2. Баланс хвойный

3. Вагонка

4. Доска обрезная березовая 1 с.

5. Доска обрезная березовая 2-3 с.

6. Доска обрезная осиновая 1с.

7. Доска обрезная осиновая 2-3 с.

8. Доска обрезная хвойная 1-3 с.

9. Половая доска

Продукция ООО «Голдлайн»  ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. ООО «Голдлайн» также  удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надёжных дверях, красивых наличниках, плинтусах, т.е. помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей.

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства – опилки и стружка – сжигаются в специальных печах или продаются населению[4, 20 и др.]. 

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию организации  выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в городе Хабаровске  и Хабаровском крае, недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

На сегодняшний день номенклатура выпускаемой на ООО «Голдлайн»  продукции выглядит следующим образом: объем товарной продукции в действующих ценах 2003 года составил 72752тыс. рублей. Удельный вес подачи продукции  от общего объема выпускаемой и реализуемой  продукции равен 46,1% . Товары народного потребления составили 39216 тыс. руб. или 53,9% в общем объеме.

ООО «Голдлайн»   выпускает и продает  товары индивидуального потребления длительного пользования и товары производственного назначения. Продукция организации конкурентоспособная, отличается относительно невысокой стоимостью, поэтому покупатель со средним достатком может позволить себе приобрести, например, деревянные двери за 1500 руб. Но надо отметить, что данная продукция стоит и больших затрат. Люди предпочитают покупать не очень дорогие, но качественные товары, и это доказывает многолетняя практика организации.

2. Определение миссии организации

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения)[15, с. 148].

Миссия Предприятия  ООО «Голдлайн» состоит в экспорте леса, а также  производстве и реализации пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в  городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия  ООО « Голдлайн» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей  деревянной продукцией, наполнить потребительский рынок товарами народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия), а также  производить экспорт леса  на территории Хабаровского края.

Миссию завода можно представить более детально:

1)                      ориентация деятельности организации  на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

2)                      способность исполнять ожидания потребителей;

3)                      изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

4)                      добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

5)                      обеспечение занятости персонала завода, его удовлетворённость своей работой и оплатой;

6)                      укрепление положительного имиджа организации;

7)                      заключение договоров на поставки (сбыт продукции завода) и договоров бартерного обмена на продукцию завода.

3. Построение «дерева целей» организации

В своей деятельности предприятие  ООО «Голдлайн» преследует следующие цели[4, с. 48]:

1.           Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2.           Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ООО «Голдлайн»  своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

3.           Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ООО «Голдлайн», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен. Повышение эффективности деятельности для полного удовлетворения потребителей (с этой целью ведётся учёт их требований).

4.           Эгоистические - получение прибыли для привлечения капитала и для стимулирования желания владельцев разделить риск. Прибыль рассматривается как ограничительная цель. Минимальная прибыль нужна для выживания и развития бизнеса.

5.           Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции. 

6.           Количественные – увеличение объёма продаж, расширение ассортимента предлагаемой продукции, производственных  и торговых площадей, станочного парка. [5]

Рис. 1. Дерево целей ООО «Голдлайн»

4. Характеристика состояния отрасли

Основными аргументами, подтверждающими достижимость заявленных целей организации  и поставленных задач, являются тенденции развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации и оценки емкости рынка потребления продукции как внутри страны, так и экспортного потенциала рынка

Россия является крупнейшим в мире владельцем лесных ресурсов (23% всех мировых лесных ресурсов). Леса государственного  лесопромышленного комплекса России занимают 7,06 млн. кв. км, в них сосредоточено 83 000 млн. куб. метров древесины. При этом на долю ценных хвойных лесов приходится более 70% что составляет 42% всех мировых запасов хвойных пород. Возможный объем заготовки леса в России без экологического ущерба составляет до 300 млн. куб. м в год[12, 14  и др.].

До 1991 года в лесной отрасли функции управления и информационного обеспечения выполнял центральный орган - министерство, который от лица государства владел и, следовательно, управлял лесным комплексом России. После 1991 года в процессе неуправляемой приватизации, в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований в лесопромышленном комплексе наступил  экономический, технологический и структурный кризис. В 1992 -1998 гг. в отрасли сохранялась сложнейшая ситуация практически по всем направлениям деятельности. Так, доля убыточных предприятий по лесопромышленному комплексу составляла более 60%. Наибольший удельный вес убыточных предприятий приходился на регионы, удаленные от внешних и внутренних товарных рынков. Возросли кредиторская задолженность и затраты на рубль произведенной продукции. Снизилась эффективность лесного экспорта. В его структуре продолжала увеличиваться сырьевая составляющая. В 1998 г. доля продукции с низким уровнем переработки в общем объеме лесного экспорта составила более 50%. Одновременно происходило снижение контрактных цен на лесобумажную продукцию.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий[8, с. 144].

Структура лесного комплекса России в           1999 году.

1) Количество предприятий-           20323 ед.

2) Численность работающих -         960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

С 1999 года в лесопромышленном комплексе обозначились определенные тенденции по стабилизации производства, увеличению валютной выручки и повышению социальной стабильности. В 1999 году по сравнению с предыдущим годом производство лесопромышленной продукции составило в сопоставимых ценах 117%. Увеличен выпуск практически всех основных видов лесобумажной продукции, за исключением пиломатериалов. Активизировался лесной экспорт. Валютная выручка от поставок лесных товаров на внешний рынок возросла за 1999 год на 9,1% и вышла на уровень 3,3 млрд. дол. США. Увеличение объемов производства и лесного экспорта положительно сказалось на экономическом положении предприятий. Лесопромышленный комплекс в отличие от предыдущих лет сработал в 1999 году с прибылью. Прибыль (убыток) предприятий ЛПК 1998 -1999 годах, млрд. руб. [14, 19 и др.].

