ГЛАВА II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОАО «СИБГИПРОШАХТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО «Сибгипрошахт»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами в 2003 г. (см. табл. 1)

Таблица 4

Обеспеченность ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами за 2003 гг. (чел.)

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ОАО «Сибгипрошахт», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 2).

Таблица 2

Состав рабочих ОАО «Сибгипрошахт» по квалификации

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы (см. табл. 3, 4, 5).

Таблица 3

Распределение рабочих по возрасту  ОАО «Сибгипрошахт»

Таблица 4

Распределение рабочих по образованию

Таблица 5

Распределение рабочих по трудовому стажу

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 6).

                                                                    Таблица 6

Данные о движении рабочей силы ОАО «Сибгипрошахт» (чел.)

Для характеристики движения рабочей силы ООО «...» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: К_пр = 50/137 = 0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: К_в = 51/137 = 0,4

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: К_тк = 39/137 = 0,28.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: К_п = 86/137 = 0,63.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.7)

Таблица 7

Использование трудовых ресурсов ОАО «Сибгипрошахт»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени – 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ОАО «Сибгипрошахт» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П     (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) *  Д_пл * П_пл = (136- 149) * 225 * 7,8 = -22815 час.

В ОАО «Сибгипрошахт» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в ОАО «Сибгипрошахт» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени издержек, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «Сибгипрошахт» умножить на плановую среднечасовую выработку оказанных услуг:

∆ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.     (2)

Проанализируем использование фонда рабочего времени в ОАО «Сибгипрошахт» (см. табл.8)

Таблица 8

Анализ использования фонда рабочего времени ОАО «Сибгипрошахт» (дни)

Среднегодовую выработку продукции одним работником ОАО «Сибгипрошахт» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ      (3)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 6 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 9

Исходные данные для факторного анализа производительности труда                            ОАО «Сибгипрошахт» за 2003 год

Из данных табл. 9 видно, что среднегодовая выработка одного работника ОАО «Сибгипрошахт», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

∆ГВ_уд = ∆Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 тыс. руб.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

∆ГВ_д = Уд_ф * ∆Д * П_пл • ЧВпл = 0,21 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 тыс. руб.;

в) продолжительности рабочего дня

∆ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * АП * ЧВ_пл = 0,21 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

г) среднечасовой выработки рабочих

∆ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф • ∆ЧВ=0,21 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ     (4)

∆ГВ'_д = ∆Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

∆ГВ'_п = Д_ф * ∆П . ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

∆ГВ'_ЧВ= Д_ф  * П_ф * ∆ЧВ = 215 * 7,5  * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

                                                                 Итого     +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» за счет определенного фактора (∆ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

∆ЧВ_{хi =} ∆ФРВ_хi  / (100 - ∆ФРВ_хi) * 100,     (5)

где ∆ФРВ_хi  – процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий проектирования строительства и перевооружения шахт, затраты труда создание проектов сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ОАО «Сибгипрошахт» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб.

∆ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 – 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда в работе ОАО «Сибгипрошахт» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел. часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры проектных работ. При увеличении доли более трудоемких проектов увеличиваются затраты труда на их разработку (табл. 8).

Расчет производится следующим способом:

∆ФРВстр = ∑ (∆Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф     (6)

Таким образом, ∆ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 человеко-часов

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких проектов ОАО «Сибгипрошахт» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Таблица 10

Результаты факторного анализа

Из таблицы 10 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и разработку проектов по заказу в ОАО «Сибгипрошахт». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Факторную модель рентабельности персонала ОАО «Сибгипрошахт» отношение прибыли к среднегодовой численности производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ,     (7)

где П – прибыль от реализации продукции;

ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В – выручка от реализации продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R_ппп – рентабельность персонала;

R _рп – рентабельность продаж;

Д_рп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 11

Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2003 год

Прибыль на одного работника ОАО «Сибгипрошахт» (табл. 11) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

∆Rппп = ∆ГВ * Д_рппл  * R_рппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 тыс. руб.;

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

∆Rппп = ГВ_ф * ∆Д_рп * R_рппл = 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж

∆Rппп = ГВф * Д_рпф = 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Таблица 12

Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ОАО «Сибгипрошахт» за 2003 год

Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.

Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Сибгипрошахт».

