Диаграмма 3. Динамики структуры административных методов мотивации в ООО «Крузарус»

ООО «Крузарус» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ООО «Крузарус» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики ООО «Крузарус» являются следующие принципы:

·                    человеческие ресурсы – основные активы компании;

·                    сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

·                    эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;

·                    создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

·                    для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

·                    для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

·                    компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании осуществляется через:

·                    приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

·                    формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

·                    создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

·                    поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

·                    открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

·                    принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

·                    формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

·                    формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

·                    формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

·                    участие в общественных благотворительных акциях.

ООО «Крузарус» проводим отчисления от чистой прибыли в фонд накопления, средства из которого расходуются по различным направлениям, представленным в таблице 5.

Таблица 5. Распределение средств фонда накопления ООО «Крузарус» в 2002- 2003 годах.

Как видно из таблицы 5, в 2003 году выросла доля отчислений на обучение персонала на 8 % при падении доли отчислений на переобучение персонала организации.

Как видно из таблицы, в 2003 году в организации происходит рост отчислений на бесплатное питание на 5 % и спортивные мероприятия на 10 % при снижении доли отчислений на развлекательные мероприятия для персонала.

Развивающие и образовательные программы

ООО «Крузарус»  работает над повышением компетенции своих сотрудников. Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляются по плану. Фирма оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения по получению дополнительного образования.

Социальные мероприятия

Социальная направленность деятельности компании проявляется в первую очередь в заботе о самих сотрудниках компании. Фирма обеспечивает сотрудников бесплатным питанием (обедами), организует регулярные спортивные и развлекательные мероприятия.

Общественные акции

Компания принимает участие в акциях по материальной поддержке незащищенных слоев населения, оказывает помощь воспитанникам детских домов и специальным благотворительным фондам. Эти финансовые отчисления добровольны, но традиционны для сотрудников ООО «Крузарус».

2.2.3 Оплата труда как наиболее значимый метод мотивации труда

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Крузарус» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции. В ООО «Крузарус» оплата труда рабочих  в бригадах № 1, 2 и 3 производится с использованием сдельной системы оплаты труда.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

В таблице 6 приведен расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1, 2 и 3 при использовании сдельной системы оплаты труда.

Таблица 6. Расчет фонда оплаты труда рабочих бригад № 1,2 и 3 в ООО «Крузарус» с использование сдельной  оплаты труда  в 2003 году

Из таблицы 6 видно, что чем большее количество объемов работ (произведенной продукции)  имеет рабочий, тем  более высокий заработок он имеет. Так рабочий Лоров П.А. имеет самые высокие показатели выработки продукции в бригаде № 1, соответственно его заработная плата в месяц самая высокая по сравнению с другими работниками. Таким образом, увеличение объемов выпуска и выработки продукции выступает одним из стимулов мотивации труда работников компании.

В соответствии с организационной структурой  ООО «Крузарус» в таблице 6 представлено штатное расписание с определением фонда оплаты труда работников компании.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных (месячных) окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

         Таблица 7. Штатное расписания ООО «Крузарус» в 2003 году

Как видно из таблицы 7, в организации используется также повременная оплата труда работников, при которой  размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника. В таблице 7  сначала устанавливаются квалификационные разряды по каждому работнику. Затем определяется тарифный коэффициент по каждому квалификационному разряду. Затем умножением тарифного коэффициента на число отработанных часов определяется месячный оклад каждого работника. Далее в размере 40 % от месячного (должностного оклада) определяется размер премии, выплачиваемой работнику ежемесячно. Годовой заработок каждого работника определяется умножением месячного заработка на число месяцев в году.

Таким образом, основным стимулом для работника, оплачиваемого по системы месячных (должностных окладов) является количество отработанных работником часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных доплат  и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

-                     оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

-                     доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

-                     доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

В таблице 8 отображены суммарные доплаты работникам компании, увеличивающие общий годовой фонд оплаты труда.

Таблица 8. Доплаты работникам ООО «Крузарус» в 2003 году

Как видно из таблицы 8, общий годовой фонд оплаты труда работников ООО «Крузарус» определятся суммированием годового фонда оплаты труда работников по тарифным ставкам при суммировании премий, выплачиваемых работникам и всех сумм доплат.