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

Динамика производства и экспорта пиломатериалов, млн. куб. м. По данным Союза лесопромышленников и лесоэкспортеров России на 1 января 2004 г. в лесопромышленном комплексе РФ функционировало около 3 тыс. крупных и средних предприятий, в том числе 405 (16%) государственных предприятий и 2125 (82%) акционерных обществ и предприятий иных форм собственности. Вывозка древесины предприятиями лесозаготовительной промышленности в 2003 г. увеличилась на 12,9% и составила 87,7 млн. куб. м. Темп роста производства деловой древесины составил 110%. Из 1560 лесозаготовительных предприятий более 60% улучшили свое финансово-экономическое положение и обеспечили рост производства от 12 до 70%. На предприятиях деревообрабатывающей промышленности отмечено увеличение производства фанеры клееной (120,4%), ДВП (125,1%), ДМП (125,7%). В то же время сложившаяся конъюнктура на рынке лесоматериалов и ограниченные оборотные средства лесопильных предприятий сдерживали рост производства  пиломатериалов (96,4%). Более половины (52,8%) лесопромышленных предприятий убыточны, предприятия не имеют достаточных оборотных средств на создание межсезонных запасов сырья, материалов и топлива, а износ оборудования составляет в среднем 52% [6, с. 48].

За четыре месяца 2004 года поставка круглых лесоматериалов на экспорт превысила уровень соответствующего периода 2003 года на 51%, пиломатериалов - на 37%, фанеры клееной - на 15%, целлюлозы товарной - на 34%, бумаги газетной - на 23%. Общая валютная выручка, полученная от торговли лесобумажной продукцией, составила за этот период 117,6% к соответствующему периоду 1999 года, в том числе в страны дальнего зарубежья 124,7%. Однако рост валютной выручки обеспечен исключительно за счет роста физических объемов.

Увеличение объемов производства положительно сказалось на финансово-экономическом положении предприятий лесопромышленного комплекса. Например, в первом квартале 2004 года получена балансовая прибыль в сумме 3 млрд. руб., в то время как убытки соответствующего периода 2003 года составляли 925 млн. руб. На 17% снизился удельный вес убыточных предприятий.

Очень важной и показательной является смена тенденций в динамике инвестирования в лесопромышленный комплекс. Если до 2003 года объемы инвестиций неуклонно снижались, то в 2003 году по сравнению с 2002 годом объемы инвестиций выросли почти в 3 раза.

Рассмотрим основные тенденции экспортного сектора рынка продукции лесопромышленного комплекса.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что лесопромышленный комплекс Российской Федерации вступает в стадию своего развития и выходит из экономического, технологического и структурного кризисов, в котором оказался в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований. В целом на рынке присутствует превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением.

По выходу отрасли из кризиса в последнее время проведены следующие мероприятия: 1) В первом полугодии 2003 г. Министерством экономики РФ разработана и начата реализация первоочередных мер, направленных на поддержку всех отраслей реального сектора, в том числе и лесопромышленного комплекса. 2)  В целях повышения эффективности процесса управления государственной собственностью и проведения обоснованной научно-технической политики организациями лесопромышленного комплекса подготовлен проект создания ОАО "Российское акционерное общество лесной промышленности". 3)  Заключен договор с НИПИЭИлеспромом на разработку проектов концепции положения о формировании интегрированных структур корпоративного управления и проектов нормативных актов по созданию и регулированию их деятельности в лесопромышленном комплексе. 4) В целях снижения налоговой нагрузки для предприятий лесопромышленного комплекса подготовлены проекты законодательных актов по внесению изменений и дополнений в федеральные законы: "О дорожных фондах в РФ" и "О налоге на имущество предприятий". 5) По проекту закона "О дорожных фондах в Российской Федерации" предусматривается освобождение лесозаготовительных предприятий от налога на пользователей автомобильных дорог с обязательным направлением высвобождаемых средств на строительство дорог технологического назначения. 6) По проекту закона "О налоге на имущество предприятий" предлагается отменить налог на имущество в части нормативных сезонных запасов древесины. 7) В целях быстрейшего развития лесопромышленного комплекса Минэкономики России был подготовлен комплекс мер по развитию лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, в том числе и по государственной поддержке организаций лесопромышленного комплекса, часть из которых включены в Систему мер Правительства Российской Федерации по активизации социально-экономического  развития страны. Основная задача, на решение которой направлены эти мероприятия, - закрепление и развитие тенденций стабилизации, наметившихся в конце 2003 года - первом полугодии 2004г.

Таким образом, развитие лесопромышленного комплекса России в настоящее время характеризуется выходом из кризисного состояния, ростом потенциального рынка сбыта продукции как внутри страны, так и экспортных поставок. Государственная политика направлена на интенсивное развитие отрасли. Значительными темпами происходит рост инвестиций в предприятия отрасли. На рынке наблюдается превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением. Перечисленные особенности текущего состояния и тенденции развития отрасли и конъюнктуры рынка продукции подтверждают привлекательность и перспективность участия в предлагаемом проекте, а также достижимость заявленных целей и поставленных задач. В настоящее время в Вологде и области работают около 60 предприятий различной величины и формы собственности по производству пиломатериалов. Но только 10 из них имеют годовой объем производства высококачественной продукции более 10000 куб. м., остальные занимаются производством  в значительно меньших объемах, ниже качеством и от случая к случаю. Поэтому уровень конкуренции в рассматриваемом районе невысок.