2.2.1. Кадровая политика

Под кадровой политикой ОАО «Сибгипрошахт» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный  принцип  кадровой  политики ОАО «Сибгипрошахт» - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

Главной целью кадровой политики на ОАО «Сибгипрошахт» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Основными задачами кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт» является:

1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на ОАО «Сибгипрошахт». Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

2) Планирование потребности ОАО «Сибгипрошахт»  в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом ОАО «Сибгипрошахт». Для этого на ОАО «Сибгипрошахт» разрабатываются критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатывается четкая система оплаты труда.

4) Повышение квалификации персонала ОАО «Сибгипрошахт» и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5) Построение и организация рабочего процесса на ОАО «Сибгипрошахт», в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Основные положения Кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт»

1. Прогнозирование и планирование персонала.

1.1. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

1.2. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.

1.3. Основой планирования численности рабочих являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.

1.4. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и рабочих, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание рабочих мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

2. Подбор персонала

2.1. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников.

2.2. Подбор специалистов и рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор персонала

3.1. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц.

3.2. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

4. Найм персонала

4.1. Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

4.2. Найм специалистов и рабочих производится на основе письменного трудового договора.

4.3. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

6. Адаптация персонала

6.1. Процедура общей адаптации распространяется на всех работников, вновь принимаемых на предприятие.

6.2. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

7. Ротация персонала

7.1. Ротация менеджеров осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.

7.2. Ротация осуществляется для каждого специалиста, проработавшего на одном месте более 3-х - 4-ти лет с учетом мнения этого работника.

7.3. Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45-50 лет.

8. Оценка персонала

8.1. Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.

8.2. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

8.3 Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.

9. Обучение

9.1. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.

9.2. Затраты компании на обучение утверждаются на Бюджетном комитете и составляют ~ 0,2% от выручки.

9.3. На основании проводимого мониторинга эффективности обучения формируются предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением.

9.4. Возможна частичная оплата обучения в ВУЗах за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в трудовом договоре (контракте), либо возвратить затраченные средства.

10. Мотивация труда

10.1. Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.

10.2. Стимулирование труда работников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.

10.3. Компания использует и совершенствует различные формы и системы оплаты труда для повышения его эффективности и роста материальной заинтересованности каждого работника.

11. Управленческий резерв 

11.1. Управленческий резерв формируется для руководящих должностей компании.

11.2. Подготовка резерва осуществляется за счет средств компании.

11.3. Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется через участие в конкурсе.

11.4. В состав резервистов включаются перспективные сотрудники в возрасте до 35 лет (для производственных подразделений - до 40 лет).

12. Социальный пакет

12.1. Размер соц. пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.

12.2. Пакет формируется для каждой категории работников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.

13. Отношения после увольнения

13.1. Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.

13.2. Предприятие оказывает посильную помощь уволившимся пенсионерам.

Таким образом, кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт»  – это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач предприятия.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» считает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всей Компании. Этот принцип лежит в основе кадровой политики предприятия.

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» нацелена на укрепление лидирующих позиций компании через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники ОАО «Сибгипрошахт» являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Персонал предприятия 136 человек в 2003 году. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития ОАО «Сибгипрошахт».

Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика ОАО «Сибгипрошахт» способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.

Руководство ОАО «Сибгипрошахт» разделяет с сотрудниками предприятий следующие ценности:

-       Мы рассматриваем сотрудников наших предприятий как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества.

-       Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает.

-       Мы уверены, что развитие предприятия возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников.

-       Мы считаем, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса.

-       Мы утверждаем, что реализация лидерского потенциала – залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе.

-       Мы считаем, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.

-       Мы уверены, что взаимное уважение, доверие, ответственность и открытость – основа взаимодействия и развития партнерских отношений между сотрудниками ОАО «Сибгипрошахт».

Руководство Группы гарантирует соблюдение следующих принципов:

-       Кадровая политика предприятия направлена на реализацию стратегических целей бизнеса.

-       Управление персоналом на предприятии осуществляется с учетом баланса интересов акционеров, трудовых коллективов и каждого сотрудника.

-       Руководство предприятия обеспечивает вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в достижение целей бизнеса.

-       Руководство предприятия обеспечивает условия для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства в области управления персоналом.

-       Руководители всех уровней управления способствуют созданию условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников в целях развития ОАО «Сибгипрошахт».

