Содержание
Введение. 3
1.
Краткая характеристика организации «С.А. Лизинг». 5
2.
Определение миссии организации «С.А.
Лизинг». 8
3.
Построение «дерева целей» организации «С.А. Лизинг». 8
4.
Характеристика состояния лизинговой
отрасли. 11
5.
Анализ внешней среды по СТЭП-факторам. 13
6.
Анализ конкуренции в отрасли. 18
7.
Определение ключевых факторов успеха. 23
8.
Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли. 25
9.
Анализ внутренней среды организации «С.А. Лизинг». 27
10.
Построение карты стратегических групп конкурентов. 28
11.
Оценка конкурентной позиции организации «С.А. Лизинг». 30
12.
Построение профиля конкурентных преимуществ/ недостатков. 34
13.
Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей анализ портфеля
деловой активности организации. 35
14.
Обоснование стратегии развития организации «С.А. Лизинг». 36
15.
Анализ «поля сил». 41
Заключение. 43
Список
литературы.. 46
Введение
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых
систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную
перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную
деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение
работников и их оплата в зависимости от
реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения
высокого уровня конкурентоспособности предприятии, как отмечается во многих
исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение
тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень
конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие
производства новых видов продукции и стимулирование становления новых
потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на
исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
Это, прежде всего, относится к постоянному
обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому
освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности
труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек
и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и
надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции
и услуг. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и
активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности
производственных и управленческих работников. Все это практически означает
выпуск как можно большего количества
новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут
ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и
надежность- выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту
“волшебную палочку”,которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки
обеспечить условия для резкого повышения
уровня конкурентоспособности.
Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических,
и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять
весь курс действий в обозримом периоде.
Одним из центральных вопросов в рамках вышеописанных проблем остается вопрос создания новых предприятий и
организация. Целью данной курсовой работы выступает исследование преимуществ и
исков создания новой фирмы на примере лизинговой компании «С.А. Лизинг»
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
1)
дать краткую характеристику организации
2)
определить
миссию компании
3)
построить дерево целей организации
4)
провести характеристику состояния отрасли
5)
провести анализ внешней среды организации
6)
провести анализ конкуренции в отрасли
7)
определить ключевые факторы успеха
8)
определить общую привлекательность и перспективы роста
отрасли
9)
провести анализ внутренней среды организации
10)
построить карту стратегических групп конкурентов
11)
провести оценку
конкурентной позиции организации
12)
построить профиль конкурентных преимуществ и
недостатков
13)
провести оценку действующей стратегии с использованием
матричных моделей
14)
провести обоснование стратегии развития организации
1. Краткая характеристика организации «С.А. Лизинг»
Основным видом деятельности Хабаровского филиала "С.А. Лизинг"
является лизинговая деятельность, предоставление в аренду (лизинг) объектов собственности различным
предприятиям и организациям.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого
предприятия, то определить такой элемент микросреды лизинговой компании, как
потребители услуг или клиенты не представляет большой проблемы, потребителем
может являться любая организация, которой требуются разнообразные объекты
основных средств в процессе функционирования деятельности. На этом рынке нет
ограничений ни по размерам предприятий, ни по территориальной, ни по уровню
доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых объектах
основных средств). Единственный фактор, который может влиять на структуру
потребителей, - это рентабельность производства и наличие прибыли для оплаты арендной
лизинговой платы, но он разделяет потребителей на использующих данную продукцию
в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает существенного влияния.
Предполагается создать лизинговую фирму «С.А. Лизинг» в городе Хабаровске
на базе головного центра, находящегося в
городе
Спектр деятельности фирмы будет
очень широк. Это сдача в аренду объектов
основных средств (имущества) для предприятий города Хабаровска из
имеющегося парка строительных и автотранспортных машин, строительного
оборудования и мебели.
Кроме основной производственной и финансово-хозяйственной деятельности в
перечисленных выше областях, ООО «С.А. Лизинг» осуществляет формирование
рациональной с ее точки зрения рыночной инфраструктуры.
Масштабы деятельности фирмы на российском лизинговом рынке представлены в таблице 1.
Таблица 1
Место ООО «С.А. Лизинг» в отрасли лизинга транспортных средств в городе Хабаровске[4,
с. 35]
|
Характеристика
|
Всего по Хабаровску, тыс. руб.
|
«С.А. Лизинг»
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
Суммарная выручка
|
305,3
|
62,0
|
20,3
|
|
Выручка от лизинга объектов основных средств
|
126,5
|
27,3
|
21,6
|
|
Выручка от финансового лизинга
|
177,6
|
22,1
|
12,4
|
Компания «С.А. Лизинг» – это фирма, имеющая приоритеты в самых различных
сферах лизинга.
Среди недостатков в деятельности фирмы следует назвать нерегулярные неплатежи потребителей; присутствие в расчетах
суррогатов денег, что создает у компании собственные трудности в расчетах
с поставщиками, государственными органами; недостаточно высокий технический;
недостаточное проникновение в сельские районы страны; высокая численность; громоздкая
система управления.
Немаловажным обстоятельством, затрудняющим деятельность компании в сфере
ценообразования, является структура цены. Из общих затрат и платежей,
формирующих цену на конечную продукцию компании, лишь 38% приходится на
собственные затраты компании, остальные – это налоги (44%) и прочие затраты (18%). Последнее
обстоятельство указывает на необходимость смягчения налогового бремени.
Стратегическими направлениями деятельности компании определены:
· приоритетное развитие лизинга
по территории всего Хабаровского края;
· диверсификация
лизинговой деятельности;
· глобализация и интернационализация деятельности;
· совершенствование качества управления на основе программы
комплексной реорганизации организационно-управляющих структур с конечной целью
достижения ООО «С. А. Лизинг» уровня мирового класса.
Определение стратегических направлений деятельности потребовало соответствующей
инвестиционной и финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию
товарно-рыночной стратегии организации.. Поскольку ООО «С.А. Лизинг» удалось осуществить
консолидацию финансовых потоков и концентрацию средств, компания осуществляла
наращивание своего потенциала за счет амортизационных отчислений, отвлечения
оборотных средств, использования средств фонда воспроизводства
материально-сырьевой базы, собственной прибыли и привлекаемого кредита. В
настоящее время уменьшается доля средств, отвлекаемых из оборотных фондов, но
возрастает удельный вес других источников, в частности, инвестиций за счет выпуска.
Направлениями инвестиционной политики ООО «С.А. Лизинг» являются:
· оптимизация соотношения собственных и заемных средств;
· формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором
сочетаются высокорисковые и сверхдоходные инвестиции с надежными, но обеспечивающими
средний уровень рентабельности. Конкретно для компании это означает сочетание
проектов с относительно более быстрыми сроками окупаемости в сфере лизинга;
· проведение активной амортизационной политики, стимулирующей
технологическое обновление;
ООО «С.А. Лизинг» пока самостоятельно решает проблему поиска инвестиционных
ресурсов, поскольку отечественная банковская структура не ориентирована на
реальный сектор экономики, а государственное финансирование сведено практически
до нуля.
