1. Теории управления человеком

1.1 Обзор теорий управления человеком

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют лю­дей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории  Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.[1]

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справед­ливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

1.1.1 Содержательные теории мотивации

Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные.  Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”.  Причем   потребности более высокого уровня актуализируются для индивида  после  удовлетворения предыдущих уровней. Иерархия  потребностей может быть представлена следующей схемой.

-             Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др.  Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. 

-             Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.

-             Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других, внимании к себе,  участии в совместной трудовой деятельности.

-             Потребности в уважении - в уважении со «стороны значимых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании. 

-             Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

Предполагается, что каждый человек стремиться  реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место  в жизни.

Дуглас МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий.[2]

Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как "Теорию X".

Предположение о человеческой мотивации по "Теории X"

-             Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и "честной дневной работе" и предвидеть "ограничение результатов".

-             Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.

-             Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.

Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.

МакГрегор предлагает альтернативную "Теорию Y" с основополагающим принципом "интеграции"вместо направления и контроля.

Предположения о человеческой мотивации по "Теории Y":

-             Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.

-             Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.

-             Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.

-             Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.

-             Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.

-             В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.

МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них.[3]

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.

Двойная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой у индивида имеются  две  системы (иерархии) потребностей:

-             гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил:  условия работы;  заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;  политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

-             мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы.

1.1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на  основе высокой ценности результатов деятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: [4]

-             Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

-             Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.

-             Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

1.1.3 Мотивация =  (З-Р) х (Р-В) х валентности

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.[5] Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера. В их модели показанной на рис. 1,[6] фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рис. 1.  Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками.

1)          В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.

2)           В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

1.2 Сравнительный анализ американского и японского подхода к управлению

Сегодня выделяют два основных подхода к управлению персоналом: японский и евро-американский.[7]

Таблица 1. Японский и евро-американский подходы к управлению персоналом.

Изменения в отношении к японскому опыту и в характере его осмысления отразила изданная в 1981 г. работа У.Оути "Теория Z"[8], в которой автор представил японский менеджмент как модель, на примере которой должны учиться американские менеджеры, чтобы преодолеть стоявшие перед ними проблемы. Как свидетельствует само название этой работы (вызывающее ассоциации с мотивационными теориями Макгрегора "X" и "Y"), автор претендовал скорее на теоретическую преемственность своего исследования, чем на создание новой концепции. Однако большой резонанс, вызванный его исследованием во всем мире, и в первую очередь в США, способствовал тому, что высказанные в нем мысли сразу обрели статус нового слова в теории управлении и, поддержанные другими исследователями, послужили формированию очередной базовой концепции управления, известной в настоящее время под названием "культура организации" или "организационная культура".

Согласно взглядам сторонников этой концепции, каждая организация должна обладать собственной культурой, под которой подразумевается определенная система ценностей, разделяемых всеми членами организации. Эта система ценностей не может противоречить системе тех естественных национальных ценностей, в условиях которых функционирует данная организация, но вместе с тем представляет собой относительно самостоятельное явление. Более того, по замыслу и рекомендациям авторов этой концепции организационная культура должна сознательно и целенаправленно конструироваться менеджментом с целью создания необходимой мотивационной среды как основы для идентификации персонала с организацией. С последним обстоятельством связываются особые возможности по эффективному управлению персоналом и организацией в целом.

Концепция "организационной культуры", несомненно, была привязана к японскому способу управления и в глазах американских исследователей была связана со спецификой его социокультурных корней. Ее содержание отражало весь накопленный японскими корпорациями опыт по созданию специфической среды (культуры организации) как условия формирования желаемого образа поведения персонала, основанный в том числе на использовании привычной для него (персонала) формы национальной жизни и традиционных национальных ценностей. Вместе с тем очевидно и то, что на практике создание культуры организации является управленческой технологией, которая не имеет принципиальных противопоказаний к применению в любой другой стране. Создание мотивационной среды с учетом требований к ней со стороны людей, обладающих определенной системой ценностей, равно как и создание такой системы ценностей, доступно организации, функционирующей где угодно.

Новая концепция весьма удачно встроилась в общее направление развития теоретической мысли, пополнив собой ряды так называемых нормативных концепций управления, исходящих из важности учета групповых норм поведения людей в процессе управления ими (отсюда их название). К их числу относятся и уже упоминавшиеся нами концепции "совершенствования производственных отношений" и "человеческих отношений". Концепция "организационной культуры" просто раскрывает новые формы применения тех же самых принципов, которые обладают, так сказать, вполне интернациональным потенциалом.