-       Каждый руководитель несет ответственность за управление персоналом в пределах своих полномочий.

Стратегические приоритеты в управлении персоналом ОАО «Сибгипрошахт»:

-       Развитие корпоративного центра, в задачи которого входят инициация и консалтинговая поддержка инноваций в сфере управления персоналом, предоставление информации, оказание политического влияния, создание условий для развития центров компетенций и распространения успешного опыта.

-       Развитие ключевых менеджеров и стратегического резерва, способных обеспечивать конкурентоспособность предприятия и создавать стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.

-       Развитие кадровых служб компании и ее представительств и филиалов в направлении от обеспечения ими качественного базового сервиса к созданию стратегического партнерства с другими подразделениями и созданию добавленной стоимости компаний

-       Изменение отношения руководства и линейных менеджеров ОАО «Сибгипрошахт»  к деятельности по управлению персоналом

Принципы деятельности по управлению персоналом на ОАО «Сибгипрошахт»:

-       Система управления персоналом на ОАО «Сибгипрошахт» служит эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании, так и филиалов и представительств.

-       Различные аспекты кадровой работы на ОАО «Сибгипрошахт» и его филиалах являются интегрированными в единые системы управления персоналом.

-       Реальная поддержка со стороны руководства и линейных менеджеров обеспечивает успех реализации кадровой политики и стратегии ОАО «Сибгипрошахт».

Рассмотрим отдельные направления кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».

1. Молодые специалисты

Компания  уделяет  особое  внимание  работе  с  молодыми  специалистами – будущему  ОАО «Сибгипрошахт».

Молодыми  специалистами  считаются  сотрудники,  работающие  в  компании  первые  три  года  после  окончания  высшего  или  профессионального  учебного  заведения.  В  настоящее  время  в  компании в рамках кадровой политики действует  единая  программа  привлечения  молодых  специалистов.  Компания  старается  заранее  находить,  оценивать  и  отбирать  перспективных  выпускников  вузов.

С  первого  дня  работы  в ОАО «Сибгипрошахт» молодых  специалистов  окружают  вниманием  и  заботой.  За  ними  закрепляются  наставники  из  числа  опытных  специалистов.  Кроме  того,  адаптироваться  в  новых  условиях  помогают  и  Советы  молодых  специалистов,  которые  существуют  на  предприятии.

Критерии  отбора  молодых  специалистов: профессиональная  компетентность; понимание  экономических  аспектов  нефтегазового  бизнеса; коммуникабельность; инициативность,  новаторство; ориентированность  на  карьеру  и  развитие; способность  к  обучению; мобильность; владение  компьютерными  программами; владение  английским  языком  (преимущество).

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами: специальные  программы  обучения  и  развития; ссуды  на  приобретение  жилья; закрепление  Наставника; региональные  конференции; слет  молодых  специалистов; деловые  игры; организация  досуга.

2. Кадровый резерв

Кадровый  резерв – высококвалифицированные  сотрудники  ОАО «Сибгипрошахт»,  имеющие  выраженный  лидерский  потенциал  и  готовые  к  занятию  более  высоких  должностей.

Кадровый  резерв  создается  для  выдвижения  на  каждую  руководящую  должность  в  целях  обеспечения  целенаправленной  и  систематической  подготовки  квалифицированных  руководящих  кадров,  организации  должностного  и  профессионального  продвижения  перспективных  специалистов  ОАО «Сибгипрошахт».

Планирование  развития – подготовка  для  дальнейшего  управленческого  (профессионального)  роста.  Кандидат,  утвержденный  в  состав  кадрового  резерва,  составляет  план  индивидуального  развития  на  период  до  3 лет,  который  утверждается  непосредственным  руководителем ОАО «Сибгипрошахт».

Развитие – выполнение  запланированных  мероприятий,  конкретных  задач  по  совершенствованию  теоретических  и  практических  профессиональных  (управленческих)  знаний  и  навыков.

Контроль  за  выполнением  запланированных  мероприятий  осуществляется  непосредственным  руководителем  кандидата  и  Кадровой  службой ОАО «Сибгипрошахт»,  а  итоги  выполнения  плана  индивидуального  развития  подводятся  ежегодно  с  составлением  заключения  о  персональном  развитии  и  рекомендациями  об  оставлении  (исключении)  из  кадрового  резерва.

