Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

·        Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

·        Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

·        Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. [2.c.83]

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

·        Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

·        Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. [2.c.84]

·        Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

·        Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

·        Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений. [2.c.85]

2. Этапы разработки финансового плана и их характеристика

Финансовый план, равно как и маркетинговый, производствен­ный и организационный, представляет собой важную часть биз­нес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, кото­рые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация оп­ределяет размер требуемой инвестиции и обеспечивает основу для инвестора в отношении определения будущего значения инвестиции. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана менед­жер должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Эта оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы запустить бизнес и встретить краткосрочные потребнос­ти в деньгах, как эти деньги могут быть получены (т. е. акции, займы и т. п.).

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: а) ожидаемые значения объе­мов продаж и расходов в течение по крайней мере трех бли­жайших лет; б) денежные потоки в течение ближайших трех лет; в) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта. Финансовые от­четы и прогнозы представляют собой краткое описание (в де­нежных единицах) истории и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны быть сопряжены с повествовательным описанием бизнеса, его планов и допущений на которых эти планы базируются. Финансовые документы должны сопровождаться соответствующи­ми документами и объяснениями. [6.c.286]

1. В бизнес-плане должны быть приведены прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы в течение, по край­ней мере, 3-5 лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Сюда должны быть включены прогнозируемые объемы продаж, стоимость проданных товаров, а также общие и адми­нистративные расходы. Затем с помощью оценки налогов мо­жет быть спрогнозирована чистая прибыль после налогообло­жения. Определение ожидаемых значений объемов продаж и величин расходов для каждого из первых 12 месяцев и каждого последующего года базируется на маркетинговой информации, рассмотренной ранее.

2. Должны быть приведены значения денежных потоков в течение времени проекта с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способ­ность бизнеса обеспечить расходы в подходящие времена года. Прогноз денежных потоков должен определить начальное зна­чение денежных средств на балансе, ожидаемые счета дебито­ров и другие приходы, а также все выплаты для каждого месяца в течение всего года. Поскольку счета должны оплачиваться в разное время года, важно определить помесячные потребности денег на протяжении первого года. Так как продажи могут быть нерегулярными и получение денег от клиентов может быть так­же рассредоточено во времени, становится необходимым крат­косрочный заем для погашения постоянных расходов, таких, как зарплата и коммунальные услуги. 3. Прогнозируемые балансы показывают финансовое состо­яние бизнеса в определенный период, устанавливают средств; бизнеса, его обязательства, инвестиции владельцев и некото­рых партнеров, а также остаточную прибыль (или накопленные потери). Потенциальному инвестору должны быть продемонст­рированы допущения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана. [6.c.287]

Настоящий раздел должен включать в себя следующие фи­нансовые отчеты и проекты:

• Отчеты о прибыли за последние 3-5 лет.

• Балансы предприятия за последниеЗ-5 лет.

• Отчеты об изменениях финансового положения предпри­ятия за последние 3-5 лет.

• Ведомости о прибыли (по месяцам или кварталам) на вре­мя инвестиционного проекта.

• Ведомости о потоке денежных средств (по месяцам ил;* кварталам) на время инвестиционного проекта.

• Прогнозируемые балансы на последующие 3-5 лет.

• Анализ безубыточности.

• Прошлые и прогнозируемые финансовые коэффициента в сравнении с имеющими место в данной отрасли промышлен­ности.

• Документы, подтверждающие числа в прогнозируемых фи­нансовых ведомостях.

• Допущения для всех прогнозируемых ведомостей.

• Принципы учета, используемые в финансовом плане.

• Объяснения по поводу необычных особенностей в доку­ментах.

• Мнения аудиторов.

Существенно наличие специального раздела, в котором при­водятся структура и поиск финансовых ресурсов для выполне­ния проекта. Конкретно должны быть включены следующие материалы:

• Общее количество необходимых фондов.

• Финансовый запрос инвестору или финансовым инстип -там о том, кто получит бизнес-план (объем, срок, обеспече­ние).

• График возврата долга.

• Пути использования фондов.

• Текущая структура капитализации.