Японская модель наиболее точно отражает концепцию управления человеческими ресурсами, для нее характерна ориентация на личностные качества работника, его мировоззрение, трудоспособность в целях пожизненного найма; а также на разработку корпоративной философии.[9] Для евроамериканской модели характерно стремление к максимальному соответствию должности в целях извлечения максимальной прибыли. Некоторые авторы выделяют еще и китайскую модель управления кадрами, отличающуюся системой дифференциации работников по результатам экзаменов. Возможно, что в будущем к этой модели будет обращено пристальное внимание исследователей, сравнимое с вниманием к “японскому чуду”, по причине повсеместного распространения китайских предприятий и самобытных подходов к управлению кадров.

1.3 Связь теорий управления и стилей управления

Выделяют следующие стили управления.[10]

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений ("минимум демократии"), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания ("максимум контроля"), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.). Данному стилю управления созвучна теория «X» (метод “кнута и пряника») Д. Мак. Грегора, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности.

Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками ("максимум контроля"), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя. В данном случае с демократическим стилем отлично сочетаются теории управлении «Z» и «Y», предполагающих, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий стиль). Этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. С ситуативным стилем управления могут сочетаться многие теории управления, т.к. практически все  они основаны на факторе зависимости психологического состояния человека от удовлетворения своих потребностей и достижения поставленных профессиональных, личностных, жизненных целей.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) – характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) – проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный, и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Оба стиля, как правило, могут быть присуще фирме, где в основу управления мотивациями сотрудников лежит теория потребности в достижении результата. Эта теория объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. А это не всегда обуславливает желание руководителя в добросовестном стимулировании.

С другой стороны, При либеральном ( анархическом) стиле руководства управление процессом принятия решения осуществляется, в основном, участниками обсуждения проблемы, т.е. членами малой группы. Инициативу по обсуждению проблемы берет в свои руки неформальный лидер. Лидером практикуется панибратство в отношениях с подчиненными, согласие с мнением группы, слабой структурированностью выполняемых членами группы действий, малая степень заинтересованности в успехе совместной деятельности. Эффективность работы малых групп в существенной степени зависит от характера воздействий на них самого руководителя. В связи с этим, анархический стиль управления при правильном и грамотном использовании может рассматриваться с позиции совершенствования теорий МакГрегора.

1.4 Вклад теорий в развитие менеджмента

Таким образом, все перечисленные выше теории управления внесли важный и ощутимый вклад в развитие менеджмента, но поскольку они выступали  в защиту « единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Теории школы науки управления используют количественные методики. Их влияние растет, поскольку они рассматриваются как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессуального, системного и ситуационного подходов.

В данной работе подробно описывается каждый из подходов и можно сделать вывод, что:

1.Процессный подход применение ко всем типам организации. Основные функции являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.[11]

2.Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает  руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

3.Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию.

Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

2. Особенности управления в ООО «Пирамида»

2.1 Характеристика организации

Клуб «Пирамида» является Обществом с ограниченной ответственностью  и предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар. 

К основному производству организации можно отнести предоставление услуг спортивного отдыха в городе Новосибирске.

Для лучшего привлечения клиентов клуб открыл вспомогательные производства – казино и бар, что в свою очередь расширило возможности ООО «Пирамида».

К обслуживающему производству относится деятельность таких отделов как служба безопасности, обслуживающий персонал.

Представим ООО «Пирамида» как систему, в виде комбинаций различных элементов. Организация как гомогенная система может быть представлена как иерархия различных подсистем организации, обслуживающих технологический процесс.

Охарактеризуем внешнюю среду организации.

Таблица 2. Факторы внешней среды прямого и косвенного влияния

Рассмотрим поведение организации при изменении факторов внешней и внутренней среды.

1. Допустим, что на рынке данных услуг появился новый сильный конкурент, который явно подавляет систему: привлекает клиентов к себе, получает все большую прибыль и т.д. Это непосредственно скажется на всех подсистемах подавляемой организации. Организация начнет получать меньшую прибыль, что повлияет на заработную плату и на мотивацию персонала, оборудование перестанет использоваться на полную мощность, будет происходить внутренняя деградация, многие сотрудники начнут уходить на другую работу, возможно даже к конкурентам. В результате организация окажется вытесненной с рынка.

2. Например, компания «Баярд» - поставщик специализированного оборудования для казино и бильярда, с которой был заключен трехлетний контракт на поставку оборудования, отказалась от своих обязательств, а «Пирамида» не получила всего необходимого оборудования для нормального функционирования клуба.

Это отразится в первую очередь на подсистеме предоставляемых услуг (см. таблицу 1.), затем на подсистеме потребители, клиенты, которых не будет, это отрицательно повлияет на заинтересованность в работе персонала и организация начнет деградировать. Организация начнет искать радикальный выход из сложившейся ситуации мобилизуя свои внутренние ресурсы. За счет своих ресурсов и экономической базы необходимо закупить минимальное количество необходимого инструментария, чтобы запустить деятельность. Таким образом, отрицательное воздействие внешней среды обратилось в положительное, т.к. организация сумела вовремя мобилизовать свои возможности и начать деятельность.

