Содержание
1. Краткая характеристика предприятия ООО «Аптека на
Красном». 3
2.
Характеристика кадровой политики предприятия.. 8
3.
Оценка кадровой политики предприятия.. 18
Список
литературы.. 23
Приложение
1. 25
1. Краткая характеристика предприятия ООО «Аптека на
Красном»
Общество с
ограниченной ответственностью «Аптека
на Красном» представляет собой
фармацевтическую фирму.
Уставный капитал сформирован из долей
участников-учредителей, между которыми заключен учредительный договор и имеется
Устав организации.
Высшим органом общества является общее
собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан
исполнительный орган. В ООО «Аптека на
Красном» он
является единоличным в лице генерального директора.
Отрасль деятельности – торговля фармацевтической
продукцией.
Потребителями продукции ООО «Аптека на Красном» являются в
основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).
ООО «Аптека на
Красном» возникло в 1994
году. Миссия организации заключается в следующем: обеспечение индивидуальных
заказчиков и жителей Новосибирска качественной недорогой фармацевтической
продукцией.
Сегодня «Аптека
на Красном» – стабильно
работающее предприятие города, которое хорошо знакома жителям Новосибирска.
В таблице 1 представлены общеэкономические
показатели деятельности ООО «Аптека на Красном» в динамике по годам: 2001 –
2003гг.
Таблица
1
Система общеэкономических кадровых
показателей в ООО «Аптека на Красном»
|
№
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по годам
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Общеэкономические показатели
|
|
|
|
|
|
1.
|
Объем продаж
|
млн. руб.
|
14,5
|
19,6
|
22,5
|
|
2.
|
Величина основных фондов
|
млн. руб.
|
8,45
|
9,12
|
9,12
|
|
3.
|
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения
|
%
|
69,5
|
70,3
|
72,6
|
|
4.
|
Производительность труда
|
млн. руб.
|
0,64
|
0,79
|
0,75
|
|
5.
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
2,1
|
2,8
|
3,2
|
|
6.
|
Удельный вес фонда потребления в прибыли
|
%
|
31
|
35
|
40
|
|
|
Кадровые показатели
|
|
|
|
|
|
7.
|
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
|
чел.
|
10
|
14
|
16
|
|
- Руководители
|
чел.
|
3
|
4
|
4
|
|
- Специалисты
|
чел.
|
7
|
10
|
12
|
|
8.
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
0
|
2
|
1
|
|
9.
|
Образовательный состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- средне специальное
|
|
2
|
2
|
4
|
|
- незаконченное высшее
|
|
3
|
3
|
5
|
|
- высшее
|
|
12
|
11
|
16
|
|
10.
|
Возрастной состав персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 18 лет
|
|
0
|
2
|
1
|
|
- 18-25 лет
|
|
5
|
6
|
7
|
|
- 26-36 лет
|
|
4
|
9
|
8
|
|
- 37-50 лет
|
|
5
|
4
|
6
|
|
- свыше 50 лет
|
|
2
|
1
|
0
|
|
11.
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
32,1
|
33
|
31
|
|
12.
|
Структура персонала по полу:
|
%
|
|
|
|
|
- женщин
|
|
51
|
53
|
48
|
|
- мужчин
|
|
49
|
47
|
52
|
|
13.
|
Распределение персонала по стажу:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
|
2
|
2
|
2
|
|
- 1-3 года
|
|
5
|
6
|
5
|
|
- 3-5 лет
|
|
6
|
7
|
8
|
|
- 5-10 лет
|
|
2
|
2
|
3
|
|
- более 10 лет
|
|
1
|
2
|
2
|
|
14.
|
Уровень профессиональной подготовки (для
руководителей и специалистов)
|
%
|
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
87,5
|
89,5
|
90
|
|
- среднее специальное
|
|
12,5
|
10,5
|
10
|
|
- практики
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой
деятельности
|
|
|
|
|
|
15.
|
Фонд заработной платы
|
тыс. руб.
|
118,1
|
124,5
|
129,5
|
|
16.
|
Средняя заработная плата на одного работника
|
тыс. руб.
|
6,32
|
7,0
|
7,3
|
|
17.
|
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
(в месяц)
|
тыс. руб.
|
15,84
|
19,35
|
26,58
|
|
18.
|
Затраты на осуществление льгот для персонала (в
месяц)
|
тыс. руб.
|
49,36
|
51,29
|
68,34
|
|
19.
|
Количество прогулов на одного работника
|
час.
|
1,8
|
1,3
|
0,8
|
На
рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Аптека на Красном»
Рис.1.
