СОДЕРЖАНИЕ.
Введение. 3
Отчет. 6
Внешний
фактор. 6
Внутренний
фактор. 10
Организационная
культура. 12
Сопротивление
нововведениям. 13
Использованная
литература. 17
Введение.
Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение
для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность,
обоснованность, действенность работы руководителя.
“Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как
сделать это самым лучшим и дешевым способом”. - Тейлор
Ф.
Важность этой проблемы привлекает большое внимание к ней
ученых-экономистов, которые по-разному представляют сущность и показатели
эффективности, порядок и подходы к их определению. Обобщение работ М. И.
Баканова, Н. М. Белявской, А. Н. Богатко, А. П. Градова, И. В. Липсица, Ю. А.
Львова, М. Л. Разу, Р. А. Фатхутдинова, Б. Б. Хрусталева, А. Д. Шеремета, Ю. В.
Якутина и других приведено ниже.
Эффективность управления - это относительная характеристика
результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в
различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой
деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные,
так и качественные характеристики. Другими словами, эффективность деятельности
управляющей системы должна быть выражена в конечном счете через показатели
эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные
характеристики.
Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом
управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых
предопределяет, будет или нет эффективной работа организации. В связи с этим
необходима взаимная увязка понятий «успех», «результативность»,
«эффективность». Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и
задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального и
горизонтального разделения труда. Поэтому управление является важной
деятельностью для организации, обеспечивая достижение успеха. Что же такое
успех организации? Чем он определяется?
Организации существуют для реализации определенных целей и,
если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха.
Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер
прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во
всем мире, и т.п. цели, которые можно назвать общими словами — результативность
и эффективность.
По словам Л.
Друкера, результативность является следствием того, что «делаются
нужные, правильные вещи», а эффективность - следствием того, что «правильно
создаются эти самые вещи». Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления
нужной всем вещи - гамбургеров так, чтобы обеспечить их невысокую себестоимость
и устойчиво высокое качество — и этим достиг успеха.
Однако если организация, в какое-то время
прославившая себя выпуском качественной продукции, просуществовала недолго,
затем распалась, обанкротилась, то вряд ли ее можно считать успешной. Поэтому
важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является выживание,
возможность существовать как можно дольше. Вместе с тем выжить организация
может только благодаря результативности и эффективности.
Управленческие решения касаются как совершенствования
процессов производства в целом и их отдельных элементов, так и улучшения
условий труда и жизни работников. В системе управления производством анализ
хозяйственной деятельности представляет связующее звено между сбором информации
и принятием управленческих решений. Его значение состоит в том, что он является
главным средством выявления резервов повышения эффективности производства и качества
продукции, совершенствования механизма хозяйствования
Целью курсовой работы является углубление и
закрепление теоретических знаний по дисциплине, приобретение умений по анализу
внешней и внутренней среды предприятий, изучение перечней управленческих решений.
Задача контрольной работы -обобщить полученные знания
и составить отчет по принятии эффективных управленческих решений. Ситуация
следующее: Разработать эффективные способы реагирования организации на
воздействие внешних и внутренних факторов, которые будут влиять на показатели
деятельности организации в ближайший год. Написать отчет, в котором должны быть:
1)
определить изменения, которое по вашему мнению следует
осуществить и обосновать свое мнение;
2)
указать области организационной жизни, в которых возможно
сопротивление предстоящим изменениям.
Отчет.
Внешний фактор
компании <<Сибфарм>>/
К внешней среде наша организация относит:
1. Конкурентов;
2. Политическая
обстановка среды;
3. Налоги.
Остановимся на
конкурентоспособности. Медикоменты, которые мы производим менее конкурентоспособна
по сравнению с нашими конкурентами. Поэтому предлагаю повысить
конкурентоспособность за счет выделения средств из прибыли организации. На эти
средства приобрести модернизированные оборудования, которые выпускают
качественную продукцию, таким образом повысить конкурентоспособность продукции,
которые выпускает наша предприятие. Прогнозируется, что в результате повышения
качества спрос на наш товар увеличится на 5% это в денежных единицах равна
650тыс.руб. Если мы вкладываем средства на приобретение модернизированных оборудований
то наши затраты составят 3млн.рублей, в частности предлагается приобрести
оборудования компании Technomedics,
теперь подсчитаем через какое время окупится наш вклад в модернизированные оборудования:
3000000/650000 = 4,6
Следовательно, через четыре года
и шесть месяцев мы вернем средства вложенные на приобретение основного
средства.