5. Анализ внешней среды по СТЭП- факторам

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды в таблице 1.

Таблица 1

Факторы макросреды деятельности ООО  «Голдлайн»[3, 18 и др.]

Сфера макросреды	Факторы (показатели) макросреды
1	2
1. Международная	1.1. Количество "горячих точек" в мире, где происходят какие-либо военные конфликты 1.2. Численность военных и других лиц, задействованных в "горячих точках" в данное время 1.3. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса 1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе 1.5. Уровень интеграции
2. Политическая	2.1. Стабильность демократических преобразований в стране 2.2.Вероятность возврата к прошлой политической системе 2.3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день 2.4. Криминальная обстановка в стране 2.5. Количество политических фракций в законодательной власти 2.6. Независимость СМИ
3. Экономическая	3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны 3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны 3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 3.4. Дефицит бюджета страны (%). 3.5. Среднегодовые темпы инфляции 3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати 3.8. Наличие федеральных методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам) 3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны 3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 3.11. Структура распределения доходов населения 3.12.Уровень развития финансовой системы страны
4. Социально-демографическая	4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 4.5. Рождаемость и смертность населения страны 4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 4.7. Миграция населения 4.8. Перспективность городов 4.9. Структура населения по доходу и др.
5. Правовая	5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п. 5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства 5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали
6. Экологическая	6.1. Параметры экосистемы страны 6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
7. Природно-климатическая	7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе 7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения) 7.3. Характеристика климатических факторов страны 7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны 7.5. Степень использования вторичных ресурсов
8. Научно-техническая	8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества 8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих страны 8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого) 8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны 8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, в долларах США 8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны 8.7. Характеристика системы информации страны 8.8. Уровень компьютеризации страны
9. Культурная	9.1. Средний уровень образования населения страны 9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры 9.3. Отношение людей к окружающему миру 9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных

6. Анализ конкуренции в отрасли

Конкурентами ООО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у  ООО «Голдлайн», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ООО  «Голдлайн» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами,  у  ООО «Голдлайн» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.

У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёжеспособность и небольшая доходность.

Наиболее распространённый способ ценообразования, характерный для большинства предприятий, – «издержки + прибыль».

Деятельность многих компаний может быть направлена на получение максимально возможной прибыли за коротко время (стратегия «снятия сливок»). Такие компании долго не задерживаются на рынке, поэтому их нельзя считать сильными конкурентами.

У крупных компаний структура кадров схожа со структурой кадров  ООО «Голдлайн», т.е. имеется высокий кадровый  потенциал и оптимальная кадровая структура (необходимое количество отделов, подразделений и сотрудников, отсутствие лишних кадровых единиц). Они имеют высокий уровень управления кадрами, который позволяет быстро принимать решения, выполнять указания руководства, реагировать на изменения рынка, что ведёт к повышению качества выпускаемой продукции, снижению издержек.

У мелких организаций–конкурентов некоторые отделы и подразделения могут быть совмещены или отсутствовать. Очень часто бывает так, когда руководители, специалисты, служащие занимают несколько должностей одновременно. Иногда не хватает денег на оплату труда своих сотрудников из-за недостатка средств от реализации продукции. Также у мелких компаний мало квалифицированных рабочих, потому что люди идут работать в крупные фирмы, которые занимают устойчивое положение на рынке, которые «сделали себе имя»,  и которые не обанкротятся, так и не оплатив труд своих работников. Из всего вышесказанного следует, что мелких конкурентов довольно легко потеснить.

Все конкуренты руководствуются следующими целями[5, с. 76]:

1)          потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;

2)           переманить выгодных клиентов;

3)           повысить качество своей продукции;

4)           по возможности снизить цены;

5)           при наличии средств развернуть рекламную компанию.

Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к занятию устойчивого и выгодного положения на рынке.

Цели  ООО «Голдлайн» относительно конкурентов - не дать им потеснить организацию («догнать их и перегнать»).

Средства для достижения этой цели:     

1)    по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у организации, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;

2)    цены на продукцию организации должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;

3)    привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов  ООО «Голдлайн» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провести с этой целью ответную рекламную компанию;

4)    сделать так, чтобы продукция организации имела какие-нибудь уникальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличающие её от продукции своих конкурентов;

5)    завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.

Крупные и мелкие фирмы-конкуренты предоставляют различные гарантийные сроки и сервисные услуги своим клиентам. У мелких фирм сроки гарантийного обслуживания значительно меньше, чем у крупных, а сервисные услуги представляют собой узкий перечень возможностей.  

На  ООО «Голдлайн» распространена такая практика получения сведений о предприятиях-конкурентах: представитель организации приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (качество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как предлагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслуживание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими словами, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить  ООО «Голдлайн» в своей продукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конкурента для улучшения реализации своей продукции.

ООО «Голдлайн» стремится перехватить у своих конкурентов:

-             крупные фирмы (отечественные и зарубежные), занимающиеся строительством и ремонтом;

-             государственные заказы на поставку продукции.

   От конкурентов организации можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.

