Выводы

1.     Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.

2.     При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

3.     Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять: до кризиса; во время кризиса; после кризиса.

4.     В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий "8 часов".

5.     Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

6.     Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

7.     Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.

8.     После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь "на передышку".

9.     Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы".

10.           И главное, не паникуйте даже в самых, казалось бы, безвыходных ситуациях. Ведь, как говорил Фридрих Ницше: "Все, что не убивает нас, делает нас сильнее".

Щапов Дмитрий, Агентство Владимира Гревцова, Из материалов журнала "Управление компанией", № 3, 2003.

Статья 5.

Тактические аспекты антикризисного управления на предприятии.

Антикризисное управление: стратегия и тактика.

Предпринимательская деятельность в условиях рыночной экономики связана с неопределенностью достижения конечных результатов и, соответственно, с риском потерь. Часто предприятия оказываются в кризисных ситуациях, обусловленных суммарным воздействием внешних и внутренних факторов неопределённости и предпринимательского риска. Природа и формы воздействия этих факторов могут быть различными, но результатом их действия является дисбаланс организации.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление (crisis-management).

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

Процесс АКУ можно рассматривать двояко. С одной стороны, АКУ может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда предприятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных явлений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству.

С другой стороны, АКУ может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений.

Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений.

Стратегия фирмы - это совокупность её главных целей и основных способов достижения этих целей. Таким образом, разрабатывать стратегию действия фирмы, - значит, определять общие направления её деятельности. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основные различия между стратегическим и тактическим планированием. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование должно быть сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. Т.е., разница между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами.

Другие различия:

принятие решения на уровне тактического планирования бывает менее субъективным, т.к. менеджерам доступна конкретная информация;

выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

тактические решения легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых результатах.

В стратегическом плане АКУ должно обеспечивать предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при её создании и продажах.

В условиях неплатёжеспособности предприятия и угрозы банкротства АКУ выражается комплексом мер финансового оздоровления. Предлагается следующий алгоритм действий в рамках финансового оздоровления.

1) Устранение внешних факторов банкротства.

Цель: доведение коэффициента текущей ликвидности и Ксос до нормативного уровня.

2) Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.

Цель: обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое выражается в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.

3) Создание стабильной финансовой базы. Требует привлечения дополнительных инвестиций.

Таким образом, главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.

В рамках АКУ применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых трудностей.

Суть АКУ - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.

В основе АКУ лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия.

АКУ нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственно ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

Шиманаев Н. Г.Тактические аспекты антикризисного управления на предприятии, Деловой мир, № 7, 2001.

Статья 6.

Диагностика в антикризисном управлении

Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, на наш взгляд, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.

Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это падение предельной эффективности капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.

Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.

На стадии судебного регулирования сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия ограничена законодательством с целью защиты интересов кредиторов и государства. Началом законодательного вмешательства государства в дела предприятия является принятие арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента вся информация становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии уже не является самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным, внешним или конкурсным управляющим. Противодействие кризису через предупредительные меры необходимо в этом случае на ином уровне для всех участников отношений.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

При этом важно подчеркнуть, что одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий. Предприятие достигает своих высших пределов и стадий развития, поддерживает устойчивое равновесие и минует пик разрушительных тенденций кризиса, имитируя, по выражению Кейнса, состояние «квазибума».

Экономическая диагностика и превентивная санация многочисленных угроз финансовой несостоятельности, организационной дисфункции и других аномалий являются, на наш взгляд, основными понятиями, конституирующими процесс антикризисного управления в целом. Отсюда следует, что диагностика является функцией и специфической стадией антикризисного управления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предприятия.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика — это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства.

На наш взгляд, превентивная санация должна рассматриваться как рекомендация по схеме «цели — средства» и как рефлексивная технология поддержки эффективных управленческих решений. Расчетные прогнозы на этой стадии могут охватывать все перспективы предприятия: краткосрочные проблемы выживания, максимизации прибыли, среднесрочные задачи роста и долгосрочные цели стратегии корпоративного развития.