3. Например, в организации произошел внутренний конфликт между администрацией и персоналом из-за снижения заработной платы. Это напрямую отразится на качестве предоставляемых услуг, затем на экономической базе организации и опять может привести к регрессу организации.

4. Например, руководство решило открыть клуб кино в рамках имеющейся организации, но из-за просчетов, данная подсистема не окупала себя организация в целом начала терпеть убытки. Это отразилось на экономической базе или ресурсах фирмы, затем уменьшился ассортимент предлагаемых услуг, снизилась посещаемость. И система может вновь разрушиться из-за влияния фактора внутренней среды.

Как система ООО «Пирамида» имеет внутреннюю и внешнюю среду, которые взаимно влияют друг на друга. К внутренней среде ООО «Пирамида» относятся следующие подсистемы:

1.     Кадры и персонал: взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих); кадровая работа; создание и поддерживание отношений.

2.     Организация упраления: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

3.     Производство: изготовление продуктов; осуществление исследования и разработки; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка.

4.     Продвижение товара и маркетинг: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5.     Финансовая деятельность - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: Законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Охарактеризуем внешнюю среду ООО «Пирамида».

Для начала рассмотрим основные законодательные аспекты организации малого бизнеса в РФ. В июне 1995 года принят Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г.), определивший общие положения поддержки малых предприятий, формы и методы государственного стимулирования, а также регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства.

Указом Президента РФ в июне 1995 г. был образован Государственный комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства. В апреле 1994 г. Правительством РФ одобрена целевая Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в России на 1994 - 1995 гг.

В ней были определены основные направления, цели и приоритеты в данной области, включая совершенствование законодательства, развитие системы финансово-кредитной поддержки, информационное и консультационное обеспечение малых предприятий, содействие в реализации контрактов для обеспечения государственных нужд и др.

В 1996 г. Государственной Думой была утверждена вторая Федеральная программа государственной поддержки предпринимательства на 1996-1997гг.

Нормативной базой для создания и ликвидации  МП  является Федеральный Закон  от 14 июня 1995 г. “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”, Гражданский Кодекс РФ, а также Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (с изменениями от 23 июня, 8 декабря 2003 г.).

Остается надеяться, что действующий с 01.01.99 г. Налоговый Кодекс РФ, в содержании которого нет особых приоритетов для малого и среднего предпринимательства, не будет препятствовать дальнейшему развитию малого бизнеса в России.

ООО «Пирамида» является предприятием игорного бизнеса. Основной документ, регулирующий деятельность подобных организаций – это Федеральный закон от 31 июля 1998 г. N 142-ФЗ "О налоге на игорный бизнес" (с изменениями от 12 февраля 2001 г., 27 декабря 2002 г.). Но данный закон  с 01 января 2004 года утратил силу.

Теперь рассмотрим следующий фактор внешней среды – конкурентов.

Т.к. спрос на спортивные развлечения является постоянным и мало зависит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка раз­влечений в Новосибирске является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке. Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отне­сти к числу конкурентов клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогич­ные услугам клуба. Детальный анализ конкурентов в нашем случае прово­дится по следующим позициям месторасположение, время работы, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие, стоимость спортивных игр, цены в баре, наличие рекламы. Рассмотрим основных ближайших конкурентов клуба (табл.3).

Таблица 3. Основные конкуренты

  Таким образом, целью изучения конкурентов является выявление основных преимуществ и  недостатков деятельности организаций, для того чтобы, создав определенные условия и убрав недостатки привлечь потребителей на свою сторону.

Следующий фактор внешней среды – покупатели или потребители. В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом ус­луг можно рассматривать все население г. Новосибирска в возрасте от 18 до 45 лет, которые имеют доход свыше 300 $ в месяц. Поскольку предлагаемый ком­плекс услуг является новым видом услуг на существующем рынке, можно считать, что он будет интересен практически всем группам населения. Бильярд-клуб начинал работать с июля 2000 г. Планировалось обслу­живать 600  клиентов ежемесячно. С сентября 2000 г. количество обслужи­ваемых клиентов должно увеличиться на 50 %, с ноября  - на 70% по сравне­нию с июлем 2000 г.

Таблица 4.  Количество посетителей

Примечание: кол-во клиентов дается за месяц.

Таким образом, потребность в создании клуба оправдалась, т.к. количество посетителей постоянно возрастает.

