2.2. Краткий обзор отрасли в Хабаровском крае.

Развитие хлебопекарной промышленности осуществляется на базе внедрения новой техники, прогрессивной технологии, увеличения выработки хлеба и булочных изделий с различными добавками и улучшителями, повышающими их биологическую ценность и качество.

В 2005 году планируется улучшение структуры ассортимента и увеличение производства хлеба из пшеничной муки высшего сорта в 2,5 раза, булочных и сдобных изделий — на 16%, бараночных изделий—на 24%, сдобных сухарей — на 53%. По сравнению с 2002 годом. Особое внимание будет уделено выпуску диетических изделий и продукции, пользующейся повышенным спросом покупателей.

Выработка хлеба в нашей крае полностью удовлетворяет запросы населения. В связи с необходимостью бережного отношения к хлебу принято постановление об усилении требовательности за соблюдение установленного расходования хлеба и других продуктов питания.

На данный момент хлебопекарная промышленность хабаровского края развита в достаточности но все же требует внедрения новшеств.

2.3. Общая характеристика ОАО «Истра-хлебопродукт»

Открытое акционерное общество «Истра хлебопродукт» является одним из крупнейших в Хабаровском крае комбинатов по про­изводству муки и комбикормов. Доля рынка в Хабаровском крае по муке у комбината — 21 %,доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Хабаровск в поселке Ванькино рядом с крупнейшей в то время птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привле­чены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и соот­ветственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 2001 г., когда были приглашены консультанты, по сравне­нию с 2000 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик (в том числе близлежащих) и живот­новодческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отме­тить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую зара­ботную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания обо­ротных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре — октябре 2001 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложив­шейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии во­обще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутство­вала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы ве­сти предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял толь­ко директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, кото­рый не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоя­тельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типич­ные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.

2.4. Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Истра-хлебопродукт»

После того как провели анализ активов и пассивов предприятия можно провести анализ финансовой устойчивости предприятия. Это осуществляется с помощью коэффициентов лик­видности. Но вначале необходимо определить тип текущей финансовой устойчивости предпри­ятия. Рассчитав по формулам (6-8) величины источников покрытия запасов и сравнив их между собой, составим следующую таблицу:

Таблица 2

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

Тип финансовой устойчивости, указанный в таб. 2, характеризуется как нормальная фи­нансовая устойчивость. Т. е. это соответствует тому положению, когда предприятие успешно функционирует и для покрытия запасов использует “нормальные” источники средств, т. е. соб­ственные и привлеченные, а их соотношение далее определяется при помощи коэффициентов расчетным путем. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия рассчитываются по формулам, затем результаты оформляются в таблицу.

Таблица 3

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

По таб. 3 можно сделать следующие выводы: во-первых, показатель соотношения соб­ственных и привлеченных средств показывает, что в 2000 г. на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия приходится 94 коп. заемных средств, а в 2001 г. соот­ветственно - 1,3 руб., что превышает нормативный уро­вень на 30 коп. Такой рост показателя (на 38,3 %) свидетельствует об усилении зависимости предприятия от кредиторов и внешних ин­весторов. Но, как было сказано выше, это связано с незавершенным строительством, т. е. нельзя конкретно утверждать о снижении финансовой устойчивости предприятия. Подтверждением данной ситуации является значение показателя концентрации собственного капитала, его зна­чение уменьшилось за два года на 15,69 % - это показывает усиление зависимости предприятия от внешних кредиторов, причем значение показателя в 2000-2001 гг. меньше нормы. Ло­гично, что значение показателя концентрации привлеченного капитала увеличилось на 16,33 %, т. к. сумма двух последних показателей должна быть равна 1.

Во-вторых, расчет показателя финансовой независимости показывает, что удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования в 2000-2001 гг. снизился на 15,69 % , что ниже нормативного значения, - это указывает на усиление зависимости предприятия от внешних инвесторов. С данным показателем связан показатель финансовой зависимости, дина­мика которого означает увеличение доли заемных средств. Хотелось бы отметить, что за счет собственных средств предприятие формирует соответственно 72 % и 46 % запасов в 2000-2001 гг. Это видно из расчета показателя финансовой независимости в части формирования за­пасов. Еще раз подтверждает такую си­туацию расчет показателя долгосрочного привлечения заемных средств, т. е. его рост в динамике.

В-третьих, расчет показателя маневренности собственного капитала, его снижение в ди­намике за 2000-2001 гг. на 13,51 % показывает уменьшение той доли активов, которая капитали­зирована. Также отметим, что при помощи показателя структуры долгосрочных вложений определили, что 8 % и 2 % собственного капитала профинансирована внешними инвесторами, а уменьшение показателя в динамике - положительная тенденция.