Организационная структура управления ООО «Аптека на Красном»
В
таблице 2 приведено штатное расписание ООО «Аптека на красном» с расчетом
годового фонда заработной платы.
Таблица 2
Штатное расписание ООО «Аптека на Красном»
|
№
|
Наименование должности
|
Должностные оклады
|
Кол-во штатных единиц
|
Годовой фонд зарплаты
|
|
1
|
Генеральный директор
|
10 000
|
1
|
120000
|
|
2
|
Директор по сбыту
|
9 000
|
1
|
96000
|
|
3
|
Директор по маркетингу
|
8 000
|
1
|
96000
|
|
4
|
Главный бухгалтер
|
7 000
|
1
|
96000
|
|
5
|
Директор по снабжению
|
8500
|
1
|
102000
|
|
6
|
Отдел сбыта
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
7
|
Отдел маркетинга
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
8
|
Отдел работы с клиентами
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
9
|
Отдел инноваций
|
7 000
|
1
|
84000
|
|
10
|
Отдел по продвижению товара
|
5 000
|
1
|
60000
|
|
11
|
Финансовый отдел
|
5 000
|
2
|
120000
|
|
12
|
Отдел снабжения (товароведы)
|
6 000
|
2
|
144000
|
|
Итого
|
-
|
16
|
1242000
|
|
|
|
|
|
|
Общее
собрание учредителей занимается координацией работы исполнительного органа –
генерального директора.
Генеральный
директор следит за исполнение распоряжений, приказов, устанавливает нормы,
правила работы торгового предприятия, заключает договора с поставщиками,
координирует работу всех филиалов фирмы.
Директор
по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.
Директор
по маркетингу координирует работу маркетингового отдела, который занимается
анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний, позиционированием
товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой различных инноваций в
деятельности ООО «Аптека на Красном».
Главный
бухгалтер:
§ производит
выплату заработной платы;
§ производит
начисления;
§ составляет
отчет по финансовой деятельности;
§ обрабатывает
информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой
деятельности;
§ мобилизует
внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
Директор по снабжению возглавляет отдел
снабжения, в обязанности которого входит организация своевременной поставки
товаров со склада в аптеку.
2. Характеристика кадровой политики предприятия
В штате ООО "Аптека на Красном" нет
специалистов по кадрам.
Функции персонал-менеджмента распределены между
существующими отделами и руководителями этих отделов.
Основная работа с персоналом – это подбор кадров,
материальное поощрение и организация учебы работников организации.
Соответственно, основными элементами кадровой политики ООО "Аптека на
Красном" являются:
1. Прием и увольнение специалистов
и руководителей.
2. Обучение и подготовка по
профессии.
3. Оценка персонала.
4. Вознаграждение персонала.
5. Мотивация персонала.
Подбор персонала в ООО "Аптека на Красном"
заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих
изменений.
Набор традиционно делится в организации на внешний и
внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию
вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности
для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в
газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные
фирмы.
Набор кадров в ООО "Аптека на Красном" в
основном формируется из следующих источников (рис.2).
Рис.2. Структура источников набора кадров в ООО "Аптека на Красном"
Таким образом, в организации набор работников
осуществляется в основном через объявления в газетах и консультационные
(рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие
вакантные должности организация пользуется услугами рекрутинговых компаний, а
при подборе остальных работников организация обращается в газету. Иногда новый работник принимается на работу
через внутренний набор или другие источники.
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что
работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым
на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ООО "Аптека на Красном"
используются следующие критерии отбора:
ü
высокая квалификация;
ü
личные качества;
ü
образование;
ü
профессиональные навыки;
ü
опыт предыдущей работы;
ü
совместимость с окружающими (личные качества).
Необходимо отметить, что в организации отсутствует
четкая, эффективная система подбора персонала.
Аттестация в ООО "Аптека на Красном"
проводится 1 раз в год только для административно-управленческого персонала.
Бухгалтера и товароведы проходят дополнительную
учебу, посещают семинары. То есть для них организована обучающая и
переобучающая система подготовки.
