В традиционной системе  управления трудом  рассматривались  функции управления, методы управления: прямые  (директивные) и  косвенные (стимулирование), а также органы управления и их структура. Влияние же органов управления на субъекты трудовой деятельности учитывалось незначительно. Отметим, что ранее существовавшие принципы управления мотивацией труда можно сформулировать следующим образом: энтузиазм масс и эгалитаризм (уравнительность в распределительных отношениях).

На практике долгие годы царил жестокий централизм в управлении трудом: регламентированная заработная плата, социальное обеспечение, социальное развитие. И только со второй половины 80-х годов проявляется интерес к мотивации труда, начинает развиваться и оформляться экономическая социология. Практически необходимость такой науки вызвана тем, что нужно знать активизируется ли «человеческий фактор в сфере экономики, преодолевается ли пассивность населения и работников, как они вовлекаются в новые формы хозяйствования, что более всего ценят, к чему стремятся, в чем нуждаются различные группы населения». При этом именно от активности трудовых коллективов в немалой мере зависит уровень производительности труда и эффективность производства, эффективность труда работников, использование средств производства и т.д.[3]

Но именно формы и методы обеспечения взаимодействия работников в процессе производства, активизация их поведения, объединение усилий и повышение эффективности производства и качества работы и должны стать предметом управления трудом. Учет мотивации работников как фактора саморегуляции трудовой деятельности человека  в условиях свободы выбора  усиливается в период формирования рыночных отношений и рынка труда в частности. Неподготовленность населения к восприятию новых хозяйственных явлений и их негативных последствий, неустойчивость жизненного положения затрудняют его адаптацию к рынку труда. Формирование адекватной рыночной мотивации труда затруднено стереотипами нравственных критериев, социально-уравнительной психологией, приоритетом коллективистских начал и интересов, антисобственническим и антирыночным менталитетом.

Управление, учитывающее мотивы, противостоит административно-бюрократическому управлению, для которого характерны директивные методы, стремление лишить управляемый объект самоуправления. Управление же на основе мотивации предполагает решение самих мотивов, определяющих особенности трудового поведения, а также тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию: формируют, усиливают, либо ослабляют побудительную силу мотива.

36. Руководство: власть и личное влияние. Типы власти.  Принципы, обусловливавшие эффективность отношения «руководитель - подчиненный»

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Власть можно осуществлять:

1.                устрашением;

2.                убеждением;

3.                принуждением;

4.                через участие руководителя;

5.                власть, основанная на вознаграждении;

6.                власть экспертная;

7.                власть через веру разумную и слепую;

8.                власть примеров;

9.                власть с помощью закона;

10.           власть на основе традиций;

11.           харизма – власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.

Стили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными. Возможны два подхода:

·                     поведенческий: эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения с подчинёнными.

·                     ситуационный: эффективность лидерства определяется ситуацией, поэтому руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, определяемых заданием, внешней средой, личными качествами подчинённых и т.д.

Автократичный стиль: ориентация в принятии решений не себя, единоличная власть и управление. Демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении. Либеральный стиль: полная свобода группы, коллегиальность в управлении.

Современный руководитель во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.

1. Личные качества руководителя. Руководителю необходимо иметь:

·  жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

·  упорство, уверенность в себе и преданность делу;

·  нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

·  психологические способности влиять на людей;

·  коммуникабельность и чувство успеха;

·  эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

·  открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

·  ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

·  внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

·  энергичность и жизнестойкость;

·  склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

·  ответственность за деятельность и за принятые решения;

·  потребность работать в коллективе и с коллективом.

2. Этические нормы руководителя. Руководитель в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать “грязные деньги” в своей деятельности; “играть в открытую” , если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

3. Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами руководителя являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

4. Навыки и способности руководителя эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

·        способность управлять собой;

·        разумные личные ценности;

·        чёткие личные цели;

·        упорный постоянный личный рост;

·        навыки и упорство решать проблемы;

·        изобретательность и способность к инновациям;

·        высокая способность влиять на окружающих;

·        знание современных управленческих подходов;

·        способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

·        умение обучать и развивать подчинённых;

5. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

·        неумение управлять собой;

·        размытые личные ценности;

·        смутные личные цели;

·        остановленное саморазвитие;

·        недостаточность навыка решать проблемы;

·        недостаток творческого подхода;

·        неумение влиять на людей и их консультировать;

·        недопонимание особенностей, процессов управления;

·        слабые навыки управления людьми и ресурсами;

·        неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

·        низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию. Существует несколько способов совершенствования информационного обмена:

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.

2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

 3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.

4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.

6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации. Персональный компьютер оказывает огромное воздействие на информацию, электронная почта даёт возможность уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров, последние нововведения в системах телефонной связи, видеоконференции, система “Интернет” и многие другие виды связи позволяют руководителю получать важную информацию оперативно.

Люди следуют за лидером, прежде всего, потому, что он в состоянии предложить им, хотя и не всегда реально дать средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. [4]

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать руководитель, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный руководитель.

Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что требования к качеству руководителей не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой руководителю приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться руководитель, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны. [5]

Однако большинство специалистов все же считают, что нельзя общие требования к руководителям ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Ведь условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководители могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.

Так вот, руководителем является тип научно-практического управления, т.е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллиардами.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д.

63. На основе изучения методов управления и иерархий потребностей, интересов и мотивов поведения работников на вашем предприятии определите их коммуникативные связи

Потребности образуют определенную иерархию, т.к. потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После того, как эти потребности будут  (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Таким образом, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности высокого порядка. После того, как он будет накормлен и согрет, человек будет искать безопасности, и только затем – комфорта от общения с другими людьми.

Иерархия потребностей является обобщением, которое применимо к «среднему» человеку,  и она не может оказать большой помощи при разборе какого-либо  особого случая, тем не менее она может являться ориентиром при понимании поведения людей, его мотивов и использоваться менеджерами.

При анализе потребностей необходимо учитывать два момента:

-         каждый человек имеет свою совокупность потребностей, и эти совокупности могут в значительной степени различаться;

-         относительная важность каждой потребности может меняться с течением времени.

Таблица 1. Взаимосвязь групп потребностей с поведением людей

и подходами к управлению

Процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы)   к этим  мотивирующим факторам относятся:

-         личный успех

-         признание

-         продвижение

-         работа сама по себе

-         возможность роста

-         ответственность.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек занимает руководящий пост и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была относительно слабо выражена.

На предприятии ООО «Русалка» коммуникативные связи наблюдаются между главным менеджером и менеджерами торгового зала, между главным менеджером и администратором торгового зала, между администратором и менеджерами, между директором и бухгалтером, между бухгалтером и главным менеджером.

Список литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 1995. – 416 с.

2. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, РИПЭЛ, 2000. –192 с.

3. Калачева Л.Л. Управление персоналом фирмы. – Учебное пособие. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2001. – 95 с.

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 312 с.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента.: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

6. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 240 с.

[1] Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. –123с.

[2] Мескон М.Х. Основы менеджмента.: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. –157с.

[3] Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, РИПЭЛ, 2000. –74с.

[4] Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 1995. –147с.

[5] Калачева Л.Л. Управление персоналом фирмы. – Учебное пособие. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2001. –36с.