2.2.4 Анкетное исследование системы мотивации

Для анализа существующей системы мотивации персонала в ООО «Крузарус» был проведен анкетный опрос сотрудников компании

Разработанный вариант Анкеты в ООО «Крузарус» и пример ее заполнения одним из сотрудников представлен в приложениях 1 и 2 к настоящей дипломной работе.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок ха свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО «Крузарус».

Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный- 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 35 человек. После обработки данных был получен график (рисунок 5), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке  ниже.

Рисунок 4. Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ООО «Крузарус»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала  оценивается ХОРОШО. Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации  для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 9.

Таблица 9. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Крузарус» (по пятибалльной шкале)

Как видно из таблицы 9 в ООО «Крузарус», менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО «Крузарус» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей ООО «Крузарус» входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Крузарус» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты  в ООО «Крузарус» стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 10.

Таблица 10. Значение  зарплаты для работника ООО «Крузарус» (оценка по пятибалльной системе)

Как видно из таблицы 10, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Крузарус», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

2.2.5 Исследование мотивации труда по экономическим показателям деятельности предприятия

Далее проведем анализ эффективности применения мотивации труда на предприятии ООО «Крузарус», выполненный в виде диаграмм, на которых мы рассмотрим, как мотивация труда влияла на различные показатели деятельности рассматриваемого предприятия.

Как видно из диаграммы 5, в 2003 году в ООО «Крузарус» наблюдался рост всех основных технико-экономических показателей деятельности, за исключением показателя рентабельности продукции, что является положительным моментом в деятельности организации и свидетельствует о повышении эффективности использования средств.

Выручка от  реализации  продукции, работ, услуг  в ООО «Крузарус» в 2003 году выросла на 2502 тыс. рублей или на 36,6 %. Себестоимость реализации продукции, работ, услуг в организации выросла на 2361  тыс. рублей или на 38 %. Прибыль  в 2003 году выросла на 14  тыс. рублей или на 2,21 %. Рентабельность продукции в отчетном году снизилась на 2,3 % в абсолютном выражении или на   25 % в относительном выражении. Снижение показателя рентабельности  может быть связано с ростом значения себестоимости продукции, работ, услуг организации. Среднесписочная численность работников выросла на 11 человек или на  24 %. Средняя заработная плата работников в организации выросла на 9 тыс. руб. или на 23 %, что является прекрасным стимулом для персонала организации.

Диаграмма 5. Повышение основных технико-экономических показателей ООО «Крузарус» вследствие применения мотивации персонала

На диаграмме 6 прослежена динамика показателя выручки от реализации по различным направлениям ее деятельности:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 6, показатель выручки от реализации по строительной деятельности вырос на 1996 тыс. руб. в 2003 году по сравне6нию с 2002 годом или  на  34 %.

Выручка от реализации по консалтинговой деятельности выросла на 506 рублей или  51 % в отчетном году по сравнению с базовым годом.

Рост выручки от реализации является положительным моментом, так как свидетельствует о  расширении деятельности организации по различным направлениям.

Диаграмма 6. Динамика выручки в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

 На диаграмме 7 отображена динамика показателя себестоимости по различным направлениям деятельности организации:

-                   строительная  деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 7, себестоимость строительных работ в 2003 году про сравнению с 2002 годом выросла на 2142 тыс. рублей или на  38 %.

Себестоимость консалтинговых услуг выросла на   346  тыс. рублей или на 51 %.

Диаграмма 7.  Динамика себестоимости реализации продукции в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

На диаграмме 8 отображена динамика прибыли от реализации работ и услуг организации ООО «Крузарус» в 2003 году по сравнению с 2-001 годом по основным направлениям деятельности:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Прибыль от строительной деятельности  организации  в 2003 году снизилась на 149 тыс. рублей или на 54, 6 %, что свидетельствует о превышении себестоимости строительных работ  над выручкой от реализации и является отрицательным моментом в деятельности организации. В целом  по этой причине в организации в 2003 году наблюдается снижение значения рентабельности продукции

Прибыль от консалтинговой деятельности в 2003 году в организации выросла на 160 рублей или  на 52 %.

Диаграмма 8.  Динамика прибыли (убытков) отчетного периода в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

На диаграмме 9 отображена динамика среднесписочной численности работников в организации в 2003 году по сравнению с 2002 годом по направлениям деятельности компании:

-                   строительная деятельность,

-                   консалтинговая деятельность.

Как видно из диаграммы 10, в 2003 году в организации выросло значение среднесписочной численности на 1 человека.

Значение среднесписочной численности организации выросло  и  в консалтинговой деятельности на 3 человека.