3. Мобильный персонал

Мобильный  персонал – высококвалифицированные  специалисты,  преданные  корпоративным  интересам  и  готовые  реализовывать  стратегию  и  тактику  ОАО «Сибгипрошахт». Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

ОАО «Сибгипрошахт» содействует  профессиональному росту и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  производствах  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития.

В  компании  действует  система  доплат  и  компенсаций  работникам  мобильного  персонала. Что  дает  участие  в  программе  «мобильный  персонал»  сотрудникам  в  карьерном  плане?  Вот  как  выглядит,  для  примера,  карьерная  лестница  главного инженера проекта комплексно-технологического отдела ОАО «Сибгипрошахт»:

-       Инженер 1 категории (ТО);

-       Инженер  II категории;

-       Руководитель группы;

-       Ведущий инженер;

-       Главный специалист;

-       Начальник отдела;

-       Главный инженер проекта.

4. Мотивация сотрудников

ОАО «Сибгипрошахт» стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

-       выполнение  5-летнего  плана  развития;

-       конкурентоспособность;

-       результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;

-       учет  квалификации  сотрудника;

-       внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;

-       нематериальные  механизмы  мотивации.

Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  приверженность  принципам  корпоративного  единства  поощряются  в  компании  не  только  премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные  памятные  знаки  и  дипломы. 

5. Планирование карьеры

Планирование  карьеры - обязательная  составная  часть  кадровой  политики  компании.  Это  обеспечивает  и  наиболее  полное  раскрытие  потенциала  каждого,  кто  приходит  работать  в  компанию,  и  способствует  решению  стратегических,  производственных,  социальных  задач,  стоящих  перед  ОАО «Сибгипрошахт».

При  планировании  карьеры  каждого  отдельного  сотрудника  Кадровая  служба  компании  принимает  во  внимание  следующие  факторы:

-       потребности  компании  в  персонале,  исходя  из  стратегических  планов  и  данных  кадрового  планирования;

-       карьерные  ожидания  и  профессиональные  интересы  работника,  цели  его  профессионального  и  служебного  развития;

-       потенциал  профессионального  роста  и  служебного  продвижения  работника  по  результатам  оценки  (аттестации)  и  рекомендаций  руководителей  и  наставников  (для  молодых  специалистов).

6. Ротация

Ротация  создает  условия  для  быстрого  профессионального  продвижения  сотрудников  ОАО «Сибгипрошахт».  Она  подразумевает  плановое  служебное  перемещение  или  существенное  изменение  должностных  обязанностей  работника.  Длительное  пребывание  человека  в  одной  и  той  же  должности  снижает  трудовую  мотивацию.  Сотрудник  ограничивает  кругозор  рамками  одного  участка,  свыкается  с  недостатками,  перестает  обогащать  свою  деятельность  новыми  методами  и  формами,  и  его  работа  превращается  в  шаблон,  штамп.  Поэтому  срок  пребывания  в  одной  должности  не  должен  превышать  в  среднем  3-5 лет.  Смена  мест  работы  дает  возможность  сравнивать  ситуации,  быстрее  адаптироваться  к  новым  условиям.

Ротация  на ОАО «Сибгипрошахт» регламентируется  в  соответствии  с  утвержденными  планами  и  проводится  с  согласия  работника  с  соблюдением  действующего  законодательства  РФ.

Характер  ротации:

-       внутренняя – внутри  предприятия  или  его  подразделения;

-       внешняя – перемещение  сотрудников  между  предприятиями,  находящимися  в  одном  регионе;

-       межрегиональная – перемещение  со  сменой  жительства.  К  межрегиональной  ротации  привлекаются,  как  правило,  сотрудники  компании,  участвующие  в  программе  «мобильный  персонал».

Направление  ротации:

-       «вверх  по  вертикали» - назначение  сотрудника,  как  правило,  состоящего  в  кадровом  резерве,  на  более  высокую  должность;

-       «вниз  по  вертикали» - понижение  в  должности  или  соответствующее  изменение  должностных  обязанностей;

-       «по  горизонтали» - назначение  на  другую  должность  в  рамках  данной  должностной  категории  или  изменение  должностных  обязанностей.

Что  дает  ротация  сотрудникам  в  практическом  плане?  Быстрый  карьерный  рост. 