Товароведы бывают в командировке в Москве, где
посещают ярмарки, заключают договора на поставку товаров.
Распределение
функций управления персоналом в ООО "Аптека на Красном" представлено
в следующей таблице.
Таблица 3.
Распределение
функций управления персоналом ООО "Аптека на Красном"
|
Административно-управленческий персонал
|
Функции
|
|
Прогнози-рование и планир-е
персонала
|
Органи-
зация труда (прием, расста-
новка)
|
Мотивация и симулир-е персонала
|
Обучение, развитие персонала
|
Учет, контроль,
оценка персонала
|
|
Генеральный
директор
|
ü
|
ü
|
|
|
|
|
Директор
по маркетингу
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
Директор
по сбыту
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
ü
|
|
Главный
бухгалтер
|
ü
|
|
|
|
ü
|
Таким образом, генеральный директор ООО "Аптека
на Красном" занимается стратегическим планированием и прогнозированием
потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на
работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы
оценки.
На директоре по маркетингу и директоре по сбыту
лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом:
они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по
количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих
мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования
персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные
результаты.
Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников,
расчетом заработной платы и материальных поощрений.
В процессе управления персоналом применяется
следующий документооборот.
Таблица 4
Анализ основных нормативно-методических документом системы управления
персоналом ООО «Аптека на Красном»
|
№
|
Виды основных
нормативно-методических документом системы управления персоналом
|
Форма
нормативно-методического документа
|
Основное
содержание, показатели документа
|
Положительные/
отрицательные моменты в практике использования документа
|
|
1.
|
Нормативно-справочные документы
|
План экономической политики
|
Ряд действий по осуществлению плана по развитию
предприятия
|
(+) помогают ориентироваться, координировать работу людей
|
|
2.
|
Документы организационно -распорядительного и
методического характера
|
Коллективный договор; положение об оплате труда;
должностные инструкции
|
Задачи, функции, права, обязанности отделов и отдельных
работников
|
(+) помогают руководить эффективной трудовой деятельностью
(-) не доработанность некоторых документов
|
|
3.
|
Документы технического, технико-экономического и
экономического характера
|
Бизнес-план
|
Технико-экономические показатели
|
(+) помогают руководителям отделов организовывать новые
виды отдыха, путевок, мероприятий
|
Такая организация системы управления персоналом недостаточно
эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе
управления персоналом организации происходит дублирование одних функций,
соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих,
а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления
персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его
стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в
ООО "Аптека на Красном" выглядит следующим образом: на совещании у
главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер)
определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные
специалисты компании или руководящий
персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании,
которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное
мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный
директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о
необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение
положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого
отвечают в основном начальник отдела маркетинга и коммерческий директор.
Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно
проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или
непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит
решающее собеседование с генеральным директором ООО "Аптека на Красном".
Как уже отмечалось, данная система недостаточно
эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной структуры, по
которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а так, приходится к
каждому подбору персонала выстраивать процедуру, последовательность данного
процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень трудоемка, т.к.
как каждый кандидат проходит по три собеседования и еще анкетирование и опросы
(в Приложении 1 приведена анкета и опросник, применяемый при приеме на работу).
Она трудоемка не только для работников организации, но и сложна для
претендующего на вакантное место. Собеседования больше не физически, а
психологически утомляют человека, обратившегося по заявке организации. Хотя
здесь главное, конечно, рационализация труда работников ООО "Аптека на
Красном" по отбору персонала.
Стратегия ООО "Аптека на Красном" заключается в
расширении деятельности, завоевании рынка, повышении качества услуг за счет
роста производительности труда и профессионального переобучения персонала ООО
"Аптека на Красном".
В
связи с этим, ООО "Аптека на Красном" планирует укомплектовать
персонал аптека наиболее квалифицированными кадрами, сформировать оптимальный
количественный и качественный состав персонала предприятия.
Потребность
в персонале отдел кадров определяет на основе утверждаемого директором ООО
"Аптека на Красном" (в соответствии с потребностями
торгово-технологического процесса) штатного
расписания, в котором предусмотрены наименование должностей требуемых
работников, степень квалификации работника (количество лет стажа по профессии,
должности), установленный оклад на каждую должность.