Диаграмма 9.  Динамика среднесписочной численности в различных видах деятельности ООО «Крузарус»

Из представленных выше диаграмм видно, что вследствие внедрения методов мотивации персонала:

выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности – увеличилась на 2502 тыс. руб.

в строительной деятельности – увеличилась на 1996 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – увеличилась на 506 тыс. руб.

себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 2361 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности -  увеличилась на 2142 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. руб.

прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 14 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности – уменьшилась на 149 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. руб.

среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности  - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Таким образом, положительная динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия говорит о эффективности применения мотивации труда.

2.3 Выводы по результатам анализа

Исследуемая компания ООО «Крузарус» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Крузарус» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Крузарус» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд­ников и готова при­нять на работу любого специалиста, если он обладает со­ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Крузарус» является вполне удовлетворительной, однако не лишена  и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Крузарус», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Крузарус» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Крузарус» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2003-2003 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

2.4 Задание на разработку проекта системы мотивации труда на ООО «Крузарус»

Учитывая выводы анализа существующей на ООО «Крузарус» системы мотивации труда, выдвигаем следующее задание на разработку новой системы мотивации труда.

Общие указания таковы: во-первых, при проектировании системы мотивации труда особое внимание следует уделить оплате труда как основному мотивирующему фактору; во-вторых, в систему мотивации персонала следует включить такие элементы, как вовлечение сотрудника в управление компанией, формирование благоприятных отношений в коллективе; в-третьих, необходимо системно подходить к карьерному росту сотрудников.

1. Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

2. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

3. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

4. Модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Это означает, что проектируемая система мотивации труда должна предусматривать информирование сотрудников о состоянии на рынке труда – о средних заработных платах, востребованности, уровне безработицы и т.д.

5. В качестве одного из факторов мотивации труда на предприятии ООО «Крузарус» необходимо создать систему карьерного роста сотрудника на каждой должности в зависимости от повышения его квалификации и производственных результатов.

После перечисления общих указаний к проекту системы мотивации сформулируем задачи разработки проектного задания:

1)    Доказать необходимость системы мотивации персонала.

2)    Выделить элементы системы мотивации:

– элементы, которые остаются без изменения;

– элементы, которые будем дополнять и изменять;

– новые элементы.

3)     Разработать изменения элементов существующей системы мотивации.

4)    Разработать новые элементы системы мотивации.

5)    Выделить этапы внедрения проектируемой системы мотивации труда.

3. Проект системы мотивации труда ООО «Крузарус»

3.1 Разработка проекта совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Крузарус»

3.1.1 Изменяемые и дополняемые элементы системы мотивации труда

Ввиду тесной взаимосвязи всех элементов системы мотивации труда, при проектировании мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Крузарус» ни один из ее элементов не остался без изменения; мало того, в проект добавлены новые элементы.

Перед описанием собственно элементов мотивации труда необходимо отметить, что некоторому изменению и дополнению необходимо подвергнуть представление руководства ООО «Крузарус» о принципах мотивации труда персонала. Опишем основные моменты этих дополнений.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. [1]

Руководству ООО «Крузарус» необходимо принять к сведению, что современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

 «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

 «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.[2]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. [3]

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

В разрабатываемом проекте системы мотивации труда ООО «Крузарус» элементы, подвергающиеся изменению и дополнению, сведены в таблицу 11.

 Таблица 11. Характеристика изменяемых элементов системы мотивации труда на ООО «Крузарус»

Для описания изменяющихся элементов системы мотивации персонала рассмотрим таблицу 6, показывающую численность работников по подразделениям в соотношении с их средней заработной платой за один месяц:

Итак, мы можем видеть, что в принципе, заработная плата находится на достаточном уровне, но выплачивается с небольшими задержками, что для такого предприятия просто недопустимо. Причём с работников руководство требует точного и неукоснительного выполнения своих служебных обязанностей.

График работы нескользящий, распределение годового фонда рабочего времени негибкое. Руководству стоило бы пересмотреть стиль управления и сменить авторитарный, на , скажем, демократический для того, чтобы каждый работник чувствовал себя нужным и востребованным. В принципе, на данном предприятии возможно следующее применение способов мотивации труда по различным категориям работников.

Итак, исходя из таблицы 6, можем видеть, что заработная плата работников дифференцируется по тарифным разрядам, из чего и получается оклад. К основному окладу добавляются различные надбавки.