Прохождение  всех  ступеней  карьеры  на  одном  и  том  же  предприятии  в среднем  занимает  20 лет.  Если  же  сотрудник  участвует  в  программе  ротации  и  последовательно  занимает  эти  должности  на  разных  предприятиях  компании,  то  срок  подъем  по  этой  карьерной  лестнице  может  сократиться  вдвое.

2.2.2. Кадровая служба и ее структура

Рассмотрим место кадровой службы в организационной структуре управления ОАО «Сибгипрошахт». (см. Приложение 2.)

Как видно из схемы, кадровая служба структурно разобщена с другими  отделами ОАО «Сибгипрошахт», которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю кадровой службы, поэтому кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики ОАО «Сибгипрошахт».

Отсюда вытекает самая главная проблема кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, она не принимает участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым кадровая служба не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Так на пример, основная функция кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать, каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Кадровая служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока кадровая служба не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают руководители ОАО «Сибгипрошахт», идеальный вариант к которому нужно стремиться – когда кадровая служба обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета кадровой службы  лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников Генерального директора: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам Генеральный директор, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”.

В ОАО «Сибгипрошахт» Кадровая служба имеет следующую структурную подчиненность. (см. рис. 1)

Рис. 1. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Данный вариант имеет преимущество в том, что первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы ОАО «Сибгипрошахт», что служит важной гарантией эффективности деятельности организации.

Миссия Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт»:

Создание условий для формирования и развития коллектива профессионалов-единомышленников, стремящихся к самореализации и достижению целей компании.

Целями Кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» является:

1. Обеспечение потребности компании в высококвалифицированном персонале.

2. Развитие персонала в соответствии с задачами ОАО «Сибгипрошахт».

3. Вооружение руководителей современными знаниями в области управления персоналом.

4. Поддержание и развитие корпоративной культуры.

5. Создание условий для самореализации и развития каждого сотрудника.

Ценности в области работы с персоналом:

-       Мы ценим и поддерживаем готовность сотрудников к развитию и стремление к изменениям;

-       Уважение к свободе выбора и желание сотрудников работать с компанией;

-       Партнерство, стремление вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками;

-       Достижение успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними для общего блага;

-       Стремление к росту жизненного уровня сотрудников, повышая эффективность труда;

-       Компания приветствует честный, творческий подход, восприимчивость к инновациям, профессионализм;

-       Создание условий для личностного роста сотрудников, их самореализации;

-       Создание взаимоотношений в коллективе на основе уважения, доброжелательности друг к другу и преданности предприятию;

-       Обеспечение социальной защищенности работников и ветеранов предприятия.

Одна из функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» - разработка кадровой политики. Сотрудники кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» участвуют в планировании и решении стратегических и тактических задач предприятия.

В компании существует этический кодекс. Основной его разработчик - кадровая служба.

Кадровая служба ОАО «Сибгипрошахт» формируется из специалистов разных сфер: юриспруденции, социологии, психологии, педагогики и т.д.

Доходы персонала кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» состоят из двух частей: 1) фиксированный оклад и процент от прибыли, которую приносят работники; 2) личная и материальная ответственность за ошибки при подборе кадров. Подбор и расстановка специалистов в ОАО «Сибгипрошахт» осуществляется работниками кадровой службы совместно с линейными менеджерами-руководителями.

Кадровая служба организует установление и регулирование заработной платы работникам предприятия и увязывает ее с их функциональными обязанностями. За счет этого достигается ликвидация дублирования функций работников.

Помимо вышеназванных функций кадровой службы ОАО «Сибгипрошахт» выделим значимые, без которых нельзя говорить о современной системе управления человеческими ресурсами ОАО «Сибгипрошахт», а именно:

-       Кадровый аудит до 1999 года проводится один раз в 1-2 года  (проверка кадров на предмет выполнения ими личных плановых обязательств). Нос 2000 года ОАО «Сибгипрошахт» стал проводить кадровый аудит работников своих подразделений каждый год. Это привело к конкуренции между подразделениями на первом этапе и перетоку части заработной платы от одних работников к другим, в зависимости от выполняемых ими функций. Далее руководство компании стало практиковать горизонтальную перестановку работников - перемещение их по отделам компании по алгоритму - "слабый" работник вливается в сильный коллектив и, наоборот, "сильный" работник "латает дыры" в другом отделе на условиях его аренды.