Вместе с тем любой социально-экономической системе соответствует определенная технология управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация. Поскольку кризис — это периодические потрясения и закономерность живой и неживой природы, можно утверждать, что в закономерных и периодических переменах есть много полезного, несмотря на то, что кризисы весьма разнообразны. Из этого вытекает, что менеджеры в процессе антикризисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание «болезни»; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризисных мер.

В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации8, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента9. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.

Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения10. Одно дело — изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело — применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.

Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.

Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата — постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.

Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой, функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.

Индивидуальные особенности объектов исследования требуют различного подхода к определению концепции диагностики. Объединение диагностики и превентивной санации в одну стадию антикризисного управления, наряду с названными выше аргументами, целесообразно для эффективного антикризисного управления.

Трененков Е.М., Дведенидова С.А. Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2002.

Статья 7.

Адекватна ли  Программа Правительства?

Необходимо признать, что сам факт появления в новом Правительстве идеи создания антикризисной правительственной программы1 уже свидетельствует о понимании нависшей над страной угрозы новой еще более опасной волны фондового и общего экономического кризиса с самыми непредсказуемыми последствиями. В этой связи внесение Программы стабилизации экономики и финансов на рассмотрение расширенного заседания Правительства с участием Президента РФ заслуживает одобрения и поддержки.

По своему содержанию правительственная антикризисная программа состоит из пяти неравнозначных частей.

Во-первых, информационно-аналитическая, можно сказать, оценочная часть программы, включает в себя такие разделы: оценка ситуации, причины и последствия обострения кризиса, задачи Программы и действия Правительства.

На наш взгляд, это наиболее показательная часть документа, в которой должна раскрываться стратегия преодоления финансового кризиса в стране, а также идеи и принципы дальнейшего экономического развития России.

Во-вторых, в Программе представлены меры по преодолению бюджетного кризиса, в которые объединены мероприятия по мобилизации доходов, по сокращению государственных расходов и управлению государственным долгом.

В-третьих, Программа содержит меры поддержки производства, которые включают промышленную политику, снижение цен и тарифов в отраслях естественных монополий, реструктуризацию долгов предприятий и некоторые структурные реформы.

В-четвертых, меры социально-экономические (Социальная политика), которые представлены мероприятиями по погашению задолженности по заработной плате, по приведению обязательств в социальной сфере с реальными бюджетными возможностями для обеспечения минимальных социальных гарантий, мероприятия по стабилизации финансового положения Пенсионного фонда России и мероприятия по справедливому распределению бремени кризиса. Завершает программу краткое заключение.

В целом Программа обладает достаточно четкой структурой и, на наш взгляд, может обеспечить решение проблемы преодоления финансового кризиса в стране, хотя ее содержание и не снимает ряда вопросов, возникших при первичном ознакомлении с документом и требующих более глубокого анализа. С этой целью рассмотрим более внимательно некоторые наиболее важные с нашей точки зрения положения этого документа.

По материалам: Стенограмма заседаний Госдумы. Бюллетень № 189 от 01.07.1998; «Гудок», 27.06.1998; «Экономика и жизнь» № 27, июль 1998 г.; Радио «Свобода».

Статья 8.

Профессионализм в антикризисном управлении - что это?

Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится на переднем плане этого зарождения. 

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высоко напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Конкурс "Лучший антикризисный управляющий-2000" продемонстрировал, что эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Победители конкурса - прежде всего яркие личности и блестящие профессионалы, способные решать самые сложные задачи. Они умеют продуктивно работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в условиях цейтнота, грамотно ставить цели и определять различные пути их достижения. Образом, наиболее близким по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить образ шахматного гроссмейстера, удерживающего в голове множество партий, ходов, комбинаций, вариантов развития событий. Поэтому даже резкое изменение ситуации не вызывает у них панического состояния и, по большому счету, в той или иной степени предвидится ими заранее. 

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения. 

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что существуют существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

Разработка подобных коммуникативных стратегий не может быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника. 

Возникает необходимость в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй не менее важный аспект требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности. 

Елена Чернова, Максим Паршин, Михаил Кирсанов Антикризисное управление, №5-6, 2001.

Статья 9.

Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике.

Причины кризиса и направления выхода из него.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями.

Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия.

Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Уменьшение ТХП.

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Уменьшение ТФП.

На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия - должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия - должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что только в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Пашников С. Л., Ранемко С. П. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти, Менеджмент в России и за рубежом, №9, 2001.

Статья 10.

Выбор стратегических направлений выхода из кризиса

При разработке стратегических направлений антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:

-  систему антикризисного управления;

-  механизм антикризисного управления;

-  процессы антикризисного управления;

-  процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.

Одним из направлений выхода предприятия из кризиса является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение большой гаммы проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких проблем реструктуризации по праву можно отнести:

-  механизм оригинальной реструктуризации;

-  модификация механизма управления производственными процессами;

-  разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

-  разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

-  разработка нового механизма управления кадровой политикой;

-  внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

-  выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей.

Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение технических проблем:

-  устранение неликвидности предприятия;

-  совершенствование структуры капитала;создание предпосылок для рекапитализации.

-  Практическое разрешение перечисленных выше проблемм финансовой реструктуризации происходит путем:

-  ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

-  массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;

-  привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

-  сокращения непроизводственных издержек производства;

-  списания активов с баланса предприятия;

-  совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

-  совершенствования системы мотивации;

-  ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

-  интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

-  введения маркетингового управления.

Особое место в финансовой реструктуризации занимает инвестиционная стратегия предприятия, направленная на привлечение внешних и внутренних источников финансирования, которая включает в себя стратегическое управление инвестициями, тактическое управление инвестиционными проектами и оперативное управление инвестиционным портфелем, рынком ценных бумаг.

Оперативное управление портфелем ценных бумаг включает в себя:

-  ценные бумаги, растущие в цене;

-  ценные бумаги, приносящие постоянно растущий для предприятия доход;

-  ценные бумаги других акционерных обществ, действующих с известной долей риска, преследуя конкретную цель их поглощения;

-  ценные бумаги входящие в специализированный портфель (отраслевые, региональные, государственные);

-  общий портфель ценных бумаг, включающий в себя все перечисленные выше ценные бумаги.

Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:

-  объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);

-  характеру инвестирования (прямые, непрямые инвестиции);

-  формами собственности (частные, государственные, иностранные, инвестиции совместных предприятий); - по региональному признаку (внутренние, зарубежные).

1.     Собственные инвестиционные ресурсы:

o      чистая прибыль, направленная на развитие;

o      амортизационные отчисления;

o      страховая сумма возмещения убытков, вызванных потерей имущества;

o      ранее осуществленные долгосрочные вложения, срок погашения которых истекает;

o      реинвестирование путем продажи части основных средств;

o      мобилизация в инвестиции излишних оборотных средств.

2.     Заемные инвестиционные ресурсы:

o      долгосрочные кредиты банков и других кредитных структур;

o      эмиссия облигаций компаний;

o      целевой государственный кредит;

o      инвестиционный лизинг;

o      инвестиционный селенг.

3.     Привлеченные инвестиционные ресурсы:

o      эмиссия акций компаний;

o      эмиссия инвестиционных сертификатов; инвестиционных фондов;

o      паевой взнос сторонних отечественных и зарубежных инвесторов в уставный фонд;

o      безвозмездное предоставление государственными органами и коммерческими структурами средств на целевое инвестирование.

Вхождение российских предприятий в рыночные отношения пока не приносит положительных результатов, большинство из них находится, как мы неоднократно подчеркивали выше, в условиях кризиса. Все попытки руководителей предприятий по оздоровлению этих предприятий за счет привлечения инвестиций внутренних и внешних банковских структур, включая зарубежных инвесторов, также не приносит желаемых результатов. Это не означает, что они не должны заниматься проблемой инвестиций в будущем. Главная проблема привлечения инвестиций состоит в том, что предприятия находящиеся в условиях кризиса, не имеют достойных (привлекательных) бизнес-проектов, побуждающих инвесторов к выделению инвестиций на их реализацию.