В-четвертых, из расчета показателя финансовой устойчивости видно, что 53 % и 45 % ак­тивов предприятия фи­нансируется за счет устойчивых источников. Но эти значения все же меньше нормы. Все это го­ворит о недостаточной устойчивости предприятия в период 2000-2001 гг.

Одним из направлением анализа деловой активности является обеспечение темпов его ро­ста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Для реализации этого на­правления могут быть рассчитаны различные показатели, ха­рактеризующие эффективность ис­пользования материальных, трудовых и финансовых ресур­сов по формулам

Таблица 4

Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия

По таб. 4 можно сделать выводы. Во-первых, по группе общих показателей оборачивае­мости ак­тивов можно сказать следующее: расчет коэффициента трансформации показывает, что каждая единица активов в 2000-2001 гг. принесла 1,13 и 1,78 руб. реализованной продукции; с другой стороны он показывает, что за год полный цикл производства и обращения, принося­щий прибыль, совершается 1,13 и 1,76 раз. По­мимо этого рост показателя в динамике говорит о большой изношенности основных средств. Рост скорости оборота всех оборотных средств (из расчета показателя оборачиваемости мобильных средств) составил 58,21 % в 2001 г. по сравне­нию с 2000 г. Эффективность ис­пользо­вания нематериальных активов за два года улучшилась, т. к. увеличилось число оборотов на 118,5 оборотов, о чем говорит рост в динами­ке показателя отдачи нематериальных активов. А эффективность использования основных средств предприя­тия отражает по­казатель фондоотдачи, причем произошел рост показателя с на 4,19 оборотов. Это может быть достигнут или из-за повышения объема реализации продукции или за счет бо­лее высокого тех­нического уровня основных средств; это говорит об уменьшении издержек от­четного периода.

Таблица 5

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Анализируя полученные данные в таб. 5, можно сделать выводы. Рост величины собст­венных оборотных средств в динамике на 471,69 тыс. руб. характеризует увеличение той части собственного капитала пред­приятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия, а это положи­тельная тенденция. Но несмотря на такую ситуацию, при расчете по­казателя маневренности функционирующего капитала обнаружилось, что произошло сокраще­ние на 1,59 % части собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных (ликвидных) средств, но значение показателя в 2000-2001 гг. находится в преде­лах установленных норм.

Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на один рубль текущих обязательств в 2000 гг. приходится на 16,11 % меньше, чем в 2001 г., и значение пока­зателя не соответствует норме, но нет реальной угрозы банкротства предприя­тия. Расчет пока­зателя быстрой ликвидности, аналогичного по смыслу коэффици­енту текущей ликвидности. В динамике наблюдается снижение пока­зателя на 38,36 %, хотя из расчета ис­клю­чена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. По мнению российских эконо­мистов, определение данного показателя нецелесообразен, поэтому более надежной является оценка ликвид­ности только по показателям денежных средств (абсолютной ликвидности). Он показывает, что 50 % и 31 % краткосрочных заемных обязательств соответственно в 2000-2001 гг. может быть погашена немедленно, причем наблюдается ухудшение ситуации на 38 %. Посколь­ку значение показателя текущей ликвидности меньше нормы, рассчитывается пока­затель вос­становления платежеспособности. Его значение тоже меньше нормы, и это означает, что на данном предприятии в ближайшее время нет реальной возможности восстановить плате­жеспо­собность.

Таблица 6

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Далее с уче­том влияния факторов на изменение прибыли составим таб. 7 с последующим ее анализом.

Таблица 7

Коэффициенты, характеризующие рентабельность предприятия

Таблица 7 дает возможность сделать определенные выводы. Так при расчете рента­бельности продаж по чистой прибыли определяется, что за 2000-2001 гг. произошло увеличение чистой прибы­ли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 166,50 %. Это по­влияло на рост общей рентабельности, который составил 162,65 % за два года. Расчет рента­бельности собственного капитала показыва­ет, что в 2001 г. каждая денежная единица, вложен­ная собственниками предприя­тия заработала чис­той прибыли в 4 раза больше, чем в 2000 г. При расчете экономической рентабельности выяснилось: чтобы предприятию получить 1 ден. ед. прибы­ли, не­зависимо от источников привлечения этих средств потребуется в 4 раза больше денежных средств в 2001 г., чем в 2000 г. Можно заметить, что произошло увеличение эффек­тивности использования основных средств и прочих внеоборот­ных активов, определяемой при расчете фондорентабельности, в 4,13 раз за 2000-2001 гг. Расчет рентабельности основной дея­тельности показывает рост прибыли от реали­зации, приходящейся на 1 руб. затрат, в 3 раза больше в 2001 г., чем в 2000 г. Так же наблюдается увеличение эффективности использо­вания капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок, определяемой при рас­чете рентабельности перманентного капитала, в 4,23 раза за период 2000-2001 гг. В результате произошло сокращение на 10,07 лет срока, в течении ко­то­рого полностью окупятся вложения в данное предприятие.