На данный момент это вложение
средств на повышение качества продукции, является стратегически важным, так как
на рынке предполагается вхождение двух конкурентов “гигантов”, которые
вооружены новыми технологиями производства лекарства, если мы сейчас не
предпримем решительные шаги по улучшению качества нашей продукции, то в ближайщем
будущем мы потеряем 1/3 доли рынка в результате чего наш оборот снизится на
57%.
Вот теперь сделаем выводы: нам
нужно в кратчайшие сроки закупить и ввести в эксплуатацию модернизированные
оборудования, которые производят лекарства с добавлением так называемых “С”
соединений, для приобретения оборудования выделить сумму денег из прибыли
организации.
В нашей компании также необходима Научно-техническая
политика, которая могла бы инвестироваться за счет привлеченных средств, мы
могли бы взять кредит на осуществления такой программы.
Она ориентирует деятельность производственного отделения по
тем направлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производства
пути создания и выпуска продукции, отвечающей всем стандартам и потребностям
потребителя, укреплению экономического потенциала фирмы.
Научно-техническая политика решает следующие основные задачи:
•быстрая и четкая адаптация производства к постоянно
меняющимся условиям конкретных рынков;
•внесение соответствующих корректив в текущие и среднесрочные
планы;
минимизация затрат в
связи с изменением планов.
Обычно научно-техническая политика разрабатывается по трем
важнейшим правлениям: ориентация производства на выпуск новых медикоментов;
ориентация производства на быстрое техническое обновление выпускаемой продукции
и ориентации производства на выпуск традиционных лекарств, явно устаревших, но
пользующие спросом у отдельных покупателей, например для пожилых людей.
Для разработка научно-технической политики нужно обоснованное
решение следующих вопросов.
1 Выпуск принципиально новых медикоментов, не имеющей на
рынке аналогов по качеству и по побочному эффекту. Такая политика ориентирована
на создание новых лекарств с показателями высокой технико-экономической
эффективности и активным воздействием на болезни потребителя. Реализация такой
политики требует больших затрат на НИОКР, наличия серьезных заделов в
научно-технической деятельности, достижений в области фундаментальных и
прикладных наук, опытно-конструкторской работе, возможностей быстрого освоения (эксперимент
на безопасность) продукции и внедрения ее в массовое производство. Характерной
особенностью современного этапа является то, что конкуренция фактически
начинается еще на этапе НИОКР и разработки новых лекарств.
2. Выпуск новых для фирмы видов лекарств, имеющих аналоги и
коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагаю ориентация
на завоевание рыночной доли, принадлежащей конкурентам, либо ориентация на
следование за конкурентами. В том и другом случае решается вопрос о создании
продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими показателями либо
имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой политики требует
наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и способности быстрого реагирования
на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо
сам продукт. В этом случае хозяйственное звено фирмы не несет крупных затрат на
НИОКР, но получает возможность быстро выйти на рынок с новыми лекарствами,
основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок
не будет насыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное
изыскание новых областей уже применяемых новинок.
3. Ориентация производства на техническое обновление
выпускаемой продукции предполагаю решение таких вопросов, как целесообразность
внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции и
достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых
конкурирующими фирмами.
Ориентация производства на выпуск лекарств с улучшенными
свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой
деятельности с учетом постоянной необходимости снижения издержек производства и
совершенствования технологии производства. Для реализации такой политики
необходимы относительно небольшие расходы на НИОКР, хорошо отработанная
технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства
благодаря использованию стандартизированных частей при выпуске многих
модификаций медикоментов.
Научно-техническая политика должна быть направлена на
постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенной лекарств и
реализовываться на основе составления программ освоения новых медикоментов и
технологических процессов. Такая политика может предусматривать выпуск
усовершенствованной продукции, созданной на основе собственных разработок лекарств
- аналогов новинок, появившихся на рынке, или путем заимствования научно-медицинских
достижений других фирм в результате приобретения лицензий, ноу-хау, а также
выпуск продукции на основе межфирменного кооперирования путем получения компонентов
и деталей новой инструкции, обеспечивающих модернизацию выпускаемой продукции и
улучшение их технико-экономических характеристик.
Ориентация производства на выпуск изделия с улучшенными
свойствами и отличающихся новизной благодаря модернизации конструкции не
требует крупных
ассигнований на НИОКР, а предполагает непрерывное
совершенствование конструкторской базы, работы формацевтов и инженербиологов.
Модификация изделий может проводиться и внесением
незначительных изменений, повышающих эффективность воздействия лекарства (упаковка)
и внедрение на заранее определенные сегменты рынка, где они не будут иметь
аналогов. Иначе говоря, производится модификация выпускаемых изделий
применительно конкретным рынкам.
