РАЗДЕЛ 2. Общее понятие о затратах. Кривые средних и предельных затрат

Нами уже отмечалось, что экономический подход к определению величины затрат производства несколько отличается от бухгалтерского. Суть экономического подхода выражается концепцией альтернативных затрат (отвергнутых возможностей). Отправная точка этой концепции состоит в следующем предположении:

  1. запасы ресурсов, доступные для вовлечения в производство, ограничены;
  2. имеется несколько возможностей применения для всех (или почти для всех) ресурсов.

Следовательно, использование какого-либо ресурса в производстве того или иного товара является результатом выбора между несколькими альтернативными вариантами использования данного ресурса. Величину альтернативных затрат можно интерпретировать как денежную выручку от наиболее выгодного из всех альтернативных способов использования ресурсов.

Очевидно, величина альтернативных затрат далеко не всегда совпадает с денежными затратами на приобретение ресурсов. Так, ресурсы могут доставаться предприятию относительно дешевле, чем другим производителям. Рассмотрим такую ситуацию: ресурс частично распределяется государством по твердым ценам, частично поступает в продажу на свободный рынок по более высоким ценам. Предприятие получает все необходимое количество ресурса по твердым ценам. Тогда затраты в бухгалтерском смысле есть просто величина денежных затрат, альтернативные затраты, конечно, должны учитывать цены свободного рынка. Аналогичная ситуация возникает, когда уже после покупки предприятием ресурса произошло повышение цен.

Предположим для простоты, что предприятие приобретает ресурсы по свободным рыночным ценам, отражающим альтернативные затраты. Будут ли последние в этом случае равны денежным затратам? Оказывается, что это происходит не всегда. Дело в том, что наряду с явными затратами (на материалы, оборудование, рабочую силу и т.д.), приобретаемые предприятием на стороне, могут существовать и неявные затраты (стоимость затраченных ресурсов, являющихся собственностью фирмы). К последним относятся труд предпринимателя-собственника, процент на вложенный им капитал и т.д. К неявным затратам иногда относится также "нормальная" прибыль, необходимая для того, чтобы фирма осталась в данной отрасли.

В дальнейшем, говоря о затратах, мы всегда будем иметь в виду альтернативные затраты как сумму явных (тождественных бухгалтерским) и неявных затрат.

Теперь, зная, что такое затраты, мы можем приступить к выполнению задачи, поставленной в конце предыдущего раздела, – определению функциональной зависимости затрат от объема произведенной продукции, т.е. к построению функции затрат:

С=f(Q), (3)

где Q – количество единиц произведенной продукции; С – величина затрат, руб.

С этой точки зрения величина затрат может быть разделена на две составляющие.

  1. Постоянные затраты (FC), которые не зависят от объема выпуска продукции. Например, затраты на эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования, административно-управленческие расходы, арендная плата, некоторые виды налогов и т.д. Следует отметить, что неявные затраты выступают чаще всего как постоянные.
  2. Переменные затраты (VС), изменяющиеся с изменением объема производства. Сюда относятся затраты на материалы, рабочую силу и т.д.

Вообще говоря, такая классификация весьма условна, ибо отнесение затрат на тот или иной ресурс к постоянным и переменным зависит от продолжительности периода, за который проводится анализ. Так, для длительного периода все затраты являются переменными, ибо все оборудование может быть заменено, может быть куплен новый завод или продан старый. В очень коротком периоде все затраты постоянны, так как нет времени даже нанять дополнительного рабочего. Вопрос о периодах будет рассмотрен в лекции 6, раздел 2, а пока предположим, что мы не имеем дела ни с очень коротким, ни с очень длинным периодом, т.е. затраты хотя бы на один ресурс являются постоянными и хотя бы на один – переменными.

Тогда общие затраты на производство Q единиц продукции равны сумме общих постоянных и общих переменных затрат:

TC(Q) =TFC + TVC(Q), (4)

где TC (Q) – общие затраты при производстве Q единиц продукции; TFC – общие постоянные затраты; TVC (Q) – общие переменные затраты при производстве Q единиц продукции.

Традиционно принимаемый в экономической литературе вид функций общих затрат показан на рис.3.

Общие затраты на производство продукции

Рис. 3. Общие затраты на производство продукции складываются из общих постоянных и общих переменных затрат.

Однако производителя часто интересует величина не столько общих, сколько средних затрат (так как за увеличением первых может скрываться снижение вторых). Средние общие затраты есть частное от деления общих затрат на объем выпуска продукции:

АTС = TC/Q = TFC/Q + TVC/Q = AFC + AVC (5)

где AFC – средние постоянные затраты при производстве Q единиц продукции; AVC – средние переменные затраты при производстве Q единиц продукции.

Рассмотрим сначала функцию средних постоянных затрат. Поскольку TFC = const, а AFC = TFC/Q,

AFCQ = TFC = const.

Отсюда график рассматриваемой функции имеет вид гиперболы (рис. 4).

Средние постоянные затраты

Рис. 4. Средние постоянные затраты.

Когда выпускается малое число единиц продукции, на них падает вся тяжесть постоянных затрат. При увеличении объема производства средние постоянные затраты снижаются и величина их стремится к нулю.

Характер функции средних переменных затрат не может быть обоснован так же просто, как и функции AFC, и определение его требует некоторых умозрительных предположений. Традиционно применяемый вид функции AVC и соответственно функции АTС (рис. 5) выводится из так называемого закона убывающей производительности.

Средние общие, средние постоянные и средние переменные затраты

Рис. 5. Средние общие, средние постоянные и средние переменные затраты.

Предполагается, что если есть хотя бы один постоянный ресурс (количество которого не может быть изменено), то при увеличении переменных затрат на прочие ресурсы средняя производительность переменных ресурсов сначала возрастает (средние переменные затраты падают), а затем, начиная с некоторого выпуска Q1, производительность снижается (средние переменные затраты растут). Пусть имеется магазин, в котором работает один работник (хозяин). Он принимает товар, оформляет витрину, выписывает чеки, обслуживает покупателей и т.д. С ростом оборота он нанимает грузчика, кассира, продавца, дизайнера, производительность увеличивается за счет разделения труда. Однако размер магазина фиксирован, и когда нанимается третий грузчик (или второй кассир), производительность падает. Такая аргументация кажется многим экономистам фантастичной, они оспаривают ее, предлагая альтернативные функции затрат или вовсе отказываясь от них. Наука развивается, но поразительно, что функции затрат столь простого вида позволяют понять в первом приближении важнейшие экономические зависимости.

Вид кривой средних общих затрат (рис. 5) определяется:

  • видом кривой средних переменных затрат построенной исходя из закона убывающей производительности;
  • видом кривой средних постоянных затрат. Вспомним, что AFC = АTС – AVC. Так как с увеличением объема выпуска, Q, средние постоянные затраты уменьшаются, то, очевидно, что кривые АС и AVC сближаются с увеличением Q.