При выборе проектов лизинга компания исходит из совокупности показателей
рентабельности и риска. Обычно используются стандартные процедуры оценки
эффективности проекта, которые дополняются экспертными оценками экологической
приемлемости и улучшения социальных индикаторов. Наибольшую сложность
представляет собой определение портфеля инвестиционных лизинговых проектов. Сложность возникает из-за
взаимного влияния проектов и каждого из проектов по отношению к накопленному
капиталу. Для повышения уровня обоснованности разрабатываемых инвестиционных программ
компания создает специализированное управление инвестиционными проектами.
2. Определение миссии организации
«С.А. Лизинг»
Перед ООО «С.А. Лизинг» была
поставлена качественно новая задача: на основе выявления фундаментальных
исследований лизингового рынка.
Целевое начало в деятельности организации ООО «С.А. Лизинг» возникает как отражение целей и интересов
различных групп предприятий - потребителей,
так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее
функционирования.
Стратегическое видение и миссию для «С.А. Лизинг» можно определить следующим
образом.
Стратегическое видение: лидерство на лизинговом рынке города Хабаровска.
Миссия: оказание качественных услуг
по лизингу высокоэффективных производственных мощностей и объектов основных
средств; удовлетворение потребностей потребителя в лизинге основных средств;
создание благоприятных условий для своих работников и повышение их творческого потенциала.
Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать
главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций
на лизинговом рынке города Хабаровска рынке.
3. Построение «дерева целей» организации «С.А. Лизинг»
Кредо компании ООО «С.А. Лизинг» состоит из четырех блоков, которые начинаются
со слов:
1) «мы несем ответственность перед
всеми, кто пользуется услугами…»;
2) «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами,
которые сотрудничают с нами …»;
3) «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем …»;
4) «мы несем ответственность перед нашими учредителями…».
Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели:
наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей
- предприятий; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников
компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и
развитие компании «С.А. Лизинг».
Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию
целей второго уровня.
Для удовлетворения нужд потребителей компания «С.А. Лизинг» стремится
постоянно улучшать качество своих услуг,
обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на
приемлемом уровне и делать услуги доступными для различных групп потребителей. В
целях непрерывного улучшения качества услуг компания поставила задачу
постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости
компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции
(с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии
на масштабе и рационального использования ресурсов.
В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих
работников «С.А. Лизинг» поставила задачи обеспечения для них достойных условий
труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры
каждого сотрудника.
Дерево
целей компании «С.А, Лизинг» представлено ниже на рисунке 1.
4. Характеристика состояния лизинговой отрасли
О расцвете лизинга в России говорить еще рано, но отдельные итоги подвести
уже можно. Так если в 1995 г. в России было всего 24 лизинговые компании, то на
1 января 2003 г. – уже более 300. Растет объем лизинговых сделок.
По экспертным оценкам, объем лизинговых операций в прошедшем году
составил примерно 120-140 млн. дол. США, или около 0.1% всего объема инвестиций
в основной капитал.
Рост лизинговых услуг наглядно видно из таблицы динамики развития лизинговых
услуг в России в целом.
Таблица 2
Динамика развития лизинговых услуг в России , млн. руб.[3, 4
и др.]
|
Виды
лизинга
|
2000
г.
|
2001
г.
|
2002
г.
|
2003
г.
|
|
Лизинг
оборудования
|
9178.5
|
107608.0
|
641231.2
|
2637945
|
|
Лизинг
недвижимости
|
|
|
29423,7
|
198555
|
|
Итого
|
9178,5
|
107608,0
|
670636,9
|
2836500
|
Основываясь на данных, опубликованных в периодической
печати, на начало 2004 года в России насчитывается около 25 наиболее активных
лизинговых компаний. Эти компании способны привести в движение высвобождающиеся
производственные мощности и значительно удовлетворить потребности промышленных
и коммерческих предприятий в использовании оборудования, причем при дефиците
финансовых ресурсов эти структуры способны помочь выжить многим предприятиям,
обеспечив технологическое оснащение их производства, то есть заложить основы
выхода из кризиса и будущего экономического подъема. Мониторинг деятельности
крупнейших лизинговых компаний России в области транспорта провел А. Акиндинов
в статье «Лизинг в России в самом начале
становления», опубликованной в газете «Экономика и жизнь» от 22.03.96, № 12.
Согласно данным, приведенным в вышеуказанной статье, на
российском рынке присутствуют следующие
группы лизингодателей:
- коммерческие лизинговые компании -
дочерние компании крупных банков, например: “РГ-Лизинг” (Сбербанк),
“Промстройлизинг” (Промстройбанк), “Лизингбизнес” (Мосбизнесбанк),
“Инкомлизинг” (Инкомбанк). Обычно банки не только финансируют деятельность
дочерних компаний, но и поставляют им клиентов из числа тех, кто обращается
непосредственно в банк за получением кредита на приобретение основных средств;
- коммерческие лизинговые компании,
созданные по отраслевому или производственному признаку, например:
“Аэролизинг”, “Лукойл-лизинг”, ориентирующиеся на обслуживание предприятий
определенной отрасли. Во многом отраслевые лизинговые компании ориентируются на
поддержку государства;
- лизинговые компании, созданные при
участии государственных или муниципальных органов, например: “Агропромлизинг”,
“МЛК”, “Ликострой”, финансируемые за счет соответствующих бюджетов. Эти
компании жестко ориентированы на осуществление лизинговых сделок с
определенными типами клиентов.
Условия лизинговых сделок, предлагаемые этими компаниями (а
они обычно используют льготное бюджетной финансирование) являются более
привлекательными для клиентов, по сравнению с условиями, предлагаемыми
коммерческими лизинговыми компаниями;
- лизинговые компании, созданные
торговыми компаниями, например, “Крейт-лизинг”, “Петролизинг”;
- иностранные фирмы - поставщики
оборудования, автотранспортных средств и технологий, например, Iveko, Scania, DAF.
В
настоящее время наглядно виден рост оперативного лизинга на мировом рынке без
наличия особых налоговых льгот в авиации.
Мировой рынок оперативного лизинга
самолетов вырос практически с нулевой отметки в 1982 году до 10% всего
лизингового рынка на настоящий момент.
Ряд лизинговых компаний специализируется на поставке российским предприятиям
грузовых автомобилей и автобусов зарубежных производителей на условиях
финансовой аренды. Это направление привлекает внимание лизингодателей по
следующим причинам:
- рентабельность
автоперевозок, в том числе и в международном сообщении, довольно высока и
достигает иногда 50% , что делает предприятия, работающие в этой отрасли
высококлассными заемщиками, способными гарантированно отвечать по своим
обязательствам;
- российские
автотранспортные предприятия заинтересованы в приобретении автотранспортной
техники за рубежом, даже, несмотря на ее высокую стоимость. Это связано с тем,
что большинство автомобилей указанного класса, производимых в России и странах
СНГ, не отвечают по ряду параметров существующим европейским нормам и
стандартам, что ограничивает их использование на территории стран Западной
Европы.