• Расчет основных показателей эффективности привлечен­ных финансовых ресурсов. [6.c.288]

3. Влияние системы бухгалтерского учета на методику разработки финансового плана

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности организации и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объёма реализации товаров на рынках в последующих периодах. Для фирмы как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представлять в виде определенных планово-отчетных документов, перечень которых приведен ниже. Подобный перечень не совсем привычен для российских предприятий. Но он соответствует требованиям международной практики, которые опираются на несколько иную систему бухгалтерского учета. Однако в настоящее время уже проводится работа по переходу на отчетность соответствующую стандартам европейского бухучета. Названные ниже документы позволяют менеджеру фирмы провести анализ самоокупаемости производства товаров с помощью методики финансовых коэффициентов и определить потребности в капиталовложениях.

Оперативный (рабочий) план (отчёт). Он отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и её целевых рынков по каждому товару и рынку. На фирме этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчёт) о доходах и расходах по производству товаров. Он показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого вида товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому виду товаров.

План (отчёт) о движении денежных средств. Этот документ показывает процесс поступлений и расходования денег в ходе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы. [3.c.44]

Балансовый отчёт. Он подводит итог экономической и финансовой деятельности фирмы за прошедший период, обычно разрабатывается главной бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактически полученные величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. В условиях стабильной деятельности фирмы продолжительность периодов может быть увеличена. Здесь необходимо учитывать следующие факторы: уменьшение продолжительности периода с одной стороны увеличивает оперативность принятия руководством фирмы управленческих  решений, а с другой стороны увеличивает объём расчётных и аналитических работ. Общая продолжительность планирования рекомендуется равной 3-м годам. [3.c.45]

Задача

Рассчитать рост себестоимости готовой продукции за счет снижения минимальных затрат на 5% рост цен на материалы на 28% рост производительности труда на 7% рост оплаты труда на 9% если известно что себестоимость сравнимой готовой продукции 13,5 млн.руб. удельный вес материальных затрат 58% оплата труда 19% энергетические затраты 7% в себестоимости продукции.

Решение

Сумма материальных затрат = себестоимость сравнимой готовой продукции * удельный вес материальных затрат/100 = 13,5*58/100 = 7,836 млн.руб.

Сумма затрат на оплату труда = себестоимость сравнимой готовой продукции * удельный вес оплату труда/100 = 13,5*19/100 = 2,565 млн. руб

Сумма затрат энергетических = себестоимость сравнимой готовой продукции * удельный вес энергетических затрат/100 = 13,5 * 7/100 = 0,945 млн. руб.

Сумма роста себестоимости по материальным затратам = Сумма материальных затрат * рост цен на материалы /100 = 7,836 * 28/100 = 2,1941 млн.руб.

Сумма роста себестоимости по затратам на оплату труда = Сумма затрат на оплату труда * (рост оплаты труда - рост производительности труда)/100 = 2,565 * (9-7) /100 = 0,0513 млн. руб.

Сумма снижение себестоимости по энергетическим затратам = Сумма затрат энергетических * снижения энергетических затрат/100 = 0,945*5/100 = 0,0473 млн. руб.

Общая сумма роста себестоимости равна = 2,1941+0,0513-0,0473 = 2,1981 = 2,1981 млн. руб.

Вывод из проведенного анализа можно сделать вывод что общий рост себестоимости составляет 2,1981 млн. руб. где большую часть роста себестоимости произошло из роста цен на материалы в размере 2,1941 или 28% снижение себестоимости произошло по энергетическим затратам на сумму 0,0473 млн. руб. или на 5%.

Список литературы

1.     Бизнес-план. Под ред. Р.Г. Маниловского. Москва 1998

2.     Бобылева. А.З. Финансовый менедлжмент. Москва 1995

3.     Д. К. Шим, Д. Г. Сигел. Финансовый менеджмент. Москва 1996.

4.     Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф. Основы управления малым бизнесом. Москва 1997

5.     Основы предпринимательской деятельности. Под ред. В.М. Власовой. Москва 1997

6.     Савчук В.П,анализ и разработка инвестиционных проектов – Киев: Абсолют-В, Эльга, 1999. – с. 304