4. Ориентация производства на
выпуск традиционных лекарств, явно устаревших, но пользующихся спросом на
отдельных рынках, требует решения вопроса: целесообразности сохранения (и на
какой срок) налаженного производства продукции по традиционной технологии или
перехода на новую технологию. При этом важное значение имеет определение
степени морального старения конкретных виде лекарств, стадии жизненного цикла
одного и того же продукта на различны рынках.
Правильно сформулированная научно-техническая политика имеет
для производственного отделения важное значение, поскольку позволяет оценить
перспективы развития рынка и возможности фирмы сконцентрировать ресурсы на
наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Такая политика должена обеспечивать непрерывное совершенствование
и обновление выпускаемой фирм: продукций, что выдвигает на первый план вопросы
организации и проведения НИОКР?, освоения продукции и внедрения ее в массовое
производство. Речь идет как о затратах на такую деятельность, так и о сроках
реализации намечаемых видов реализация научно-технической политики осуществляется
путем разработки в производственном отделении программы НИОКР, в которой
формулируются конкретные цели и пути их достижения. Такие программы
способствуют наращиванию научно-технического потенциала фирмы для последующих
нововведений.
Внутренний фактор компании <<Сибфарм>>.
К внутренним факторам наша организация относит:
·
Персонал;
·
Организационная культура;
В нашей организации плохо развита система мотивации
работников, если смотреть на другие конкурентов то мы увидим, что у них одним
из важных является мотивирование работников. Мотивация работников позволяет
организации выпускать качественные товары, повышает заинтересованность
работника в свою работу.
Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я
отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия работников
и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и
причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы. По
моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям
координат.
1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных
вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных
достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможное должна
быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство,
которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которых нет достижительной
мотивации вообще или она развита незначительно и крайне не односторонне, к
примеру только заработок.
2. Взаимным сравнением, которое побуждает
работника оценивать соположение не столько само по себе, сколько в сравнении с
положением друг;: сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного
сравнения каждый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый
дисконфорт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали
других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив,
где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение: кого-то
одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных ев им положением
снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования т. н. шоковой терапии в
некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя резкую фазу спада и дезориентации,
их экономика стала быстро набирать обороты, уровень жизни буквально всех
категорий населения стал расти, а удовлетворенность общества своим положением в
целом снижалась или не улучшилась. Правительства разводят руками - чего этим людям
надо - жилье, питание, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а
настроение - на "бурю И только глубокие социологические исследования
показали причину парадокса: материально благосостояние в целом действительно
улучшалось, но очень неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко
рванулись вверх с непропорциональным
отрывом, а остальная масса продвигалась с большим отставанием. Именно этот
механизм взаимного сравнения и вызвал субъективное разочарование при
объективном прогрессе.
Работник строит свое поведение в организации, стремясь к
своему росту и оглядываясь на состояние других.
Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к
индивидуальным достижениям
Организационная культура.
Потребность в общении. Она развита у людей по-разному, и многие
жалуются скорее на избыток общения, чем на недостаток его. Но как только
человека начинают ограничивать в общении принудительно, он неизменно страдает.
Одиночная форма заключения всегда считалась особо жестокой. При этом человека
не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его живые связи другими людьми, и
ему уже от этого становилось не по себе.
Потребность в признании. То есть в уважении к себе, в оценке своего
достоинства в глазах окружающих. Ради признания человек идет :-многие самоограничения,
на колоссальное напряжение воли и действия. Н редко индивид стремится достичь
чего-то не столько потому, что оно нужно ему само по себе, сколько для того,
чтобы соответственно выглядеть в глаза других людей. В любой
социальной среде есть своя шкала престижа, на которой каждый занимает какую-то
ступень. Эта потребность развита неравномерно, но есть у всех.
Потребность в принадлежности к какому-то социальному целому -
к семье, организации, кругу друзей. Принадлежность дает человеку ощущение
защищенности, востребованности, отнесенности к какому-то статусу.
Все эти три потребности могут быть удовлетворены только одним
путем -через других людей. Никак иначе. Только в группе, в общении, в
коллективе, в обществе человек может получить общение, признание,
принадлежность. И тут появляется совсем другая сторона Удовлетворяя эти
потребности, социальная среда требует взамен от личности лояльности по
отношению к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления,
действий, которые здесь приняты, считаются правильными. Более того, отклонение
индивида от этих стереотипов карается средой. В ход идут моральная изоляция,
отказ в общении, остракизм. Только очень сильная, редкая личность способна
противодействовать такому давлению. Абсолютное большинство людей смиряется, в
той или иной степени покорно следует невидимым предписаниям.