Следовательно, при разработке инвестиционной стратегии руководителями предприятий должны руководствоваться определенными критериями эффективности подготовленной ими стратегии инвестирования (краткосрочной и долгосрочной). По выбранным для оценки эффективности стратегического инвестирования каждый руководитель предприятия должен четко представлять направленность оценки по данным критериям и объект оценки. Прежде всего по выбранным критериям оцениваются:

- процесс согласованности инвестиционной стратегии со всеми другими компонентами системы управления;

- эффективность внутренней сбалансированности инвестиционного механизма;

- механизм реализуемости инвестиционной стратегии на базе имеющегося ресурсного потенциала предприятия;

- механизм рисковой политики предприятия по реализации инвестиционной стратегии;

- механизм согласованности инвестиционной стратегии с внешними факторами воздействия и внешней средой;

- эффективность инвестиционной стратегии.

Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана по интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако реальная практика выхода из кризиса предприятия остается настолько сложной, что все пути к интеграции оказываются отрезанными применительно к предприятиям оборонной промышленности. Так, например, Славгородский завод радиоаппаратуры, находясь в глубоком кризисе и не находя путей интеграции с другими предприятиями, пошел по пути разукрупнения действующей структуры производства путем создания частного предпринимательства, создавая отдельные производственные группы от 2 до 22 человек. Пока такой подход мало осязаем, и трудно считать его верным. К таким методам выхода из кризиса руководителя привели не зависящие от него причины внешнего воздействия. Следует считать такой подход как исключение из правил.

Другой пример можно привести из деятельности финансово-промышленной группы "Сибагромаш", которая пошла по пути интеграции и создания альянса на базе 32 предприятий России и зарубежных стран. Преимущества такого альянса можно охарактеризовать следующими показателями эффективности:

- повысился уровень окупаемости в условиях интеграционного производства;

- обеспечен выход на мировой рынок;

- существенно снижены технологические и проектные издержки;

- значительно повышена мотивация персонала ФПГ;

- ускорился процесс внедрения инвестиционных технологий и продуктов;

- снизился уровень общих издержек производства;

- резко возрос уровень диверсификации производимых для рынка продукций;

- преодолены рыночные барьеры проникновения на внутренние и внешние рынки.

В виду невозможности детального рассмотрения всех стратегических проблем и направлений выхода предприятий из кризиса остановимся лишь на общих направлениях стратегического плана и его структуре. По нашему мнению, выход из кризиса предприятий России возможен при соблюдении и реализации на практике следующих стратегических направлений с учетом рассмотренных выше:

- повысить мобильность капитала;

- улучшить системы инфляции;

- повысить общий уровень конкуренции за счет создания и выпуска конкурентоспособной продукции;

- изменить форму собственности;

- приобрести принципиально новые знания в области антикризисного управления;

- повысить мобильность управления персоналом;

- укрепить бюджетную дисциплину;

- улучшить механизм управления финансовыми потоками;

- создать систему маркетингового управления;

- создать принципиально новые модели управления;

- разработать эффективную систему мотивации и т.д.

Обобщая изложенный материал в лекции по проблеме антикризисного управления, мы сделали вывод, что многие предприятия России находятся в глубоком кризисе, формально - на стадии банкротства и ставят под угрозу статус России как развитой индустриальной страны.

Указы, Постановления и другие нормативные и ненормативные документы пока не способствовали выходу из кризиса в условиях антикризисного управления на макро- и микроуровнях управления экономикой. Выше мы отметили, что в настоящее время статистическими данными России не может воспользоваться ни научный работник, ни шпион зарубежного государства. Поэтому большинство ученых оперируют статистическими данными, опубликованными в зарубежной печати. Как ни парадоксально, но это факт. При этом замечу, что каждый автор может иметь свою точку зрения.

В основу дальнейших рассуждений по выходу экономики России и ее предприятий из кризиса за счет изменения инвестиционной политики будут положены научные труды зам. министра экономики РФ А. Свинаренко, труды "Леонтьевского центра " и Р. Вчерашнего, - зам. директора Института промышленного развития. Попытаюсь быть объективным и не навязывать своего мнения студентам, хотя отдельных комментариев избежать практически невозможно, так как отдельные рассуждения и выводы авторов базируются исключительно на политической основе.

Фокин М. С., Пронин В. В., Выбор стратегических направлений выхода из кризиса, Экономика и жизнь, № 5, 2003.