Другой фактор внешней среды – это организации, которые находятся во взаимодействии с клубом: поставщики оборудования, Администрация, предприятия коммунального хозяйства и т.п. так, для приобретения здания, велись переговоры с Администрацией города, для осуществления ремонта были заключены контракты со строительными компаниями («Строй-Сервис»). При покупке обродования (3 комплекта оборудования для бильярда) было заключено соглашение с фирмой "Баярд" сроком на 3 года на постоянное материальное  обслуживание ООО «Пирамида» с предоставление различных скидок и льгот, как постоянному клиенту. Стоимость одного комплекта 1000$. стоимость аренды 400$ в год за один комплект; осветительное оборудование; стоимость - 300$ за 3 шт.: оборудование для дартса: стоимость - 200$ за 2 шт.; оборудование для бара: стоимость комплекта - 1000$; аудио, видео техника: стоимость - 500$; оборудование для охраны: стоимость 200$.

Таким образом, к рассмотренным факторам внешней среды можно отнести: законодательство, анализ конкурентов, потребители, организации, с которыми сотрудничает ООО «Пирамида».

Миссией деятельности ООО «Пирамида» является удовлетворение общественных потребностей в спортивном отдыхе. Главной целью компании является создание условий для хорошего отдыха населения.

Исходя из этого построим дерево целей для ООО «Пирамида»

Рис. 2. Дерево целей ООО «Пирамида»

Построим организационную структуры управления ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 3).

Рис. 3 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Выработка управленческого решения в ООО «Пирамида» проходит в следующем порядке. Например, принимается решение проведении маркетингового исследования рынка. Процедура разработки управленческого решения в ООО «Пирамида» осуществляется в восемь этапов:

1.     Прогнозирование;

2.     Планирование;

3.     Организация;

4.     Стимулирование;

5.     Координация;

6.     Контроль

7.     Информирование;

8.     Архивирование.

В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик решения (руководители, которые будут организовывать его выполнение), разработчик решения (отдельные специалисты), исполнитель решения (работник отдела) и потребители решения (персонал или население, для которого готовится и реализуется решение) (рис.4).

В нашем примере, схема технологии разработки УР в ООО «Пирамида» выглядит следующим образом:

Рис. 4. Разработка управленческих решений в ООО «Пирамида»

При изменении факторов внешней среды может и измениться организационная структура управления. Например, при появлении условия для выгодного заключения контракта с поставщиками, можно создать специальный отдел по внешним связям, что бы не загружать экономический отдел. Можно предложить определенные требования и характеристики формирования эффективной структуры управления на ООО «Пирамида»:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, совершенствование организационной структуры управления может идти по данным направлениям.

2.2 Анализ стиля управления в ООО «Пирамида»

При анализе стиля руководства в ООО «Пирамида» мы находим, что он больше всего походит на авторитарный, т.к руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели во всех вопросах деятельности организации. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Авторитарность, которую использует руководство ООО «Пирамида» лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия руководителя на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Руководитель своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы ООО «Пирамида» им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

К характеристикам авторитарного стиля управления в ООО «Пирамида» относятся следующие особенности:

-       Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.

-       Исполнение долга.

-       Четко определенные цели и задачи, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.

-       Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.

-       Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.

К эффективным аспектам авторитарного стиля управления в ООО «Пирамида» можно отнести:

-       Обеспечение выживания в случае кризиса; Снижение издержек в условиях дефицита времени.

-       Быстрые решения; Решения, приближенные к оптимальным.

-       Четкое распределение ролей.

-       Организационные требования к резерву.

Таким образом, как видно на примере  ООО «Пирамида», авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в ООО «Пирамида» в период кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

В целом, эффективность управления в ООО «Пирамида» зависит от внешних и внутренних факторов (табл. 5)

В результате можно сделать вывод, что поведение руководителя ООО «Пирамида» на сегодняшний день является больше авторитарным и в этом кроются многие проблемы клуба. Для стабилизации ситуации управление человеческими ресурсами в ООО «Пирамида» должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Заключение

Целью данной работы являлось рассмотрение теорий управления человеком.

Были решены такие задачи, как:

-       Проведен обзор теорий управления;

-       Проведен сравнительный анализ мировых теорий управления;

-       Отражен вклад теорий управления на развитие менеджмента.

В новейшее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности. Предпринимательство, находясь по своей социальной сущности в прямой и неразрывной связи с трудом, экономической свободой и рыночной регуляцией товарно-денежных отношений, представляет собой разновидность трудовой деятельности.

Сейчас управление человеческими ресурсами подразумевает рациональное использование имеющихся в наличии людских ресурсов организации, их сохранение и развитие. Эта деятельность шире, чем управление персоналом, так как охватывает все сферы деятельности каждого человека в организации. Человек провозглашается высшей ценностью организации, в связи с этим деятельность по управлению человеческими ресурсами направлена на развитие в сотрудниках качеств, необходимых для реализации целей предприятия. Сегодня выделяют два основных подхода к управлению персоналом: японский и евро-американский.