Конечно, люди ищут субкультуры, где могут укрыть собственное
своеобразие среди более подобных себе. Но субкультура ведь требует того же.
Как это бывает? Посмотрите на рукав мужского пиджака - зачем
там внизу 3-4 пуговицы? Кому они нужны? Но я хорошо представляю, что если я появлюсь
на работе без этих пуговиц, на это сразу обратят внимание, будут задавать мне
вопросы или просто молчаливо оглядывать мой костюм: откуда такая странность.
Это отвлекает их от беседы со мной, просто мешает мне с ними общаться. К тому
же я понимаю, что вокруг моего рукава пойдут разговоры: "Это тот самый, у
кого рукава без пуговиц?" И кто-то переспросит: "Без пуговиц, а
почему?"
Словом, даже столь малое отклонение от предписанных
стандартов ставит передо мной трудности в делах. Мне это надо? Я предпочитаю
носить эти то ли украшения, то ли тайные знаки, хорошо понимая зачем: без них
хуже. Это плата социуму за все выше перечисленное.
Я намеренно для примера взял такую мелочь. А что сказать о
взглядах, действиях, речи, облике?
Что из этого следует для нашей темы?
Значит, группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий
социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов. И
механизм этот суров и очень несправедлив. Но именно через него культурные
стереотипы проникают глубоко в личность и остаются там навсегда. Если не
предпринять каких-то специальных мер. Эти меры и сводятся к воздействию через
этот социально-психологический механизмом контроля.
Сопротивление нововведениям.
Группу неизбежных
проблем нововведений составляют следующие противоречия.
Объем последствий. По мере развития общества, народного хозяйства
и организаций происходит постоянное накопление "прошлого труда", который
овеществляется в технике и иных материальных формах, а также объективируется в
организационных структурах. Этот процесс приводит не только к нарастанию
"массы", но и к усложнению взаимосвязей, усилению зависимости между
разными компонентами всей социотехнической системы хозяйства, т. е. ее
"плотности". Вследствие этого осуществление каждого нововведения вызывает
все больший радиус вторичных, производных изменений, далеко идущих последствий
(так сказать, тектонический эффект). Уже сам объем вторичных нововведений увеличивает
реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного
нововведения; к тому же некоторые из вторичных, третичных изменений могут
оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрастание трудности осуществления
нововведений, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах
уклонения от нововведений, сопротивления им. Как сказал мне один руководитель:
"У нас так все взаимозависимо, что если что-то менять, то надо едва ли не
все менять. Лучше ничего не менять".
Изменение и стабильность. Особенность большинства инновационных
процессов - в противоречии между конкретными изменениями и устойчивостью
целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей организации есть
один из императивов ее функционирования. Ранее это определялось как цели
системы. Нововведения не нарушают равновесия в организации. Меняясь в чем-то
одном, организация должна сохраниться в другом, а именно в большинстве
основных своих качеств. Суть возникающего здесь напряжения - изменения в
постоянном. Отсюда исходит еще одна линия "отчуждения" нововведения в
организации.
Единое новшество в многообразии условий. Так получается, что
одно и то же новшество очень по-разному осваивается организациями.
Управленческие, культурные, технологические и другие условия слишком
разнообразны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а где-то
заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор технология,
мотивационная система и т. д.).
Старое - новое. Спрос на новшества непрерывно давит на их
производство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество рискует
быть вытеснено другом новшеством, которое тоже недолговечно. Тенденция
ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их изготовителей,
как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Моральное устаревание
при физической новизне — тоже один из парадоксов инноватики.
"Сначала хуже". Нововведения требуют повышенного
напряжения организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет
внутриорга низационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным
нововведениям: реорганизации, скрапированию и замене производственных
мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период
нарушает какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу трудностей
для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и пр. Но с
этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововведения требуют
потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к которым оно приводит.
Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают,
как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут
быть отменены, преодолены.
Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в
организациях существуют решаемые проблемы нововведений.
Главная из них - дезинтегрированность инновационных
процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется:
-в разрыве или недостаточности связей между стадиями
нововведения,
-расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,
-расхождения между целями и интересами участников и целями
нововведений,
-неразвитости организационных связей между стадиями и
участниками нововведений,
-развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого
реагирования на спрос.
Использованная литература.
1.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
– 864с.
2.
Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное
пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 336 с.
3.
Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной,
Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.
4.
Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.:
ФАИР-ПРЕСС, 1998.
5.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова,
Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1997.- 327 с.