Таблица  2

Факторы конкурентоспособности продукции  ООО «Голдлайн» и его конкурентов[9, с. 39]

Факторы конкуренто – способности продукции	ООО «Голдлайн»	Конкуренты
Крупные фирмы	Мелкие фирмы
1.                 Цена 2.                 Качество 3.                 Удобность сборки 4.                 Надежность 5.                 Цветовое решение 6.                 Соответствие моде 7.                 Красота 8.                 Дизайн 9.                 Прочность 10.             Ассортимент	** *** *** *** *** *** *** *** *** ***	*** или** *** *** *** *** *** *** *** *** ***	*** **или* ** **или* **или* **или* ** ***, **, * *** или ** ** или*

Обозначения:

*** - высокий показатель

** - средний

·        - низкий    

Из таблицы 2 видно, что факторы конкурентоспособности продукции ООО «Голдлайн» и крупных компаний совпадают. Что касается мелких фирм-конкурентов, то они отстают от ООО  «Голдлайн» по многим показателям.

            Таблица 3

Факторы конкурентоспособности предприятий

Факторы конкурентоспособности предприятий	ООО «Голдлайн»	Крупные компании	Мелкие  компании
1.                 Платежеспособность 2.                 Доходность 3.                 Положение на рынке 4.                 Количество филиалов 5.                 Планы на будущее   6.                 Устойчивость	высокая высокая устойчивое 5 выйти на внешний рынок, потеснить конкурентов высокая	высокая высокая устойчивое 5-7 те же, что и у ООО «Голдлайн» высокая	средняя, низкая средняя, низкая  не устойчивое 1        и менее занять устойчивое положение, не обанкротиться средняя, низкая

Из всего вышесказанного следует, что особое внимание ООО  «Голдлайн» следует обратить на крупные отечественные и зарубежные фирмы.

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ООО «Голдлайн»  пойдут успешнее, если занять активную позицию.

7. Определение ключевых факторов успеха

Выделим следующие несколько основных ключевых факторов спеха организации: 1. Экономия затрат, обусловленная ростом масштабов производства

2. Существенным фактором в продвижении своего товара на внешний рынок и привлечении иностранного покупателя является  сертификация товара. В России сертификация лесопродукции делает еще первые шаги. А спрос на сертифицированную продукцию уже на сегодня превышает предложение в 6-7 раз. 3. Отсутствие  дифференциации продукта.

Во многих отраслях отождествление потребителей товарной марки с производителем также является серьезной преградой для вторжения на рынок, поскольку новым компаниям необходимо преодолеть приверженность потребителей к существующим маркам. Этот барьер придется преодолевать безупречной репутацией, четким выполнением своих договорных обязательств, личными контактами и рекламой самого предприятия.  Однако лесная отрасль лишена данной характеристики.

4. Потребность в капитале ниже, чем в других отраслях. Чем больше величина необходимых инвестиций для обеспечения успешного входа на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно если эти инвестиции связаны с невозвратными затратами. В принципе, данный барьер в лесной отрасли  не имеет место, что является положительной тенденцией. Первоначальные инвестиции для организации предприятия в лесной промышленности сравнительно невелики по сравнению с другими отраслями.

5. Более низкие издержки. Предприятия, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Однако в лесной отрасли наблюдается немного иная картина. Предприятия, работающие уже давно и имеющие прочные позиции,  всегда имеют более низкие издержки, чем у конкурента. Из всего этого видно, что новое предприятие при грамотном подходе может иметь издержки более низкие, чем у давно функционирующих крупных предприятий - потенциальных конкурентов.

6. Доступ к каналам распределения.

При вхождении на рынок новые участники, безусловно, должны позаботиться о надежных каналах распределения своих товаров или услуг. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. В Российской Федерации сбытом или распределением продукции занимаются, как правило, независимые организации, оказывающие определенные услуги любым предприятиям при фиксированных ценах на эти услуги. Поэтому организуемому предприятию в отрасли лесной промышленности  не составит особого труда реализовать свой товар и доставить его к покупателю.

7. Политика Правительства.

Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасль. В настоящее время по отношению к лесному комплексу таких мероприятий со стороны Правительства не наблюдается и не планируется. Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что данный вид конкурентных сил незначительно влияет на лесную отрасль в России. Появление новых предприятий в лесном комплексе будет продолжаться до тех пор, пока потенциал рынка сбыта продукции отрасли не исчерпается. Основная конкуренция в лесной отрасли разворачивается за рынок сырья. Предприятия, находящиеся далеко от источников сырья, заметно проигрывают тем, кто строит свое производство рядом с такими источниками. Новое Предприятие нацелено в значительной степени на использование нового источника сырья, - сельских лесов. В настоящее время по Хабаровскому краю  потенциал сельских лесов составляет 6 млн. куб. м в год. Примерно 50% переработают сами сельхозорганизации, остается еще 50 %, а это 3 млн. куб. м в год, что более чем достаточно для организации производства по переработке древесины. Предварительное соглашение на заключение договора на аренду участков лесного фонда имеется.

8. Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли

Анализ принятой системы продаж продукции деревообработки показал, что продуктивным является привлечение партнеров, и в первую очередь европейских потенциальных покупателей, к разработке, экспертизе, организации связи и транспортировке продукции на экспорт. Такой подход обоснован, так как дилеры ЕС наиболее тонко чувствуют перспективы развития рынка леса и поэтому будут действительно полезным звеном в технологической цепочке вплоть до потребителя[13, 22 и др.].

Близость оптового посредника к производственному потребителю и основательное знакомство с его запросами, способность оказать ему содействие в оперативном разрешении многих проблем, в том числе в кратчайшие сроки выполнить заказ на поставку, - все эти качества определили профиль деятельности оптового посредника в странах ЕС.

