1.3. Организационная структура управления предприятием

Схема 1. Организационная структура сети магазинов ООО “Медком-С””

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

  Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

  На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

  Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

  Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни  отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации сети магазинов ООО “Медком-С”– средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

  Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

  Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

  Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

  Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

  Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

  Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями  в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

  Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

  Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

-                       поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

-                       уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

-                       санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).[3]

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники сети магазинов ООО “Медком-С”.

Возглавляет работу сети магазинов ООО “Медком-С” – генеральный директор.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности сети магазинов, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников магазинов; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется коммерческий отдел.

Коммерческий отдел, руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности коммерческого отдела:

- обеспечение необходимой продукцией;

- обеспечение соблюдения правил реализации продукции, повышение производительности труда работников;

- составление графиков выхода на работу;

- проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

- своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

- расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

- установление дисциплины.

- Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

- Функции главного бухгалтера:

- сводит годовой баланс;

- ведет учет движения товара;

- перечисляет налоги;

- начисляет заработную плату;

- осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Отдел реализации сети магазинов возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами отдела в данной организации – в сети магазинов ООО “Медком-С” – являются:

- совершенствование технологии реализации продукции путем внедрения новых приемов, новых видов продукции;

- контроль за ходом процесса реализации продукции;

- систематическое инструктирование работников организации по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

- Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

- отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

- консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

- проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

- учитывает в своей работе основные направления развития и управления организации;

- организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем организации является генеральный директор, а руководителем продавцов – старший продавец.

Старший продавец контролирует, регулирует и координирует работу продавцов, подсобных рабочих.

Функции метрдотеля:

- составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

- контроль за своевременной подготовкой магазинов к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

- контроль за соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

- непосредственное участие в обслуживании; предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию покупателей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками организации и покупателями;

- ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний продавцов;

- контроль за уборкой сети магазинов после их.

Старшему продавцу подчиняются продавцы. Продавцами назначаются квалифицированные работники. Продавец  выполняет работу в соответсвии с должностной инструкцией и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы магазина.

ОСУ сети магазинов  ООО “Медком-С” линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема реализации продукции, увеличение прибыли, улучшение качества реалзованной продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.[4]

1.4. Система контроля и учета на предприятии

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели,  ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.

Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

-                       по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

-                       основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

-                       объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

-                       регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).[5]

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы  могут  анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе  системы  цен  и позволяет оценить поведение фирмы,  достаточно объективны и используемые показатели.

 Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.  Скорость возврата инвестиций  измеряет  отдачу  инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. 

На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку  работы  отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

-                        сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

-                        систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

-                        создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

-                        Различают три вида хозяйственного учета:

-                        оперативный,

-                        статистический,

-                        бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

В сети магазинов ООО “Медком-С” учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.[6]

Список литературы

1.                     Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 440 с.

2.                     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

3.                     Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2000. – 389 с.

4.                     Колесник М. Менеджмент.  - М.:ПРИОР, 1998.- 192 с.

5.                     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -  М.: Дело, 2002. – 375 с.

6.                     Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. -  285 с.

[1] Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. – С. 110

[2] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.- С. 228

[3] Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. – С. 237

[4] Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2000. – С. 130

[5] Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело ЛТД, 2003. – С. 108

[6] Колесник М. Менеджмент.  - М.:ПРИОР, 1998.- С. 59