Средние переменные затраты (AVC) принимают минимальное значение при объеме выпуска Q1 (рис. 5). Как будут изменяться средние общие затраты (АTС) с дальнейшим увеличением выпуска? Средние переменные затраты начинают возрастать, однако средние постоянные затраты (AFC) продолжают падать, вследствие чего средние общие затраты будут все-таки снижаться, пока снижение средних постоянных затрат не будет компенсировано ростом средних переменных затрат (на рис. 5 это произойдет при объеме выпуска Q2). При дальнейшем увеличении объема выпуска средние общие затраты возрастают, несмотря на продолжающееся снижение средних переменных затрат. Заметим, что Q2 > Q1, т.е., средние общие затраты, принимают свое минимальное значение при большем объеме выпуска, чем средние переменные затраты.

До сих пор мы имели дело с величинами общих и средних затрат, однако часто встает необходимость несколько иного подхода к понятию затрат. Допустим, предприятие выпускает Q единиц продукции с общими затраты. Возникает вопрос: на какую величину DТС увеличатся общие затраты при увеличении выпуска на DQ единиц. Такой подход приводит к понятию предельных затрат, т.е. приращению общих затрат, вызванному приращением объема производства на одну единицу.

МС = DТС/DQ (6)

Если функция общих затрат дифференцируема, то предельные затраты представляют собой первую производную функции общих затрат:

МС = dTC/dQ = dTFC/dQ + dTVC/dQ = 0 + dTVC/dQ (7)

Из формулы (7) видно, что общие предельные затраты равны предельным переменным затратам и не зависят от постоянных затрат. Это обстоятельство очевидно, так как общие постоянные затраты не изменяются с выпуском продукции, и изменение общих затрат равно изменению переменных затрат.

Понятно, что функции предельных и средних затрат весьма тесно взаимосвязаны. Попробуем сначала объяснить эту связь логически. Представим себе, что предельные затраты выше средних на каком-то интервале значений выпуска продукции. Тогда приращение общих затрат, вызванное увеличением выпуска продукции на одну единицу, будет выше средних затрат на производство предыдущих единиц продукции. Следовательно, средние затраты на этом интервале объемов выпуска возрастают. Таким же образом можно показать, что в случае, если предельные затраты (приращение общих затрат при увеличении объема выпуска на одну единицу) ниже средних, средние затраты убывают.

Докажем это более строго. По определению,

МС = dTC/dQ ,

АС = TC/Q .

Отсюда

ТС = АСQ. МС = dTC/dQ = dACQ/dQ .

Следовательно,

MC = AC+QdAC/dQ . (8)

Из выражения (8) можно сделать три вывода:

  1. если АС возрастает, то dAC/dQ > 0. Следовательно, МС > АС.
  2. если АС убывает, то dAC < 0. Следовательно, МС < АС.
  3. в низшей точке кривой АС (при минимуме средних затрат) dAC/dQ = 0. Следовательно, МС = АС.

Основываясь на этих рассуждениях и исходя из графика функции средних общих затрат (рис. 5), построим график функции предельных затрат совместно с графиком функции средних затрат (рис. 6).

<p align=center><img src=img/50_3_f5.gif width=

Рис. 6. Предельные и средние затраты.

Возрастающая ветвь кривой предельных затрат (МС) пересекает кривые средних переменных (AVC) и средних общих (ATС) затрат в точках их минимумов Е и K.

Проведенный в настоящем разделе анализ затрат пригодится при изучении поведения производителя в различных типах рыночных структур.


Программно-целевые аспекты стратегического управления персоналом полиграфических предприятий

Автор: В.В. Лукашевич, О.Л. Митрякова

Программно-целевой подход — один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение в кадровом менеджменте, в том числе и на полиграфических предприятиях. Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов ХХ века на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и усилению стратегической направленности управления. В 90-х годах ХХ века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, которое означает: n внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм; n изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации. Выживание предприятия (организации) в условиях рыночной зависит, прежде всего, от того, имеет ли оно собственную стратегию, а также от того, сможет ли предприятие (организация) последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:

  • стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
  • стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
  • стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

  • правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную — заданием;
  • правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;
  • правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
  • правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию « стратегия» , который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

  • в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
  • стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
  • стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих. Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации. Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (см. таблицу 1). Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды (см. таблицу 2). Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации . В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации. Важнейшим этапом программно-целевого подхода и стратегического управления является определение целей предприятия (организации). Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Возможные формулировки целей деятельности полиграфического предприятия представлены в таблице 3. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией. После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

  • стратегию предпринимательства;
  • стратегию динамического роста;
  • стратегию прибыли (рациональности);
  • стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
  • стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной полиграфической фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов. Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса « стратегия — структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий. Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в полиграфической фирме вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

  • четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;
  • разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;
  • предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев (см. таблицу 4).

Остановимся более подробно на специфике стратегического управления персоналом. Составляющие стратегии управления персоналом Элементами стратегии управления персонала являются:

  • цель деятельности организации;
  • система планирования организации;
  • отношения высших управленческих кадров;
  • организационная структура служб управления персоналом;
  • критерии эффективности системы управления персоналом;
  • ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
  • n доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
  • образование управляющих (всех уровней управления);
  • взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

  • отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
  • оценка квалификации;
  • вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
  • развитие персонала.

Модель стратегического управления персоналом по Голферу представлена на схеме 1. Основными составляющими модели являются:

  • n вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
  • n структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
  • n компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);
  • n прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты. Основные этапы программно-целевого подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на схеме 2. Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия). Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

  • максимальное удовлетворение запросов клиентов;
  • основное богатство фирмы — ее персонал;
  • на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества;
  • у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках. Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

В.В. Лукашевич, к.э.н., профессор МГУП, А.В. Лукашевич, аспирант МГУП, О.Л. Митрякова, зав. сектором новых технологий и экономики МГУП