Четко прослеживается тенденция к стремлению сокращения пути следования товаров от производителя к потребителю. Это в равной степени относится к товарам производственного назначения и личного пользования. В итоге производство приближается к рынку потребления путем создания новых сбытовых комплексов. Устанавливаются более тесные связи между производителями и торговыми предприятиями.

За последние десять лет на российский рынок поставлено достаточно большое количество оборудования для производства качественных пиломатериалов. Поставщиками высокотехнологического оборудования являются ведущие производители техники для деревообработки из США, Германии, Италии, других европейских стран, а также российские фирмы. По данным Института рыночной экономики (IB -GR) Европейского экономического сообщества отрасли, связанные с производством пиломатериалов, относятся к группе с малым инвестиционным риском, и фирмы, работающие в этой области, имеют наиболее высокий показатель рентабельности по сравнению с другими отраслями.

Наиболее показательным примером динамичного развития является лесоперерабатывающая отрасль Австрии. Объем инвестиций в данную отрасль ежегодно возрастает: в 1996 году - 1.8 миллиарда шиллингов, в1997 году - 2 миллиарда шиллингов, в1998 году - 2.2 миллиарда шиллингов, а в 1999 году объем инвестиций достиг 2.8 миллиарда шиллингов.

По прогнозу американской компании "Freedonia" рынок пиломатериалов будет развиваться в условиях наметившегося оживления спроса на продукцию в странах ЕС, особенно после увеличения финансирования строительства муниципального жилья, что приведет к увеличению объемов потребления на 4 - 7% в год с повышением цен примерно на 5-6% [8, с. 189].

Анализ состояния дел в лесной отрасли Хабаровского края  показывает, что быстро и успешно развиваются те районы края, которые имеют наиболее выгодное экономико-географическое положение (нахождение вблизи крупных промышленных центров, железнодорожных путей сообщения, речных и морских портов). А районы, которые по своему экономико-географическому положению выглядят не привлекательно (далеко от железнодорожных станций, от крупных промышленных центров, от портов), но имеют хорошую сырьевую базу, развиваются очень медленно. Это связано с тем, что приток инвестиций в такие районы почти равен нулю, а собственных средств на развитие не хватает.

В 1996 году Департаментом лесного комплекса Хабаровского края совместно с Хабаровским научно-координационным центром Российской академии наук была разработана областная Концепция стабилизации работы и развития лесопромышленного комплекса на период 1997-2005 г.г. В Концепции на основании анализа социально-экономического положения и причин кризиса в экономике лесопромышленного комплекса были определены и обоснованы государственная экономическая стратегия и активная тактика, способствующие развитию рыночных отношений. С учетом региональных особенностей намечены главные цели преобразований и первоочередные меры по стабилизации работы лесопромышленных предприятий, а также основные направления инновационной деятельности и технологического совершенствования производства. Особое внимание в Концепции уделено наиболее эффективным путям вывода отрасли из экономического кризиса за счет увеличения выпуска высококачественной, конкурентоспособной лесопродукции, снижения удельных издержек производства, повышения его эффективности и доходности.

В условиях рыночной экономики действует принцип "спрос определяет предложение", поэтому важнейшим разделом Программы является долгосрочное прогнозирование рынка и оценка спроса на все лесоматериалы, начиная от круглого леса и кончая бумагой и мебелью. Эта оценка была проведена: на уровне области по сферам потребления лесоматериалов и направлениям переработки древесного сырья; по другим регионам России, куда направляется круглый лес и лесоматериалы из Хабаровского края  (Северный, Северо-западный и Центральный экономические районы); на внешнем рынке (страны Европы, Африки, Азии).

На основе оценки были выполнены балансовые расчеты спроса и предложения лесоматериалов в 2000 - 2005 г.г., которые показали, что на реализацию Программы потребуется инвестиций на общую сумму 4960,7 млн. руб. Среди источников финансирования Программы собственные средства составляют 56,9% на период до 2002 г. и 66,5% - до 2005 года. По сообщению агентства СеверИнформ на расширенном заседании коллегии Департамента лесного комплекса администрации Хабаровского края  были подведены итоги работы комплекса за 2003 год. Были приведены следующие цифры: по сравнению с 2002 годом в 2003 году (в сопоставимых ценах) производство товарной продукции в лесном комплексе области возросло на 14,7%, промышленная заготовка и вывозка древесины выросли на 7,1% (6,5 млн. кубометров). В 2003 году отмечен рост деревопереработки. Так, возрос выпуск пиломатериалов (на 11%), фанеры (на 14%), плит (ДСП - на 27%, ДВП - на 57%), целлюлозы (на 27%), мебели (на 45%). Перечисления в бюджеты всех уровней увеличились на 23% и составили 693 млн. руб. Положительным в работе лесного комплекса стала закупка в 2003 году более 350 единиц основного лесозаготовительного оборудования, увеличение объема инвестиций (2002 г. - 403 млн. руб., 2003 г. - 630 млн. руб.). Благоприятно на социально-экономическую ситуацию в области повлияло увеличение численности работников лесного комплекса (на 4000 человек) и повышение заработной платы на 46%. В 2003 году отрасль работала в гораздо более сложных экономических условиях, чем в 2002 г. (выросли цены на топливо, ГСМ, технику, железнодорожные тарифы, введены дополнительные пошлины на поставку продукции на экспорт и др.), в результате чего снизилась почти в 3 раза прибыльность предприятий (2002 год - 870 млн. руб., 2003 год - 245 млн. руб.)., а рентабельность производства в 4 раза. На заседании признаны основными направлениями развития отрасли: углубление переработки леса, повышение качества и конкурентоспособности продукции, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, ликвидация внепроизводственных затрат и потерь. Важнейшей задачей на 2004 год признано наведение порядка с лесопользованием, особенно предотвращение хищений и незаконной рубки древесины.

