3) Анализ внутренней среды.

Кадры  предприятия.

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». Предприятие «Желдорфармацея» характеризуется поливозрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).

Научные исследования и разработки.

Данных по этому аспекту анализа получить не удалось.

Финансы предприятия.

Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

Организационная культура.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды:

1. Возможности:

·                   Позитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов.

·                   Благоприятная политическая обстановка в стране.

·                   Хорошо развитая социально-культурная инфраструктура в районе.

2. Сильные стороны:

·                   Надежные и постоянные поставщики.

·                   Структура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает предприятие «Желдорфармацея».

·                   Отсутствие как таковых товаров заменителей.

·                   Квалифицированный персонал. Его поливозрастной состав.

·                   Надежная финансовая база.

·                   Высокая организационная культура. Имеется потенциал к развитию.

3. Слабые стороны:

·                   В работе преобладает принцип: «как жизнь научила». Отсутствие как таковых научных основ управления.

·                   Отсутствует собственная научно-техническая база.

Данные аспекты деятельности предприятия «Желдорфармацея» взаимодействуют между собой и взаимообуславливают друг друга.

2.3. Определение миссии и целей предприятия

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия «Желдорфармацея», необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов.

Момент 1. Определение миссии фирмы, отражающая цель деятельности предприятия.

Момент 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей.

Миссия «Желдорфармацея» и назначение предприятия.

Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,  и все остальные цели  вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,  то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  В качестве основы могли бы служить лишь  индивидуальные  ценности  руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

·                   Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

·                   Выявление культуры фирмы.

Принципы деятельности предприятия “Желдорфармацея” представляются следующими:

·                   Обеспечение фармацевтическими товарами предприятий и аптек различных регионов России

·                   Защита и забота о работнике предприятия и его семье.

·                   Соблюдение законодательства Российской Федерации.

·                   Обеспечение экологически безопасной деятельности.

В миссию  фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Исходя из выше приведенного анализа предприятия “Желдорфармацея”, его миссия представляется следующей: «Своевременное снабжение лекарственными средствами железнодорожных предприятий, аптек».

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,  нельзя забывать о ценностях и целях высшего  руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей,  когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (таблица 1),  которые  оказывают воздействие на принятие управленческих решений,  и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 1

Ценностные ориентации

Основные ценностные ориентации руководства предприятия представляются следующими.

1.    Экономический рост и увеличение доходности.

2.    Признание руководства предприятия властью региона как сильного «игрока» на местном политическом «поле».

3.    Установление на предприятии благоприятного психологического климата и трудового режима (быть при этом личным примером самообладания и дисциплины).

4.    Максимум прибыли не может выступать самоцелью без учета моральных и социальных жертв достижения.

5.    Принятие свободы личности.

Долгосрочные и краткосрочные цели предприятия «Желдорфармацея».

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1.                Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2.                Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

3.     Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Долгосрочные цели предприятия «Желдорфармацея» (их ранжирование по приоритетности).

1.    Сохранить лидирующие позиции на рынке фармацевтических продуктов (более 50 процентов).

2.    Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией).

3.    Укрепить позиции предприятия в регионе.

4.    Увеличивать объемы инвестиций, направляемых в социальную сферу предприятия (довести долю отчислений от прибыли на социальные нужды до 30 процентов от нераспределенной прибыли).

5.    Повысить уровень фондовооруженности труда (на 15 процентов) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 15 процентов).

Краткосрочные цели предприятия «Желдорфармацея».

1.    По планово-экономическому отделу:

·                   Разработать план реализации на будущий год.

·                   Составить бизнес-план по строительству торговых точек в других регионах.

2.    По коммерческому отделу:

·                   Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.

3.    По отделу труда и заработной платы.

·                   Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.

·                   Составить положение об отделе стратегического развития.

·                   Определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

4.    По производственному отделу.

·                   Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

·                   Составить программу модернизации оборудования.

5.    По бухгалтерии.

·                   Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

·                   Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

Данные цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором предприятия «Желдорфармацея» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции завода для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Таким образом, при данном количестве полученной информации и в результате проведенного анализа, стратегия предприятия «Желдорфармацея» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке фармацевтических продуктов и  продвижение продукции на территориальные рынки других регионов».

2.4. Структура управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных  структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

·                   группы нововведений;

·                   программно-целевой подход;

·                   матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принцип:

·                   централизации разработки стратегии;

·                   децентрализации процесса ее реализации;

·                   обеспечение гибкости управления;

·                   обеспечение адаптивности управления;

·                   вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием «Желдорфармацея» (рисунок 1). В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

·                   Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

·                   Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

·                   Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

·                   Повысить оперативность принимаемых решений;

·                   Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Рисунок 1. Организационная структура предприятия «Желдорфармацея» с учетом стратегического отдела.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция предприятия «Желдорфармацея» теперь имеет непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия.

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) Лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Список используемой литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

3. Котлер Ф. Основы маркетинга – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994

4. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. -  С.-Пб.: Наука, 1996

5. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 1997

6. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей.  -  М.: Дело, 1996

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.  – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998

8. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации.// Проблемы теории и практики управления. - 1997, № 4

9. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебное пособие. /Под ред. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. – М.: Высшая школа, 1984

10. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 1997

[1] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. -  М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994

[2] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

[3] Котлер Ф. Основы маркетинга.  – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994

[4] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. -  С.-Пб.: Наука, 1996

[5] Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 1997

[6] Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов руководителей. -  М.: Дело, 1996

[7]  Котлер Ф. Основы маркетинга.  – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994

[8] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 1998