Всего страниц: 1

Просмотр работы: Психологические аспекты управленческой деятельности


Содержание Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности 2 Психологические закономерности управленческой деятельности 5 Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности 8 Возможности интеллекта управленцев и других работников 12 Библиография 15 Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности Управление - это наука и практика перевода управляемой системы в новое более высокое качественное состояние на основе целевой ориентации коллектива, разработки адекватных планов и их осуществления. Психология управления - это смежная отрасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности. Программно-целевой подход в управлении - это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование "дерева целей", разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы. Норма-образец - это модельное представление идеала деятельности или поведения членов коллектива; норма-образец с качественно-количественными характеристиками, позволяющими в математизированной форме определять меру ее реального достижения, называется квалиметрическим эталоном соответствующей деятельности. Управленческая эмпатия - это способность руководителя проникать в духовный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретных ситуациях общения. Управленческая рефлексия-это способность руководителя видеть самого себя глазами своих подчиненных и опережающе определять их реакцию на свои прогнозируемые действия. Мотивация - это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы. Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем. Оптимальный мотивационный комплекс - это совокупность побуждений к деятельности в следующем соотношении: ВМ > ВПМ > ВОМ, где ВМ - внутренняя мотивация, базирующаяся на мотивационной сфере личности, ВПМ - внешняя положительная мотивация (через поощрение, "пряник"), ВОМ - внешняя отрицательная мотивация (через наказание, "кнут"). Создание ситуации критической самооценки (СКС) - это генерирование такой совокупности социально-психологических обстоятельств, при которой члены коллектива видят себя как бы со стороны с обнаженными достоинствами и недостатками, влияющими на общественно ценное и лично значимое содержание совместной деятельности. Создание ситуации делегирования инициативы (СДИ) - это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых управленческая идея превращается в конкретную форму инициативы членов коллектива. Создание ситуации установки (СУ) - это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых достигается интериоризация членами коллектива предписываемой им роли и формируется состояние внутренней готовности к соответствующему действию или адекватному восприятию управленческой информации. Создание организационно-деятельностной ситуации (ОДС) - это проектирование и осуществление совокупности управленческих процедур "погружения" коллектива в процесс "выращивания" нового опыта или перестройки позиции по своеобразному сценарию: - ненавязчивое приглашение коллектива к размышлению по актуальной проблеме теории и практики (такую роль пускового механизма может сыграть задача захватывающего содержания, мини-ОДИ, какая-то форма "мозговой атаки" и т. д. ); - непринужденное, очень мягкое предъявление нормы-образца деятельности для столкновения наличной позиции участников ситуации с запрограммированной в норме-образце; - перевод участников ситуации из состоянии неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности, интериоризация нормы-образца и формирование внутренней мотивации ее осуществления; - организация практической деятельности в соответствии с нормой-образцом. Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельности членов коллектива (интериоризации управленческой цели) посредством методов мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), результативно означающую рождение энергии направленного, действия. Опережающая реализация руководителем социально-психологических функций по отношению к оперативно-технологическим функциям является сущностью социально-психологической тактики МПЦУ, обеспечивающей психологическую почву успешной деятельности коллектива в соответствии с управленческим циклом. Программно-целевая психология управления (ПЦПУ) - это теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе: а) мотивационного программно-целевого управления как воплощение мотивации в структуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационными составляющими, социально-психологической стратегией и социально-психологической тактикой, традиционное "дерево целей" - мотивационным основанием в виде цели психологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиционная исполняющая программа - нормой-образцом психологической готовности коллектива к труду; б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководителя, необходимых для успешного осуществления мотивационного программно-целевого управления; в) обеспечения обратной связи по результатам управленческой ' деятельности, являющейся следствием уровня реализованной сформированности качеств руководителя и уровня мотивационного программно-целевого управления. Психологические закономерности управленческой деятельности Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка - закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат - к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности. Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно. Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальной реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом"); принцип развития ("способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок"); принцип неисчерпаемости ("ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной"). Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов - осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально- чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой - различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности Управленческая деятельность включает важнейший психологический аспект, основы которого разработаны академиком Петром Анохиным в теории функциональных систем. Психическая деятельность управленца включает стадии анализа, принятия решения, корректировки и оценки результатов действия.• Уровень интеллекта управленца зависит от качества обучаемости и степени системной организации психической деятельности Для современной управленческой и всей производственной деятельности большое значение имеют присущие человеку психические ресурсы и возможности. Раскрытию их в огромной степени способствовала теория функциональных систем, созданная академиком П.К.Анохиным, эффективное использование которой помогает активизировать поведенческую деятельность людей и целых коллективов в целях получения оптимальных для управления, производства и государства полезных результатов. В 1935 г. выдающийся физиолог, ученик И.П.Павлова, Петр Кузьмич Анохин сформулировал новую теорию жизнедеятельности человека - теорию функциональных систем. Она оказалась универсальной не только для объяснения процессов, происходящих в живых организмах, но и в общественной среде, человеческом обществе. Она открыла новые возможности для оптимизации управленческой деятельности. Функциональные системы живых организмов - это самоорганизующиеся, саморегулирующиеся динамические организации, все компоненты которых взаимодействуют и взаимосодействуют достижению полезных для самой системы и организма в целом приспособительных результатов. Функциональные системы представляют объективную реальность. Их становление и усовершенствование прошли длительный период эволюционного развития живых существ. В своей динамической саморегулирующейся организации функциональные системы заключают кибернетические и информационные свойства. В них постоянно циркулирует информация о состоянии полезного приспособительного результата и осуществляется ее оценка. Функциональные системы, определяющие своей саморегулирующейся деятельностью устойчивость различных полезных для организма приспособительных результатов, представляют оптимальную форму организации и управления устойчивым обществом. П.К.Анохиным раскрыта центральная системная архитектоника, определяющая поведенческую и психическую деятельность живых существ, в том числе и человека. Психическая деятельность согласно теории функциональных систем строится системной центральной архитектоникой, которая включает последовательно развертывающиеся на информационной основе деятельности мозга узловые стадии: афферентный синтез, принятие решения, акцептор результатов действия, эфферентный синтез и постоянную оценку акцептором результатов действия параметров достигнутых результатов с помощью обратных связей, "обратной афферентации" по П.К.Анохину. Динамика поведенческой и психической деятельности строится дискретными "системоквантами" - от потребности к ее удовлетворению. Каждый "системоквант" психической деятельности включает формирование потребности, мотивацию, программирование деятельности, поведение, направленное на достижение этапных и конечных результатов и постоянную оценку полученных результатов с помощью обратных связей. Системная архитектоника определяет внутреннюю сущность "системоквантов". При достижении потребных результатов поступающая в мозг обратная афферентация формирует на его структурах информационные отпечатки параметров результатов. Эти следы памяти - энграммы - при последующем очередном возникновении соответствующей потребности опережающе возбуждаются доминирующей мотивацией. В результате на структурах акцептора результата действия на информационной основе строятся функциональные системы психического уровня организации. Общие принципы построения функциональных систем могут быть использованы для оптимальной организации отдельных видов управленческой и производственной деятельности. При этом ведущая ориентация коллектива производства должна быть прежде всего направлена на получение оптимального для производства и государства в целом полезного результата. Из этого следует ведущий принцип системной организации производства - четкая параметризация результата. Она включает его физические, химические и информационные свойства, его цену, значение для производства и общества в целом, его товарный вид, эстетические и другие качества. В зависимости от свойств и реализации результата деятельности обеспечивается устойчивость и развитие производства. Динамика работы производства строится "системоквантами" - от потребности к ее удовлетворению. Для получения оптимального результата производственной деятельности необходима системная организация самого производства и входящих в него подразделений. В нем должны быть отделы, оценивающие потребность производства, действие окружающей среды и постоянно учитывающие исторический, общественный и индивидуальный опыт данного производства, опыт других аналогичных производств, т.е. аналоги афферентного синтеза по П.К.Анохину. Особо важным является подразделение, специалисты которого принимают ответственные решения, касающиеся развития и деятельности производства. Решение есть неизбежное следствие афферентного синтеза. Это выбор из многих возможностей той одной, которая способна обеспечить наилучший эффект и результат для производства. Процесс принятия решения является результатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его людей. Решению должна предшествовать стадия "предрешения", которая определяет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из какого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окажется наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернативы. При принятии решения важная роль принадлежит мотивации. Она определяет и устанавливает форму принятия решения, тип решения, его общие очертания, иными словами, генеральную линию деятельности. Принятие решения освобождает предпринимателей от чрезвычайно большого количества степеней свободы и оставляет одну, которая и реализуется. Особо значимы отделы планирования и оценки достигнутых результатов - аналоги аппарата акцептора результата действия в функциональных системах. Эти отделы формируют план работы производства, учитывающий его материальные и духовные возможности, связи с другими предприятиями, возможных соисполнителей и конкурентов. На основе плана и перспективных программ работают отделы, определяющие конкретную деятельность предприятия - аналоги "эфферентного синтеза" в функциональных системах. Их деятельность и ее результаты находятся под контролем планирующих отделов и непрерывно ими оцениваются. В случае затруднений в достижении требуемых результатов происходит динамическая перестройка и коррекция деятельности отделов синтеза, принятия решения и планирования, и производственные усилия осуществляются в скорректированном направлении. Системноорганизованное производство обладает, таким образом, жестким и динамичным программированием своей деятельности. Возможности интеллекта управленцев и других работников Не менее значимым является вопрос о том, как правильно оценить системные возможности психической деятельности управленцев и всех других работников (рабочих и служащих), чтобы предоставить им адекватную их способностям работу. Системная архитектоника психических актов человека, разработанная П.К.Анохиным, положена в основу технической информационной модели "детектор интеллекта", позволяющей объективно оценивать у испытуемых различные стадии системной организации поведенческой деятельности - афферентный синтез, принятие решения, предвидение и оценку потребных результатов. Модель выполняет следующие функции. Самостоятельно на основе заданных потребностей ставит задачи по их удовлетворению, определяет способы и пути достижения испытуемыми требуемых результатов в жестко детерминированной и вероятностной внешней среде. Формирует системную архитектонику деятельности, направленную на достижение необходимых результатов на основе заложенной конструктором программы обучения. Обучается на основе многократного запечатления параметров потребных результатов на структурах аналога акцептора результата действия и формирования энграмм памяти. Программирует свойства требуемых результатов в соответствии с заданной конструктором программой и при самостоятельном обучении. Оценивает интуитивную и сознательную деятельность испытуемых на различных стадиях системной архитектоники психической и поведенческой деятельности человека при решении поставленных задач. Выявляет индивидуальные особенности системной деятельности испытуемых. Модель "детектор интеллекта" позволяет оптимальным способом решать целевые задачи. Для определения индивидуальных особенностей системной организации психической деятельности у испытуемых проводили сравнение их деятельности с деятельностью модели. Поведение испытуемых оценивали путем сопоставления их выбора действий с поведением модели, реализованной в виде алгоритма для ЭВМ. При сопоставлении поведения испытуемых с поведением модели учитывали общее число правильно выбранных результативных действий испытуемыми и моделью, а также характеристики выбора действий. Модель позволила динамически оценивать различные узловые стадии системной архитектоники поведения испытуемых в условиях их взаимодействия со специальной средой. С помощью модели оказалось возможным определять "индивидуальный почерк" работы каждого испытуемого при их результативной деятельности. Как показали исследования, небольшой процент испытуемых показал низкую обучаемость. Одним из нарушений стадии афферентного синтеза и принятия решения для таких испытуемых был стереотипный выбор действий, следовавших друг за другом в одном и том же порядке. У другой группы испытуемых наблюдалась низкая обучаемость, объясняемая не стереотипным выбором действий, а случайным их выбором. В модели такой выбор действий воспроизводился при нарушении стадии принятия решения и предвидения потребного результата - акцептора результатов действия. Наилучшей обучаемостью отличалась группа испытуемых, которая успешно воспроизводила все стадии системной организации психической деятельности. Полученные при исследовании испытуемых-учащихся показатели были сопоставлены с их успеваемостью и оценкой степени их адаптации к условиям учебы, а также с их отношением к учебе. Оценка осуществлялась группой независимых экспертов. Оказалось, что вычисленные с помощью модели показатели значимо коррелировали с этими важными в практическом отношении характеристиками результативной деятельности испытуемых. Получаемые с помощью модели "детектор интеллекта" данные позволяют выявлять лиц со специальными способностями к принятию решений, построению целей деятельности и оценкой результатов деятельности и рекомендовать их к определенной работе в системно организованном производстве. С помощью предварительного тестирования на модели "детектор интеллекта" в каждый производственный отдел, таким образом, подбираются люди с соответствующими системными способностями. Кроме того, в процессе результативной производственной деятельности необходимо оценивать, какой ценой в плане изменения физиологических функций дается людям достижение результатов производственной деятельности, и в случае их нарушений осуществлять эффективную их коррекцию. Такое производство обеспечивает высокий производственный потенциал Библиография 1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2000. 2. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М. Дело, 1998. 3. Паркинсон С. и др. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1992. 4. Поляков, В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996.