Была утверждена "Программа развития переработки древесины на 2001 - 2005 годы", которая направлена на увеличение объемов переработки древесины в области, в том числе, деловой за счет ввода новых мощностей, использования современной техники и других возможностей. Так в 2005 году планируется увеличить объем переработки до 65 - 66% против 57% 2000 года, при этом абсолютная цифра данного показателя должна вырасти в два раза, так как объем лесозаготовок также увеличится.

ООО "Голдлайн" является непосредственным участником Региональной Программы развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса Хабаровского края, так как предприятие планируется создать в районе, где состояние лесной отрасли оставляет желать лучшего: расчетная лесосека, составляющая 800 тыс. куб. м вырубается всего на 15%, два существующих леспромхоза уже никогда не выйдут из кризиса без посторонней помощи, действующий леспромхоз реализует древесину по цене ниже себестоимости из-за больших транспортных издержек и т. п. Создаваемое предприятие позволит существенно улучшить ситуацию с лесным комплексом в крае.

9. Анализ внутренней среды организации

В процессе деятельности организации большое влияние оказывают факторы микросреды, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Факторы микросреды деятельности  ООО «Голдлайн»[19, 20 и др.]

Факторы микросреды	Показатели (операции), факторы микросреды
1	2
1. Поставщики (вход системы)	1.1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 1.2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 1.3. Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму 1.4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей на фирму 1.5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму 1.6. Прогноз изменения условий поставок
2. Потребители (выход системы)	2.1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров фирмы 2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 2.3. Прогноз изменения доходов потребителей 2.4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире
3. Конкуренты	3.1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов 3.2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3.3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов
4. Контактные аудитории	Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 4.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	5.1. Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 5.2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 5.3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями
6.Законодатель-ство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	6.1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 6.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы 6.3. Подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

 Матрица SWOT - анализа  составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже.

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Неблагоприятная экономическая политика. 3. Возрастание силы торга у покупателей. 4. Изменение потребностей и вкуса покупателей. 5. Возрастающее конкурентное давление. Сильные стороны 1. Малая удаленность от источников сырья. 2. Низкие издержки. 3. Высокое качество продукции. 4. Наличие финансовых ресурсов. 5. Участие в предприятии органов местного самоуправления. 6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия. 7. Склонность к инновациям. 8. Эффективный менеджмент. Слабые стороны 1. Удаленность от крупных транспортных узлов. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов. 3. Применение общеизвестной технологии производства. 4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов. 5. Сильная зависимость от потребителей продукции. На пересечении разделов образуются четыре поля: - поле "СиВ" (сила и возможности); - поле "СиУ" (сила и угрозы); - поле "СЛиВ" (слабость и возможности); - поле "СЛиУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей мы находим парные комбинации взаимосвязей и учитываем их при разработке стратегии поведения предприятия. Из анализа находящихся в поле "СиВ" комбинаций следует необходимость разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар на поле "СЛиВ" - за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.

Для пар на поле "СиУ" - использование силы предприятия для устранения угроз;

Для пар на поле "СЛиУ" - избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ООО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно  SWOT - анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия.

10. Построение карты стратегических групп конкурентов

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп  конкурентов. Для построения будем использовать показатели[21, с. 111]:

• ассортимента и номенклатуры товаров;

• интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

номенклатура и ассортимент продукции

           6

            

            5    

            4

             3

             2

        

            1

                            1         2         3         4        5         6

интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Голдлайн»

Обозначения на рисунке:

1-    ООО «Голдлайн»

2-    Конкурент 1

3-    Конкурент 2

4-    Конкурент 3

5-    Конкурент 4

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к   ООО «Голдлайн» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является  самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ООО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а  конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если  конкурент 1 начнет наступление, используя слабости  фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ООО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

11. Оценка конкурентной позиции организации

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ООО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ООО «Голдлайн»  пойдут успешнее, если занять активную позицию.

        

                  ДОРОГО

 

                                                                          Зарубежные крупные фирмы

                                                                                 

                       Мелкие предприятия

                                                                      Отечественные крупные фирмы

НИЗКОЕ                                                                                  ООО «Голдлайн»       ВЫСОКОЕ

КАЧЕСТВО                                                                                                       КАЧЕСТВО

 

 

                                                           

 

                                                                  ДЁШЕВО

        

Рис. 3. Оценка конкурентной позиции ООО «Голдлайн»

В недалёком будущем ООО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами Хабаровского края, выйти на внешний рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.

ООО «Голдлайн» планирует выпуск новых перспективных видов продукции в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет  осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

Организацией  намечено на 2005 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

Также запланировано совершенствование работы снабженческих служб и работы по замене традиционных материалов на современные синтетические и полимерные материалы.

Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять продажу товаров в рассрочку[6].

