2. Квалификация
Основные сведения об
образовании и достигнутых успехах.
Профессиональные успехи по
сравнению с коллегами, равными
вам по положению, возрасту и опыту.
3. Общий интеллект
Каков общий интеллект?
4. Выдающиеся способности
Есть ли явные
технические способности? Ловкость
рук?
Способность к использованию цифр или
вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
5. Интересы
В какой
степени имеющиеся интересы
являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными?
Связаны ли они с физической
активностью?
6. Характер
Сотрудничество с другими?
Умение влиять на других и работать
в команде? Надеетесь только
на себя?
7. Мотивация
Какое удовлетворение и
какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
8. Условия
Существуют домашние
трудности? Они имеют отношения к
этой
работе?
Приложение 2
Оценка персоналом кадровой политики
предприятия (по пятибалльной шкале)
|
метод
|
Оценка
по пятибальной шкале
|
|
рабочие
|
специалисты
|
|
Создание условий труда
|
|
|
|
Вознаграждения:
-
Зарплата
-
Нематериальные выгоды
-
Соц. проблемы (решение)
|
|
|
|
Безопасность:
-
риск стать лишним
-
уважение
-
стиль управления
|
|
|
|
Вовлечение в дела:
-
знания целей, задач
- коммуникации
-
участие в решении проблем предприятия
-
отношение в коллективе
|
|
|
|
Способность самореализации:
-
карьера
-
обучение
-
рост мастерства
|
|
|
|
Интерес к работе:
-
управление по целям
-
самостоятельность
-
ответственность
|
|
|
Приложение 3
Опросник сотрудников предприятия для
согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями
подразделений (отделов) предприятия
1. Описание
работы
Название
должности:
Отдел:
Ключевые задачи
отдела:
Отвечает за:
Должностные
обязанности:
Подчиняется:
Проблемы,
которые необходимо решить наймом этого человека:
Результаты,
ожидаемые от этого человека:
Роль в компании:
(самостоятельная / часть команды)
Количество
сотрудников в отделе:
Количество
подчиненных:
Процент
командировок от рабочего времени:
2. Абсолютный
минимум требований
Образование
(специализация):
Необходимость
второго образования:
Необходимые
курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые
знания и навыки:
Навыки работы на
компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя):
Знание
иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный
язык будет использоваться на работе:
Практический
опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):
-
-
-
-
Пол, возраст:
Наличие
российского гражданства:
3. Информация о
возможном продвижении
Следующая
ступенька для этого человека
Долгосрочные
перспективы на этой должности
Возможные
программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации
(если, да, какие)
Положительные
моменты работы сотрудника в отделе
Возможные
мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании
-
-
-
4.Информация о
вознаграждении
Вилка оклада на
этой должности
Низшая ставка
Средняя Высшая
Премии для
человека, занимающего эту должность: Да / Нет
Способ выплаты
премий
Льготы,
предусмотренные для этой должности
Предоставление
автомашина: Да / Нет
Марка / модель
Возмещение
дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц
Питание (в
денежном выражении):
Медицинская
страховка: Да / Нет Стоимость
Общая сумма в
денежном выражении всех предоставляемых льгот или более
5.Информация для
поиска
Данные
идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)
-
-
-
-
-
Желательность
опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет
Способности и
качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты,
особенности в противовес навыкам и знаниям)?
Личные качества:
Отрасли, в
которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат
Компаний,
кандидаты из которых предпочтительны
Компании, в
которых, мог бы работать подходящий кандидат?
Компании,
кандидаты из которых не желательны: