Содержание
Введение.. 4
1.
Теоретические основы процесса отбора сотрудников на коммерческом предприятии.. 6
1.1
Современные исследования проблемы отбора персонала предприятия 6
1.2
Методические подходы к решению проблемы отбора персонала. 10
2.
Анализ системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС». 25
2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней
среды. Анализ трудового потенциала предприятия. 25
2.2
Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по
результатам анализа. 35
2.2.1
Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале. 35
2.2.2
Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в
коллективе. 42
2.2.3
Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями,
затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров. 52
2.2.4
Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала. 56
2.3
Задание на разработку проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». 56
3.
Проект совершенствования системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». 60
3.1
Разработка проекта совершенствования системы отбора персонала на ООО
«Транс-АТЭКС». 60
3.1.1 PR-акции как мероприятия по согласованию потребностей
подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию 60
3.1.2
Опросы сотрудников как мероприятия по согласованию потребностей подразделений
предприятия и требований к кандидату на вакансию 63
3.1.3
Разработка системы конкурсного отбора персонала как мероприятия по согласованию
потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на вакансию.. 66
3.2
Расчет социально-экономической эффективности проекта. 86
Заключение.. 90
Список
литературы... 93
ПриложениЯ.. 95
Введение
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор
(подбор) кадров.
Комплектование штатов является одним из ключевых элементов
работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит
эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.
Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор
хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и
обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет
роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро
меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.
Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования –
системы отбора сотрудников на коммерческом предприятии.
К главным факторам, определяющим успешную деятельность
предприятия обслуживания, относятся:
– высокая квалификация, подготовка сотрудников и их
мотивация;
– обеспечение постоянного качества работы;
– имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента,
покупающего его услугу.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов,
акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия.
Актуальность выбранной темы работы заключается также в том, что в эффективности
процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом,
так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.
В
соответствии с этим целью настоящей дипломной работы является исследование
конкурсного отбора персонала при замещении вакантной должности коммерческого
предприятия.
Объектом
изучения является персонал малого предприятия (туристической фирмы) ООО "Транс-АТЭКС".
Предмет
исследований в работе – процесс обеспечения организации кадрами.
Задачами
работы являются:
1)
изучение теоретических
основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;
2) анализ
существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС», выявление проблем
и постановка задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;
3) разработка
системы совершенствования отбора персонала и оценка его эффективности.
Предварительный
обзор литературы показал, что тема отбора персонала, как научное направление,
исследована очень хорошо. В большинстве источников литературы (например, в
работах Кибанова А.Я., Шекшни С.В., Галенко В.П.) отбор персонала
рассматривается недостаточно глубоко в связи с тем, что авторы в своих работах
пытаются рассмотреть все функции по управлению персоналом. Поэтому их
исследования по этой теме нельзя назвать достаточными для глубокого анализа. В
работах авторов, посвящающих исследования именно подбору и отбору персонала
(например, Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дураковой И.Б., Деркача А.А.) данная
тема, в том числе конкурсный отбор персонала, рассмотрена более глубоко,
комплексно. Тем не менее, есть потребность обобщения результатов исследований
указанных авторов для системного изложения методики конкурсного отбора.
1. Теоретические основы
процесса отбора сотрудников на коммерческом предприятии
1.1 Современные исследования
проблемы отбора персонала предприятия
Работа любой организации
неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из
центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не
только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает
фундамент будущего успеха организации[1].
Подбор – есть латентная функция
организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и
заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления
личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет
способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта,
производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех
этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка
кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его
осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее
ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития
каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.
В настоящей работе подбор и отбор
персонала будут употребляться в своем значении как синонимы, хотя
"подбор" персонала имеет ряд специфических характеристик, отличающих
его от ряда других родственных ему понятий ("набор",
"отбор"), как в плоскости семантического анализа, так и в плоскости
реальной действительности. Например, если отбор персонала по времени реализации
проводится дискретно: только в период приема персонала или его аттестации, то
подбор персонала осуществляется непрерывно – на протяжении всего периода
деятельности организации; если организационная структура отбора и набора
персонала больше носит формальный характер, то структура подбора – реальная.
Функция отбора и набора персонала – явная, тогда как функция подбора –
латентная. Если при отборе персонала используются в основном формализованные,
стандартизированные тестовые процедуры, то при подборе персонала используется в
основном наблюдение в процессе совместной деятельности, личный опыт
взаимодействия[2].
Существует множество различных
определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены наиболее
комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например,
"отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц,
наилучшим образом подходящих для вакантного места работы"[3].
Решение о принятии на работу,
согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая
далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в
целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Персонал является мотором любой
организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе
кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые
несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были
допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов,
которые приходится нести организации.
Поиск и отбор кадров традиционно
рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора
персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в
которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями
основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание
необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших
организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым
руководителей или руководителями подразделений.
На отбор персонала влияют, прежде
всего, факторы внешнего окружения. В
их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы
защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков
труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик:
при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает
более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного
решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине
кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в
свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно,
сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников
требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные
места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на
совокупность внутренних, которые
формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в[4]:
§ формировании
философии отбора;
§ определении
его эффективных и действенных процедур;
§ построении
стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов
вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно
взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь
организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем
направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных
концептуальных предпочтения отбора персонала.
1. Найм
для соответствия или поиск "новой крови".
2. Найм
для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.
3. Найм
подготовленных или найм подготавливаемых.
Для того, чтобы
удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в
соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо
формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями,
инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и
принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов,
должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих
организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и
первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение
сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых
форм, бланков и т.п.
В зависимости от той
должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или
иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций,
предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий,
предполагающих материальную или финансовую ответственность.
При организации отбора работников необходимо учитывать, из
каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные
рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом
существенно различаться.
Основные этапы внешнего отбора
приведены на рис.1.1.
На практике содержание процесса
отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность
могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от
специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например,
тестированию обычно подвергают работников, претендующих на относительно простые
работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики,
разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня
профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели).
1.2 Методические подходы к
решению проблемы отбора персонала
Для того, чтобы построить
эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место
в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не
является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он
должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не
превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим
формам работы с персоналом.
За просчеты в работе по поиску и отбору новых работников
часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может
привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату
(конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой
трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы,
опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность
использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже
саботаж).
Основными предпосылками, определяющими
эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются[5]:
F
четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;
F
разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила
бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений,
способствующей достижению этих целей;
F
заинтересованное отношение руководства к
проблеме кадрового планирования,
являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления.
Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала,
обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с
целями и стратегией компании.
Рисунок показывает, что поиск и
отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно
связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Кадровое планирование,
отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и
количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие
ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и
численности требующихся организации работников.
Анализ работы, нормирование труда
и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии,
в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные
должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после
некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность
самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.
Система стимулирования позволяет
выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению
кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых
работников.
Организационная культура учитывается
при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников.
Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней
нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих
необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих
всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса,
показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле
поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной
отдачей сил работать для достижения организационных целей.
Адаптация работников к
работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением
процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но
и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый
выход на требуемый уровень рабочих показателей.
Обучение и развитие персонала является
продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на
приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и
на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной
структуры.
Основной принцип подбора и
расстановки кадров: "Нужный человек,
в нужное время, на нужном месте".
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и
личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.
Для эффективного включения
системы поиска и отбора кадров в процесс управления организацией должен быть
выполнен ряд условий.
-
Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться
как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;
поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и
содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной
организации.
-
Необходимо принимать во внимание не только
уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно –
то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру
организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу
технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие
взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или
подрывающего установленные нормы и порядки.
-
Необходимость учета всех требований трудового
законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и
претендентам на должность.
Комплексный подход к поиску и отбору (подбору) новых
работников предполагает решение по меньшей мере семи основных задач[6]:
1)
определение потребности в персонале с учетом основных
целей организации;
2)
получение точной информации о том, какие требования к
работнику предъявляет вакантная должность;
3)
установление квалификационных требований, необходимых
для успешного выполнения работы;
4)
определение личностных и деловых качеств, необходимых
для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в
качестве критериев при оценке кандидатов;
5)
поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор
адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
6)
определение того, какие методы отбора кадров позволят
лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;
7)
обеспечение оптимальных условий для адаптации новых
работников к работе в организации.
Планирование процесса
отбора
Независимо от типа
организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и
готовиться к его проведению.
Кадровое планирование –
целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью
предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве
в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемым
требованиям[7].
Если речь идет о
конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся
вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов
выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или
иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к
моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных
затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те
кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают
работодателя.
При проведении отбора
важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них
было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с
каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления
со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации,
документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено
специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и
освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники
и др.
Анализ
работы
Анализ работы является
центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы
позволяет:
ü
разработать должностные инструкции;
ü
определить требования к должности;
ü
установить критерии, используемые в процессе
отбора на соответствующие вакансии.
Должностные инструкции
определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником,
занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа,
какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и
полномочия, место работника в формальной структуре организации,
квалификационные требования к работнику.
Требования к должности
указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно
выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические
характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные
способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также
другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий
день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно,
что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам
кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к
должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Требования к должности
могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную
должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с
должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы
объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы.
Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов
и при принятии решения о приеме на работу.
При приеме на работу
новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных
инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник
расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая
тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать
предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и
является правовой основой при разрешении трудовых споров.
Анализ работы – это
необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является
основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих
результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и
продвижения по службе и др.).
Критерии отбора
Для успешного отбора
первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет
приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании
каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании:
высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или
это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень
высоких требований к его профессиональной квалификации?
При установлении
критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[8]:
§
валидность;
§
полнота;
§
надежность;
§
необходимость и достаточность критериев.
Не следует перегружать
процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов,
необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.
Например, если на должность секретаря искать "красивую
девушку с высшим лингвистическим образованием (желательно МГУ), знанием
английского и немецкого языков, компьютера, делопроизводства, этикета", то
поиск и отбор на основании таких критериев превращается в крайне сложную
задачу. Кроме того, здесь также следует отметить в виду проблему
"переобученности" или "переобразованности" работников,
которая имеет место в случае, когда работник слишком хорош для данной работы,
когда реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого
является постепенное снижение удовлетворенности работой и в конце концов
увольнение работника.
Требование полноты
критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все
ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.
Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты,
не удовлетворяющие организацию по некоторым важным
рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела
опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его
деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на
руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и
добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.
Отбор на основании
установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость
результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Валидность критериев
отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и
требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность
критериев отбора может явиться источником ошибок. Например, если производить
отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно,
если в ряде случаев секретарши, отобранные на основании этого критерия, не
будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не
гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего
выполнения работы. Среди претендентов может попасться отличный работник с
прекрасными внешними данными, но это скорее будет случайностью или везением, а
не результатом целенаправленного поиска и отбора.
К кадровому планированию
можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании.
Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может
выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет
рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать
изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по
кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план
производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый
план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения,
то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое
планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности
организации.
Многие организации
обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется
заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с
необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать
некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа
работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми
кадрами процесса организационных изменений и др.
Кадровое планирование
направлено на определение количественной и качественной
потребности в персонале. Эта потребность определяется с учетом
выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого
направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей
потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников.
После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по
поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.
При планировании работы
по укомплектованию организации персоналом информацию количественного и
качественного характера чаще всего получают в результате анализа различных
отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с
руководителями разного уровня, опросов персонала, обсуждений, в которых
принимают участие различные категории работников и т.п.
Можно выделить следующие
количественные и качественные характеристики персонала организации:
ñ
списочная численность;
ñ
среднегодовая численность;
ñ
явочная численность;
ñ
коэффициент выбытия (текучести);
ñ
возрастная и половая структура коллектива;
ñ
квалификационная структура;
ñ
соответствие квалификации кадров профилю работы
и др.
Количественная потребность
в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных
специальностей. Для определения количественной потребности в персонале
используют следующие подходы:
§
метод, основанный на учете времени, необходимого
для выполнения работ;
§
расчет численности персонала на основе данных о
трудоемкости рабочего процесса;
§
метод расчета численности работников по нормам
обслуживания;
§
метод расчета численности по рабочим местам и
нормативам численности;
§
статистические методы, позволяющие увязать
потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
§ методы
экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале
оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная
оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность
в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей,
определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в
персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие[9]:
§
профессионально-квалификационное деление работ
на основе производственно-технологической документации;
§
анализ положений об отделах, должностных
инструкций и описаний рабочих мест;
§
штатное расписание подразделений организации;
§
анализ документации, определяющей
профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных
видов работ.
При определении
потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение
по собственному желанию).
Определить необходимую
численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост
повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала
может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в
персонале.
Общая потребность предприятия в
кадрах А определяется как сумма:
А
= Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в
кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в
кадрах.
Базовая потребность предприятия в
кадрах Ч определяется по формуле:
Ч
= ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного
работающего.
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это
различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного
периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно
обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением
производства)
ДП
= Апл — Абаз
где Апл и Абаз
— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков,
временно занимающих должности специалистов
ДП
= Апл • Кв ,
где Кв — коэффициент
выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности
в год);
3) возмещение естественного
выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка
демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);
4) вакантные должности, исходя из
утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность
в специалистах.
Этот расчет осуществляется при
глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в
специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и
производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами,
который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С
учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим
образом:
А
= Чр • Кн,
где Чр — среднесписочная
численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент
насыщенности специалистами.
Кадровое планирование обычно проходит в три этапа
(рис.1.2).
Рис.1.2. Этапы кадрового планирования
На первом этапе
производится сбор необходимой информации, ее обработка и анализ, изучение
кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития.
На этапе разработки
проекта кадрового плана проводятся исследования альтернативных проектов
кадрового плана, оценка их эффективности с точки зрения целей, стоящих перед
организацией, и выработанной кадровой политики. Это наиболее трудоемкий этап,
он требует высокого профессионализма работников кадровых служб.
В процессе утверждения
плана в нем указываются количественные и качественные показатели, определяющие
организационную структуру и численность штатов организации и ее подразделений.
Кадровое планирование,
являясь составной частью управления предприятием в целом, предполагает
отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и,
главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и
определять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие
качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это
было раньше.
Одним из важных элементов
планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в
дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации.
Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового
потенциала фирмы или предприятия.
Изменения во внешней
среде и изменения технических, экономических и организационных условий внутри
предприятия обусловливают необходимость определения будущей потребности в
кадрах. При этом для того, чтобы понять тенденцию количественных и качественных
изменений в кадровом составе, часто используют экспертный опрос. Одной из задач
кадрового планирования является определение потребности на замещение
руководящих кадров, которая определяется с помощью прогнозирования движения
(ротации) руководящих кадров по различным причинам.
Выбор продолжительности
планового периода (краткосрочная, среднесрочная или долговременная перспектива)
определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и
особенностями подготовки различных категорий рабочей силы.
При планировании
потребности в кадрах полезно ответить на следующие вопросы:
-
Как увязана выработанная стратегия предприятия с
количественными и качественными характеристиками имеющегося персонала?
-
Насколько обоснованы расчеты количественной и
качественной потребности в новых работниках?
-
Можно ли установить четкие временные ориентиры
процесса удовлетворения потребности организации в кадрах?
-
Есть ли в организации утвержденная программа
удовлетворения выявленной количественной и качественной потребности предприятия
в персонале?
Потребность и готовность
организации к введению систематического кадрового планирования возрастает по
мере увеличения ее размеров и повышения сложности ее деятельности.
2. Анализ системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»
2.1 Краткая характеристика
предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового
потенциала предприятия
ООО «Транс-АТЭКС»
является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была
образована в 1992 году.
Полное фирменное наименование
Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью
«Транс-АТЭКС».
Сертификат соответствия
действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг
Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании
акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Транс-АТЭКС» № 1898 от
17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от
17.09.2003г.
На данный момент
организация занимается тур-операторской деятельностью.
Основное направление
работы ООО «Транс-АТЭКС» - туризм, въездной и выездной.
Одним из ведущих
направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на
безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между
Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет
свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по
туристическим приглашениям.
Предлагается также и учёба
за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов,
оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.
Фирма арендует офисные
помещения в Новосибирске.
Персонал организации
состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы:
генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму,
помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму,
гиды и переводчики.
В табл.2.1 представлено
штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС», а на рис.2.1 – его организационная структура.
Таблица 2.1
Штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС»
|
№
|
Наименование должности
|
Должностные оклады
|
Кол-во штатных единиц
|
Годовой фонд зарплаты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
Генеральный директор
|
10 000
|
1
|
120000
|
|
2
|
Главный бухгалтер
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
3
|
Руководитель отдела по выездному туризму
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
4
|
Руководитель отдела по внутреннему туризму
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
5
|
Руководитель отдела по обработке информации
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
6
|
Бухгалтер
|
6 000
|
1
|
72000
|
|
7
|
Менеджер по выездному туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
8
|
Помощник менеджера по выездному туризму
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
9
|
Переводчик
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
10
|
Менеджер по продаже авиабилетов
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
11
|
Менеджер по внутреннему туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
12
|
Менеджер по деловому туризму
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
13
|
Менеджер по работе с клиентами
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
14
|
Менеджер по работе с персоналом
|
5 500
|
1
|
66000
|
|
15
|
Маркетолог
|
5 500
|
1
|
66000
|
|
Итого
|
-
|
20
|
1512000
|
Генеральный директор следит за
посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает
документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с
другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.
Главный бухгалтер:
§ производит
выплату заработной платы;
§ производит
начисления;
§ составляет
отчет по финансовой деятельности;
§ обрабатывает
информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
§ мобилизует
внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
Менеджер по выездному туризму
занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных
туристов.
Помощник менеджера по выездному
туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на
телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается
оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.
Менеджер по внутреннему
туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и
отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам,
отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками,
занимается оформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители отделов по
внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.
Менеджер по деловому
туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри
страны, так и за рубежом.
Руководитель отдела по
обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе
с персоналом и менеджера по работе с клиентами.
Менеджер
по обработке информации занимается сбором и первичной обработкой информации по
туристическому рынку.
Как
можно видеть из организационной структуры и штатного расписания фирмы, на
предприятии не предусмотрен ни отдел кадров (служба управления персонала), ни
должности менеджера по персоналу. Функции по персонал-менеджменту распределены
между руководящим составом предприятия: руководители отделов (в том числе и
главный бухгалтер) проводят собеседования с кандидатами на вакантную должность,
генеральный директор оценивает потребность в персонале, курирует рекламную
компанию по набору персонала и утверждает кандидатуры принимаемых на работу.
ООО
«Транс-АТЭКС» занимает достаточно значительную долю рынка туристических
услуг. В следующей таблице представлено долевое распределение крупнейших
участников туристического рынка, среди которых и ООО «Транс-АТЭКС»[10].
Таблица 2.2
Наиболее крупные
туристические фирмы, действующие на рынке города Новосибирска
|
Название фирмы
|
Доля
рынка, %
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
ООО «Accent Travel»
|
1,2
|
1,1
|
1,0
|
|
НУДО «Big Ben»
|
1,4
|
1,5
|
1,4
|
|
Авиакомпания Сибирь
|
2,4
|
2,2
|
2,2
|
|
Адриатик тур
|
2,7
|
2,8
|
2,7
|
|
ЗАО «Акрис»
|
3,4
|
3,5
|
3,5
|
|
«Алые паруса»
|
3,3
|
3,1
|
3,2
|
|
«Альбатрос Тур»
|
3,9
|
4,0
|
3,9
|
|
«Альтаир Тур»
|
5,0
|
4,9
|
4,9
|
|
«Афина Паллада»
|
2,7
|
2,6
|
2,6
|
|
«Белокуриха–Сервис»
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
|
ГРАН ТУР «Бюро путешествий»
|
1,3
|
1,5
|
1,6
|
|
ООО «Вокруг света»
|
4,7
|
5,0
|
5,1
|
|
«Глобус тур»
|
5,1
|
5,3
|
5,4
|
|
«Жюль Верн»
|
4,8
|
4,7
|
4,7
|
|
ООО «Империя туризма»
|
5,2
|
5,1
|
5,0
|
|
ООО «Капитан Грант»
|
4,4
|
4,3
|
4,2
|
|
ЗАО «КАССИ-Туризм»
|
2,1
|
2,0
|
1,8
|
|
ООО «МиСС»
|
1,5
|
1,3
|
1,2
|
ООО «Нева»
|
5,7
|
5,8
|
5,8
|
|
«Ольга Райзен»
|
1,4
|
1,4
|
1,5
|
|
«Пилигрим»
|
1,4
|
1,3
|
1,4
|
|
«Планета путешествий –
Новосибирск»
|
5,6
|
5,8
|
5,8
|
|
«Транс-АТЭКС – Новосибирск»
|
5,2
|
5,6
|
5,6
|
|
ООО «Престиж-Тур»
|
3,0
|
2,9
|
3,0
|
|
ООО «Северное сияние и К»
|
2,6
|
2,6
|
2,5
|
|
ООО «Серп и К»
|
2,4
|
2,3
|
2,4
|
|
ООО «Сибирия»
|
1,6
|
1,5
|
1,5
|
|
ЗАО «Центральное бюро путешествий»
|
6,1
|
6,2
|
6,3
|
|
ЗАО «Эдвенси»
|
3,0
|
2,9
|
3,0
|
|
ООО «Экзотик тур»
|
2,4
|
2,5
|
2,5
|
|
ООО «ЮЛСИ»
|
3,6
|
3,5
|
3,5
|
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
Из таблицы видим, что на
протяжении трех последних лет есть тенденция выделения фирм – лидеров на
туристическом рынке, т.е. фирм, занимающих наиболее значительную долю ранка.
Среди них:
§ ООО
«Глобус Тур»;
§ ООО
«НЕВА»;
§ «Планета
путешествий – Новосибирск»;
§ «Транс-АТЭКС
– Новосибирск»;
§ ЗАО
«Центральное бюро путешествий».
Таким образом, ООО
«Транс-АТЭКС» является одним из лидеров туристического рынка Новосибирска и
доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.2.2).
Рис.2.2 Доля продаж ООО «Транс-АТЭКС» на
туристическом рынке города Новосибирска
Проанализируем основные
экономические и трудовые показатели ООО «Транс-АТЭКС». В таблице 2.3
представлены эти показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» в динамике по годам:
2001 – 2003гг.
Таблица 2.3
Система общеэкономических
показателей в ООО «Транс-АТЭКС»
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Объем продаж
|
млн. руб.
|
12,3
|
18,6
|
19,2
|
|
Величина основных фондов
|
млн. руб.
|
7,45
|
8,15
|
8,23
|
|
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения
|
%
|
70,3
|
72,5
|
71,4
|
|
Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к
численности персонала
|
млн. руб./чел
|
0,115
|
0,147
|
0,155
|
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
1,84
|
2,8
|
3,1
|
|
Удельный вес фонда потребления в прибыли
|
%
|
37
|
43
|
40
|
|
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
16
|
19
|
20
|
|
- Руководители
|
чел.
|
4
|
5
|
5
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
12
|
14
|
15
|
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
1
|
1
|
1
|
|
Образовательный состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- средне специальное
|
|
2
|
2
|
2
|
|
- незаконченное высшее
|
|
3
|
4
|
4
|
|
- высшее
|
|
11
|
13
|
14
|
|
Возрастной состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 18 лет
|
|
1
|
1
|
1
|
|
- 18-25 лет
|
|
6
|
6
|
6
|
|
- 26-36 лет
|
|
4
|
7
|
8
|
|
- 37-50 лет
|
|
3
|
4
|
4
|
|
- свыше 50 лет
|
|
2
|
1
|
1
|
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
31,75
|
31
|
31
|
|
Структура персонала по полу:
|
%
|
|
|
|
|
- женщин
|
|
56
|
53
|
50
|
|
- мужчин
|
|
44
|
47
|
50
|
|
Распределение персонала по стажу:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
|
2
|
2
|
2
|
|
- 1-3 года
|
|
5
|
6
|
5
|
|
- 3-5 лет
|
|
6
|
7
|
8
|
|
- 5-10 лет
|
|
2
|
2
|
3
|
|
- более 10 лет
|
|
1
|
2
|
2
|
|
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)
|
%
|
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
87,5
|
89,5
|
90
|
|
- среднее специальное
|
|
12,5
|
10,5
|
10
|
|
- практики
|
|
0
|
0
|
0
|
Трудовой потенциал
организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по
категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного
состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по
полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.
Рассмотрим значения этих
характеристик для ООО «Транс-АТЭКС».
1.
Структура персонала по категориям.
В состав персонала ООО
«Транс-АТЭКС» входят только две категории: руководители и специалисты. В
течение 2001-2003 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На
рисунке 2.3 представлена динамика численности персонала по категориям.
Рис.2.3 Динамика численности
персонала ООО «Транс-АТЭКС» по категориям
2.
Образовательный состав
Основная часть кадрового
состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих
высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три
года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по
образованию за последний год.
Рис.2.4 Образовательный
состав ООО «Транс-АТЭКС» в 2003 г.
3.
Структура по полу
В структуре персонала
организации по полу за 2001-2003 гг. примерно одинаковое распределение:
в 2001 году – 56% женщин
и 44% мужчин;
в 2002 году – 53% женщин
и 47% мужчин;
в 2003 году – 50% женщин
и 50% мужчин.
4.
Возрастной состав
Возраст большей части
кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал
можно назвать молодым.
5.
Распределение персонала по стажу
Анализ персонала по стажу
показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5
лет, при этом значение доли их в течение 2001-2003 гг. увеличивается.
Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по
специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в
категорию работников со стажем работы 3-5 лет.
Наиболее молодой и
малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники
менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются
менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже
билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И
наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Транс-АТЭКС», главный
бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому
туризму, руководитель отдела по обработке информации.
Таким образом, в ООО
«Транс-АТЭКС» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников
руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал
молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и
уровень профессиональной подготовки в своей области.
Из таблицы видим, что за
2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей
улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина
основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль
увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная плата на
одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной
платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные
темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда
заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных
категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост
заработной платы специалистов.
Затраты на обучение
персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество
прогулов снизилось на 20%.
Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на
рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в
организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация
заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную
подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо
разработать методику отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы
деятельности.
2.2 Анализ существующего процесса отбора персонала
на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа
2.2.1 Оценка трудового
потенциала предприятия и определение потребности в персонале
Для оценки трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС» применим
методику SWOT-анализа.
Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT (аббревиатура составлена
из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является
довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии
связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними
угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а
также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними,
которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии
организации.
При выделении сильных и слабых сторон положения предприятия
в плане обеспеченности трудовыми ресурсами укажем также возможные стратегии
управления персоналом, опирающиеся на те или иные характеристики человеческих
ресурсов компании.
Итак, матрица SWOT-анализа процесса найма ООО «Транс-АТЭКС»
Таблица 2.4
SWOT-анализ процесса найма
ООО «Танс-АТЭКС»
|
Возможности (O)
1.
Географическое положение – центр Новосибирска
2.
Наличие рекрутинговых фирм
3.
Наличие ВУЗов, обучающих специалистов нужной для фирмы направленности
|
Угрозы (T)
1.
Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги
2.
Повышающееся требование потребителей к качеству услуг
3.Выравнивание
цен на рынке туристических услуг
|
|
Сильные
стороны (S)
1.
Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности
2.
Сильные менеджеры у руководства
3.
Налаженные каналы сбыта
4.
Квалифицированный персонал
|
SO-стратегии
1.
Использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при
помощи рекрутинговых компаний.
2.
Использование возможности быстрой адаптации вновь нанятого персонала ввиду
налаженности процесса сбыта
|
ST-стратегии
1. Использование
заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг
2.
Агрессивная рекламная компания
3.
Проведение PR-мероприятий,
совмещающих рекламу и отбор персонала
|
|
Слабые
стороны (W)
1. Недостаток
собственных средств для расширения деятельности
2.
Недостаточно сильная мотивация персонала
3.
Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия
|
WO-стратегии
1. Отбор
персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных
сотрудников.
2.
Вытеснение посредников путем усиления собственной службы сбыта услуг
|
WT-стратегии
1. Поиск
новых видов предоставляемых услуг и, следовательно, набор сотрудников новых
специальностей
2. Набор
персонала, с которым возможна диверсификация деятельности
3.
Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги
|
Итак, SWOT-анализ
трудового потенциала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» позволяет выделить как
сильные, так и слабые стороны предприятия в плане обеспеченности трудовыми
ресурсами. Результаты SWOT-анализа
позволяют сформулировать ряд задач, стоящих перед процессом отбора персонала
ООО «Транс-АТЭКС»:
1) проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала;
2) набор персонала, с которым возможна диверсификация
деятельности;
3) отбор персонала на наиболее ответственные должности из
числа собственных сотрудников;
4) использование возможности набора персонала из числа
выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых компаний.
Процесс отбора персонала в компании ООО «Транс-АТЭКС»
начинается с определения потребности в трудовых ресурсах; в свою очередь,
определение потребности в трудовых ресурсах начинается с составления баланса
рабочего времени.
Для определения баланса рабочего времени отдел кадров ООО
«Транс-АТЭКС» использует следующую терминологию:
календарный фонд рабочего времени – число календарных
дней планируемого или отчетного года;
номинальный фонд рабочего времени – это календарный
фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период;
полезный фонд рабочего времени – определяется путем
вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов)
на работу в днях в том же периоде.
При 40-часовой рабочей неделе укрупненная структура фонда
рабочего времени 2003 года выглядела следующим образом (рис 2.3).
Рис. 2.3. Укрупненная структура
фонда рабочего времени 2003 г. (по факту)
На основе структурирования фонда рабочего времени, а также
на основе данных об увеличении объема продаж, отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС».
За последние два года
объем продаж ООО «Транс-АТЭКС» увеличился. Прогнозируется дальнейший рост этого
показателя в связи с ростом спроса на туристические услуги в регионе в целом.
Для оценки эффективности существующей
системы отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" сравним плановые и
фактические показатели за 2003 год, характеризующие эффективность системы
найма.
Таблица
2.5
Оценка затрат на отбор персонала в ООО
"Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании
|
5000
|
|
2.
|
Затраты на размещение объявления в газетах
|
2500
|
|
3.
|
Затраты, связанные с организацией процедуры отбора
персонала
|
13000
|
|
Всего
|
20500
|
С учетом оценки затрат
проанализируем эффективность мероприятий по найму сотрудников.
Таблица
2.6
Основные плановые показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС»
после приема на работу новых сотрудников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.
|
Плановое значение на 2003г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
20400
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
3300
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
20,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала
|
3080,6
|
3279,5
|
|
5.
|
Производительность труда (тыс.руб./чел)
|
150
|
160
|
Как видно из приведенных выше
данных, развитие предприятия в 2003 году отстает от плановых показателей,
однако, деятельность компании остается в финансовом плане достаточно успешной.
Как было отмечено выше, на
предприятии нет отдела кадров (менеджера по персоналу), функции по подбору и
управлению персоналом респределяется между руководящим составом предприятия, а
потребность в персонале и плановые показатели набора персонала определяются
генеральным директором. Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников
являлся 3300 : 160 = 20,625 человека,
т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма 3100 : 155 = 20 человек.
В следующей таблице приведены
основные плановые показатели деятельности фирмы на 2004 год, которые были
определены генеральным директором в начале года.
Таблица
2.7
Основные плановые показатели деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.
|
Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
24600
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
4800
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
27,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на подбор
персонала
|
3080,6
|
4772,5
|
|
5.
|
Производительность труда (тыс.руб./чел)
|
155
|
175
|
Так, в 2004 году предприятию
необходимо будет набрать новых сотрудников в количестве (4800 : 175) – 20 = 7
человек
Таким образом, ООО «Транс-АТЭКС»
потребуется еще 7 работников.
Следовательно, модель
потребностей и возможностей, отражающая потребность ООО «Транс-АТЭКС» в
персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом
(рис.2.5).
Рис.
2.5. Модель потребностей и возможностей ООО «Транс-АТЭКС»
Потребность в персонале
необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и внутреннего. При этом
для таких должностей, как менеджер по продажам и логистик необходимо
использовать внутренний источник (по средствам системы управления карьерой,
ротацией сотрудников) как для наиболее ответственных, для остальных должностей
необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания,
рекрутинговые агентства).
Данная модель разработана
на основе экспертного метода определения потребности в персонале. На общем
собрании каждый работник ООО «Транс-АТЭКС» выступает со своими пожеланиями о
нехватке или избытке работников, а руководство компании принимает окончательное
решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью
персонала.
2.2.2 Инструментарий
процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе
Прежде всего опишем общие положения отбора персонала на ООО
«Транс-АТЭКС».
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого организация подбирает более
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем
специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом также учитывается текучесть кадров.
Набор персонала на ООО «Транс-АТЭКС» ведется как из внешних,
так и из внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений
в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по
трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление сотрудников
на специальные курсы повышения квалификации.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в
основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает
моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории
ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в
существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы,
то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным
недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних
резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими
взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов
является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением
квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием
кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека,
имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для
продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от
обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если
должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются
технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь
образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,
особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими
начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет
собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К применяемым менеджментом компании ООО «Транс-АТЭКС» методам
сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится анкетирование,
тестирование и собеседование.
Собеседование является широко применяемым методом отбора
кадров на ООО «Транс-АТЭКС». Даже работников неуправленческого состава редко
принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Вместе с тем, как будет
сказано ниже, анализ существующей системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
выявил ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический
характер. Так, например, существует тенденция
принятия решения о кандидате на основе первого впечатления,
без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема
заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно
перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или
даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция,
как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний
вид, социальное положение и манеры которых в
большей мере напоминают их собственные.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно
более производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Руководство ООО «Транс-АТЭКС» заинтересованно в успехе
работника на новом рабочем месте, ведь организация – это общественная система,
а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в ООО
«Транс-АТЭКС», он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые
вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового
работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки,
работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять
телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное
общение.
ООО «Транс-АТЭКС» использует целый ряд способов, как
официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое
общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку
информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим
обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что
считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны
старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации
работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали
официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих
организациях, однако, в ООО «Транс-АТЭКС» такой программы пока нет. В этих
программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все
они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно
имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения с сотрудником ООО
«Транс-АТЭКС» новые работники узнают неписаные правила организации, кто
обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и
рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным
коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в
неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных
целей.
Если бы менеджмент ООО «Транс-АТЭКС» не прилагал активных
усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могли бы
разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могли бы посчитать, что в
поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе,
или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе – кое-что из того,
что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто
шоком.
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала
проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов,
обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности.
Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.
Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их
соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности
или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем
собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в
конкретной области деятельности; и
- соответствия индивидуальных данных кандидата требованиям,
предъявляемым к работнику на данной должности.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную
должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по
отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные
сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата
требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике
технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ
анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование,
формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот
процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».
1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор
персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность
заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при
выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в
коллективе» (см. Приложения к Положению об отборе персонала).
2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на
вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником
предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить
кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению
руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к
руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего
отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и
тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей
соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации
кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность
(Приложение 3):
Ознакомившись с бланком личностной спецификации,
руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к
собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата
предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность
принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используется
только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о
принятии на работу конкретного человека. Сейчас будут описаны мероприятия по
поиску и привлечению потенциальных сотрудников предприятия в рамках PR-мероприятий компании.
Отбор персонала имеет важное
значение при управлении человеческими ресурсами в ООО «Транс-АТЭКС», так как от
него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при
наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучших
результатов и поставленных задач.
Поэтому руководители ООО
«Транс-АТЭКС» продумывают меры по формированию персонального состава организации,
поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В
связи с этим особое внимание руководство ООО «Транс-АТЭКС» уделяет
совершенствованию отбора персонала.
Прежде всего, необходимо
отметить, что в концепции ООО «Транс-АТЭКС» отбор персонала представляет собой
одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его
проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением
информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается
определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и
потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров.
Подробнее поясним связь PR-мероприятий и отбора персонала, осуществляемую
компанией ООО «Транс-АТЭКС». Мероприятия Public Relations (PR) не являются основой для проведения отбора персонала. Однако
отбор персонала может выступать прекрасным средством для проведения акций PR,
позволяющим продемонстрировать компании свои лучшие достижения обществу. Кроме
того, эффективность самого отбора персонала значительно возрастает при
использовании мероприятий PR. Поэтому при
совершенствовании отбора персонала было предложено использовать именно
проведение PR. Произведем обоснование данного
утверждения.
Необходимо отметить, использование
мероприятий PR повышает эффективность отбора персонала
при использовании внешних источников.
Дело в том, что внутрифирменный PR направлен в основном на ознакомление служащих с
целями, задачами и планами организации; информирование о проблемах, действиях и
результатах; консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или
противоречивых вопросов; стимулирование постоянного, честного, ориентированного
на решение трудовых проблем двустороннего общения руководителей с подчиненными;
оперативное, быстрое информирование о наиболее важных делах и решениях;
установление духа творчества и новаторства. И в меньшей степени внутрифирменный
PR касается подбора персонала.
Однако использование ООО «Транс-АТЭКС»
мероприятий PR при внешнем отборе персонала (точнее –
эффекта от мероприятий PR) имеет прямое
влияние на отбор персонала. Единственное публичное объявление о начале
проведения конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию
большое количество кандидатов, а значит ООО «Транс-АТЭКС» будет иметь больше
возможностей выбора. Таким образом, организация сможет подобрать лучшего
специалиста, высококвалифицированного работника.
Так, организуя ярмарку свободных вакансий,
предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный отбор персонала и
формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки стремится
продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в данной
организации. Ярмарка, как событие в
жизни города, скорее всего, привлечет значительно больше кандидатов, чем
простое объявление в газете.
Таким образом, проведение ООО «Транс-АТЭКС»
мероприятий PR способствует повышению эффективности
отбора персонала.
В таблице представлены основные инструменты
мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора
персонала ООО «Транс-АТЭКС».
Таблица 2.8
Основные инструменты PR-мероприятий
и их влияние на отбор персонала
|
Характер мероприятий
|
Инструменты
|
Характер проведения
|
Примеры
|
Эффект
|
|
Фирменный Public Relations
|
Ярмарки рабочих
мест
|
Периодический
|
«Сибирская
ярмарка»
|
Привлечение кандидатов; поддержание и улучшение имиджа
компании ООО «Транс-АТЭКС»
|
|
Встречи с
выпускниками ВУЗов
|
Периодический
|
|
|
Сеть Internet
|
Постоянный
|
Разработка
фирменного сайта
|
|
Газеты о работе
|
Периодический
|
«Работа для Вас»,
«Профессия», «Обучение, работа, карьера»
|
|
Экономические
газеты
|
Периодический
|
«Эпиграф»,
«Континент Сибирь»
|
|
Журналы
|
Периодический
|
«Люди дела»
|
Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в ООО «Транс-АТЭКС» проводится тренинг
для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и
проведения интервью в целях их выявления.
Качество
найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного
описания, в форме личностной спецификации, представленной в данном пункте выше.
Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма
персонала.
Опишем достоинства и недостатки процесса отбора
персонала ООО «Транс-АТЭКС» в рамках PR-мероприятий.
Согласно опыту отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС», на получение описания в
форме личностной спецификации в среднем тратится час, этого очень мало.
Экономия на составлении описания создает все основания для значительных
временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор
персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному
менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на
окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать
требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и
желаниям менеджера.
Следовательно, на момент дипломного исследования, в
компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема расширения списка
заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых,
проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Описание должно начинаться с определения зоны
ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена
приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента
компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и
перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает
опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам
кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не
окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе отбора персонала нужно поддерживать
постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка
многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В
действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата
организации.
Для поиска кандидата требуемого «качества» в
каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь
могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность
методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании
варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и
время. Таким образом, стратегия отбора
персонала зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на
поиск сотрудников.
Выбор стратегии отбора лучше основывать на
анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей
оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа,
который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия
использования каждого способа отбора.
Распространенная проблема различия интересов
стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого
определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное
решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике
устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом,
линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает
снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области,
которую они оценивают.
Принимая решение о том, каким образом
осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества
принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для
этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно
проанализировать с помощью SWOT-методик сложившую ситуацию, используя
деньги (затраты) как общий знаменатель.
Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса
факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы,
непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д.
Важными характеристиками предприятия, влияющими
на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость.
Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно,
требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации
берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае
большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие
имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно
сложные методы отбора не требуются.
Если желающих занять вакантное много, то выбирать
метод отбора сложнее, если желающих не много, то выбор сравнительно прост. Для
предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно
расположено.
Надо отметить, что нужных работников сейчас не
очень просто привлечь даже для участия в конкурсе. Ситуация на рынке труда
такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не
различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы
работники выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним,
заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.
Объявление о вакансии, отбор персонала становятся
сегодня исключительно значимыми акциями Public Relations, направленными на то,
чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.
Для того, чтобы человек, претендующий на
вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с ООО «Транс-АТЭКС»,
компания должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к
себе отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в
конкурсном отборе и прохождению этого конкурса. От того, как происходят первые
встречи с компанией, зависит не только готовность кандидатов принять
предлагаемые им условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но
и их склонность распространять благоприятный образ компании и рекомендовать ее
другим: и потенциальным работникам, и потенциальным потребителям, и
потенциальным партнерам.
2.2.3 Результаты процесса отбора персонала: сравнение с
плановыми показателями, затраты на подбор персонала, заработная плата,
текучесть кадров
Как уже отмечалось выше, по итогам
2003 года результаты процесса отбора персонала нельзя считать
удовлетворительными.
Таблица
2.9
Основные плановые показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС»
после приема на работу новых сотрудников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.
|
Плановое значение на 2003г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
20400
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
3300
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
20,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на подбор
персонала
|
3080,6
|
3279,5
|
|
5.
|
Производительность труда (тыс.руб./чел)
|
155
|
160
|
Так, плановый показатель
количества нанятых сотрудников являлся
3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель
найма 3100 : 155 = 20 человек.
В плане численности и
текучести кадров в динамике за три года имеем следующую ситуацию.
Таблица
2.10
Численность
персонала и текучесть кадров ООО «Транс-АТЭКС»
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
16
|
19
|
20
|
|
- Руководители
|
чел.
|
4
|
5
|
5
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
12
|
14
|
15
|
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
1
|
1
|
1
|
Численность персонала
увеличилась на 4 человека (25% от общей численности), из них 3 специалиста и 1
руководитель. Текучесть кадров незначительна, в среднем в год приходит в
организацию и уходит из нее 1 человек. Доля работников с высшим образованием
растет.
Отдельно рассмотрим вопрос о показателях стимулирования
персонала, таких как заработная плата, затраты на обучение и льготы сотрудников
ООО «Транс-АТЭКС».
Таблица 2.11
Показатели,
характеризующие стимулирование трудовой деятельности
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
104,7
|
124
|
138,6
|
|
Средняя заработная плата на одного работника
|
тыс. руб.
|
6,54
|
6,53
|
6,93
|
|
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)
|
тыс. руб.
|
16,66
|
24,69
|
25,5
|
|
Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)
|
тыс. руб.
|
52,7
|
62,8
|
64,5
|
|
Количество прогулов на одного работника
|
час.
|
1,5
|
1,6
|
1,2
|
Средняя заработная плата на
одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной
платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные
темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда
заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных
категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост
заработной платы специалистов.
Затраты на обучение персонала
возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов
снизилось на 20%.
Для оценки эффективности
отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно предложенной
методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и
сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после
привлечения в новых работников.
Таблица
2.12
Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ООО
"Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании
|
4500
|
|
2.
|
Затраты на размещение объявления в газетах
|
3000
|
|
3.
|
Затраты, связанные с организацией процедуры отбора
персонала
|
20000
|
|
Всего
|
27500
|
Таблица
2.13
Основные плановые показатели деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.
|
Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
24600
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
4800
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
19,4
|
27,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на подбор
персонала
|
3080,6
|
4772,5
|
|
5.
|
Рентабельность деятельности, %
|
16,14
|
19,5
|
В таблице 2.13 плановое
значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только с учетом
найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за
счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти
данные говорят о том, что процесс найма дополнительных специалистов в целом
эффективен.
Для более детального анализа
эффективности процедуры отбора персонала будут более приемлемыми такие
показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших
испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок,
допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по
вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие.
2.2.4 Выводы по результатам
анализа процесса отбора персонала
Сделаем вывод об
актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К
сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются
некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены
коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере
туристического бизнеса.
Выделим этапы отбора
персонала, который имеет место в ООО «Транс-АТЭКС» и выделим недостатки,
присущие каждому этапу.
На
момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых,
проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров
оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с
запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и
полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность
того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие
эффективность деятельности.
2.3 Задание на разработку
проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
Поскольку, как было показано выше, существующий процесс
отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен недостатков, необходимо
разработать задание к проекту усовершенствования системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе
отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений
предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения
личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса
собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная
спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных
функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При
этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования
корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает
опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам
кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не
окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В
процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное
взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих
компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности,
это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.
Итак, круг задач, стоящий перед проектируемой системой
отбора персонала, следующий:
1. согласование требований к кандидатам на вакантную
должность с потребностями подразделений фирмы;
2. использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора
персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и
в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;
3. проведение мероприятий по отбору персонала в рамках
PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;
4. разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора
сотрудников.
Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора
персонала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» необходимо указать основные мероприятия
и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 2.14).
Таблица 2.14
Основные
мероприятия и этапы внедрения проекта системы отбора персонала
|
Мероприятия
по внедрению проекта
|
Этапы
|
Результат
|
|
1.
Планирование мероприятий по отбору персонала в рамках PR-акций фирмы
|
Может проводиться на любом этапе
производственного процесса
|
План PR-акции, предусматривающий
мероприятия по отбору персонала; рекламные проспекты, объявления в СМИ и т.п.
|
|
2. Опрос (анкетирование)
сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии
|
На любом этапе производственного
процесса, в начала (как база) мероприятий по отбору персонала
|
Список требований к кандидату на
вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия
|
|
3. Анализ производственной
ситуации на предприятии для целей выбора парадигмы конкурсного отбора
|
На любом этапе производственного
процесса, в начала (как база) мероприятий по отбору персонала
|
Принятие решения о способе
проведения конкурса на замещение вакантных должностей
|
Важной характеристикой проекта является его эффективность
(результативность). В следующей таблице дадим предварительную оценку
экономической выгоды от внедрения разрабатываемого проекта совершенствования
системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».
Таблица 2.15
Предварительная оценка затрат на отбор персонала
в ООО "Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Результаты
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой
компании
|
Нахождение 50% кандидатов на вакансии
|
4500
|
|
2.
|
Затраты на размещение объявления в газетах и
других СМИ
|
Нахождение 50% кандидатов на вакансии
|
3000
|
|
3.
|
Затраты, связанные с организацией процедуры
конкурсного отбора
|
Увеличение прибыли на 169800 руб. (см. табл.
3.10)
|
20000
|
|
Всего
|
169800
|
27500
|
Для предварительной оценки эффективности проектируемых
мероприятий заполним следующую таблицу, в которой сведены источники
экономической эффективности, социальной эффективности и затратности проекта.
Таблица 2.16
Предварительная оценка эффективности разрабатываемого
проекта
|
Мероприятия
|
Источники экономической эффективности
|
Источников социальной эффективность
|
Затраты
|
|
1. Анкетирование сотрудников
подразделений для выявления запросов к кандидатам
|
Повышение производительности
труда подразделений фирмы
|
Более четкий ориентир для
соискателей на рынке труда
|
В пределах должностного оклада
менеджера по персоналу (предполагается ввести эту должность)
|
|
2. Участие опытных сотрудников фирмы в процессе принятия
решения о приеме на работу соискателей
|
Повышение эффективности отбора
персонала; возможность ориентировки персонала на конкретные цели и задачи
работы подразделения
|
Корректный отбор персонала
уменьшает текучесть кадров, т.е. уменьшает безработицу
|
В пределах должностного оклада
сотрудников отделов, принимающих участие в процессе отбора кандидатов
|
|
3. Комплекс мер по отбору
персонала
|
169800 руб.
|
Прибыльность фирмы говорит о ее
пользе обществу
|
27500 руб.
|
К сожалению, до практического внедрения проекта выводы о его
эффективности могут быть только предположительными.
3. Проект совершенствования
системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1 Разработка проекта совершенствования системы
отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»
3.1.1 PR-акции как мероприятия по
согласованию потребностей подразделений предприятия и требований к кандидату на
вакансию
Как уже отмечалось выше, одним из главных
недостатков существующей на предприятии ООО «Транс-АТЭКС» системы отбора
персонала является несогласованность критериев отбора с запросами
подразделений предприятия.
Одним из путей устранения этого недостатка
является рассмотрение отбора персонала в рамках акций Public Relations, направленных на то, чтобы
найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.
Для того, чтобы человек, претендующий на
вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с конкретной компанией, она
должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к себе
отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в
конкурсном отборе и прохождению этого конкурса. От того, как происходят первые
встречи с компанией, зависит не только готовность кандидатов принять
предлагаемые им условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но
и их склонность распространять благоприятный образ компании и рекомендовать ее
другим: и потенциальным работникам, и потенциальным потребителям, и
потенциальным партнерам. Также следует отметить, что нужных работников сейчас
не очень просто привлечь даже для участия в конкурсе на вакансию. Ситуация на
рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не
различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы
работники выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним,
заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.
Прежде
всего, необходимо отметить, что отбор персонала представляет собой одну из
разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его
проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением
информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается
определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и
потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия
по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.
Подробнее поясним связь PR-мероприятий и отбора персонала. Мероприятия Public Relations (PR) не являются основой для проведения отбора. Однако, отбор может
выступать прекрасным средством для проведения акций PR, позволяющим
продемонстрировать компании свои лучшие достижения обществу. Кроме того,
эффективность самого конкурсного отбора персонала значительно возрастает при
использовании мероприятий PR. Поэтому при
совершенствовании конкурсного отбора было предложено использовать именно
проведение PR. Произведем обоснование данного
утверждения.
Необходимо отметить, использование
мероприятий PR повышает эффективность конкурсного отбора
персонала при использовании внешних источников.
Дело в том, что внутрифирменный PR направлен в основном на ознакомление служащих с
целями, задачами и планами организации; информирование о проблемах, действиях и
результатах; консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или
противоречивых вопросов; стимулирование постоянного, честного, ориентированного
на решение трудовых проблем двустороннего общения руководителей с подчиненными;
оперативное, быстрое информирование о наиболее важных делах и решениях;
установление духа творчества и новаторства. И в меньшей степени внутрифирменный
PR касается подбора персонала.
Однако использование мероприятий PR при внешнем отборе персонала (точнее – эффекта
от мероприятий PR) имеет прямое
влияние на конкурсный отбор. Единственное публичное объявление о начале проведения
конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию большое
количество кандидатов, а значит у организации будет больше возможностей выбора.
Таким образом, организация сможет подобрать лучшего специалиста, высококвалифицированного
работника.
Например, организуя ярмарку свободных
вакансий, предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный подбор
персонала и формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки
стремится продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в
данной организации. Ярмарка, как событие
в жизни города, скорее всего, привлечет значительно больше кандидатов, чем
простое объявление в газете.
Таким образом, проведение мероприятий PR способствует повышению эффективности отбора
персонала.
В таблице представлены основные инструменты
мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора
персонала.
Таблица 2.16
Основные
инструменты PR-мероприятий и
их влияние на конкурсный отбор
|
Характер мероприятий
|
Инструменты
|
Характер проведения
|
Примеры
|
Эффект
|
|
Фирменный Public
Relations
|
Ярмарки рабочих мест
|
Периодический
|
«Сибирская ярмарка»
|
Привлечение кандидатов;
поддержание и улучшение имиджа компании
|
|
Встречи с выпускниками ВУЗов
|
Периодический
|
|
|
Сеть Internet
|
Постоянный
|
Разработка фирменного сайта
|
|
Газеты о работе
|
Периодический
|
«Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа,
карьера», «Элитные вакансии»
|
|
Экономические газеты
|
Периодический
|
«Эпиграф», «Континент Сибирь»
|
|
Журналы
|
Периодический
|
«Люди дела»
|
3.1.2 Опросы сотрудников как
мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и требований
к кандидату на вакансию
Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в каждой организации необходимо
провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к
кандидатам и проведения интервью в целях их выявления.
В процессе конкурсного отбора нужно поддерживать
постоянное взаимодействие с линейными менеджерами, или, другими словами, использование
опыта собственных сотрудников в процессе отбора персонала, т.е. участие опытных
сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения
о приеме на работу соискателей. Это, в свою очередь, достигается двумя
способами: непосредственным участием линейных менеджеров в процессе отбора
персонала (например, участие в собеседовании с кандидатом на вакансию); опрос
линейных менеджеров для выяснения потребностей подразделений предприятия и
составления ясной картины требований к кандидатам на вакантную должность. Распространенная
проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления
персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто
принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является
«ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба
управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая
специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный
непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.
Для тесной кооперации с линейным менеджментом
можно проанализировать сложившую ситуацию в подразделениях предприятия, в
которых образовались вакансии.
Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса
факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного
окружения, местоположения предприятия и т.д. Важными характеристиками
предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и
технологическая изменчивость. Согласование требований к кандидату на вакантную
должность с потребностями подразделений и сутуацией на предприятии может быть
достигнуто собеседованием с опытными сотрудниками фирмы с применением
следующего опросника.
1. Описание
работы
Название
должности:
Отдел:
Ключевые задачи
отдела:
Отвечает за:
Должностные
обязанности:
Подчиняется:
Проблемы,
которые необходимо решить наймом этого человека:
Результаты,
ожидаемые от этого человека:
Роль в компании:
(самостоятельная / часть команды)
Количество
сотрудников в отделе:
Количество
подчиненных:
Процент
командировок от рабочего времени:
2. Абсолютный
минимум требований
Образование
(специализация):
Необходимость
второго образования:
Необходимые
курсы, тренинги, сертификаты:
Необходимые
знания и навыки:
Навыки работы на
компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя):
Знание
иностранных языков (уровень владения):
Как иностранный
язык будет использоваться на работе:
Практический
опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):
1.
2.
3.
4.
Пол, возраст:
Наличие
российского гражданства:
3. Информация о
возможном продвижении
Следующая
ступенька для этого человека
Долгосрочные
перспективы на этой должности
Возможные
программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации
(если, да, какие)
Положительные
моменты работы сотрудника в отделе
Возможные
мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании
1.
2.
3.
4.Информация о
вознаграждении
Вилка оклада на
этой должности
Низшая ставка
Средняя Высшая
Премии для
человека, занимающего эту должность: Да / Нет
Способ выплаты
премий
Льготы,
предусмотренные для этой должности
Предоставление
автомашина: Да / Нет
Марка / модель
Возмещение
дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц
Питание (в
денежном выражении):
Медицинская
страховка: Да / Нет Стоимость
Общая сумма в
денежном выражении всех предоставляемых льгот или более
5.Информация для
поиска
Данные
идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)
1.
2.
3.
4.
5.
Желательность
опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет
Способности и
качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты,
особенности в противовес навыкам и знаниям)?
Личные качества:
Отрасли, в
которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат
Компаний,
кандидаты из которых предпочтительны
Компании, в
которых, мог бы работать подходящий кандидат?
Компании,
кандидаты из которых не желательны:
3.1.3 Разработка системы конкурсного отбора персонала
как мероприятия по согласованию потребностей подразделений предприятия и
требований к кандидату на вакансию
Перед
описанием проектируемой системы конкурсного отбора персонала опишем основные
термины, которые будут использованы при описании проекта.
Конкурс
– соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной
должности.
Конкурсные
процедуры способствуют:
-
поднятию престижа
должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;
-
привлечению большего
количества кандидатов;
-
созданию
специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу
именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;
-
повышению
объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур
диагностики и сравнения кандидатов между собой;
-
демократизации
кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу
других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
-
внедрению новых
технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных
учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;
-
интенсификации сбора
персональной информации для планирования работы с принятыми на работу
кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной
информации;
-
интенсификации
процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и
управленческих команд.
Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на
конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на
основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие
решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других
заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Таким
образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой
важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности
деятельности организации в целом.
Кроме
того, как будет показано ниже, конкурсная процедура отвечает решению двух
основных проблем отбора персонала – согласование требований к кандидату с
потребностями подразделений организации и вписывание отбора персонала в
контекст PR-акций.
Существует
несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и
на замещение вакантной должности? Которые могут применяться на ООО
«Транс-АТЭКС» в зависимости от производственной ситуации, складывающейся на
предприятии на момент проведения конкурса и стиля управления предприятием.
Окончательное решение о методе проведения конкурса будет принимать руководство
предприятия в зависимости от ситуации; задача же разрабатываемого проекта
конкурсного отбора персонала – быть гибким относительно возможных решений
руководства.
Опишем
возможные подходы к проведению конкурсного отбора и этапы проведения конкурса.
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще
всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В
рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные
предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие
вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения
официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных
и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до
коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение
тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого
предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих по
вопросу принятия кандидата на вакантную должность и т.п.).
Преимущества
выборного метода – его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива.
К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от
ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации,
полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному
мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и
ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор – решение о
соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой
непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод
подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где
наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению
кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым
с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия
помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда
структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества
метода подбора – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную
информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки – относительная
медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет
эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о
кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в
дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного
стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным
предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное
положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный
опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы)
повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование
метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение
подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
Отбор – это способ,
позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной
степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и
объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное
прогнозирование его эффективности, недостатки – длительность и дороговизна
используемых процедур.
Итак, существуют три основных метода конкурсного отбора –
выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения
конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется
профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и
психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в
области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Конкурс
может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур
предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
В центре подготовительного этапа – процесс
создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур
проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с
момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного
списка конкурсантов.
На
основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о
кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с
момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением
промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в
следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.
На заключительном этапе конкурса центральным является
процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения
итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от способа (парадигмы)
проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который
создал конкурсную комиссию.
Подготовительный
этап
Важнейшим
условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной)
комиссии – органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В
зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной
комиссии.
В
случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью
легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи:
нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами,
обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение
принятого решения.
В
ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная
комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого
варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания
акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная
подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение
итогов и объявление результатов.
В ситуации конкурсного отбора
конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной
оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными,
управленческими и другими параметрами оценки.
Задачи конкурсной комиссии:
1)
разработка правил
проведения конкурса;
2)
подготовка проведения
конкурса;
3)
обеспечение
объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.
Конкурсная
комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных
оценок.
В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание
кадровому обеспечению:
•
парадигма "подбор" – персональный состав конкурсной комиссии должен
включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
• парадигма "выборы" – конкурсная
(избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой
коллектив;
• парадигма "отбор" – конкурсная,
комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально
компетентных в вопросах кадровой работы.
Целесообразность
включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных
парадигм его проведения представлена в табл. 3.1, где оптимальные в рамках
парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с
парадигмой мероприятия - символом "–", мероприятия в рамках парадигмы
- символом "0".
Таблица 3.1
Целесообразность
включения мероприятий подготовительного этапа в рамки различных подходов к
организации конкурса
|
Мероприятие по подготовке конкурса
|
Парадигмы конкурса
|
|
Подбор
|
Отбор
|
Выборы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Принятие
решения о необходимости проведения конкурса
|
+
|
+
|
+
|
|
Создание
конкурсной (избирательной) комиссии
|
-
|
+
|
+
|
|
Разработка
и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность
конкурсной избирательной комиссии
|
-
|
+
|
0
|
|
Публикации
объявления о проведении конкурса
|
0
|
+
|
0
|
|
Разработка
программы основного этапа конкурса
|
0
|
+
|
-
|
|
Утверждение
программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения
конкурса (заседание конкурсной комиссии)
|
0
|
+
|
-
|
|
Подбор
специалистов и формирование групп научного сопровождения
|
0
|
+
|
-
|
|
Разработка
необходимого инструментария для проведения конкурса
|
0
|
0
|
+
|
|
Создание
организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению
основного и заключительного этапов конкурса
|
0
|
+
|
+
|
|
Подготовка
и оценка рефератов
|
0
|
+
|
-
|
|
Подготовка
материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии
|
0
|
+
|
+
|
|
Рассмотрение
документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе (заседание
конкурсной комиссии)
|
+
|
+
|
0
|
|
Определение
списка кандидатов на участие в конкурсе
|
+
|
+
|
+
|
|
Инструктаж
(ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них
письменного согласия на участие в нем)
|
0
|
+
|
0
|
|
Утверждение
окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)
|
+
|
+
|
+
|
Основной
этап
Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда
парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся
в организации (табл.3.2).
Таблица 3.2
Управленческая
форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма конкурса
|
Управленческая форма
|
Парадигма конкурса
|
|
Подбор
|
Выборы
|
Отбор
|
|
Бюрократическая
|
Оптимальная
|
Невозможная
|
Нежелательная
|
|
Диалоговая
|
Желательная
|
Нежелательная
|
Оптимальная
|
|
Коллективистская
|
Возможная
|
Желательная
|
Невозможная
|
|
Рыночная
|
Нежелательная
|
Возможная
|
Желательная
|
|
Демократическая
|
Невозможная
|
Оптимальная
|
Возможная
|
В
следующей таблице представлены мероприятия основного этапа конкурса с учетом
способа (подхода) организации конкурса.
Таблица 3.3
Мероприятия основного этапа конкурса
|
Мероприятие основного этапа конкурса
|
Парадигма конкурса
|
|
Подбор
|
Отбор
|
Выборы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Процедуры,
используемые для сбора информации о кандидатах:
|
|
|
|
|
психологическое тестирование
|
0
|
+
|
-
|
|
ролевые игры
|
0
|
0
|
-
|
|
ситуационное моделирование
|
0
|
0
|
-
|
|
групповая дискуссия
|
0
|
0
|
-
|
|
собеседование
|
+
|
0
|
-
|
|
публичное выступление
|
-
|
+
|
+
|
|
опрос общественного мнения
|
-
|
0
|
+
|
|
экспертный опрос
|
+
|
+
|
-
|
|
Подведение
промежуточных итогов
|
0
|
+
|
-
|
|
Представление
итогов в конкурсную комиссию
|
0
|
+
|
+
|
|
Принятие
конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему
подэтапу конкурса
|
0
|
+
|
-
|
Заключительный
этап
Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших
мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о
принятии кандидатов на должность).
Целесообразно
включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм
его проведения (табл.3.4).
Таблица 3.4
Мероприятия заключительного этапа
конкурса
|
Мероприятие заключительного
|
Парадигма конкурса
|
|
этапа конкурса
|
Подбор
|
Отбор
|
Выборы
|
|
Подведение
итогов
|
+
|
+
|
+
|
|
Оглашение
результатов
|
0
|
+
|
+
|
|
Оповещение
общественности
|
0
|
+
|
+
|
|
Прием и
рассмотрение апелляций
|
-
|
+
|
-
|
|
Утверждение
результатов
|
+
|
+
|
0
|
Итак, конкурсные
процедуры осуществляются в три этапа – сначала осуществляется подготовка
конкурса, затем проводится непосредственно сам конкурс и на заключительном
этапе осуществляется подведение итогов, оглашение результатов и оповещение
общественности.
Аналогично
подходу к проведению конкурсного отбора персонала, на предприятии может
выбираться метод отбора кандидата на вакантную должность в зависимости от
производственной ситуации на предприятии и от стиля руководства.
Рассмотрим
несколько способов конструирования программы и выбору методов отбора
кандидатов на вакантную должность руководителя.
Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата
с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть
метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных
качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти
качества описываются в виде словаря деловых характеристик.
Для
каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих
руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата.
Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для
данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается
деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря
деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать
готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст,
образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик.
Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых
качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм
обработки данных на компьютере должен быть уже иной.
Аттестационный
способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется
собеседованием и другими типами испытаний.
В
качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова,
ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
•
составление деловых писем, приказов и распоряжений;
разработка
положений, уставов, инструкций;
•
техника общения – умение публично выступать, вести деловое совещание, умение
слушать, вести переговоры и деловую беседу;
•
техника перехвата и удержания управления – стратегия и тактика конкурентной
борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
•
организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на
работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы
стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
•
коммерческая деятельность – кредитование и банковское дело, прогнозирование
платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и
налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование
товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных
и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация
акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с
общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Достоинством
конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и
структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе
молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального
обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в
новых условиях руководители.
Недостаток
– жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого
подхода в нестандартных условиях.
Игротехнический способ – это достаточно
сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических
подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго
структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология),
второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ). [11]
Конкурс
руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и
более дней). Работа с будущим, проектирование и программирование будущей
деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр.
Организационно-деятельностная игра предполагает также обязательное включение
части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их
взаимодействие с кандидатами.
В
соответствии с процедурами организационно-деятельностная игра разбивается на
четыре фазы.
На
первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь
выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с
внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные
для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с
хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.
Организационно
участники игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою
очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией
экспертной оценки.
На
каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится
общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По
каждому докладу развертывается дискуссия.
Обязательная
процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что
происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока,
программирование работ на следующую фазу.
После
завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания",
в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в
различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается
окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство
организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем
предприятия:
•
формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии
становится бессмысленной смена руководства);
•
выявление основных производственных проблем предприятия;
•формирование
консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой
структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки
организационно-деятельностной – психологическая жесткость процедуры конкурса,
когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие
чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической
помощи и поддержки.
Кроме
того, организационно-деятельностные игры построены на принципе расшатывания
старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта.
В
условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против
организаторов конкурса.
Способ ситуационного
моделирования – это технология, ориентированная
на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и
социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного
моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в
экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях.
Недостаток - в длительности и высокой стоимости.
Процедуры
конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение
задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В
зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в
организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам
конкурса по использованию тех или иных процедур.
Один из
возможных методов определения удельного веса управленческих форм – экспертная
оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может
выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и
представляться в виде диаграммы – круга с долями. В зависимости от их
сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах
конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.3.5).
Таблица 3.5.
Процедуры
и методы конкурсного отбора
|
Парадигма
|
Тестирование
|
Ролевые игры
|
Ситуационное моделирование
|
Групповая дискуссия
|
Собеседование
|
Публичное выступление
|
Опрос общественного мнения
|
Анализ документов
|
Оценка рефератов
|
Экспертный опрос
|
|
Подбор
|
0
|
-
|
-
|
-
|
+
|
-
|
-
|
+
|
0
|
+
|
|
Выборы
|
-
|
-
|
-
|
+
|
0
|
+
|
+
|
0
|
-
|
-
|
|
Отбор
|
+
|
+
|
+
|
+
|
0
|
+
|
0
|
+
|
+
|
+
|
Приняты
обозначения:
"+"
оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
"–" несовместимость с парадигмой использования
данной процедуры;
"0"
незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
Целесообразность
использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии
с двумя принципами:
1)
адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и
целям организаторов конкурса;
2)
сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм
проведения конкурса.
Итак, существует
несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора
кандидатов на вакантную должность – аттестационный способ, игротехнический
способ, способ ситуационного моделирования. Целесообразность использования
конкретных методов зависит от конкретной ситуации, целей проведения конкурса и
имеющихся ресурсов в организации.
На основе вышеизложенного можно выделить ряд этапов (рис.3.1),
которые будут представлять собой основное содержание методики конкурсного
отбора персонала независимо от того, какая парадигма конкурса выбрана.
Рис.3.1.
Процедура конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности
Теперь
разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной
должности непосредственно для ООО «Транс-АТЭКС» с учетом той производственной
ситуации, которая сложилась на предприятии на момент дипломного исследования.
В
данной организации превалирует рыночная форма управления. Для данной формы
наиболее подходящей парадигмой конкурсных процедур является отбор (табл.3.6).
Таблица 3.6.
Выбор парадигмы
конкурса
|
Управленческая форма
|
Парадигма конкурса
|
|
Подбор
|
Выборы
|
Отбор
|
|
Рыночная
|
Нежелательная
|
Возможная
|
Желательная
|
|
|
|
|
Выбор данной парадигмы конкурса обусловлен тем, что отбор
является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур. Он
наилучшим образом подходит для такой малой организации, как ООО «Транс-АТЭКС». Подбор и выборы хотя и возможны в
данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не
настолько высокой, как при организации отбора персонала.
Подбор и выборы наиболее эффективны в крупных организациях,
где есть обширный внутренний источник подбора персонала, то есть где есть из
чего «подбирать» и «выбирать».
В ООО
«Транс-АТЭКС» выборы наилучшим образом подойдут на замещение единичных
вакантных должностей. Это касается руководящих постов: руководителей отделов и
генерального директора.
Для
всех остальных должностей наилучшим образом подойдет отбор.
Методика
конкурсного отбора персонала в этом случае будет включать ряд этапов.
1.
Создание конкурсной комиссии.
Цель конкурсной комиссии
проведения отбора персонала на замещение вакантной должности – обеспечение
мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными
профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.
Задачи конкурсной комиссии:
1)
разработка правил
проведения конкурса;
2)
подготовка проведения
конкурса;
3)
обеспечение
объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.
Конкурсная комиссия должна включать представителей всех
заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой
работы. Например, в конкурсную комиссию ООО «Транс-АТЭКС» будут входить:
-
руководитель отдела по
выездному туризму;
-
руководитель отдела по
внутреннему туризму;
-
руководитель отдела по
деловому туризму;
-
руководитель отдела по
обработке информации.
2.
Подготовка проведения конкурса
На
подготовительном этапе проведения отбора осуществляется ряд мероприятий (табл.3.7).
Таблица 3.7. Мероприятия по подготовке отбора
|
№
|
Мероприятие по подготовке конкурса
|
|
1.
|
Разработка
и утверждение нормативных документов, регламентирующих
деятельность
конкурсной избирательной комиссии
|
|
2.
|
Публикации
объявления о проведении конкурса
|
|
3.
|
Разработка
программы основного этапа конкурса
|
|
4.
|
Утверждение
программы основного (в некоторых случаях и заключительного)
этапа
проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)
|
|
5.
|
Подбор
специалистов и формирование групп научного сопровождения
|
|
6.
|
Создание
организационно-технической группы по материально-техническому
обеспечению
основного и заключительного этапов конкурса
|
|
7.
|
Подготовка
и оценка рефератов
|
|
8.
|
Подготовка
материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии
|
|
9.
|
Рассмотрение
документов, представленных кандидатам на участие в конкурсе
(заседание
конкурсной комиссии)
|
|
10.
|
Определение
списка кандидатов на участие в конкурсе
|
|
11.
|
Инструктаж
(ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и
получение
от них письменного согласия на участие в нем)
|
|
12.
|
Утверждение
окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной
комиссии)
|
3.
Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом
этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие
процедуры для сбора информации о кандидатах:
-
тестирование;
-
экспертный опрос
(собеседование с кандидатом). Примерные вопросы для собеседования приведены в
Приложении 1.
Далее
осуществляется подведение промежуточных итогов, представление их в конкурсную
комиссию, которая выносит решение о принятии или непринятии кандидата на должность.
Итак,
на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора
персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме
отбора (рис.3.2).
Рис. 3.2 Методика конкурсного отбора персонала при выборе
«отбора» в качестве парадигмы конкурса
Методика
конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы
конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, будет включать
ряд этапов.
1.
Создание конкурсной комиссии.
Цель конкурсной
комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же –
обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с
выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки.
Она и, соответственно, задачи комиссии будут одинаковыми для любой
организационной формы конкурса.
Состав
же комиссии будет отличаться в каждом отдельном случае. Для проведения выборов
она должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив. Таким образом,
основному этапу выборов кандидата на вакантную должность должны предшествовать
предварительные выборы – членов избирательной комиссии.
2.
Подготовка проведения выборов
На
подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий (табл.3.8).
Таблица 3.8.
Мероприятия подготовительного этапа
при организации конкурса в форме выборов
|
№
|
Мероприятие
по подготовке конкурса
|
|
1.
|
Принятие
решения о необходимости проведения конкурса
|
|
2.
|
Создание
конкурсной (избирательной) комиссии
|
|
3.
|
Разработка
необходимого инструментария для проведения конкурса
|
|
4.
|
Создание
организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению
основного и заключительного этапов конкурса
|
|
5.
|
Подготовка
материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии
|
|
6.
|
Определение
списка кандидатов на участие в конкурсе
|
|
7.
|
Утверждение
окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)
|
3.
Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом
этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие
процедуры для сбора информации о кандидатах:
-
интервью (Приложение
2);
-
публичное выступление;
-
опрос работников
организации, клиентов, партнеров (результаты заносятся в анкету – Приложение
2).
Результаты
сбора информации представляются в избирательную комиссию.
На
заключительном этапе конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших
мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о
принятии кандидатов на должность) с публичным оглашением результатов.
Итак,
на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора
персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в
форме выборов (рис.3.2).
Рис.
3.2. Методика конкурсного отбора персонала при организации конкурса в форме
выборов
Итак, после изложения методики проведения конкурсного отбора
в случае выбора одной из парадигм, рассчитаем социально-экономическую эффективность
проекта.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности
проекта
В настоящем пункте рассчитаем
социально-экономический эффект от внедрения разрабатываемого проекта
конкурсного отбора персонала.
Социальная эффективность проектов
проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания
отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Экономическая и социальная
эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную
эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда,
когда существование организации является надежным, и она получает прибыль,
позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в
распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы
сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Для оценки экономической
эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть
использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала,
приступившего к работе в организации:
§
уровень текучести кадров, особенно среди
новых работников;
§
доля работников, не прошедших
испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
§
финансовые затраты на обеспечение поиска и
отбора кадров;
§
уровень нарушений трудовой дисциплины
среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не
согласованные с руководством и т.д.);
§
уровень ошибок, допускаемых новыми
работниками;
§
частота поломок оборудования;
§
количество жалоб и претензий, поступивших
по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Дополнительная
информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может
быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников
организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью,
опросы, оценка эффективности работы.
Затраты – это
обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора
кадров.
В процессе
поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые
финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
1)
потери, связанные деятельностью персонала:
низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество услуг;
2)
ухудшение репутации организации,
неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и
поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых
организацией, и как следствие – снижение прибыли;
3)
издержки, связанные с прогулами,
травматизмом и др.;
4)
расходы, связанные с обучением, переводами
и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату
выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в
судебном порядке;
5)
расходы, связанные с низким качеством
процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть
стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Цена ошибки,
допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую
должен будет выполнять новый работник.
Косвенные
издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей
и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых
работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться
в организации.
Одним из
отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий
уровень текучести кадров.
Для оценки
эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно
предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для
осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет
достигнуть компания после привлечения в новых работников.
Таблица 3.9
Предварительная оценка затрат на отбор персонала
в ООО "Транс-АТЭКС"
|
№ п/п
|
Наименование статьи затрат
|
Сумма затрат, руб.
|
|
1.
|
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой
компании
|
4500
|
|
2.
|
Затраты на размещение объявления в газетах и
других СМИ
|
3000
|
|
3.
|
Затраты, связанные с организацией процедуры
конкурсного отбора
|
20000
|
|
Всего
|
27500
|
Описанные
затраты должны дать общий эффект, отраженный в таблице 3.10.
Таблица 3.10.
Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС"
после приема на работу новых работников
|
№ п/п
|
Показатель деятельности
|
Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс.
руб.
|
Плановое значение после внедрения проекта.,
тыс. руб.
|
|
1.
|
Объем предоставленных туристических услуг
|
19200
|
24600
|
|
2.
|
Прибыль организации
|
3100
|
4800
|
|
3.
|
Затраты на подбор персонала
|
26
|
27,5
|
|
4.
|
Прибыль организации за вычетом затрат на
подбор персонала
|
3074
|
4772,5
|
|
5.
|
Рентабельность деятельности, %
|
16,14
|
19,5
|
В таблице 2.18
плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только
с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы
видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО
"Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти расчеты
говорят об эффективности внедрения проектируемой системы PR-акций и конкурсного
отбора персонала.
Заключение
В настоящее время актуальность вопроса грамотного и
компетентного управления персоналом вообще и отбора персонала в частности на
предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия
является основным функциональным подразделением по управлению персоналом.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности
вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых
ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в
стране в целом.
Если компании необходимо найти
ценного специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в
трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации
конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от
самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса
находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные,
мероприятия основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую
проводится конкурс, тем он сложнее и продолжительнее.
В настоящее время, когда наша экономика перешла на
рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать
его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого
зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки
кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже
более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в
коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая
потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо
провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его
индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является
компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно
будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на
деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в
России является доминирующим стимулом).
Не менее важным
является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует
системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит,
если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих
при приеме на работу.
Итак, целью настоящей работы было исследование конкурсного отбора персонала при замещении
вакантной должности.
Объектом
исследования являлась туристическая фирма ООО «Транс-АТЭКС».
Для достижения этой цели в работе
решались следующие задачи:
1)
изучение теоретических
основ отбора персонала на замещение вакантных должностей;
2) анализ
существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС», выявление проблем
и постановка задач для проекта системы совершенствования отбора персонала;
3) разработка
системы совершенствования отбора персонала и оценка его эффективности.
Обобщим результаты решения этих
исследовательских задач.
1) Теоретический анализ
литературы по теме исследования позволяет сделать вывод об актуальности проблем
отбора персонала для предприятий малого бизнеса, как и коммерческих предприятий
вообще. ООО «Транс-АТЭКС» является малой организацией, поэтому процесс подбора
кадров в ней должен быть максимально эффективным.
2) Результаты анализа
существующей на предприятии системы отбора персонала дал тот результат, что
во-первых, не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и
опыт работы в сфере туристического бизнеса; во-вторых, существующая система
отбора персонала часто предъявляет неадекватные требования к кандидатам на
вакансию ввиду рассогласованности этих требований потребностям подразделений
предприятия. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора
персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.
3) В данной работе был предложен
вариант методики конкурсного отбора персонала в двух формах: в форме отбора и в
форме выборов. Разработанный проект методики позволяет решить означенные выше
проблемы рассогласованности требований к кандидатам на вакантные должности и потребностей
предприятия, т.к., во-первых, проект предполагает предварительное анкетирование
сотрудников фирмы на предмет выявления потребностей подразделений предприятия;
во-вторых, проект предполагает участие в процессе отбора персонала специально
созданной комиссии, что снижает степень субъективности в принятии решений.
Итак, в настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный
путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать
его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого
зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки
кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже
более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в
коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая
потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо
провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его
индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является
компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно
будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на
деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в
России является доминирующим стимулом).
Список литературы
1. Авдеев
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. –
М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Азар
В.И., Туманов С.Ю. Экономика туристического рынка: Уч. пособие. – М.: Дело,
2002.
3. Галенко
В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность
предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.
4.
Государственная служба Российской Федерации:
основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия,
2003.
5.
Деркач А.А. Стратегия
подбора и формирование управленческой команды. – М.: Дело, 2003. .
6. Дуракова
И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.:
Центр, 1998.
7. Дуракова
И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая
экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью:
Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского университета,
1998.
8. Дятлов
В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.
9. Егоршин
А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
10.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. –
М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Кричевский
Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. - М.: Дело,1993.
12.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:
Интел-Синтез, 2001.
13.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные
персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.
14.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. –
СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
15.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М,
2001.
16. Управление
персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.
17.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Уткин
Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.:
Акалис, 1996.
19. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
20. Шекшня
С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес -
школа «Интел- Синтез», 1996.
21.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной
организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:
Интел-Синтез, 2000.
Приложение 1
Примерные
вопросы для собеседования экспертной комиссии с кандидатом
1. Физическое состояние
Есть ли
какие либо недостатки
в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие
значение для занятия
профессией?
Насколько привлекательны
внешность, манера держаться и речь?
2. Квалификация
Основные сведения
об образовании и
достигнутых успехах.
Профессиональные успехи
по сравнению с коллегами, равными
вам по положению, возрасту и
опыту.
3. Общий интеллект
Каков общий интеллект?
4. Выдающиеся способности
Есть ли
явные технические способности?
Ловкость рук?
Способность к использованию цифр
или вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
5. Интересы
В какой
степени имеющиеся интересы
являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными?
Связаны ли они с физической
активностью?
6. Характер
Сотрудничество с другими? Умение
влиять на других и работать
в команде? Надеетесь только на
себя?
7. Мотивация
Какое удовлетворение и
какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
8. Условия
Существуют домашние
трудности? Они имеют отношения к
этой
работе?
Приложение 2
Оценочный
лист кандидата на руководящую должность
|
Оценка
|
Самооценка
|
Оценка окружающих
|
Примеры
|
|
Профессионализм
|
|
|
|
|
|
Интеллект
|
|
|
|
|
|
Креативность
|
|
|
|
|
|
Структурирование проблем
|
|
|
|
|
|
Умение считать
|
|
|
|
|
|
Опыт
|
|
|
|
|
|
Личные качества
|
|
|
|
|
|
Внешнее впечатление
|
|
|
|
|
|
Умение работать в команде
|
|
|
|
|
|
Лидерство
|
|
|
|
|
|
Уровень энергии, упорство
|
|
|
|
|
|
Цели в жизни
|
|
|
|
|
|
Мотивации
|
|
|
|
|
|
Заработная плата/пакет
|
|
|
|
|
|
Карьерный рост
|
|
|
|
|
|
Профессиональный рост
|
|
|
|
|
|
Корпоративная культура
|
|
|
|
|
|
Самореализация
|
|
|
|
|
Приложение 3
Оценка результатов собеседования
(бланк личностной спецификации кандидата)
1) Физический
облик:
возраст: ______________________________________________
рост: _________________________________________________
пол: __________________________________________________
здоровье:
______________________________________________
внешний вид: ___________________________________________
2) Достижения
(образование, квалификация, опыт):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3) Интеллект (ум,
смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
4) Специальные
способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
5) Интересы (к
власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе):
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
6) черты
характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
7) внешние
условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
[1]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50
[2]
Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М.,
1999. – С.140-141
[3]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного
опыта. – М.: Центр, 1998. – С.5
[4]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного
опыта. – М.: Центр, 1998. – С.6
[5]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.51
[6]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.54
[7]
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. –
С.106
[8]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.59
[9]
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.33
[10]
Новосибирск в цифрах. Статистический альманах комитета статистики при мэрии
г.Новосибирска на 2003 год. – Н.: Издательство «Новая Сибирь», 2004. – с.
18-19.
[11] См. Деркач А.А. Стратегия
подбора и формирование управленческой команды. – М.: Дело, 2003. – с. 124.