Программно-целевые аспекты стратегического управления персоналом полиграфических предприятий

Автор: В.В. Лукашевич, О.Л. Митрякова Опубликовано: 14/11/2003 Рубрика: Работа

Программно-целевой подход — один из основных методологических подходов в современном менеджменте. Этот подход предполагает четкое определение целей, формирование и осуществление программы действий, направленных на достижение этих целей. Программно-целевой подход является теоретической основой стратегического управления, которое получает в современных условиях все большее распространение в кадровом менеджменте, в том числе и на полиграфических предприятиях.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов ХХ века на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и усилению стратегической направленности управления.

В 90-х годах ХХ века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, которое означает:

·         внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

·         изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание предприятия (организации) в условиях рыночной зависит, прежде всего, от того, имеет ли оно собственную стратегию, а также от того, сможет ли предприятие (организация) последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:

·         стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

·         стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

·         стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

·         правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную — заданием;

·         правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

·         правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

·         правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию « стратегия» , который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

·         в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

·         стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

·         стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации .

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.

Важнейшим этапом программно-целевого подхода и стратегического управления является определение целей предприятия (организации). Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Возможные формулировки целей деятельности полиграфического предприятия представлены в таблице 3. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

·         стратегию предпринимательства;

·         стратегию динамического роста;

·         стратегию прибыли (рациональности);

·         стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

·         стратегию резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной полиграфической фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса « стратегия — структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в полиграфической фирме вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

·         четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

·         разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

·         предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.

Контроль и оценка стратегии — завершающий этап, на котором рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев.

Остановимся более подробно на специфике стратегического управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Элементами стратегии управления персонала являются:

·         цель деятельности организации;

·         система планирования организации;

·         отношения высших управленческих кадров;

·         организационная структура служб управления персоналом;

·         критерии эффективности системы управления персоналом;

·         ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

·         n доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

·         образование управляющих (всех уровней управления);

·         взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

·         отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

·         оценка квалификации;

·         вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.

