Содержание

Содержание

1. Краткая характеристика организации ООО «Славгород», продукции и характеристика деятельности. 3

2. Доминирующие характеристики отрасли. 4

3. Характеристика рынка. 5

4. Анализ внешней среды по СТЭП- факторам. 6

5. Анализ основных конкурентов на рынке. 11

6. Вывод о реальной конкурентной позиции и стратегия фирмы.. 12

Список литературы.. 16

1. Краткая характеристика организации ООО «Славгород», продукции и характеристика деятельности

В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает организация ООО «Славгород». Предприятие образовано 20.10.2000 г. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Размер уставного капитала 150 000 руб.

Директор - Свирин Дмитрий Юрьевич. Возраст 42 года, опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет, в том числе в высшем звене управления – 11 лет.

Главный бухгалтер - Давыдова Наталья Сергеевна. Возраст 35 лет, образование высшее экономическое, опыт работы в коммерческих структурах - 8 лет, в том числе в производственной сфере – 8 лет.

В случае банкротства, а также по заключенным договорам каждый учредитель отвечает в размере своего вклада, а предприятие отвечает своим имуществом.

Миссией предприятия является обеспечение быстрого и вкусного питания населения.

Организации имеет ряд договоров с производителями пекарного оборудования «Pizza» о поставке сырья.

Организация занимается выпечкой различных видов пиццы, продажей в кафе, где можно купить пиццу целиком или по кусочкам, что позволяет организации попробовать много различных видов пиццы. 30% изделий выпоняется на заказ «Пицци-Дом».

Ассортимент видов пицц очень широк. Это и отличает организацию от множества подобных заведений. Пицца упаковывается в специальные коробки, с логотипом «Славгород». Вид и запах пиццы радуют покупателя.

Режим работы установлен так, чтобы ассортимент оставался всегда очень разнообразным. Организация обслуживает быстро, персонал предельно любезен. Для удобства планируется такая услуга, как заказ по телефону и обслуживание на дому.

Особенности продукции:

- изумительный вкус;

- отменное качество; - свежесть изделий;

- оригинальность продукции;

- внешняя привлекательность.

Таким образом, пиццерия не будет иметь равных еще, как минимум пять лет. Продукт защищен авторским правом, т.к. многие рецепты были открыты организацией единолично.

2. Доминирующие характеристики отрасли

В настоящее время государственная пищевая промышленность переживает острый кризис. Сложившаяся за предыдущие десятилетия стратегия развития общественных мест питания была направлена на создание высококонцентрированной сети столовых и ресторанов со строительством крупных кухонь мощностью до 100т/сутки и необходимостью значительных по объему перевозок сырья и готовой продукции в торговую сеть. В результате на сегодняшний день мы имеем уже мало концентрированную систему общественного питания и отсутствия свежей и вкусной пищи, широкого ассортимента качественных изделий в магазинах. В России традиционно потребление большого количества изделий, модных по всему миру, к тому же цены на другие на другие продовольственные товары растут быстрее, а мы гарантируем стабильность цен. Для центра города характерно увеличение спроса на высококачественные товары, что объясняется ростом количества приезжего населения, так и повышением доли людей с высокой покупательной способностью.

Новые виды производств в отрасли

Мировой опыт производства пиццы направлен в сторону создания широкой сети малых пиццерий мощностью 10-100 кг/сутки с реализацией продукции на месте ее выработки. В качестве примера можно отметить, что в Нью-Йорке, приблизительно равном по численности населения Москве, около 1000 мелких пиццерий, а в нашем городе их лишь около 20. Их достоинства:

1) Оснащенные современным, высокомеханизированным оборудованием пиццерии по уровню производительности труда вполне сопоставимы с крупными ресторанами среднего класса.

2) Технологическое оборудование допускает быструю смену ассортимента с учетом меняющегося спроса потребителей. Так, например, с утра, когда человек перед работой склонен перекусить, можно выпускать высококалорийные питательные пиццы (с мясом). Вечером большим спросом будут пользоваться менее калорийные пиццы (с сыром и овощами).

3) Широкий ассортимент, высокое качество выпечки, свежие, вкусные, теплые изделия.

4) Экономное потребление энергии и небольшой объем работ по ремонту и обслуживанию техники.

5) Значительная экономия производственных площадей.

6) Небольшая потребность в персонале.

7) Возможность открытия пиццерий. Прохожие, чувствуя аромат кофе, вкусной пиццы, видят цены и – заходят. Потом привыкают, начинают посещать его часто и даже становятся постоянными клиентами.

