ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
РЕГИОНАЛЬНАЯ КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА И
МАРКЕТИНГА»
КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
по дисциплине «Теория
организации»
тема «5»
Исполнитель:
специальность
группа
№ зачетной книжки
Руководитель:
Уфа – 2008
Содержание
Введение……………….………………………………………………………......3
1. Теоретическая
часть……………………………………………………….5 - 12
1.1.
Правила формирования организационных структур……………..…5
1.2. Закон развития.
Стадии жизненного цикла организации………….16
2. Практическая
часть…………………………………………………………...21
2.1. Тест 1……………………………………………………………….…21
2.2. Тест
2……………………………………………………..…………...21
Заключение……………………………………………………………………….22
Список
литературы………………………………………………………............23
Введение
"Каждый
солдат должен знать свой маневр".
А.В.Суворов
Организационная структура
является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность
для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению:
организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку
достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой
важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура
выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Обусловленная теми или
иными управленческими решениями организационная структура предприятия является
одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников
и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование
законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры
организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм
делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды
управленцев.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие
из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые
организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций
ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие -
исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело
лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится
организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует
этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как
предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение
времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного
этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
1 Теоретическая часть
работы
1.1 Правила формирования организационных структур.
Функционирование
современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых
типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных
технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются
специальные технологии разработки решение и, наконец, решение части проблем
может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких
проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для
изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации,
её изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.
Реформирование экономики
и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе
управления организации в целях её совершенствования. Система управления
представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними,
обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области
управления организациями, консультирования, так или иначе, касаются структуры и
содержания системы управления.
Система управления
представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними,
а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.
Система управления - это сложное образование процессов и явлений,
совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.[4, с.76]
Реальная экономическая,
организационная и психологическая эффективность такого совершенствования
зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной
подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов,
входящих в систему управления и состоящий из 4 подсистем: методологии,
структуры, процесса и техники управления.
Методология управления
включает: цели, задачи, законы и принципы, функции, методы, технологии
управления и практику управленческой деятельности.
Процесс управления
представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих
решений, информационное обеспечение.
Структура управления
включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных
отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и
профессионализм персонала.
Техника управления
включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи
(внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.
В свою очередь
методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а
структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы
управления организации непосредственно отражается на эффективности её
функционирования в целом.
Важнейшей характеристикой
системы управления является ее структура управления – это целостная
совокупность соединенных между собой информационными связями объекта и субъекта
управления, которое отражает строение системы управления, содержанием которых
является функции управления. [3,c 307]
Фундамент для
структуры управления составляет организационная структура.
Под
организационной структурой понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате
разделения труда, связи между этими подразделениями и объединение подразделений
в единое целое.
Подразделения
представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за
решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых,
управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом
работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут
использовать в процессе своей деятельности.
Структура организации –
это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,
построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации. Структура – это скелет организации. Схема должностей и
подразделений, на основе которой строятся формальные отношения между людьми в
организации. Организационная структура имеет: звенья, подразделенья, отделы,
группы, уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные, вертикальные).
Горизонтальные связи, как правило, одноуровневые, носят характер согласования;
Вертикальные – многоуровневые, носят характер подчинения.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы,
больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с
учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой,
отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на
поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на
различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).[1, c 298]
Рациональная структура организации предполагает
комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень
эффективности производства.
Процесс формирования организационной структуры включает в
себя формулировку целей и задач, определенного состава и место подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих
процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,
процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь
этот процесс можно организовать по 3 крупным стадиям:
ü Формирование
общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются
главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть
осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры,
так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
ü Разработка
состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что
предусматривается реализация организационных решений не только в целом по
крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до
самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение
конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под
базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные еденицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории),
на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые
подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
ü Регламентация
организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик
аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение
состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ
между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты
затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях
проектированной организационной структуры. [5, c 228]
Когда требуется
взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются
специфические документы, которые называются – органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую
интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих
в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и
принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и
отдельными работниками. Построение органиграммамы,
позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и
информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами
систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её
задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде
распределений полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и
принятие управленческих решений
Основные
правила создания организационной структуры управления:
1.
Организационная
структура должна быть предельно проста;
2.
Схема
организационной структуры должна быть обозрима;
3.
Каждый
работник должен иметь должностную инструкцию;
4.
Информационные
каналы должны обеспечить передачу информации, как в прямом, так и в обратном
направлении (от руководителя к подчиненному и обратно);
5.