Таким образом, образуется своеобразный баланс интересов. Лизинговая
компания получает возможность заключить сделку с надежным клиентом. Автотранспортные
предприятия, занимающиеся доходным бизнесом, но часто не имеющие возможности
единовременно выплатить стоимость техники, получают возможность получить
технику на условиях лизинга и погашать ее стоимость из выручки от эксплуатации.
5. Анализ внешней среды по СТЭП-факторам
От уровня политических, технических, социально-экономических и других
факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования
фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по
отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система,
внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования
фирмы напрямую, другие - косвенно.
Состав факторов внешней среды фирмы и их оценка приведен в таблице 3. Оценку проводим по
десятибалльной шкале.
Таблица 3
Сферы и факторы макросреды ООО «С.А. Лизинг» в городе Хабаровске[8, с. 89]
|
Сфера макросреды
|
Факторы (показатели)
макросреды
|
Оценка факторов
макросреды для фирмы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Международная
|
1.1. Количество международных симпозиумов,
конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей
категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования,
культуры, научно-технического прогресса в области техники и нового
оборудования
1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни
населения в целом в мировом сообществе
1.5. Уровень интеграции
|
8
7
7,5
|
|
2. Политическая
|
2.1. Стабильность демократических преобразований в
стране и в Хабаровском регионе
2.2.Вероятность возврата к прошлой политической
системе
2.3. Количество забастовок с численностью
участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день
2.4. Криминальная обстановка в Хабаровском крае
2.5. Количество политических фракций в
законодательной власти Хабаровского края
2.6. Независимость СМИ Хабаровского края
|
5
4,3
6
4
3
|
|
3. Экономическая
|
3.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей
3.2. Дефицит бюджета страны (%).
3.3. Среднегодовые темпы инфляции
3.4. Удельный вес частной собственности в совокупной
собственности страны
3.5. Наличие "стратегии перехода страны на
рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати
3.6. Показатели налоговой системы и
внешнеэкономической деятельности
3.7. Структура распределения доходов населения
3.8.Уровень развития финансовой системы страны
|
4
3
4,2
5
5,8
4,1
4,8
4,7
|
|
4. Социально-демографическая
|
4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни
4.2. Место страны в мире по жизненному уровню
населения
4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин)
4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, %
от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем
4.5. Рождаемость и смертность населения страны
4.6. Структура населения страны по полу, возрасту,
составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному
весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин,
плотность населения по регионам и др.
4.7. Миграция населения
|
2,8
7
5,8
5,6
5,5
4,1
4,8
|
|
5. Правовая
|
5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов
Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.)
по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике,
сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью
товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам,
финансам и т.п.
5.2. Наличие федеральных правовых актов,
регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны
5.3. Наличие федеральных правовых актов,
регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм
5.4. Наличие федеральной программы создания
правового государства
5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением
федеральных правовых актов
5.6. Преемственность правового обеспечения по
вертикали и горизонтали
|
7
7,5
8
9
7,6
7,7
|
|
6. Экологическая
|
6.1. Параметры экосистемы страны
6.2. Количество городов и удельный вес численности
их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности
6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание
экосистемы страны
|
4,1
4,2
3,8
|
|
7. Природно-климатическая
|
7.1. Оценка основных природных ресурсов Хабаровского
края
7.2. Извлечение из недр природных ресурсов
(интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения) в
Хабаровском крае
7.3. Характеристика климатических факторов
Хабаровского края
7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по Хабаровскому
краю
|
4
5,2
5,1
3,9
|
|
8. Научно-техническая
|
8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в
фонде мирового сообщества
8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в
численности работающих страны
8.3. Стоимость основных производственных фондов
страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого)
8.4. Уровень автоматизации производства в
машиностроении Хабаровского края
8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы
ученого, конструктора, преподавателя вуза, в долларах США в Хабаровском крае
8.6. Показатели износа основных производственных
фондов в отраслях народного хозяйства Хабаровского края
8.7. Характеристика системы информации
8.8. Уровень компьютеризации
|
9,1
8,9
9,5
9,2
8,7
9,0
9,0
|
|
9. Культурная
|
9.1. Средний уровень образования населения
Хабаровского края
9.2. Обеспеченность населения страны объектами
культуры
9.3. Отношение людей к окружающему миру
9.4. Долговременные тенденции развития в области
культурных ценностей
|
4,1
3,3
3,2
3,8
|
В заключение анализа внешней среды выявим возможности и угрозы для компании
ООО «С.А. Лизинг» (табл.4).
Таблица
4
Потенциальные
возможности и угрозы в деятельности ООО «С.А. Лизинг» в Хабаровском крае[7, с.
187]
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Значительный потенциал спроса на лизинговые услуги и его расширение
|
Выход на рынок лизинговых
конкурентов
|
|
Расширение рынка лизинговых услуг, открытие новых сегментов лизинга
|
Рост продаж оборудования и
недвижимости, которое можно было бы взять в лизинг
|
|
Ослабление позиций конкурентов
|
Изменения потребностей покупателей и структуры спроса на лизинговые
услуги
|
|
Возможности интеграции
|
Сокращение рынка лизинговых услуг
|
|
Разработка новых технологий и методов лизинга
|
Нестабильность банковского процента
|
6. Анализ конкуренции в отрасли
В рамках данной главы проводим анализ конкуренции в отрасли по основным
конкурентам на территории России.
Начало современного развития лизинговых операций на отечественном внутреннем
рынке можно определить 1988-89 годами в связи с внедрением арендных форм
хозяйствования. Так, в 1988 г. было создано советско-финское лизинговое
предприятие СП «Арендмаш» по сдаче в аренду стройтехники инофирмам, работающим
в СССР. В том же году было образовано, а с 1989 г. стало действовать, АО
«Совфинтрейд», в уставе которого предусматривались лизинговые операции. В конце
1989 г. для проведения лизинга была образована компания «Рыбкомфлот».
В 1990 г. было создано четыре лизинговых компании. Во Владивостоке –
«Дальлизинг» (лизинг рыболовецких судов, шахтного оборудования). В Нижнем
Новгороде было учреждено Торгово-лизинговое объединение «Россия» (операции со
станочным оборудованием, прокатными станами, электронными системами). В
Ярославле образовалась лизинговая компания «Ярославтехлизинг», а в
Санкт-Петербурге - компания «Балтийский лизинг».
В июне 1991 г. была создана, а с декабря приступила к работе, международная
советско-французско-немецкая лизинговая компания «Евролизинг». В 1992 г. в
Москве появились компании «Лизингбизнес», «Межсбер-Юраско лизинг»,
«Промстройлизинг», образовалось Русское акционерное лизинговое общество РАЛИО.
В 1993 г. зарегистрированы Русско-германская лизинговая компания (РГ-лизинг),
компании «Лизинком», (г. Пенза), «Аэролизинг».
Наиболее крупные в настоящее время российские лизинговые компании такие
как «Интеррослизинг», МЕНАТЕП-лизинг, РТК-лизинг, Инкомлизинг (холдинг), с
общим годовым объемом почти на треть миллиарда долларов, сформировались только
в 1995-1997 годах. Стоящие за этими компаниями мощные финансово-промышленные
структуры в течение нескольких лет присматривались к возможностям российского лизинга.