8) Быстрая окупаемость проекта.

3. Характеристика рынка

ООО «Славгород» намерен осуществлять продажу изделий высшего сорта. По мере роста пиццерия будет постепенно менять соотношение между розничными и оптовыми продажами (которые ныне составляют 70:30). Объем розничной торговли в ближайшие несколько лет будет нарастать, однако центр тяжести придется на увеличение оптовых продаж. Основные потребители продукции:

1. Жители того района, где расположена пиццерия.

2. Ближайшие организации (институты, кинотеатры, заводы, школы, офисы).

3. Любые клиенты, желающие приобрести продукцию.

Критерии сегментации рынка для частных лиц: возраст от 7 до 65 лет; социальная принадлежность – рабочие, служащие, пенсионеры, студенты, школьники, бизнесмены, иностранцы; уровень дохода – средний, низкий, высокий.

Цель организации – снабжение свежими и теплыми пиццами своих клиентов.

Пиццерия будет располагаться в районе, где конкуренты отсутствуют. Таким образом, продукция больше заинтересует покупателя, так как всегда свежие, мягкие и теплые изделия не часто увидишь в обычном ресторане среднего класса.

Интерес покупателя к товару организация рассчитывает привлечь за счет: 1. Прямых связей с оптовыми покупателями.

2. Рекламы в виде брошюр, листовок, плакатов, значков.

3. Расположение пиццерии в оживленном месте.

4. Высшего качества продукции, дружеской атмосферы обращения, улыбчивости.

Конкурентами являются: Кафе «Форум», Кафе «Африка», «NYP». Объем продаж организации – 280 т. Объем продаж всех конкурентов - 650 т. Таким образом, доля продукции составит 30% т.е.280/(280+650)*100%=30%.

4. Анализ внешней среды по СТЭП- факторам

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Состав факторов внешней среды фирмы и их оценка приведен в таблице 1. Оценку проводим по десятибалльной шкале.

Таблица 1

Сферы и факторы макросреды ООО «Славгород »

Сфера макросреды

Факторы (показатели) макросреды

Оценка факторов макросреды для фирмы

1. Международная

1.1. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса в области техники и нового оборудования

1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе

1.5. Уровень интеграции

7,5

2. Политическая

2.1. Стабильность демократических преобразований в стране

2.2.Вероятность возврата к прошлой политической системе

2.3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день

2.4. Криминальная обстановка

2.5. Количество политических фракций в законодательной власти

2.6. Независимость СМИ

4,3

3. Экономическая

3.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей

3.2. Дефицит бюджета страны (%).

3.3. Среднегодовые темпы инфляции

3.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны

3.5. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати

3.6. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности

3.7. Структура распределения доходов населения

3.8.Уровень развития финансовой системы страны

4,2

5,8

4,1

4,8

4,7

4. Социально-демографическая

4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни

4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения

4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин)

4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем

4.5. Рождаемость и смертность населения страны

4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др.

4.7. Миграция населения

2,8

5,8

5,6

5,5

4,1

4,8

5. Правовая

5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п.

5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны

5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм

5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства

5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов

5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали

7,5

7,6

7,7

6. Экологическая

6.1. Параметры экосистемы страны

6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности

6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны

4,1

4,2

3,8

7. Природно-климатическая

7.1. Оценка основных природных ресурсов

7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения)

7.3. Характеристика климатических факторов

7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов

5,2

5,1

3,9

8. Научно-техническая

8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества

8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих страны

8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого)

8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении

8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, в долларах США

8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства

8.7. Характеристика системы информации

8.8. Уровень компьютеризации

9,1

8,9

9,5

9,2

8,7

9,0

9. Культурная

9.1. Средний уровень образования населения

9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры

9.3. Отношение людей к окружающему миру

9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

4,1

3,3

3,2

3,8

В заключение анализа внешней среды выявим возможности и угрозы для компании ООО «Славгород» (табл.2).

Таблица 2

Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Славгород» [7, с. 187]

Возможности	Угрозы
Значительный потенциал спроса на продукцию и его расширение	Выход на рынок конкурентов
Расширение рынка продукции, открытие новых сегментов для продукции	Рост продаж
Ослабление позиций конкурентов	Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на продукцию организации
Возможности интеграции	Сокращение рынка пицц
Разработка новых технологий и методов производства пиц	Нестабильность банковского процента

5. Анализ основных конкурентов на рынке

Исходя из того, что производительность пиццерии 250 кг в сутки, а в первое время после открытия – достаточно пока 200 кг в сутки и с учетом реализации 30 % оптом, рассчитывается обслуживать население в радиусе 1,5-2 км. В тройку ближайших конкурентов входят:

1. Кафе «Форум». Удаленность 0,5 км;

2. Кафе «Африка» - 1 км;

3. «NYP» - 2 км.