Линии
подчиненности и ответственности должны быть четкими для избежания двойного
подчинения;
6.
Координацию
всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей
руководителей фирмы;
7.
Окончательное
решение принимается на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и
перспектив ее развития;
8.
Функции
линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
[2, c 344]
Различают
следующие типы организационных структур:
ü Линейная
ü Функциональная
ü Линейно-функциональная
ü Матричная
ü Матрично-штабная
Линейная
структура управления:
Руководители
подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю
более высокого уровня управления и связанны с вышестоящей системой только через
него. Таким образом, руководитель несет полную ответственность за результаты
деятельности подчиненных ему подразделений. Основным признаком построения такой
структуры является принцип единоначалия (вертикальная иерархия) обеспечивающая
простоту и четкость подчинения.
Преимущества:
ü единство и четкость распорядительства
ü согласованность действий исполнителей
ü простота управления одноканальной
связи
ü четко выраженная ответственность
ü оперативность принятия решений
ü личная ответственность руководителя
за результаты вверенного ему подразделения
Недостатки:
ü
высокие
требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы
эффективно обеспечить руководство по всем направлениям
ü
отсутствие
звеньев по планированию и подготовке решений
ü
перегрузка
информацией
ü
затруднительные
связи между инстанциями
ü
концентрации
власти в управляющей верхушке
Очевидно, что в условиях укрупнения
масштабов производства, когда увеличивается число уровней иерархии, количество
подразделений и постоянно вводятся новые функции, один человек не может
справиться с нарастающей сложностью. Это делает необходимым введение
специальных органов, т. е. функциональной структуры управления.
В основе
функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства,
когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в
его компетенцию. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться
во всех функциях управления, появляется штат специалистов имеющих высокую
компетенцию в определенной области и отвечающих за конкретную сферу
деятельности, что значительно повышает результаты управления организации. Но,
когда каждый исполнитель получает указания одновременно идущие по нескольким
каналам связи от разных руководителей, нарушается принцип единоначалия.
Преимущества:
ü
высока
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
ü
освобождение
линейных менеджеров от решения множества вопросов;
ü
стандартизация
программ, явлений и процессов;
ü
исключения
дублирования в выполнении управляющих функций;
ü
уменьшение
потребностей в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
ü
чрезмерная
заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
ü
трудности
в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными
структурами;
ü
появление
тенденций чрезмерной централизации;
ü
более
длительная процедура принятия решений;
ü
относительно
застывшая организационная форма, слабо реагирующая на происходящие изменения.
Универсальной
формой управления считается линейно-функциональная структура управления,
основанная на сочетании линейной и функциональной формах. В данной форме
линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать
решения при участии и помощи функциональных руководителей, а значит, не
требуется высокой квалификации линейного руководителя.
Таким образом, появляется
возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов
и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных,
глобальных проблем.
Преимущества:
ü
Возможность
быстро реагировать и адаптироваться к быстро изменяющимся внешним и внутренним
условиям;
ü
повышение
творческой активности управления персоналом за счет формирования специальных
подразделений, активно с ними взаимодействуя;
ü
рациональное
использование кадров за счет специализации различных видов трудовой
деятельности;
ü
лучшая
мотивация за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов
руководства;
ü
сокращение
нагрузки на руководителя высшего уровня за счет делегирования полномочий.
Недостатки:
ü
сложная
структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы связанные с
установлением приоритетов заданий;
ü
Недостаточно
четкая ответственность (готовящие решение, как правило, не участвуют в его
организации);
ü
чрезмерно
развита система взаимодействия по вертикали, т.е иерархии управления и
тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная
структура управления базируется на комплексном управлении всей производственной
системы как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Главным ее
принципом является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия
руководителей проектов с руководителями структурных подразделений, происходит
преодоление организационных барьеров, без помехи развитию функциональной
специализации. Возможно улучшение взаимодействия отдельных подразделений для
решения конкретных производственных задач.
Преимущества:
ü
Возможность
привлекать лучших специалистов и руководителей к разработке и реализации
программы;
ü
усиление
контроля за отдельными задачами программы или проекта;
ü
делегирование
полномочий между руководителями разных уровней;
ü
повышение
личной ответственности за выполнение программы.
Недостатки:
ü
Подчинение
отдельных работников и руководителю программ и линейному руководителю
одновременно;
ü
присутствие
духа соперничества между руководителями программ;
ü
трудности
в приобретении навыков, необходимы для работы новой программы.