И, когда они получили уверенность в его успешном будущем, то создали мощные,
претендующие на лидирующее положение на рынке, лизинговые компании с
высококвалифицированным персоналом, способные эффективно решать проблемы
технического перевооружения крупных предприятий, входящих в финансово-промышленные
группы, учредившие эти лизинговые компании.
В октябре 1994 г. был создан Рослизинг. В его состав вошли 15 компаний. К
июню 1998 г. в Рослизинг входили 56 компаний. Причем, 29 из них относят к
активно работающим, т.е. участвующим в формировании статистической информации о
результатах своей лизинговой деятельности.
Объемы приобретенного в 1994-1997 годах оборудования для лизинговых операций
компаниями, входящими в Рослизинг, были следующими.
Таблица 5
Объемы приобретенного
оборудования для лизинговых операций[9,
11 и др.]
|
Единица
измерения
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
млн.
руб.
|
9178,5
|
107608,0
|
641213,2
|
2800750,7
|
|
млн.
долл.
|
2,6
|
23,2
|
115,3
|
469,9
|
К началу 1998 г. были выданы лицензии на право ведения лизинговой
деятельности 408 российским и 43 зарубежным компаниям, к маю 1998 г. лицензирование
прошли 536 резидентов и 51 нерезидент из Австрии, Великобритании, Германии,
Италии, Нидерландов, США, Швеции и других стран. В июне общее число лицензиатов
достигло 702.
Лизинговые компании, созданные банками, ориентируются на оказание стандартных
лизинговых услуг широкому кругу клиентов, что не исключает, с другой стороны,
преимущественного обслуживания клиентов "собственного" банка. Обычно
банки не только финансируют деятельность дочерних компаний, но и активно
поставляют им клиентов из числа тех, кто обращается напрямую в банк за
получением кредита на приобретение основных средств. Но тем не менее лизинговые
операции не пользуются популярностью в банках из-за необходимости
долговременного отвлечения существенных финансовых средств с перспективой
относительно низкодоходной отдачи.
Компании, входящие в структуру крупных банков, как уже говорилось выше,
являются наиболее крупными на рынке, имеющими большой портфель заказов, схожие
с западными современные методы работы и квалифицированный персонал. Иногда дуэт
"банк - лизинговая компания" превращается в трио за счет
присоединения к нему страховой фирмы.
Компания “Балтийский лизинг” (“Балтлиз”) была зарегистрирована в июне
1990 года в г. Санкт-Петербурге. Уставный капитал составляет 50 млн. рублей.
Учредителями компании выступили Промышленно-строительный банк (г.
Санкт-Петербург), Российская государственная страховая компания, Балтийское
морское пароходство, Научно-исследовательский институт по материально-техническому
снабжению (НИИМС при Госснабе СССР) в лице его Петербургского отделения, АО
“Научные приборы”.
Лизинговую деятельность компания начала с крупной сделки в интересах
одного из своих учредителей - Балтийского морского пароходства, которому были
предоставлены на семь лет в лизинг четыре судна - сухогруза общим дедвейтом 60
тыс. тонн, построенных на верфях Германии. Кредит для закупки судов был
предоставлен Промышленно-строительным банком. Затем компания сдавала в лизинг
контейнеровозы, промышленное оборудование, вертолеты, строительную технику,
оргтехнику, некоторые виды сельскохозяйственной техники, транспортные средства,
осуществляла лизинг недвижимости.
Оперативным лизингом “Балтлиз” не занимается.
Лизинговая компания “Промстройлизинг” создана в сентябре 1992 года Промстройбанком
России с участием его партнеров. Первые сделки были связаны с предоставлением в
лизинг на полгода грузовых автомобилей “КамАЗ”.
В середине 1996 года “Промстройлизинг” привлекает для лизинговой
деятельности финансовые ресурсы не только Промстройбанка, но и под его гарантии
средства западных инвесторов, кредитные ставки которых значительно ниже ставок
российских банков.
Компания “Аэролизинг” (г. Москва) была создана в 1993 году как акционерное
общество закрытого типа.
Основными учредителями компании являются: государственное предприятие
“Роснефть” и акционерное общество “Нефтяная компания “ЛУКОЙЛ”. Из-за высокой
стоимости современных самолетов и отсутствия возможности использования
недорогих государственных кредитных ресурсов в конце 1995 - середине 1996 года
компания “Аэролизинг” в большей степени занималась ремонтом авиатехники, нежели
сдачей клиентам самолетов в лизинг. Перспектива развития компании состоит в
получении государственных кредитов для закупки самолетов и последующей их сдаче
в долгосрочный лизинг.
Компания “РК-лизинг” была создана при коммерческом банке “Российский
кредит”. Лизинговыми операциями “РК-лизинг” начала заниматься с конца 1994
года.
Компания заключает сделки по поставкам практически всех видов оборудования от пекарни до автомобиля на условиях отсроченного платежа на срок от
одного года до четырех лет. При организации схем финансирования поставки
оборудования по международному лизингу используются гарантии КБ “Российский
кредит”.
Зарубежные производители уже заключили с банком соглашения о поставке в
Россию машин и оборудования на сумму более 100 млн. долларов США. Портфель
заказов содержит около 500 лизинговых проектов. Реализуются договоры о поставке
на условиях лизинга машин и комплектующих с крупнейшими автомобильными концернами
- германским “Мерседес-Бенц”, итальянским “Ивеко”. В 1996 году было принято
решение организовать сделки непосредственно между фирмами-изготовителями
оборудования и лизингополучателями на основе гарантий, предоставляемых КБ
“Российский кредит”. При этом в качестве обеспечения сделок рассматриваются
гарантии Минфина Российской Федерации, Правительства Москвы (предусматривается
специальная строка в городском бюджете) или надежное материальное обеспечение.
Инвестиционный банк “Восток-Запад” занимается лизингом без создания
специальной лизинговой компании. Большинство клиентуры банка в области
лизинговых отношений состоит из крупных неторговых организаций по транспортным
перевозкам. Учредителями банка являются АО “Автотрактороэкспорт”, ВАО
“Автоэкспорт”, ВАО “Трактороэкспорт”, Камчаткомагропромбанк и компания “Икар
Холдинг АГ” (Швейцария).
В основном, банк предлагает автотранспортным предприятиям, выполняющим
международные перевозки, долгосрочный финансовый лизинг грузовых тягачей и
полуприцепов ведущих европейских производителей автомобильной техники.
Партнерами банка по совместному финансированию лизинговых проектов выступают
такие компании, как Mersedes-Benz, Iveko, Volvo, Krone, Trailor и другие.
При рассмотрении заявок на финансирование лизинговых контрактов инвестиционный
банк “Восток-Запад” отдает преимущество в кредитовании проектов:
- крупным предприятиям, профессионально занимающимся перевозкам грузов,
обладающим собственным парком автопоездов, ремонтной базой, штатом
квалифицированных водителей;
- крупным предприятиям - действительным членам АСМАП, имеющим опыт
международных перевозок и сложившиеся устойчивые связи с грузоотправителями,
экспедиторами и зарубежными партнерами;
- крупным предприятиям, имеющим устойчивое финансовое положение и регулярные
поступления фрахтовых платежей в свободно конвертируемой валюте.