Все они косвенные конкуренты.

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности.

Таблица 3

Факторы конкурентоспособности организации

Факторы	Пиццерия	Кафе «Форум».	Кафе «Африка»	«NYP»
Качество	Теплые, свежие изделия. Сертификат качества	Теплые	Теплые	Свежие. Сертификат качества
Местонахождение	10 м от метро, рынка, транспортной остановки	1 км от рынка, метро	0,5 км от метро, рынка, трудно найти	км от рынка метро.
Уровень цены	Средняя цена	Высокая	Высокая	Средняя
Дизайн	Красивые изделия	Обычные	Обычные	Обычные
Исключительность товара	Новинка
Ассортимент	15 видов	2 вида	2 вида	9 видов
Время работы	Круглосуточно (в начале с 8.00 до 20.00)	14.00 – 23.00	10.00 – 13.00 14.00 – 17.00 18.00 – 23.00	8.00 – 22.00
Репутация фирмы, изделия	Новое предприятие	Постоянные клиенты		Постоянные клиенты

Относительно этих конкурентов пиццерия занимает устойчивое положение на рынке. Эти фирмы имеют сложившуюся репутацию, и постоянных клиентов. Организации ООО «Славгород» необходимо провести ряд мероприятий по улучшению продукции и завоеванию симпатий потребителей. Вежливое, быстрое обслуживание, широкий ассортимент высококачественных изделий – все это, несомненно, завоюет симпатии потребителей.

6. Вывод о реальной конкурентной позиции и стратегия фирмы

Все вышеперечисленное делает отрасль привлекательной для конкурентов и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.

В настоящее время предприятие использует конкурентную стратегию дифференциации услуг и продукции, на что указывают следующие признаки:

• Огромный ассортиментный и номенклатурный ряд продукции;

• Увеличение прибыли из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов реализации услуг. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.

• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании клиентов за счет интенсивного применения стимулирования сбыта продукции.

Можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации продукции в ООО «Славгород»

1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации продукции в борьбе с ними окажется неэффективным.

2. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.

3. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы клиентов на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.

4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы стимулирования реализации продукции.

Для победы в конкурентной борьбе ООО "Славгород" следует сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения.

Предложения по ведению наступательных действий для ООО «Славгород»:

• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в принципе, довольно опасно, но ООО "Слагород" может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке. Учитывая сильные стороны конкурентов, можно провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций, вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить цены.

• Также для атаки ООО "Славгород" можно применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно выявлять таких потребителей услуг конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от него по каким-либо причинам, или тех, которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является вовремя оказаться в нужное время в нужном месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить клиента к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его обслуживания в конкурентной фирме.

• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того, чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже упоминавшуюся вертикальную интеграцию назад, что заставит конкурентов работать с менее выгодными поставщиками. Также здесь целесообразно поработать не только с поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что приведет к мощной психологической атаке на потребителя.

• Можно применить одновременное наступление на нескольких фронтах, что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.

Как видим, применение наступательной стратегии позволяет предпринять множество действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ООО "Славгород" объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке, что дает ей возможность обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых средств, опыта, имиджа, известности и приверженности покупателей.

Необходимым мероприятием для успешной корректировки конкурентной стратегии является проведение маркетингового исследования клиентов, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности используемой в данное время на предприятии конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих клиентов, поэтому сейчас для ООО "Славгород" очень важно вложить средства в проведение маркетингового исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства.

Рис.1. Комплексная маркетинговая стратегия для ООО «Слагород»

Как видно из рисунка 1, суть комплексной стратегии маркетинга подразумевает совокупность одновременно нескольких стратегий:

- Стратегия превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге создаются превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

- Стратегия специализации предполагает концентрирование компании на производстве конкретного вида продукции.

- Стратегия концентрации предполагает продажу товаров организации конкретной целевой группе клиентов, ориентацию на нее.

- Товарные стратегии касаются непосредственно товаров, улучшения их качественных характеристик.

- Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен.

- Стратегии продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению услуг, таких как реклама.

Список литературы

1) Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2) Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.- 300с .

3) Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

4) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 1996.- 245 с.

5) Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2002.- 480 с.

6) Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.

7) Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.

8) Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.

9) Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.

10) Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 1998. – 506 с