Матрично-штабная
структура сочетает в себе элементы всех ранее описанных структур. Отличительной
чертой является обеспечение согласованности на среднем уровне (т.е. на уровне
руководителей проектов). Особенностью матрично-штабной структуры управления
является то, что она обеспечивает всестороннюю координацию деятельности, между
руководством сохраняя единство распорядительства и контроля высшему уровню
управления. [6]
Рассмотрим на примере
организационную структуру управления в компании ООО «Эстетик Д-Люкс». Организационная
структура ООО «Эстетик Д-Люкс» является линейно-функциональной. Главой компании
является генеральный директор Батыршина Э.А.. Ей
подчиняются штат офисных сотрудников. А офисные сотрудники в свою очередь
являются непосредственным начальством для администраторов организации, которым
подчиняются все остальные сотрудники «Эстетик Д-Люкс». Иерархия управленческой
власти в ООО «Эстетик Д-Люксе» г. Уфа представлена на рис.1.1
Линейно-функциональные
организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее
время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения,
выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и
службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей
организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).
|
Административно-хозяйственные служащие
|
|
Администраторы
|
|
|
Специалисты по работе с клиентами
|
Рис.1.1 Структура
управления в компании «Эстетик Д-Люкс» г. Уфа
1.2. Закон развития. Стадии
жизненного цикла организации.
Развитие - это
необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают
две формы развития:
1.
эволюционную,
связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение
сознания сочетается с изменениями материи);
2.
революционную,
характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного изменения
сознания без соответствующего изменения базиса.
Выделяют прогрессивное и
регрессивное развитие.
Прогрессивное развитие -
это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному.
Регрессивное - это
деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее
или уже пройденным формам и структурам.
Развитие организаций
обусловлено следующими факторами:
ü изменениями внешней среды (экономика,
политика, этика, культура и др.);
ü изменениями внутренней среды
(перемещение работников, переход на новые технологии и др.);
ü потребностями и интересами человека и
общества (потребность в самовыражении и самопроявлении
человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
ü старением и износом материальных
элементов (оборудования, человека, технологии);
ü изменениями экологии (загрязнение или
очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);
ü техническим прогрессом;
ü глобальным состоянием мировой
цивилизации. [4, c 155]
Развитие основано на
жизненном цикле любой материальной системы, который включает восемь взаимосвязанных
этапов: порог нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад,
крах и ликвидация или утилизация.
В теории организации при
расшифровке характера действий закона развития обычно выделяют более конкретный
объект действия этого закона – жизненный цикл организации. Закон развития: это
когда каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного
потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Жизненный цикл
организации определяется жизненным циклом товара. В составе жизненного цикла
организации имеются 8 взаимосвязанных
стадии:
ü стадия порога нечувствительности
ü стадия внедрения
ü стадия роста
ü стадия зрелости
ü стадия насыщения
ü стадия спада
ü стадия краха
ü стадия ликвидации и утилизации [4, c 218]
Есть организации, в
которых многих стадий нет вообще. Действие закона развития соотносится с
определёнными принципами функционирования организации.
Закон развития опирается
на ряд принципов: инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.
ü Принцип инерции (или запаздывания)
состоит в том, что изменение потенциала начинается спустя некоторое время после
начала воздействия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается
некоторое время после их окончания. В организациях инерция проявляется в
функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и
навыков, в деятельности отживших организационных структур. Инерция очень
свойственна человеку независимо от его возраста. Она проявляется в традициях,
обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.
ü Принцип эластичности состоит в том,
что скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике
эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из
статистических данных или классификаций. Разные организации по-разному
реагируют на одни и те же события в зависимости от профессионализма персонала,
технического, организационного и культурного уровня самой организации. Примеры
поведения организаций с высокой эластичностью: при скачкообразном увеличении
спроса на продукцию организация быстро задействует резервные мощности и
привлекает смежные организации; при резком долговременном уменьшении спроса на
продукцию работники организации в короткие сроки разработали, освоили и стали
выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом.
Факторы, способствующие
увеличению эластичности организации:
университетская подготовка основного персонала; универсализация производства;
резервирование (страхование); изоляция от внешней среды (создание собственной
инфраструктуры); унификация изделий и их состыковка с другими; введение ГОСТов
и ОСТов; ротация кадров.
Факторы, способствующие уменьшению
эластичности организации: профессиональная подготовка основного персонала;
специализация производства; работа на всех производственных мощностях; сильная
зависимость от внешней среды; полная свобода на габариты и характеристики
изделий; отсутствие обязательных норм; сокращение текучести кадров.
ü Принцип непрерывности состоит в том,
что процесс изменения потенциала идёт непрерывно, меняются лишь скорость и знак
изменения.