12. Построение профиля  конкурентных преимуществ/ недостатков

Преимущества и условия реализации  существующей стратегии ООО «Голдлайн» состоят в следующем[15, с. 18]:  - дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия; - разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий; - ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес; - наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты; - гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов; - вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства; - создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей. Необходимые рыночные условия: - Предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам; - спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре; - конкуренция происходит преимущественно в ценовой области; - потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен; - предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации. Требования к организации производства и управления: - оптимальное по размерам производство; - высокий уровень технологической подготовки производства; - механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов; - передовые ресурсосберегающие технологии; - интенсивное использование персонала; - жесткий контроль себестоимости продукции; - оперативная система текущей отчетности; - преимущественно оптовая реализация продукции; - ориентация маркетинга на весь рынок. Дестабилизирующие факторы (недостатки): - технологические нововведения; - копирование или имитация конкурентами методов работы; - изменение предпочтений потребителей; - уменьшение чувствительности потребителей к ценам; - появление новых, более совершенных товаров.

13. Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей анализа портфеля деловой активности организации

В рамках данной главы проводим анализ  стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.

 

Рис.4. Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ООО «Голдлайн»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования  выступает   лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина. 

14. Обоснование стратегии развития организации

В рамках данной главы рассмотрим маркетинговую стратегию ООО «Голдлайн»

В последние годы завод успешно решает вопросы расширения номенклатуры и рынка сбыта выпускаемых им потребительских товаров.

Одно из направлений совершенствования маркетинга и сбыта продукции  организации применительно к рыночным условиям состоит в:

- проведении гарантийного и послегарантийного ремонта выпускаемой организацией деревянной  продукции;

- расширении рекламной кампании;

- участии в специализированных выставках не только в Москве, но и в других регионах,

- региональном расширении реализации продукции;

- увеличении объема продукции.

Продвижением продукции на ООО «Голдлайн»  занимается отдел маркетинга, перед которым стоят следующие задачи:

1)        сбор информации о рынке;

2)        проведение исследования рынка;

3)        изучение потребителей товаров организации и их поведения на рынке;

4)        оценка выпускаемой продукции, перспектив их развития;

5)        анализ используемых форм и каналов сбыта, организация сбытовых операций и обслуживания;

6)        анализ используемых заводом методов ценообразования;

7)        изучение конкурентов;

8)        организация рекламы;

9)        выбор наиболее благоприятного сегмента рынка.

Целями продвижения продукции организации являются: стимулирование спроса, приобретение новых клиентов (по возможности, дальнейшее сотрудничество с ними), получение прибыли.

При разработке структуры продвижения товара учитываются следующие факторы: потребители, бюджет, продукция, конкуренция, средства информации, место реализации или её способы. Потребителями «Голдлайн» являются физические лица, мелкие и крупные фирмы (среди которых есть   постоянные клиенты), предъявляющих устойчивый спрос на продукцию завода. Продукция, в свою очередь, обладает высоким качеством, а предприятие пользуется широкой известностью в Хабаровске  и Хабаровском крае. Постоянным клиентам и оптовикам «Голдлайн» предоставляет 10% скидку на покупку своей продукции. Бюджет организации позволяет проводить рекламную кампанию продукции. В настоящее время многие фирмы производят практически ту же номенклатуру, но, у мелких фирм это, как правило, товары невысокого качества и высокой цены. Отсюда следует, что основными конкурентами являются крупные строительно-ремонтные фирмы, но завод обладает некоторыми преимуществами перед ними. Реализация производимой продукции происходит  через собственную оптово-розничную сеть и через дилеров. [7]

Для увеличения объёма продаж, привлечения новых клиентов, расширения рынков сбыта и как следствие этого для получения прибыли делается основной упор на проведение рекламной кампании. От этого зависит успех продвижения товара. Реклама продукции осуществляется на основе анализа данных о качестве, ценах, свойствах товаров. В своей рекламной кампании завод опирается на высокое качество продукции и на известность ООО «Голдлайн» , как одного из лучших производителей деревоизделий в Хабаровске и Хабаровском крае. Рекламная компания должна проводиться под лозунгом “Наша продукция– Ваше хорошее настроение, уют, комфорт и красота Вашего дома и офиса».

Средства на продвижение продукции выделяются из прибыли организации. Расход на рекламу у   ООО «Голдлайн» составляет 7-10% от прибыли.

Объектом рекламы является продукция завода и послепродажное обслуживание (доставка по Хабаровску и краю в целом за небольшую плату, установка, ремонт).

         Средствами рекламной кампании являются:

·     Рекламные объявления в журналах и газетах ремонтно-строительного характера.

·     Реклама в еженедельниках и ежемесячниках («Центр плюс», «Строитель», «2*2», «Ремонт в Хабаровске» – справочные издания каталогового типа). За рекламу в этих изданиях платит организация, а распространяются они среди населения бесплатно.

·     Теле- и радио реклама.

·     Специализированные выставки.

·     Выпуск рекламных проспектов, визитных карточек и пакетов с логотипами «Голдлайн» (бесплатно предоставляются клиентам при покупке).

·     Рекламные щиты и стенды на улицах города.

·     Реклама в сети Интернет.

·     Использование практически всех работников организации для осуществления «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические и физические лица.

В рекламном объявлении указывается полное название предприятия, краткий перечень продукции, информация о ценах и координаты завода-изготовителя или его магазинов.

Ответственность за продвижение продукции и контроль за выполнением плана и эффективностью рекламной кампании возлагается на отдел маркетинга. [18]

Ценовая политика предприятия определяется выработанной стратегией ценообразования. Она формулируется в виде целей, которые предприятие преследует в сложившихся рыночных условиях: 1. Максимизация прибыли в течение продолжительного периода времени; 2. Рост объемов производства; 3. Стабилизация рынка; 4. Стимулирование интереса со стороны покупателей относительно предполагаемого товара.