Важно отметить, что договор лизинга предусматривает оформление залога в пользу банка в виде
собственности на транспортные средства, здания, ценные бумаги, а также
вексельное оформление платежей.
7. Определение ключевых факторов успеха
SWOT
– анализ заключается в выявлении сил и слабостей фирмы путем сравнения своего
продукта с продуктами конкурентов по наиболее значимым параметрам.
SWOT – анализ проводим в виде рисунка 2.
|
Внешняя
среда
|
|
О Возможности
-
достаточный потенциал спроса и возможность его
расширения;
-
расширение рынка и открытие новых сегментов лизинга;
-
ослабление позиций конкурентов;
-
возможность интеграции;
-
появление новых технологий и
оборудования
|
Т Угрозы
-
рост продажи
оборудования;
-
изменение структуры потенциала спроса;
-
сокращение рынка лизинга;
-
нестабильность банковского процента
|
|
Внутренняя среда
|
S Сильные
стороны
-
сильные конкурентные позиции;
-
интеграция ;
-
высокое качество лизинговых услуг;
-
довольно низкая цена (лизинговая плата);
-
высокая рентабельность в отрасли
лизинга;
-
профильная диверсификация;
-
небольшие издержки;
-
высокоэффективная маркетинговая политика;
-
значительные затраты на исследования и разработки
нового оборудования для лизинга
|
SO Реализация
возможностей
-
высокая
рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал
спроса;
-
высокая рентабельность позволяет расширить рынок
лизинга, открывать новые сегменты;
-
за счет невысоких издержках, существенный прирост
доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов;
-
за счет высокой рентабельности возможно внедрение
новых технологий и оборудования для лизинга
|
ST Избежание
угроз
-
высокое качество продукции, профильная диверсификация
позволяют снизить давление производителей товаров -заменителей;
-
маркетинговая политика, низкие цены на продукцию
позволяют замедлить сокращение рынка;
-
за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и
улучшить качество продукции
|
|
W Слабые
стороны
-
малоразвитая инфраструктура рынка лизинга;
-
ориентация на узкий диапазон потребителей-
предприятий;
|
WO Упущенные возможности
-
из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество
потребителей- предприятий;
-
низкая дифференциация услуг, ориентация на узкий
диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать
количество потребителей
|
WT Опасное
сочетание
-
ограниченный
ассортимент оборудования для лизинга;
-
изменение структуры потенциала и ориентация организации
на узкий диапазон потребителей могут
резко сократить размеры рынка лизинга
|
Рис.2.
Матрица SWOT-анализа компании ООО «С.А. Лизинг» в Хабаровском крае[15, с. 36]
На основании проведенного SWOT-анализа можно выделить ряд ключевых
факторов успеха, которые необходимо учитывать при разработке конкурентной стратегии ООО «С.А. Лизинг» (табл.6).
Таблица
6
Ключевые
факторы успеха ООО «С.А. Лизинг»[3, 8 и др.]
|
Сфера
|
Факторы
|
|
1
|
2
|
|
Производство и оказание услуг лизинга
|
-
удачное соотношение цена (лизинговая плата)/ качество
услуг;
-
высокая степень использования производственных
мощностей предприятия;
-
возможность внедрения новых технологий и оборудования
для лизинга
|
|
Сбыт
|
-
широкий доступ лизинга;
-
гибкая система скидок
постоянных потребителей- предприятий;
-
широкие географические
границы рынка лизинга в Хабаровском крае
|
|
Маркетинг
|
-
высокая квалификация сотрудников отделов реализации
услуг ;
-
аккуратное исполнение заказов;
-
проведение обучающих семинаров для персонала;
-
гарантии для
лизингополучателей;
-
мощная рекламная поддержка лизингового товара;
-
проведение
сезонных скидок, подарков для покупателей, различных ознакомительных
мероприятий с л услугами лизинга копании
|
|
Персонал
|
-
особый талант руководителей лизинговой компании;
-
степень овладения определенной технологией;
-
умение создавать эффективную рекламу лизинговых услуг;
-
способность
быстро переводить новые товары из стадии разработки в процесс лизинга
|
|
Прочие
|
-
благоприятный имидж фирмы;
-
донесение
миссии компании и планов ее стратегического развития до каждого работника и
до лизингополучателей
|
8. Определение общей привлекательности и перспектив роста отрасли
Критериями привлекательности рынка лизинга выступают следующие:
- доступность рынка в Хабаровском крае;
- темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более
10%);
- длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
- потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов-
лизингополучателей (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200).
Лизинговые компании, созданные государственными и муниципальными
структурами, жестко ориентированы на осуществление лизинговых сделок с
определенными типами клиентов. Условия лизинговых сделок, предлагаемые этими
компаниями, а они обычно используют льготное бюджетное финансирование, являются
более привлекательными для клиентов, по сравнению с условиями, предлагаемыми
коммерческими лизинговыми компаниями, однако доступность их услуг сильно
ограничена. Часто перед такими компаниями вопрос эффективности или хотя бы
надежности реализуемых лизинговых проектов стоит не так остро, как для
коммерческих лизинговых компаний.
Например, за два года функционирования Московской лизинговой компании
было зарегистрировано и рассмотрено около 1250 заявок предприятий. Из этого
числа только 20% предоставили комплект документов, необходимый для получения
оборудования в лизинг, и всего лишь 2% проектов получили положительное
экспертное заключение, на основании чего и был сформирован портфель
перспективных проектов для финансирования. До стадии реализации дошли и нашли
своих хозяев в 24 малых предприятиях 8 мини-пекарен, 4 комплекта
деревообрабатывающего оборудования, оборудование по упаковке соков,
профессиональная видеотехника и фотолаборатория, стоматологическое и прочее
оборудование. На все эти проекты и дальнейшую деятельность правительство Москвы
выделило в общей сложности за два года 2.4 млрд. руб. Средний срок лизинга
оборудования составил 12 месяцев, что соответствует реальному сроку окупаемости
оборудования.
Отраслевые лизинговые компании ориентируются на обслуживание предприятий
определенной отрасли. По состоянию на начало 1996 г. практически все
существующие такие компании деятельности не вели. Во многом "отраслевые"
лизинговые компании ориентируются на господдержку. Не ведут деятельности и
прочие лизинговые компании, дочерние предприятия различных торговых домов,
фирм-производителей, а также созданные частными лицами. Не имея доступа к
достаточным финансовым ресурсам, эти компании лизинговых сделок не заключают.
Ряд иностранных фирм-производителей (в основном это касается рынка
большегрузных автомобилей) используют лизинг в качестве инструмента сбыта своей
продукции. Лизинговые сделки, заключаемые ими, обычно предусматривают участие
российского банка, приемлемого для иностранной фирмы, выдающего гарантию за
своего клиента конечного лизингополучателя.
Отраслями, наиболее привлекательными для развития российского лизинга,
эксперты считают сельское хозяйство, строительство, тяжелое машиностроение,
транспорт (авиа- и судоперевозки), а также малое и микропредпринимательство.