Потребность в кадрах определяется генеральным директором
ООО "Аптека на Красном" на основе результатов определения основных
нормативных требований к кандидату. Данные требования регламентированы и
содержатся в должностных инструкциях.
Должностная инструкция на данном
предприятии представляют собой документ, описывающий основные должностные
функции (обязанности) работника, квалификационные требования, и форму
подчиненности.
Потребность в кадрах на предстоящий период
соотносится с возможностями предприятия (главный бухгалтер рассчитывает
оптимальную долю средств, которая может
быть направлена на воспроизводство и развитие рабочей силы – ФОТ, социальные
выплаты, расходы на подготовку и т.д.).
Отбор
работников на вакантные должности осуществляется на основе соответствия
кандидатов установленным организацией квалификационным требованиям.
Если оцениваемый кандидат имеет
установленные требования (плюс такие личностные качества как исполнительность,
ответственность и чувство юмора), и анализ документов (трудовой книжки,
диплома, рекомендаций) кандидата показывает положительные его характеристики, -
руководством принимается решение о найме работника на работу. Работник
нанимается на испытательный срок (1 месяц), при окончательном найме - проходит
предварительное обучение (ознакомление с особенностями разделения и кооперации
труда в организации, с системой формальных
взаимоотношений в коллективе, с культурой торговли в аптеке, и т.д., т.е.
происходит постепенная адаптация работника к новым условиям труда). Это
относится к тем сотрудникам, которые обратились в организацию самостоятельно,
извне.
Отбор
работников для перемещений на
вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника,
осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.
Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии:
F
На основе информации об освободившихся
должностях в подразделении, генеральный директор предприятия принимает решение
о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных
должностей, и дает указания одному из руководителей структурных подразделений
заняться поиском кандидатур внутри предприятия.
F
Соответствие качественного состава кандидатур
имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела маркетинга. Директор
по маркетингу опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие
основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.
Должностные инструкции работников утверждаются генеральным директором.
F
Далее директор по маркетингу анализирует состав
и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список
перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел
(карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления
фактов прогулов, послужных списков, и
др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении
работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с
данными сотрудниками.
F
Директор по маркетингу оценивает кандидатуры
следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая
заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе,
от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.
F
Список кандидатур предъявляется генеральному
директору. На совещании с ним начальник отдела маркетинга дает заключение о
соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.
F
Генеральный директор принимает окончательное
решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.
Руководство использует преимущественно внутренние
ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.
Руководство проводит аттестацию (оценку соответствия сотрудников квалификационным
требованиям, отраженным в нормативных документах, и субъективным оценкам руководства), целью которой является: принятие решения
о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о
конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестация сотрудников проводится ежегодно.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор, руководители
подразделений). Комиссия осуществляет оценку на основе:
-
анализа личных документов аттестуемого;
-
заслушивает доклад работника о результатах работы за
прошедший год.
Результаты
оценки даются в следующих формулировках:
-
работник соответствует занимаемой должности;
-
соответствует занимаемой должности при условии
улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане
обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную
аттестацию через год;
-
не соответствует занимаемой должности – руководством
принимается решение об увольнении работника.
Недостатком этой системы является то, что
периодичная оценка (аттестация) производится только для руководящего
состава.
Решение руководства ООО
"Аптека на Красном" о
приоритетности использования внутреннего «резерва» привлечения кадров
обосновывается предварительными расчетами о расходах на привлечение
специалистов из внешних источников (табл. 5).
Таблица 5.
Материальные затраты использование
внешнего источника пополнения персонала в ООО "Аптека на Красном" на 2003
г.
|
Затраты на привлечение
персонала (руб.)
|
За год
|
|
Объявления в печати
|
11560
|
|
Объявления на телевидении
|
54030
|
|
Оплата информации бюро
государственной занятости
|
1356
|
|
Итого расходов
|
66946
|
|
Удельный вес в
общехозяйственных расходах, %
|
0,76
|
Действующая в ООО "Аптека на
Красном" система материального
стимулирования включает в себя
следующие элементы:
1) Формы,
системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия
применяет повременно – премиальную
систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым
установлена повременная
оплата).
Оплата труда руководителей
структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных
окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада
устанавливается администрацией в соответствии с законодательством о труде РФ.