Представленные цели позволяют уточнить общие принципы ценовой политики предприятия на предстоящий период. Таким образом, ценообразование на ООО «Голдлайн» строится на следующих принципах: 1. Цена должна покрывать все издержки, связанные с производством и реализацией продукции; 2. Цена должна быть достаточно высокой в связи с высоким спросом на выпускаемую продукцию; 3. Цена устанавливается на договорной основе и может содержать определенную льготу.

При формировании ценовой политики предприятие учитывает и положение на рынке данного вида продукции. При проведенном анализе рынка сбыта лесопродукции на экспорт было выявлено, что спрос на данный вид товара превышает предложение. В данной экономической ситуации конкуренция на рынке возникает среди покупателей. Следовательно, покупатель старается привлечь производителя своими критериями, а лучше - комплексом критериев, связанных в единое целое. Например, цена - качество - объемы производства - долгосрочное сотрудничество - надежность (платежеспособность) - формы расчета и другие. Таким образом, для отбора клиентов предприятие пользуется следующим набором критериев: качество - долгосрочное сотрудничество - широкий ассортимент товара - платежеспособность фирмы. Исходя из всего вышеперечисленного, предприятие строит свое ценообразование, проводя политику высоких цен, за счет чего стремится к достижению наиболее высокого уровня прибыли, максимально используя для себя удачную ситуацию  на рынке (незначительная конкуренция, большой спрос на продукцию). При этом предприятие учитывает все вышеперечисленные принципы ценообразования  и критерии выбора клиентов.

Таким образом, цена на единицу продукции устанавливается методом наценки на издержки, затраченные на производство и реализацию этой единицы продукции, где минимальная цена определяется валовыми издержками, а максимальная - потенциальной возможностью покупателя.

15. Анализ «поля сил»

В процессе анализ  «поля сил» организации ООО «Голдлайн» можно выделить следующие основные силы. Влияющие на деятельность организации.

1) Соперничество среди конкурирующих фирм Слабое, со временем будет усиливаться. 2) Угроза потенциального входа. Слабая, с течением времени будет увеличиваться. 3) Конкуренция заменяющих продуктов. Умеренная, с течением времени по мере появления заменяющих продуктов с новыми свойствами будет усиливаться. 4) Способность "торговаться" поставщиков. Слабая, обусловлена ограниченным спросом на продукцию поставщиков со стороны региональных лесопромышленных предприятий - потребителей продукции. В случае роста числа таких предприятий и уменьшения дисбаланса "спрос-предложения" позиции поставщиков на рынке будут усиливаться. 5) Способность "торговаться" потребителей. Сильная, обусловлена на внешнем рынке низким качеством продукции, на внутреннем рынке - ограниченным покупательным спросом. Тенденция - снижение давления благодаря повышению качества продукции и экономическому росту, сопровождающемуся повышением доходов населения, и, следовательно, ростом платежеспособного спроса на продукцию.

Заключение

В условиях рыночной экономики предприятиям всё сложнее добиваться успехов без разработанной и чётко сформулированной стратегии своих действий. Рынок диктует необходимость определения чёткой позиции и целей предприятия.

В ходе выполнения  курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи. В заключении сделаем несколько основных выводов по  ООО «Голдлайн».

ООО "Голдлайн"  образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем и Администрацией муниципального образования "Хабаровский край" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год. Площадь лесов  в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссию завода можно представить более детально:

8)                      ориентация деятельности организации  на производство конкурентоспособной продукции, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

9)                      способность исполнять ожидания потребителей;

10)                 изготовление качественной продукции, способной противостоять продукции конкурентов;

11)                 добиваться процветания организации и удовлетворения интересов менеджеров;

В своей деятельности предприятие  ООО «Голдлайн» преследует следующие цели: ресурсные, социальные,  качественные, эгоистические, экологические, стратегические и др.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий.

Структура лесного комплекса России в           1999 году.

1) Количество предприятий-           20323 ед.

2) Численность работающих -         960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Конкурентами ООО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ООО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае

Список использованных источников

1)    Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.

2)    Академия рынка. Маркетинг: Пер. с фр. М.: Экономика. 1998 г.

3)    Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ.

4)    1999 г.

5)    Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге: Пер. с англ. М.: Финстатинформ. 1998 г

6)    Б. Берман. “Маркетинг”. Москва, Экономика, 1998 г.

7)    «Бизнес-план» ТПП «Завода деревоизделий», 2001 г.

8)    «Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов» 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2000 г.

9)    В. П. Буров. “Бизнес-план: методика составления”. Москва, 1997 г.

10)                      Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. Челябинск: ЧГТУ. 1998 г.

11)                      Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 1996 г.

12)                      Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.

13)                      Зайцев В.А. "Маркетинг" – М.: ГИНФО, 1999 г.  – 184с

14)                      Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов —  сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.: Международные отношения. 1998 г.

15)                      Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс. 1998 г.

16)                      Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 1998 г.

17)                      Ф.Котлер  «Основы маркетинга»,М.:1998 г.

18)                      «Маркетинг» под ред. Э.А. Уткина, М.: ЭКСМОС, 1998 г.

19)                      «Менеджмент» учебное пособие, В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 г.

20)                      «Основы маркетинга» Е.П. Голубков, М.: ФИНПРЕСС, 1999 г.

21)                      «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», М.: ОАО «издательство «экономика»»,   НОРМА 1999 г.

22)                      «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями»

23)                      Справочно-правовая система «Гарант» от 10.03.2001г.

24)                      Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика. 1999 г.

25)                      Эванс Дж., Берман Б. «Маркетинг»: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика. 1999 г.