ü Принцип стабилизации состоит в том,
что система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала. Этот
принцип основан на известной потребности человека и общества к стабилизации.
Для стабилизации профессионального уровня персонала организации необходимо
создать систему постоянного обучения сотрудников. Если такого обучения нет, то
этот процесс всё равно будет идти, но спонтанно и неэффективно. [6]
Успешное развитие и рост
организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуется
следующими признаками:
ü крайне централизованный и разбухший
аппарат управления;
ü всеохватывающая система специальных форм и процедур
для принятия обычных, повседневных решений;
ü рост числа всякого рода совещаний для
выработки таких решений;
ü передача решений и ответственности из
одного отдела в другой.
В практике закон развития
имеет три варианта реализации.
1.
Руководитель
и подчинённые ничего не знают о законе развития.
В любой организации у
руководителей и персонала постоянно ощущается стремление обезопасить себя путём
наращивания ресурсов на всякий случай. И это стремление очень понятно и
жизненно. В каждой семье есть одежда, книги, посуда и т.д., которые
используются очень редко, а некоторые не используются со дня покупки. Наши
знания, полученные в институтах и университетах, также частично являются
балластом и постепенно забываются. А на эту продукцию были затрачены немалые
ресурсы. Таким образом, по умолчанию идёт процесс бессистемного наращивания
потенциала. Груз накопленного потенциала в организации снизит её маневренность
или даже не позволит ей выйти на этап роста. Израсходовав все ресурсы, компания
может прервать свой жизненный цикл.
2.
Руководитель
знает о законе, а его подчинённые нет.
Основу деятельности
руководителя будет составлять бизнес-план, в рамках которого разрабатывается
ресурсное обеспечение по этапам жизненного цикла продукции. Поэтому запасов
практически не должно быть. Отсутствие запасов будет восприниматься персоналом
болезненно, и персонал будет предпринимать меры по их созданию. У
руководителей, специалистов и рабочих ряда организаций всегда имеется
неприкосновенный запас ресурсов, с которым они чувствуют себя более уверенными.
Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны и т.д. У
профессионального руководителя очень трудная задача - убедить подчинённых в
ненадобности дополнительных ресурсов. Т.о., этот вариант очень тяжёл для
руководителя. Результаты действия закона развития будут зависеть от ряда
факторов, в том числе от стиля управления, авторитета руководителя,
заинтересованности работников.
3.
Руководитель
и подчинённые знают о законе развития и могут им управлять.
Результат действия закона
будет проявляться в снижении себестоимости производства и увеличении
оборачиваемости оборотных средств. При этом весь персонал в рамках своих
полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона.
Практически реализуются планы поставок сырья, оборудования, комплектующих
изделий в конкретное время, на конкретное место. [2,c 215]
2. Практическая
часть
2.1. Тест 1
Объекты организации – это
A. Источник управленческого воздействия;
B. Исполнитель управленческого
воздействия;
C. Документы, приказы, постановления.
Ответ: В
Объект организации – это
приемник и исполнитель всего или части управленческого воздействия,
представленного в виде набора функций или задач. .[4,c 310]
2.2. Тест 2
Управленческая информация – это
A. Полный перечень сведений и
постановлений, позволяющий принимать управленческие решения;
B. Сведения о реорганизации структурных
подразделений;
C. Сведения о поставках сырья,
материалов и полуфабрикатах.
Ответ: А
Управленческая информация
– это часть данных, несущих в себе новизну и полезность для принятия
специалистом обоснованного решения.[4,c 187]
Заключение
Таким образом,
организационная структура и развитие фирмы являются взаимозависимыми понятиями.
И в основе этой зависимости – умение адаптироваться к изменчивым условиям
рынка. Поэтому каждый сотрудник обязан знать, что ему предпринимать в той или
иной ситуации. Это является одним из основополагающих условий процветания
фирмы.
Однако, лишь в очень
маленьких организациях менеджер способен самостоятельно определить круг своих
обязанностей. Поэтому зачастую существует необходимость в письменных
инструкциях, имеющих своей целью согласовать действия и обеспечить единство
фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно
сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его
создает и меняет главный менеджер.
Список литературы
1.
Иванова Т.Ю, Приходько В.И. Теория организации. – М.:
КНОРУС, 2007
2.
Латфуллин Г.Р, Райченко А.В. Теория организации. Учебник д/вузов. – СПб.: Питер, 2005
3.
Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса»,
М., 2001.
4.
Смирнов
Э.А. Основы теории организации: учеб. Пособие для вузов – М.: аудит, ЮНИТИ,
2000
5.
Управление организацией./ Под ред
А.Г. Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 1999
6.
http://www.standard-company.ru