·         развитие персонала.

Основными составляющими модели стратегического управления являются:

·         вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

·         структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

·         компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

·         прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов.

Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

·         максимальное удовлетворение запросов клиентов;

·         основное богатство фирмы — ее персонал;

·         на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества;

·         у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

Источник: Журнал "Полиграфист и Издатель" №10-11 2002

В.В. Лукашевич, к.э.н., профессор МГУП, А.В. Лукашевич, аспирант МГУП О.Л. Митрякова, зав. сектором новых технологий и экономики МГУП

8.2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФУНКЦИЯ И ФУНКЦИЯ ЗАТРАТ

Если, как было принято в главе 7, для производства продукции используются ресурсы К и L, цены которых г и w заданы, то общие затраты предприятия могут быть представлены простым тождеством:

С ? rК + wL.         (8.1)

Затраты, таким образом, зависят от цен используемых ресурсов и объема выпуска, который в свою очередь зависит от количества ресурсов К и L, необходимых для его получения. Соотношение между ценами ресурсов, их количествами, объемом выпуска и затратами могут быть представлены с помощью функции затрат.

Функция затрат характеризует минимальную сумму затрат как функцию объема выпуска и цен ресурсов. Или, иначе, функция затрат характеризует общий уровень затрат на производство определенного объема продукции при условии, что предприятие использует оптимальные комбинации ресурсов К и L. Последние определяются, как было показано в предыдущей главе, касанием изокванты, соответствующей данному выпуску, и изокосты. Поэтому (8.1) может быть в общем случае представлено как функция:

C(Q) = f[Q(K,L),r,w].        (8.2)

Полагая цены ресурсов r и w неизменными, можно представить функцию затрат (8.2) графически, как кривую затрат.

Мы будем различать затраты в длительном периоде, или долгосрочные затраты (LTC; long-run total cost ≈ англ.), и затраты в коротком периоде, или краткосрочные затраты (STC; short-run total cost ≈ англ.). В длительном периоде все ресурсы являются переменными, в коротком ≈ некоторые из них постоянны, количество их не может быть изменено в пределах данного периода. Кривая долгосрочных затрат может быть получена на основе множеств изоквант, представляющих некоторую производственную функцию, и изокост, характеризующих определенное соотношение цен.

Важнейшим фактором, определяющим конфигурацию LTC, является характер отдачи от масштаба (рис. 8.1).

Поскольку в длительном периоде нет постоянных затрат, кривые затрат при любом характере отдачи от масштаба исходят из начала координат.

При постоянной отдаче от масштаба кривая LTC имеет вид прямой линии или луча, исходящего из начала координат (рис. 8.1,б). Это значит, что общие затраты увеличиваются в той же пропорции, в какой растет объем производства. И это понятно, поскольку выпуск в этом случае растет пропорционально увеличению объема применяемых ресурсов, а цены последних не меняются.

При возрастающей отдаче рост выпуска опережает рост объемов применяемых ресурсов. Это значит, что затраты на выпуск 2Q* будут несколько меньше, чем удвоенные затраты на выпуск Q*. Поэтому кривая LTC (рис. 8.1,г) выпукла вверх, общая сумма затрат с увеличением выпуска возрастает, но возрастает все медленнее. Наконец, на рис. 8.1,е представлена кривая LTC для случая убывающей отдачи от масштаба. Здесь для удвоения выпуска требуется более чем вдвое увеличить количество применяемых ресурсов. Очевидно, что при неизменных ценах затраты будут расти в большей мере, чем выпуск. Этому соответствует выпуклая вниз конфигурация кривой LTC.

Как отмечалось в главе 7, во многих производствах возрастающая отдача от масштаба сменяется при достижении определенного объема выпуска убывающей. Производственной функции с таким переменным характером отдачи от масштаба соответствует и меняющаяся конфигурация кривой долгосрочных затрат. До определенного уровня производства кривая LTC выпукла вверх, а сверх него ≈ вниз (рис. 8.2).

Для анализа кривой LTC введем понятия долгосрочных предельных затрат (LMC; long-run marginal cost ≈ англ.) и долгосрочных средних затрат (LATC; long-run average total cost ≈ англ.). Предельные затраты (МС) определяются как изменение общих затрат при малом изменении выпуска:

MC ? DTC/DQ, или МС ? dTC/dQ.     (8.3)

Это определение применимо для анализа затрат и в длительном, и в коротком периоде. Различие же между ними заключается в следующем. Долгосрочные предельные затраты (LMC) характеризуют прирост затрат при увеличении выпуска продукции на единицу, если все производственные ресурсы являются переменными. Краткосрочные предельные затраты (SMC; short-run marginal cost ≈ англ.) характеризуют прирост затрат при увеличении выпуска продукции на единицу, если часть применяемых ресурсов является переменной, а часть ≈ постоянной.

Графически предельные затраты определяются тангенсом угла наклона касательной к кривой общих затрат в точке, соответствующей тому или иному объему выпуска. Очевидно, что угол наклона касательной КК к кривой LTC в точке ее перегиба А (верхняя часть рис. 8.2) меньше угла наклона касательной в любой другой точке LTC. Следовательно, минимум LMC достигается при объеме выпуска Q1 (нижняя часть рис. 8.2), которому соответствует точка А на кривой LTC. Вплоть до достижения объема выпуска Q1 предельные затраты убывают, а при дальнейшем увеличении выпуска возрастают.

Средние, или, точнее (см. Приложение 8А), удельные (unit cost ≈ англ.), затраты определяются как отношение общих затрат к объему выпуска:

ATC ? TC/Q.        (8.4)

Долгосрочные средние затраты (LATC) характеризуют удельные затраты в расчете на единицу продукции при условии, что все производственные ресурсы являются переменными. Краткосрочные средние затраты (SATС) также характеризуют удельные затраты в расчете на единицу выпуска, если часть используемых ресурсов является переменной, а часть ≈ постоянной.

Графически средние затраты определяются тангенсом наклона луча, проведенного из начала координат к кривой общих затрат в точке, соответствующей определенному объему выпуска. Очевидно, что луч ОВ (рис. 8.2) имеет наклон меньше, чем любой другой луч, проведенный из начала координат к какой-либо иной точке на кривой LTC. Это значит, что при объеме выпуска Q2 долгосрочные средние затраты достигают минимума. При объеме выпуска Q2 долгосрочные средние затраты, очевидно, будут равны отношению LTC к Q2. или LATC = BQ2/OQ2.

Как видно из рис. 8.2, при объеме выпуска Q2 долгосрочные средние затраты оказываются равны долгосрочным предельным затратам (LATC = LMC). В закономерности этого равенства легко убедиться, заметив, что луч ОВ, наклон которого характеризует LATC, одновременно является и касательной к кривой LTC в точке В, наклон которой характеризует LMC. Таким образом, мы можем сформулировать следующий важный принцип: средние затраты достигают минимума при таком объеме выпуска, когда они равны предельным. При этом кривая LMC пересекает кривую LATC снизу вверх направо. Мы можем заметить также, что при меньшем, чем Q2, объеме производства LATC > LMC.