Документом,
регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание,
которое разрабатывается ежегодно.
Положением
об оплате труда руководителей и служащих ООО "Аптека на Красном",
штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного
оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и
производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения (по
результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким
образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.
Должностные
оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы
оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от
роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.
Порядок
выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с
возможностью выплаты внеплановых авансов.
Трудовым
договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие
выплаты в соответствии с трудовым законодательством РФ.
В
целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией
предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за
достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей
высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные
результаты труда всего коллектива.
Оплата труда является составным элементом
системы мотивации персонала в ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» и всей системы
управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать
данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности
руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать
вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В частности, системой
стимулирования на предприятии предусматривается выплата тринадцатой зарплаты в
конце года.
3. Оценка кадровой политики предприятия
Несмотря на отсутствие специализированного
подразделения внутри организации, система управления персоналом в данной
торговой организации существует. Она проявляется в деятельности работников в
различных областях управления персоналом: подборе, оценке, обучении,
стимулировании.
Представим
схематично действующую на предприятии ООО "Аптека на Красном" элементы
кадровой политики (рис.3).
СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. определение
пот - 2.1. обучение новых 3.1. оплата труда;
ребности в кадрах
на работников;
основе
нормативных
3.2. социальные льготы
документов и в соот
- 2.2. внутренний источ- и выплаты.
ветствии с
целями ник пополнения
организации; трудовых
ресурсов;
1.2. разработка
требо -
ваний к вакантному
2.3. аттестация персонала и
увольнение
рабочему месту на
основе должностных 2.4.
повышение квалификации
инструкций и неписан-
ных требований;
1.3. привлечение
и
отбор кадров;
1.4. найм на работу.
Рис. 3.
Элементы кадровой политики ООО "Аптека на Красном"
В результате анализа кадровой политики организации
мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.
Таблица 6.
Недостатки
кадровой политики ООО "Аптека на Красном"
|
Область
|
Характеристика недостатка
|
|
1. Структура системы
|
Неопределенность структуры,
недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области
управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание
другим
|
|
2. Подбор персонала
|
Большая трудоемкость при
оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание
уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех
или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность
выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
|
|
3. Система обучения и
развития персонала
|
Аттестация в ООО "Аптека
на Красном" проводится только для административно-управленческого
персонала;
деятельность по созданию
резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает
только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий
по оценке сотрудников и повышению квалификации;
не используется возможность
качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание
возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого
отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют
разработки программ карьерного роста сотрудников.
|
|
4. Мотивация труда
|
Повременно-премиальная
система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная
система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный
рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно,
более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних
способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на
себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность
подчиненных, завоевывать доверие коллег.
|
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов
формирования эффективной кадровой политики, представленные в таблице 7, и их
соблюдение на ООО «Аптека на Красном».
Таблица 7.
Анализ
соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ООО "Аптека
на Красном"
|
Наименование принципа
|
Содержание принципа
|
|
Соответствие функций
управления персоналом целями
деятельности
|
Выполняется. Функции
управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с
потребностями торговой деятельности
|
|
Первичности функций управления персоналом
|
Не выполняется.
Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
|
|
Оптимального соотношения
управленческих ориентаций
|
Не выполняется. Организация
недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на
необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
|
|
Потенциальных имитаций
|
Выполняется. Временное
выбытие отдельных работников не прерывает торгово-технологический процесс
|
|
Экономичности
|
Выполняется. Система
управления персоналом не требует значительных затрат
|
|
Прогрессивности
|
Не выполняется. Требует
внедрения более прогрессивных методов управления
|
|
Перспективности
|
Не выполняется. Так как
самой системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на
развитие организации, не существует
|
|
Комплексности
|
Выполняется. Существующая
система управления персоналом имеют достаточную комплексность
|
|
Оперативности
|
Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в
организации в большинстве своем своевременно, оперативно
|
|
Оптимальности
|
Не выполняется
|
|
Простоты
|
Выполняется
|
|
Иерархичности
|
Не выполняется
|
Принципы не выполняются,
т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
|
|
Автономности
|
Не выполняется
|
|
Многоаспектности
|
Не выполняется
|
|
Согласованности
|
Не выполняется
|
|
Устойчивости
|
Не выполняется
|
|
Прозрачности
|
Выполняется. Несмотря на
то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет
собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на
единых этапах, функциях, фазах
|
|
Комфортности
|
Не выполняется.
Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств
для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации
решений.
|
Таким
образом, система управления персоналом в ООО "Аптека на Красном" не оптимальна
и требует совершенствования.
В
процессе преддипломного исследования проводилось анкетирование сотрудников ООО
«Аптека на Красном» с целью выявления их отношения к проводимой на предприятии
кадровой политики.
Результаты
этого анкетирования приведены в таблице 8.
Таблица 8.
Оценка персоналом кадровой политики предприятия (по пятибалльной
шкале)
|
метод
|
Оценка, ср.
балл
|
|
|
рабочие
|
специалисты
|
|
|
Создание условий труда
|
4
|
4,4
|
|
Вознаграждения:
-
Зарплата
-
Нематериальные выгоды
-
Соц. проблемы (решение)
3,9
3,9
|
2,3
|
3,9
3,9
2,3
|
|
Безопасность:
-
риск стать лишним
-
уважение
-
стиль управления
|
4,5
4,0
3,6
|
4,7
4,1
4,0
|
|
Вовлечение в дела:
-
знания целей, задач
- коммуникации
-
участие в решении проблем предприятия
-
отношение в коллективе
|
2,1
3,0
1,4
4,3
|
3,1
3,2
2,6
4,1
|
|
Способность самореализации:
-
карьера
-
обучение
-
рост мастерства
|
2,1
2,1
3,2
|
3,5
2,0
3,8
|
|
Интерес к работе:
-
управление по целям
-
самостоятельность
-
ответственность
|
3,9
4,2
4,4
|
4,1
4,1
4,1
|
Вместе с тем, данные результаты
свидетельствуют о неудовлетворенности персонала кадровой политикой предприятия.
Итак, принимая во внимание все
компоненты оценки кадровой политики, можно сделать вывод, что кадровая политика
ООО «Аптека на Красном» требует корректировки и совершенствования.
Список литературы
1.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология
формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2.
Бавыкин В.В. Новый менеджмент. Управление предприятием
на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2003.
3.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. /
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива,
2002.
4.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления
персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
5.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления:
руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2002.
6.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород:
НИМБ, 1997.
7.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. - М.: Дело, 1992.
8.
Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. -
М.: Высшая школа, 2004.
9.
Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой
Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.
10.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. –
СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
11.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе
управления персоналом. – М.: ГАУ, 2001.
12.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М,
2001.
13.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.
- М.: Дело ЛТД, 2002.
14.
Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я.
- М.: Инфра - М, 1997.
15.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в
малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2003.
16.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
17. Шекшня С.В.
Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.
18. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера
по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.
Приложение 1
Анкета при
приеме на работу
Ф.И.О.
______________________________________________________________
Ваше семейное положение ______________
Место жительства ____________________________________________________
Телефон_____________________________________________________________
Образование (окончание
учебных заведений в обратном хронологическом порядке):
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Должность, на которую
претендуете_____________________________________
Сведения
об опыте работы, курсах повышениях квалификации и т.п.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Дополнительные
сведения
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Дата
Подпись
Вопросы для собеседования при приеме
на работу
1. Физическое
состояние
Есть ли
какие либо недостатки
в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие
значение для занятия
профессией?
Насколько привлекательны
внешность, манера держаться и речь?
2. Квалификация
Основные сведения об
образовании и достигнутых успехах.
Профессиональные успехи по
сравнению с коллегами, равными
вам по положению, возрасту и опыту.
3. Общий интеллект
Каков общий интеллект?
4. Выдающиеся способности
Есть ли
явные технические способности?
Ловкость рук?
Способность к использованию цифр или вербальные способности?
Талант к рисованию или музыке?
5. Интересы
В какой
степени имеющиеся интересы
являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными?
Связаны ли они с физической
активностью?
6. Характер
Сотрудничество с другими?
Умение влиять на других и работать
в команде? Надеетесь только
на себя?
7. Мотивация
Какое удовлетворение и
какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
8. Условия
Существуют домашние
трудности? Они имеют отношения к
этой
работе?