Повременная форма заработной платы на ООО «Крузарус» применяется относительно руководителей, специалистов, служащих, а также – рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учёту и измерению, либо вовсе его не требуют, например – наладчиков оборудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, подённой и помесячной.

Предполагается, что мотивирующими элементами при повременной оплате труда в данном случае являются её размер, своевременность, а также – и наличие в необходимых случаях премий. Для эффективного её применения нужно соблюдать определённые условия:

-вести точный учёт фактически отработанного времени;

-использовать обоснованные нормы и нормативы, регламентирующие объём выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;

-правильно распределять работу между исполнителями с учётом их квалификации, опыта и профессии.

Уровень оплаты труда должен отражать формальную оценку трудового вклада работников в их конечные результаты, их исполнительности, профессионализма и квалификации, поэтому он должен возрастать вместе с ними.

Обычно рабочих на ООО «Крузарус» премируют по итогам достижения одного – двух показателей. Основанием для премирования на данном предприятии являются экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к сотруднику, различные научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги, дисциплина.

Чтобы премии играли роль действенного стимулятора, как в своё время показал Ф. Тейлор, они должны составлять не менее 30 % основного заработка. На ООО «Крузарус» премии у служащих составляют только 25 % от основного заработка. Соответственно, они не могут играть для служащей категории персонала определённой стимулирующей роли.

Теперь обратим внимание на стиль управления – авторитарный. Можно сказать, что на рассматриваемом нами предприятии такой стиль управления тормозит эффективность труда, т.к. работники не могут морально «раскрепоститься». Социальный климат в коллективе также страдает от данного стиля управления. Работники поневоле берут негативный пример со своего начальства, начинают перенимать у него манеру вести себя с подчинёнными, улавливают повелительный тон его голоса, когда он отдаёт распоряжения и т.д. Люди невольно начинают вести себя также со своими коллегами, что очень часто приводит к вспышке конфликтов. Конфликты очень негативно по своей природе действуют на производительность труда всего коллектива в целом, поэтому их нельзя допускать.

Руководителю ООО «Крузарус» больше подошёл бы демократический стиль управления персоналом, который включает в себя следующие критерии:

-всегда думать о других, потом о себе;

-советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать распоряжения;

-объективно оценивать своих подчинённых;

-на грубость подчинённого отвечать так, чтобы не спровоцировать конфликт;

-сделать всё, чтобы подчинённые охотно выполняли распоряжения начальства;  

-обсуждение и анализирование с подчинёнными проблем коллектива;

-сделать так, чтобы помощники руководителя справлялись не только со своими, но и с обязанностями руководителя ;

-управление людьми в данном случае должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство;

-стараться развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь;

-с благодарностью относиться к советам и предложениям подчинённых.

Развитие персонала на ООО «Крузарус» происходит позитивно:

-собеседование и отбор сотрудников;

-оценка кадров, включающая в себя: разработку методик оценки кадров и привязку к условиям предприятия, формирование оценочной комиссии с руководителем испытываемого сотрудника, подведение итогов оценивания, проработку вопросов оценки;

-аттестация только тех работников, которые имеют стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет: аттестационная комиссия также рассматривает документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках и даёт одну из трёх оценок: соответствует своей должности, соответствует должности с улучшением показателей своей трудовой деятельности и аттестацией через год или же не соответствует занимаемой должности.

Условия труда в целом по предприятию приемлемы по эргономическим и физиологическим показателям, но в производственных цехах оставляют желать лучшего, нужны шумозащитные экраны, нужны лампы, имеющие большую мощность и соответственно, дающие больше света.

3.1.2 Новые элементы в системе мотивации персонала

В следующей таблице дадим свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования мотивации персонала.

Таблица 12. Новые элементы в системе мотивации персонала

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Похвала, критика, а также – продвижение по службе – все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Рассмотрим теперь характеристики вновь вводимых элементов трудовой мотивации на ООО «Крузарус».

Задачи введения новых элементов системы мотивации трудовой деятельности на ООО «Крузарус»:

-повысить производительности и эффективности труда работников с помощью новых современных методов стимулирования;

-затронуть социальные интересы работников, создать им условия для профессиональной самореализации в процессе трудовой деятельности на данном предприятии;

-создать такие условия, при которых трудовая деятельность была бы для работников радостной, желанной, интересной.

Итак, построим таблицу, которая будет показывать новые направления элементов мотивации. Новая система должна предусматривать формы участия персонала в управлении.