В коротком периоде в отличие от длительного предприятие не может изменить объем выпуска за счет изменения количества всех производственных ресурсов. Вместо того чтобы двигаться вдоль луча, исходящего из начала координат, оно вынуждено изменять объем выпуска, двигаясь вдоль линии, параллельной оси переменного ресурса (вернитесь к рис. 7.5,в). Поэтому кривая краткосрочных затрат не совпадает с кривой долгосрочных затрат. В частности, она проходит выше кривой LTC всюду, кроме точки взаимного касания.

Обратимся к рис. 8.3,а, где представлено семейство изоквант Q1Q1≈Q3Q3- Если бы предприятие могло варьировать объемы ресурсов К и L, их оптимальные комбинации располагались бы вдоль линии роста, представленной лучом, исходящим из начала координат. Соответствующая кривая LTC показана на рис. 8.3,6.

Пусть предприятие находится в точке F на линии роста (рис. 8.3,а), выпуская Qi единиц продукции при затратах Q2. Если предприятие намерено сократить выпуск до Q1, оно не сможет сделать это, двигаясь вдоль линии роста в точку Е и соответственно снижая сумму затрат до C1. В коротком периоде ему придется двигаться вдоль линии постоянного ресурса К*К* к точке Е'. Поскольку точка E▓ не является точкой касания изокванты Q1Q1 и изокосты, она представляет более высокий уровень затрат, чем точка Е. Это явствует из того, что изокоста, проходящая через Е', лежит выше изокосты, проходящей через Е. Значит, общие затраты в точке Е' выше, чем C1 (рис. 8.3,6). А отсюда следует, что в коротком периоде при выпуске, меньшем Q2, STC > LTC. Даже в том случае, если предприятие прекратит производство (сократит выпуск до нуля), ему не удастся уменьшить количество постоянного ресурса и, значит, придется нести определенные затраты. Такие затраты обычно и называют постоянными. В примере, приведенном на рис. 8.3,6, постоянные затраты равны C0.

Предположим теперь, что предприятие намерено увеличить выпуск до Q3. Однако в коротком периоде точка G для него недостижима, ибо количество постоянного ресурса ограничено К*. Поэтому для достижения объема выпуска Q3 предприятию придется перейти в положение G'' . И в этом положении, как и в положении Е', краткосрочные затраты окажутся выше долгосрочных ≈ STC > LTC.

И лишь при выпуске Q2 долгосрочные и краткосрочные затраты равны, STC(Q2) = LTC(Q2). Это следует из того, что при выпуске Q2 обычная линия роста пересекается линией постоянного ресурса, параллельной оси переменного ресурса (точка F на рис. 8.3,а). Только при таком выпуске фиксированное количество ресурса К оказывается оптимальным. При любом ином выпуске кривая STC окажется выше кривой LTC, поскольку невозможность изменить количество постоянного ресурса не позволяет достичь в коротком периоде того минимума затрат, который возможен в условиях длительного периода.

Различия в количествах постоянного ресурса, естественно, приводят и к различным кривым краткосрочных затрат. Увеличение объема постоянного фактора можно представить как сдвиг линии К*К* на рис. 8.3,a вверх. При этом линия К*К* будет пересекать луч ОА выше и правее точки F, т.е. при все большем объеме выпуска. Новая кривая краткосрочных затрат будет в результате касаться кривой LTC также при все большем выпуске. Действительно, кривые STC1≈STC3 на рис. 8.4 представляют кривые краткосрочных затрат при различных объемах постоянного ресурса. Таким образом, мы можем представить кривую долгосрочных затрат LTC как огибающую для бесконечно большого числа кривых STC.

8.3. ЗАТРАТЫ В КОРОТКОМ ПЕРИОДЕ

Для короткого периода важное значение имеет деление затрат на постоянные, не зависящие от объема производства, и переменные, изменяющиеся при изменении размеров выпуска.

К постоянным затратам (FC; fixed cost ≈ англ.) относятся затраты на содержание зданий, сооружений, оборудования, административно-управленческие расходы, арендная плата, некоторые виды налогов. Следует заметить, что к постоянным относятся обычно и «неявные» затраты. К переменным (VC; variable cost ≈ англ.) относят, как правило, затраты на сырье, материалы, рабочую силу.

Таким образом, общие затраты в коротком периоде могут быть представлены как сумма постоянных и переменных затрат:

STC(Q) = FC+VC(Q),

где STC(Q) ≈ общие затраты короткого периода на выпуск Q единиц продукции; FC ≈ постоянные затраты; VC(Q) ≈ переменные затраты на производство Q единиц продукции.

На рис. 8.5,а представлены кривые STC, VC и FC для производств с меняющейся отдачей переменного ресурса. При этом кривая общих затрат короткого периода (STC) имеет конфигурацию, аналогичную той, что показана на рис. 8.3,б, а точка FC на оси ординат соответствует точке С0 на рис. 8.3,6. Таким образом, общая сумма затрат на верхней части рис. 8.5 определяется площадью под кривой STC, сумма постоянных затрат ≈ площадью, ограниченной осью абсцисс и линий FC, и сумма переменных затрат ≈ площадью, ограниченной снизу линией FC и сверху кривой STC. Кривую общих затрат STC можно получить и иначе, путем вертикального суммирования линий FC и VC. Заметим, что конфигурация кривой VC также соответствует меняющейся отдаче переменного ресурса.

Для предприятия важны не только общие размеры затрат, но и показатели, характеризующие их уровень в расчете на единицу продукции, или, иначе, средние (удельные) затраты.

Средние затраты есть частное от деления общих затрат на объем выпуска:

SATC = STC/Q = (FC/Q) + (VC/Q) = AFC + SAVC,     (8.5)

где SATC - общие средние затраты короткого периода при производстве Q единиц продукции; AFC - средние затраты при производстве Q единиц продукции; SAVC - средние переменные затраты короткого периода при производстве Q единиц продукции.

Рассмотрим сначала функцию средних постоянных затрат. Поскольку FC = const, a AFC = FC/Q, то AFC ∙ Q = FC = const. Следовательно, кривая AFC имеет вид гиперболы (рис. 8.5). Когда выпуск невелик, вся сумма постоянных затрат приходится на малое количество продукции. При увеличении выпуска средние постоянные затраты снижаются и величина их стремится к нулю.

От кривых STC и VC на рис. 8.5 легко перейти к кривым средних общих (SATC) и средних переменных (SAVC) затрат. Величина средних затрат, как мы помним, определяется тангенсом наклона луча, проведенного из начала координат до точки на кривой STC или VC, соответствующей определенному объему выпуска. Очевидно, что эти углы будут минимальны при объемах Q3 и Q2 (рис. 8 5). Следовательно, минимум средних общих затрат будет достигаться именно при таких объемах производства.

SATC(Q3) = min, SAVC(Q2) = min.