Именно здесь, по их мнению, следует ожидать активизации лизинговой
деятельности.
9. Анализ внутренней среды организации «С.А. Лизинг»
При анализе внутренней среды
компании рассмотрим влияние ряда факторов и их оценку по 10 – балльной
шкале.
Таблица 7
Факторы и показатели микросреды фирмы[9, 12 и др.]
|
Факторы микросреды
|
Показатели (операции),
факторы микросреды
|
Оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Поставщики
(вход системы)
|
1.1. Интегральный показатель качества (полезного
эффекта) комплектующих изделий оборудования для лизинга.
1.2. Интегральный показатель качества информации,
поступающей на фирму
1.3. Интегральный показатель качества нормативно-методической
и технико-экономической документации, поступающей на фирму
1.4. Интегральный показатель качества подготовки
специалистов, поступающих на фирму
1.5. Прогноз изменения условий поставок оборудования
для лизинга
|
8
8,7
8,8
9
9,1
|
|
2. Потребители
(выход системы)
|
2.1. Тенденции изменения круга потребностей основных
потребителей- лизингополучателей
2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и
ассортименту лизинговых услуг
2.3. Прогноз изменения доходов потребителей - лизингополучателей
2.4. Прогноз изменения состава и значений признаков
сегментации рынка в Хабаровском крае
|
8,7
8,1
7,2
7,1
|
|
3. Конкуренты
|
3.1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности услуг
конкурентов
3.2. Анализ организационно-технического уровня основных
конкурентов
3.3. Прогнозирование конкурентоспособности и
удельной цены услуг основных конкурентов
3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов
|
9
9,1
9,9
8,7
|
|
4. Контактные аудитории
|
4.1.Анализ отношения к фирме и ее услугам финансовых
кругов Хабаровского края, средств массовой информации, государственных и
муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций
и др.
4.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с
контактной аудиторией
|
7
5
|
|
5. Маркетинговые посредники
|
5.1. Установление связей с кредитно-финансовыми
учреждениями
|
3
|
|
6.Законодатель-ство по налоговой системе и внешнеэкономической
деятельности
|
6.1. Формирование банка данных по налоговой системе
и внешнеэкономической деятельности
6.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин,
квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы
6.3. Подготовка предложений по совершенствованию
законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности
|
7
6,6
6,1
|
10. Построение карты стратегических групп конкурентов
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и номенклатуры услуг;
•
интенсивность стимулирования сбыта услуг лизинга.
Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия
конкурентов и не взаимосвязаны между
собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.
номенклатура и ассортимент услуг
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
интенсивность
стимулирования сбыта услуг
Рис. 3. Карта
стратегических групп конкурентов ООО «С.А. Лизинг»
Обозначения на рисунке:
1- «С. А. Лизинг»
2- Конкурент 1
3- Конкурент 2
4- Конкурент 3
5- Конкурент 4
Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на
ней очень близко к «С.А,
Лизинг» располагается конкурент № 1,
что указывает на то, что он является
самым опасным конкурентом.
Также можно сделать вывод о том, что «С.А, Лизинг» является лидером на рынке лизинга, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление,
используя слабости фирмы «С.А. Лизинг»,
то она может выиграть в конкурентной борьбе.
Поэтому у ООО "С.А. Лизинг"
существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней
предпринять какие-то шаги в борьбе с
конкурентами.
11. Оценка конкурентной позиции организации «С.А. Лизинг»
Сводную оценку внутренней среды и конкурентной позиции
компании проведем методом экспертного опроса.
Технология использования метода экспертных оценок:
1)
определение состава экспертной группы;
2)
анкетирование членов группы и определение оценки
показателей по шкале баллов;
3)
расчет коэффициентов относительной значимости;
4)
расчет сводной оценки конкурентной позиции;
5)
составление выводов.
Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и
значимости того или иного фактора среди остальных. Естественно, что фактор с наибольшим
коэффициентом относительной значимости будет оказывать наибольшее влияние на
деятельность компании, и наоборот. Поэтому определение коэффициентов
относительной значимости имеет целью расчет степени влияния факторов внешней
микросреды на деятельность компании. Они также рассчитываются для нахождения
сводной итоговой оценки.
Прежде всего, необходимо определить коэффициент относительной
важности для каждого из фактора. Для этого предложим экспертам оценить факторы
по пятибалльной шкале (табл.8).
Таблица 8
Матрица исходных данных для оценки внутренней среды и
конкурентной позиции ООО «С.А. Лизинг»[13, с. 38]
|
Фактор
|
Оценка
экспертами
|
|
Маркетолог
компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог
–исследователь
|
Автор
работы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Относительная доля рынка
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Темп изменения доли
|
3
|
4
|
3
|
3
|
|
Качество услуг
|
5
|
5
|
4
|
4
|
|
Ассортимент услуг и оборудования для
лизинга
|
4
|
3
|
4
|
4
|
|
Конкурентоспособность лизинговых
платежей
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
Рентабельность
|
4
|
5
|
5
|
5
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
5
|
4
|
|
Относительная позиция по издержкам
|
4
|
3
|
3
|
4
|
|
Уровень использования производственных
мощностей
|
4
|
4
|
3
|
4
|
|
Технологическая
позиция
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
3
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Максимальный ранг = 5
|
Далее преобразуем ранг матрицы в
таблице 8 в матрицу в виде таблицы 9 и определяем коэффициенты относительной
значимости.
Таблица 9
Матрица преобразованных рангов и определение коэффициента
относительной важности факторов[14, с. 89]
|
Фактор
|
Разница
максимального ранга и оценки эксперта
|
Сумма
|
КОВ
|
|
Маркетолог
компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог
-исследователь
|
Автор
работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Темп изменения доли
|
2
|
1
|
2
|
2
|
7
|
0,132
|
|
Качество услуг
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Ассортимент услуг
|
1
|
2
|
1
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Конкурентоспособность лизинговых
платежей
|
1
|
1
|
2
|
2
|
6
|
0,113
|
|
Рентабельность
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0,019
|
|
Имидж компании
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0,038
|
|
Относительная позиция по издержкам
|
1
|
2
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Уровень использования производственных
мощностей
|
1
|
1
|
2
|
1
|
5
|
0,094
|
|
Технологическая
позиция
|
1
|
1
|
0
|
1
|
3
|
0,057
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
0
|
1
|
2
|
2
|
5
|
0,094
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
2
|
1
|
2
|
1
|
6
|
0,113
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
53
|
1,000
|
На следующем этапе
определяем сводную оценку факторов в таблице 10.