Таблица 13. Мотивационные компоненты форм участия персонала в управлении ООО «Крузарус»

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ООО «Крузарус» добьётся положительных  результатов экономической и социальной деятельности  предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Крузарус» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Крузарус» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1)    разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2)    предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3)    обработка результатов;

4)    оценка результатов экспертами;

5)    выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Крузарус» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Ниже представлен пример такой анкеты (табл.14).

Таблица 14. Анкета для предложения приглашенным экспертам-консультантам

Помимо анкетирования приглашенных консультантов, предполагается, что для выявления мотивационного персонала организации анкетирование будут проходить сотрудники ООО «Крузарус». Так, в таблице 15 приведена анкета, предлагаемая руководящему составу предприятия.

Таблица 15

Анкета для предложения руководителям ООО «Крузарус»

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху (табл.16), а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (табл.17).

Таблица 16. Определение степени мотивации личности к успеху

В следующей таблице работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно – какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Таблица 17. Оценка степени удовлетворенности работников системой трудовой мотивации

После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.

Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:

0 – ответы «отсутствуют», «не применяются»;

1 – ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;

3 – ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 – ответы «нет»; 1 – ответы «частично»; 3 – ответы «да».

Тесты оцениваем следующим образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 14 ставим 1 балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 14 ставим также 1 балл.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 – то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала – разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице..

В  основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования ООО «Крузарус»;

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В ООО «Крузарус»  (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)    общие анкетные данные;

2)    заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)    результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)    сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

5)    на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)    наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)    сроки планируемого перемещения;

3)    виды стимулирования;

4)    наименование видов подготовки в ООО «Крузарус»;

5)    сроки подготовки;

6)    планируемое учебное заведение для подготовки;

7)    предполагаемое направление обучения;

8)    оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)    прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Положение

               о карьере работников ООО «Крузарус»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ООО «Крузарус» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.                Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.                Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.                Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.                Оценка персонала.

5.                Ротация персонала.

6.                Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.                Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

3.1.3 Свод проектируемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Крузарус» и этапы их внедрения

Реализация мероприятий отразится, в конечном счете, на взаимоотношениях внутри коллектива в ООО «Крузарус» и на росте объемов продаж фирмы (табл. 18).

Таблица 18. Проектные изменения системы трудовой мотивации в ООО «Крузарус»

После итогового перечисления проектных изменений системы мотивации труда персонала ООО «Крузарус», необходимо дать экономическое обоснование целесообразности их внедрения, т.е. рассчитать социально-экономический эффект реализации разработанного проекта совершенствования системы мотивации.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения проекта

В результате реализации проекта совершенствования мотивации персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после реализации проекта формирования внутреннего имиджа организации.

Таблица 21. Характеристика социально-экономических результатов реализации проекта

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.

Рассчитаем проектируемое повышение экономических показателей деятельности предприятия после внедрения проекта совершенствования мотивации труда персонала. Предположим, что в результате реализации проекта средний рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл. 22).

Таблица 22. Предполагаемый рост экономических показателей деятельности фирмы

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования внутреннего имиджа предприятия (территориального подразделения) показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования мотивации труда персонала ООО «Крузарус»

Предположительные сроки внедрения разработанного проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Крузарус» – первый квартал  финансового года, т.е. январь-март.

Мероприятия по внедрению проекта необходимо будет проводить в несколько этапов (табл. 19 и 20).

Таблица 19. Этапы внедрение мероприятий изменению и дополнению некоторых элементов системы мотивации

Для вновь вводимых элементов системы мотивации персонала разрабатывается следующая последовательность (этапы) их введения.

Таблица 20. Этапы внедрения новых элементов проекта совершенствования мотивации труда на ООО «Крузарус»

Список литературы

1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.                Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3.                Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5.                Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6.                Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7.                Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8.                Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9.                Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10.           Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – 317 с.

11.           Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

12.           Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 13-16.

13.           Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

14.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.  – М.: Дело, 1992 – 702 с.

15.           Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

16.           Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

17.           Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

18.           Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

19.           Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

20.           Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

21.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

22.           Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

23.           Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

24.           Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9. – с. 19-21.

25.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. – 300 с.

26.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

27.           Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Приложение 1

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политики нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

Спасибо за участие!!!

Приложение 2

АНКЕТА

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политики нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – средний уровень

4 – хорошо

5 – отлично

Спасибо за участие!!!

[1] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2002. – с. 34.

[2] Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6. – с. 14.

[3] Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 1997, № 9. – с. 18.