Заметим, что минимум средних общих и средних переменных достигается, когда соответствующие средние затраты равны предельным. В точках А и В на рис. 8.5 лучи, проведенные> из начала координат, совпадают с касательными к кривым STC и VС соответственно. Поэтому кривая SMC пересекает кривые SAVC и SATC в точках В' и А' соответственно.

Поскольку постоянные затраты не зависят от объема выпуска, формулу (8.3) для условий короткого периода можно представить так:

MC = dTC/dQ = dVC/dQ,        (8.6)

откуда ясно, что в коротком периоде предельные затраты характеризуют прирост переменных затрат при малом приращении выпуска.

Сформулируем основные соотношения между различными средними и предельными затратами (рис. 8.5).

1 Если SATC или SAVC убывают, т. е. dSATC/dQ < 0 или dSAVC/dQ < 0, предельные затраты ниже средних, SMC < SATC или SMC < SAVC (участки кривых SATC и SAVC левее А' и В1).

2. Если SATC или SAVC возрастают, т.е. dSATC/dQ > 0 или dSAVC/dQ > 0, предельные затраты выше средних, SMC > SATC или SMC > SAVC (участки кривых SATC и SAVC правее А▓ и В').

3. SATC и SAVC достигают минимума, т.е. dSATC/dQ = 0 или dSAVC/dQ = 0, когда предельные затраты равны средним, SMС = SATC или SMC = SAVC (точки А' и В')

4. SAVС достигают минимума при меньшем объеме выпуска, чем SАТС, поскольку увеличение средних общих затрат наступает лишь при условии, когда продолжающееся снижение AFC перекрывается ростом SAVC (точка В' лежит левее точки А').

Сценарий или программа?

И.Реморенко

Каких только подходов в управлении не бывает: процессный, корпоративный, децентрализованный, мотивационный и др. Более 30000 ссылок выдаст поисковый сервер Интернета на запрос «...подход в управлении». Однако, на наш взгляд, применительно к социальной сфере сейчас можно говорить прежде всего о двух магистральных управленческих подходах. Оба они появились сравнительно недавно. Но если один уже успел обрасти соответствующими законами и постановлениями, то второй только появляется параллельно со становлением гражданского общества.

Программно-целевой подход уходит в прошлое

В свое время программно-целевой подход в управлении произвел революцию. Как же, в образовании появились, точнее, приобрели легитимный статус образовательные проекты. Считалось, что ставить цели в отношении образования молодого поколения позволено только государству, ну еще, может быть, педагогам-новаторам и в какой-то степени ученым, считавшим, что педагогика – наука о должном, а не о сущем и напроектировать там можно что угодно.

Помню, как проекты стали появляться не только у продвинутых авторских школ, но и у серьезных органов управления. Причем органы главным образом создавали программы, включающие в себя сложный набор проектов, связанных между собой и работающих на общую проблематику и основные идеи развития регионального образования. В 90-х я попал на семинар, где создавалась региональная программа развития образования, и был удивлен продуктивному интересу и азарту, с которым талантливые управленцы программировали будущее системы образования огромного края. Масштабы... Круто, дух захватывает!

Как говорится в одном из словарей, программно-целевой подход в управлении – это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапных действий: формирование древа целей, разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы. В логике программно-целевого подхода на практике реализуется последовательность: входные параметры, процесс их преобразования, конечные результаты. Программно-целевой подход помогает увязать поставленные цели с имеющимися ресурсами. И это весьма импонирует многим реформаторам. Наконец-то в социальной сфере стало возможным принятие взвешенных и ответственных решений.

Однако с началом нового тысячелетия проектировочный азарт поубавился. Программно-целевой бум пошел на спад. Тому есть несколько оснований. Первое – слишком разные образовательные учреждения. За время постперестроечной оттепели благодаря отсутствию стандартизации огромное количество образовательных учреждений обрело свою специфику, ту или иную особенность образовательной программы. Тем самым стало невозможным охватить многообразие образовательного пространства едиными целевыми установками, которые были бы значимы сразу для всех образовательных учреждений.

Второе основание – возрастание темпов социально-экономического и культурного развития. Жизнь так быстро меняется, что совершенно невозможно успеть оформить определенную проблематику, утвердить ее у законодателей и начать реализацию определенной программы. К моменту начала работы целевых программ ситуация изменяется так, что первоначальный их замысел кардинально преобразуется. К примеру, только соберется региональная власть обеспечить большую часть образовательных учреждений современным оборудованием, утвердит соответствующую программу у депутатов, а потребность в оборудовании уже устаревает, рынок поставщиков сильно изменяется.

И, наконец, третье основание – зависимость процесса создания программ от политической конъюнктуры. Каждое влиятельное лицо, принимающее участие в процессе создания и утверждения программ развития образования, лоббирует вполне определенные интересы будущих поставщиков (компьютерных фирм, учебных изданий, производителей мебели и пр.). Даже самые честные депутаты не упускают возможности пролоббировать именно те школы и районы, которые находятся по месту их избрания.

Относительно постоянными в процессе реализации проектов и программ остаются исходные основания, на которых они построены. Даже если и удается построить программу по принципу ветвления в некоторых точках реализации (точки бифуркации, в которых из определенного набора вариантов приходится выбирать тот или иной), все равно остаются неизменными общие цели, на которые отвечают действия программы. И, главное, любые действия заранее предсказуемы: если сделан шаг А, осуществлена остановка, то далее может быть сделано только конечное число заранее рассчитанных ходов – В, С и D, например. Линейная логика программы хоть и допускает ветвление, но само ветвление всегда предполагает конечное число вариантов, заранее просчитываемых, ясных и определенных.

Есть постановление

В Российской Федерации действует постановление правительства о целевых программах, по образу и подобию которого возникли соответствующие постановления или законы в большинстве регионов. По определению целевая программа представляет собой «увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение задач в области государственного, экономического, экологического, социального и культурного развития Российской Федерации»...

Программы, согласно постановлению, проживают этапы: отбора проблем для программной разработки; принятия решения о разработке целевой программы и ее формировании; экспертизы и оценки целевой программы; утверждения целевой программы; управления реализацией целевой программы и контроля за ходом ее выполнения. Утверждает программы, определяет государственного заказчика по их выполнению и осуществляет необходимый контроль Правительство РФ. При этом фактически принятие программы возможно лишь в случае ее поддержки сразу несколькими ведомствами: Министерством экономики, Министерством науки и технической политики, Министерством финансов, Государственным комитетом по статистике. Согласно постановлению правительства, в программе должна быть осуществлена увязка всех программных мероприятий и очередности их проведения с проектируемыми объемами финансовых ресурсов.

Вместе с проектной жесткостью целевых программ в них все же обнаруживаются элементы корректируемых неопределенностей. Так, например, программные мероприятия конкретизируются только на ближайшие 1–2 года (финансирование, бизнес-план с социально-экономическими и технико-экономическими обоснованиями). Решение проблем может предлагаться не однозначно, но на основе перечня вариантов. Инициаторами постановки проблем для решения программными методами на федеральном уровне могут выступать не только юридические, но и физические лица. Однако, поскольку сама неопределенность не обозначается как специальный подход, принцип социальных изменений, целевые программы продолжают оставаться итогом реализации удачных лоббистских возможностей бизнес-структур по отношению к государству. Это справедливо и для регионального, и для федерального уровня власти.