Таблица 10
Оценка
внутренней среды и конкурентной позиции
ООО «С.А. Лизинг»[16, с. 88]
|
Фактор
|
Оценка
эксперта (по 5-ти балльной шкале)
|
Сред-няя
(Ср)
|
ВО
|
|
Маркетолог
компании
|
Экономист
по сбыту
|
Маркетолог
-исследователь
|
Автор
работы
|
|
Относительная доля рынка лизинга
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,40
|
|
Темп изменения доли рынка
|
4
|
5
|
4
|
3
|
4
|
0,53
|
|
Качество услуг
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Ассортимент услуг
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Конкурентоспособность цен
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Рентабельность
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4,5
|
0,09
|
|
Имидж компании
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
0,16
|
|
Относительная позиция
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
0,48
|
|
Уровень использования производственных
мощностей
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3,75
|
0,35
|
|
Технологическая
позиция
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3,5
|
0,20
|
|
Эффективность
сбытовой сети и маркетинговая политика
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,38
|
|
Гибкость
производственной системы и системы управления
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3,25
|
0,37
|
|
Сводная оценка
|
3,97
|
В экономической литературе установлены
стандартные интервалы для сводной оценки.
Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то организация
занимает слабую конкурентную позицию; [2,5-3,8] – среднюю конкурентную позицию;
[3,8-5] – сильную конкурентную позицию.
Мы получили оценку 3,97, которая означает, что компания
занимает сильную конкурентную позицию.
Сильная конкурентная позиция компании означает, что она
является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное
положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в
развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в
такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением
конкурентов на рынке.
Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании
можно назвать высокое качество услуг, конкурентоспособность лизинговых
платежей, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания
имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю
рынка. Следовательно, мы видим, что
позиции ООО «С.А. Лизинг» сильные и есть возможности для их усиления в
долгосрочной перспективе.
12. Построение профиля конкурентных преимуществ/ недостатков
Построение профиля конкурентных преимуществ и
недостатков ООО «С.А. Лизинг»
представлено в таблице 11.
Таблица 11
Преимущества
и недостатки ООО «С.А. Лизинг»[1, 5 и др.]
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1. Фирма может
удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого
ассортимента и номенклатуры услуг и оборудования для лизинга.
2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения
стимулирования сбыта лизинговых услуг.
3. Фирма предлагает
такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями-
лизингополучателями.
|
1. Очень низкие входные барьеры отрасли лизинга в Хабаровском крае.
2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами.
3. Чрезмерная дифференциация услуг.
4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.
|
13. Оценка действующей стратегии с использованием матричных моделей
анализ портфеля деловой активности организации
В
рамках данной главы проводим анализ
стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов
бизнеса General Electric.
Рис.4.
Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для «С.А, Лизинг»
*Примечание:
Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В
окружностях выделены секторы, соответствующие долям «С.А. Лизинг» на этих
рынках
Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования
выступает лизинг товарных групп машин и механизмов, прочего оборудования и
недвижимости.
14. Обоснование стратегии развития организации «С.А. Лизинг»
Все вышеперечисленное делает отрасль
привлекательной для конкурентов
и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы
может победить на рынке только при наличии устойчивого
конкурентного преимущества.
В настоящее время предприятие
использует конкурентную стратегию дифференциации услуг, на что указывают следующие признаки:
• Огромный ассортиментный и
номенклатурный ряд продукции для лизинга и лизинговых услуг ;
• Увеличение прибыли
из-за увеличения количества покупателей- лизингополучателей, и, следовательно, объемов реализации услуг. Это свидетельствует о том,
что предлагаемые признаки
дифференциации ценятся лизингополучателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в
обслуживании клиентов за счет интенсивного
применения стимулирования сбыта оборудования для лизинга.
Можно определить следующие недостатки
использования стратегии
дифференциации услуг лизинга для ООО «С.А. Лизинг»
1. Невысокие входные
барьеры в отрасль лизинга в Хабаровском крае, при которых опасно использовать данную
стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации услуг в борьбе с ними окажется неэффективным.
2. Чрезмерная
дифференциация некоторых услуг
оборудования для лизинга, которая просто не нужна потребителям, что не
повышает уровня их приверженности к предприятию.
3. Фирмы-конкуренты
имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что
позволяет им более полно изучить особенности и запросы клиентов на своем сегменте и
попытаться их удовлетворить наилучшим образом.
4. Предприятие
осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы стимулирования
реализации.
Для победы в конкурентной борьбе ООО
"С.А. Лизинг" следует сохранить стратегию дифференциации, но внести
в нее существенные изменения.
Проанализировав недостатки применения
стратегии дифференциации,
нужно принять следующие решения о ее корректировке:
1. Устранить чрезмерную
дифференциацию услуг, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура оборудования для лизинга и услуг
лизинга настолько велики, что покупатель не
нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве
признаков дифференциации услуг, которые предлагает фирма.
Для эффективного проведения
дифференциации фирме целесообразно провести
маркетинговое исследование клиентов с целью выявления необходимых признаков
дифференциации услуг лизинга, которые будут
цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации услуг организации.
Такое изменение подхода к
дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции оборудования, завоевать лояльность к себе.
2.
Опасность того, что конкуренты могут, изучив
стратегию фирмы, начать закупать
и предлагать также продукцию тех же фирм-
поставщиков оборудования для лизинга, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора
с поставщиками на таких условиях, чтобы
конкуренты не смогли закупать у них тоже оборудование.
3. Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок лизинга
из-за его привлекательности
устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке
лизинга, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих
позиций, тем более что атака на
фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же фирма сохранит место лидера на рынке, то для
нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.
4. Опасность
того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить
потребности клиентов на своей нише и лучше обслужить их, является,
пожалуй, самой серьезной
и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Предложения по ведению наступательных
действий для ООО «С.А. Лизинг»:
• Целесообразным является применение стратегии противостояния сильным сторонам конкурентов, что, в
принципе, довольно опасно, но ООО "С.А.
Лизинг" может ее применить при сохранении позиции лидера на рынке.
Учитывая сильные стороны конкурентов, можно
провести наступление с помощью активного применения стратегии коммуникаций,
вообще с помощью широкой маркетинговой деятельности, также можно снизить лизинговые
платежи.
• Также для атаки ООО "С.А.
Лизинг" можно применить действия, направленные на использование слабых сторон конкурентов. Здесь целесообразно
выявлять таких потребителей услуг конкурентов, которые не полностью удовлетворены тем, как конкурент их обслужил когда-либо, но они не ушли от
него по каким-либо причинам, или тех,
которым не нравится, как их обслуживают сейчас. Здесь главным является
вовремя оказаться в нужное время в нужном
месте и заранее подготовиться к тому, каким образом переманить клиента к себе, или, как минимум, посеять в его душе сомнения относительно эффективности его
обслуживания в конкурентной фирме.
• Можно применить стратегию упреждающих ударов для того,
чтобы сохранить позицию лидера на рынке и отбить у конкурентов всякое желание вести борьбу. Здесь можно использовать уже
упоминавшуюся вертикальную интеграцию
назад, что заставит конкурентов
работать с менее выгодными поставщиками оборудования в лизинг. Также здесь целесообразно поработать не только с
поставщиками, но и с потребителями путем улучшения своего имиджа, что
приведет к мощной психологической атаке на
потребителя.
• Можно применить одновременное
наступление на нескольких фронтах,
что предполагает использование совокупности нескольких методов конкурентной борьбы.
Как видим, применение наступательной
стратегии позволяет предпринять множество
действий по ее реализации. Такой широкий спектр методов атаки, приемлемых для ООО
"С.А. Лизинг" объясняется еще и тем, что фирма является лидером на рынке лизинга в
городе Хабаровске, что дает ей возможность
обширного маневрирования при осуществлении атаки на конкурента и облегчает этот процесс из-за наличия требуемых
средств, опыта, имиджа, известности и
приверженности покупателей.
Необходимым мероприятием для успешной
корректировки конкурентной
стратегии является проведение маркетингового исследования клиентов, т.к. при проведении анализа было выявлено, что одним из факторов неэффективности
используемой в данное время на предприятии
конкурентной стратегии дифференциации является незнание запросов своих клиентов,
поэтому сейчас для ООО "С.А. Лизинг" очень важно вложить
средства в проведение маркетингового
исследования, чтобы в дальнейшем устранить недовольство существующих покупателей и привлечь новых, а для себя - сэкономить средства.
Рис.5. Комплексная маркетинговая стратегия
для ООО «С.А. Лизинг»
Как видно из рисунка 5, суть комплексной стратегии
маркетинга подразумевает совокупность одновременно нескольких стратегий:
- Стратегия
превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки
до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами.
В итоге создаются превосходства
организации перед конкурентами по издержкам.
- Стратегия
специализации предполагает
концентрирование компании на производстве конкретного вида лизинговых
услуг.
- Стратегия
концентрации предполагает продажу товаров организации конкретной целевой группе
клиентов, ориентацию на нее.
- Товарные
стратегии касаются непосредственно услуг, улучшения их качественных
характеристик.
- Стратегии
ценообразования предполагают установление стабильных лизинговых платежей.
- Стратегии
продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению услуг, таких как реклама.
15. Анализ «поля сил»
Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие
и сдерживающие силы изменения. При использовании
метода представления изменения в виде анализа поля сил предполагается рассматривать ситуацию, как находящуюся при
определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют
движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.
Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия,
то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих
сил.
Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации
диаграмма поля сил представляет следующее.
Рис.6. Диаграмма поля сил в отрасли лизинга для ООО «С.А. Лизинг»[5,с. 30]
На диаграмме схематично изображен причины по которым фирма может сопротивляться изменению, движущие силы.
Потенциал сдерживающих сил для С.А. «Лизинг» несколько больше движущих, поэтому задача
управления заключается:
а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил
б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих
на ситуацию.
Заключение
В ходе выполнения курсовой
работы была достигнута е основная цель и решены все задачи, поставленные во
введении. В заключении сделаем несколько основных выводов по работе.
Основным видом деятельности Хабаровского филиала "С.А. Лизинг"
является лизинговая деятельность, предоставление в аренду (лизинг) объектов собственности различным
предприятиям и организациям.
Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого
предприятия, то определить такой элемент микросреды лизинговой компании, как
потребители услуг или клиенты не представляет большой проблемы, потребителем
может являться любая организация, которой требуются разнообразные объекты основных
средств в процессе функционирования деятельности.
Спектр деятельности фирмы будет
очень широк. Это сдача в аренду объектов
основных средств (имущества) для предприятий города Хабаровска из
имеющегося парка строительных и автотранспортных машин, строительного
оборудования и мебели.
Кроме основной производственной и финансово-хозяйственной деятельности в
перечисленных выше областях, ООО «С.А. Лизинг» осуществляет формирование
рациональной с ее точки зрения рыночной инфраструктуры.
Среди недостатков в деятельности фирмы следует назвать нерегулярные неплатежи потребителей; присутствие в расчетах
суррогатов денег, что создает у компании собственные трудности в расчетах
с поставщиками, государственными органами; недостаточно высокий технический;
недостаточное проникновение в сельские районы страны; высокая численность; громоздкая
система управления.
Стратегическое видение: лидерство на лизинговом рынке города Хабаровска.
Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели:
наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей
- предприятий; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников
компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и
развитие компании «С.А. Лизинг».
О расцвете лизинга в России говорить еще рано, но отдельные итоги подвести
уже можно. Так если в 1995 г. в России было всего 24 лизинговые компании, то на
1 января 2003 г. – уже более 300. Растет объем лизинговых сделок.
По экспертным оценкам, объем лизинговых операций в прошедшем году
составил примерно 120-140 млн. дол. США, или около 0.1% всего объема инвестиций
в основной капитал.
Мировой рынок оперативного лизинга самолетов вырос
практически с нулевой отметки в 1982 году до 10% всего лизингового рынка на
настоящий момент.
Критериями привлекательности рынка лизинга выступают следующие:
- доступность рынка в Хабаровском крае;
- темп роста (низкая - менее 5%, высокая - более
10%);
- длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
- потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов-
лизингополучателей (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200)
Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим
карту стратегических групп конкурентов.
Для построения будем использовать показатели:
• ассортимента и
номенклатуры услуг;
• интенсивность
стимулирования сбыта услуг лизинга.
Сильная конкурентная позиция компании означает, что она
является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное
положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в
развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в
такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением
конкурентов на рынке.
Наиболее привлекательным для развития и инвестирования выступает лизинг товарных групп машин и механизмов, прочего оборудования и
недвижимости.
В настоящее время предприятие
использует конкурентную стратегию дифференциации услуг, на что указывают следующие признаки:
• Огромный ассортиментный и
номенклатурный ряд продукции для лизинга и лизинговых услуг ;
• Увеличение прибыли
из-за увеличения количества покупателей- лизингополучателей, и, следовательно, объемов реализации услуг. Это свидетельствует о том,
что предлагаемые признаки
дифференциации ценятся лизингополучателями.
• Фирма имеет преимущество перед конкурентами в
обслуживании клиентов за счет интенсивного
применения стимулирования сбыта оборудования для лизинга.
Список использованных источников
1)
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление:
Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 1996.- 160 с.
2)
Газман В.Д. «Лизинг: теория, практика, комментарии»,
М., 1997 г.
3)
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2000.-
300с .
4)
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы
планирования. – М.: Финпресс, 1998.- 286 с.
5)
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в.
Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин,
1996.- 245 с.
6)
«Лизинг – сегодня»
(http://www.leasing.ru/Leasing_in_Russia/01-97/Razdel-4-1.htm);
7)
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону:
Феникс, 2002.- 480 с.
8)
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции,
проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001.- 684 с.
9)
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое
сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 331с.
10)
Перевозкин
Ю.«Особенности лизинга в отдельных странах. Практический опыт ведущих
мировых государств». (http://www.eastlink.uz/main/pressa/bvv/34-97/bis.htm);
11)
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 1999.- 321 с.
12)
Постановление Правительства РФ «О развитии лизинга в
инвестиционной деятельности» № 633 от 29.06.95.
13)
Постановление Правительства РФ «Об утверждении
положения о лицензировании лизинговой деятельности в РФ» № 167 от
26.02.96
14)
Постановление Правительства РФ “О
государственной поддержке развития лизинговой деятельности в Российской Федерации” № 752 от 27.06.96.
15)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра- М, 2000.- 412 с.
16)
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ,
1998. – 506 с.
17)
Чекмарева Е.Н. «Лизинговый бизнес», М., «Экономика»,
1993 г.