Основания сетевого подхода

На самом деле вряд ли следует считать, что появление сценарного подхода – некоторая панацея от программного технократизма. Этот подход скорее ставит вопросы, чем дает ответы. В информатике сценарный подход представляет собой специальную систему оптимизации программного обеспечения, позволяющую осуществлять его предварительную проверку перед выпуском в массовый тираж.

В экономике сценарный подход связывают с прогнозированием. Видимо, слишком сложно логику экономического моделирования перекладывать на реалии общественной жизни. Жесткость любых экономических моделей, будь то приватизация, реструктуризация сельской школы, введение одинаковых для всех финансовых нормативов, – все это не реализуется в точном соответствии с идеальной моделью. «Сценарий – это система предположений о поведении ряда неопределенностей и их сочетании в будущем», – пишет Елена Макарова, сотрудник исследовательско-консультационной фирмы «Альт». В сценарном подходе изначально выделяется не какая-нибудь одна, а сразу несколько возможных стратегий. В соответствии с ними строится сложная система экономико-математических моделей: демографические модели; модели производства и технологии; межотраслевой баланс; модели бюджета, потребления и другие.

Как писал Ж.-Ж. Руссо, основная задача общественного договора может быть сформулирована следующим образом: «Найти такую форму ассоциации, которая защищает и ограждает всею общею силою личность и имущество каждого из членов ассоциации и благодаря которой каждый, соединяясь со всеми, подчиняется, однако, только самому себе и остается столь же свободным, как и прежде». Очевидно то, что, согласно сценарному подходу, изначально не ставятся какие-либо жесткие цели. Более того, цель натурально как бы никому не принадлежит, явно не персонифицирована. Она не ставится жестко в начале работы, а рефлектируется в процессе своего осуществления. Цель есть содержательное обобщение разных позиций относительно общей проблематики. При этом неправильно понимать цель как инвариант, нечто изначально присущее всем. В сценарном подходе цель – над всеми, а не у каждого. В ее достижение делают свой вклад все, но при этом она принадлежит не каждому персонально, а общей ассоциации. Ее можно сравнить с общественным договором, суммой сил, которая возникает лишь при совместных действиях многих людей.

Если в логике программно-целевого подхода созданию социальных институтов предшествует организация деятельности, то в рамках сценарного – не менее важным становится институциональное оформление инициатив, деятельность которых лишь в стадии разворачивания. Здесь важно придать легитимную форму возникновению общественных потребностей и уж затем описать их в деятельностной проектной логике.

Сетевая логика

Основные элементы проектирования в сценарном подходе лежат не в линейной, а сетевой логике. Это может показаться странным, но фактически появление целей может предшествовать формулировке проблем, а, например, расчет финансов – заранее опережать спроектированную область действий. Проектируемые элементы как бы равноправны друг перед другом. Это не значит, что в документах, выполненных в этом подходе, должна быть полностью нарушена их логическая структура: непонятно, что за чем идет, нет оснований действий и прочее. Это означает, что само создание таких документов должно учитывать мнение и вовлекать в их появление большие группы заинтересованных лиц, которые в любом случае в будущем способны оказать влияние либо на целевые установки, либо на бюджет сценарных программ, либо на действия. В этом смысле договориться куда более важно и эффективно, чем создать стройный и логически безупречный документ – программу.

Сценарный подход не обязательно ориентирован на решение какой-то глобальной задачи. Здесь важно «поймать» существенный элемент, в котором отражаются особенности всей системы, и попробовать совершить его позитивные преобразования. Сам этот элемент не обязательно должен быть очевидно системообразующим. Может быть и так, что мы просто делаем локальную, но очень полезную вещь, которая, однако, впоследствии может стать основой революционного изменения всей системы. Вспомним, как компания Майкрософт выпустила операционную систему Windows. У меня в школе многие возмущались: зачем менять удачную DOS-вскую платформу на какое-то непонятное, сравнительно медленно работающее изобретение. Однако сейчас вообще трудно найти школьный компьютер, работающей не на основе очередной разработки компании Майкрософт. Оказалось, что полезное удачное новшество стало системообразующим на рынке программных продуктов.

Думается, что так произошло и с образовательными проектами, и с инновационными школами. Теперь считается зазорным, если школа не реализует какое-либо инновационное направление, не имеет своего образовательного проекта. Оказывается, что содержательно сильное новшество способно вытеснить любые жестко поставленные цели. Если идея «правильная», то она овладеет массами и станет всеобщим достоянием. Однако это не означает пассивность управления. Оно должно тонко «вести» образовательные инициативы, предъявлять их сообществу, угадывать прецеденты системных изменений, делать их достоянием системы повышения квалификации.

В сценарном подходе возрастает значимость прогноза. Крайне важно предвидеть последствия появления новых социальных институтов: Будут ли они своего рода противовесом действующему вертикальному управлению? Возрастет ли значимость общественных потребностей? Каков срок жизни новых социальных образований?

Вместе с постановкой этих вопросов в сценарном подходе приходится преодолевать ряд трудностей. Первая – взаимоотношения с источником ресурсов. Ведь те, кто дает деньги, ожидают увидеть ясный конечный результат. А в сценарном подходе трудно представить результативность в соответствии с четкими и понятными показателями и критериями. Да и всегда будет опасность совершить пресловутое «нецелевое использование средств».

Вторая трудность – на практике трудно отличить сценарную модель от простого разгильдяйства, некомпетентности. Слишком сильны традиции жесткой управленческой вертикали, особенно сейчас, когда тоска по строгой власти все более нарастает. Принято считать, что главное в сценарном подходе – разработка нескольких вариантов развития событий (сценариев). Хотя нам кажется, что более точным словом в описании сути этого подхода является слово «сцена». Мы проектируем не чью-то чужую деятельность в деталях, этап за этапом, а создаем благоприятные условия для ее разворачивания, своего рода сцену, на которой можно ставить спектакли. При этом сцена обустраивается таким образом, что играть на ней безвкусный спектакль с бездарными актерами невозможно.

***

Вообще говоря, появление сразу нескольких терминов, характеризующих попытки построения нового управления в социальной действительности, – весьма диагностично. Действительно, сейчас часто употребляются такие понятия, как сетевое управление, моделирование и прогнозирование, сценарный подход. Причем это не только новые слова, но и реальная практика, связанная с вовлечением в управление местного и профессионального сообщества. Наверное, настало время действительно серьезных перемен в области управления. Возможно ли это именно сейчас, когда ведомственная управленческая вертикаль становится все более и более сильной? Не потеряем ли мы запоздалые ростки новых управленческих инициатив? Как знать...

Опубликовано 2 октября 2003 года



 Начало  Новости  Издания  Семинары  Сетевые проекты  Форум