2.5. Определение рыночной стоимости ОАО «Истра-хлебопродукт»

Поскольку в данном случае объектом оценки является предприятие, опре­деление стоимости затратным методом может не учитывать некоторые ас­пекты, например указанный выше расчет стоимости земельного участка.

При определении стоимости будем пользоваться относительными по­казателями, отражающими стоимость затрат на строительство объектов производственного фонда. Таким относительным показателем может являться расчет­ная стоимость 1 м² общей площади производственных помещений по объектам представи­телям, предоставляемая Региональным центром по ценообразованию в строительстве при ОАО «Истра-хлебопродукт» . По состоянию на 1 января 2001 г. расчетная стоимость 1 м² общей площади составляла 5414 тыс. руб. Экстраполируя тенденцию роста данного показателя в течение 1999-2000 гг. к дате оценки при помощи стандартной функции пакета Microsoft Excel 97 «ТЕНДЕНЦИЯ», получаем значение расчетной стоимо­сти 1 м² общей площади на дату оценки 5533 тыс.руб. Исходные данные А результаты расчета приведены в табл. 8.

Таблица 8

Таким образом, стоимость 1 м² общей площади производственного помещений, принимаемая в расчетах, равна 5533 тыс.руб.

Общая площадь объекта — 72,2 м². На основании этого расчетная восстановительная стоимость производственного помещения:

5533 * 72,2 = 399 482,60 тыс.руб.

В табл. 9 приведен расчет стоимости 1 м² общей площади, примени­мой для рассматриваемого объекта.

Таблица 9

Скорректированная стоимость 1 м² общей площади рассматриваемого объекта составляет:

5533-1,8367 =10162,46 тыс.руб.

Перечень строительных материалов, изделий, услуг и работ, использо­ванных при производстве работ на объекте, приведен в табл. 10.

Таблица 10

С учетом данных табл. 10 рассчитаем стоимость объекта 10162,46*72,2 =733729,61 тыс.руб.

Рыночная стоимость затрат на производство ремонтных отделочных работ, произведенных на объекте, составляет 100209,90 тыс.руб.

Рассчитаем стоимость объекта с учетом затрат на производство ре­монтных отделочных работ:

733729,61 + 100209,90 = 833939,51 тыс.руб.

Сравнительный подход

Подход к оценке с точки зрения сравнения продаж основывается на прямом сравнении оцениваемого объекта с другими объектами недвижи­мости, которые были проданы или включены в реестр на продажу. Рыноч­ная стоимость недвижимости определяется ценой, которую заплатит ти­пичный покупатель за аналогичный по качеству и полезности объект.

Сравнительный подход наиболее действен для объектов недвижимос­ти, по которым имеется достаточное количество информации о недавних сделках купли-продажи. Любое отличие условий продажи сравниваемого объекта от типичных рыночных условий на дату оценки должно быть уч­тено при анализе.

Расчет величины рыночной стоимости при использовании сравнитель­ного подхода выполняется в следующей последовательности:

1. Подбор информации по продажам, предложения к продаже объек­тов, аналогичных оцениваемому.

2. Выбор параметров сравнения.

3. Сравнение объекта и аналогов по элементам сравнения и корректи­ровка цен продаж аналогов для определения стоимости объекта оценки.

4. Согласование данных по аналогам и получение стоимости оценива­емого объекта.

На день оценки Оценщик располагает информацией по предложениям к продаже восьми объектов, сопоставимых с рассматриваемым, располо­женных в других городах, имеющих примерно аналогичную планировку помещений и одинаковый набор коммунальных услуг. В табл. 11 приведены ос­новные параметры этих объектов.

Таблица 11

Теория оценки предоставляет достаточное количество методик расче­та рыночной стоимости объекта при применении подхода с точки зрения сравнения продаж. В их числе - метод парного сравнения продаж, метод относительного сравнительного анализа, корреляционно-регрессионный анализ и др.

В данном случае применен метод корреляционно-регрессионного ана­лиза. Он выбран не случайно, так как его математический аппарат дает возможность определить зависимость цены объекта от нескольких пара­метров, включая такие, оценка которых возможна лишь экспертным пу­тем, а специфика объекта оценки заключается в том, что на его стоимость существенно влияет множество факторов.

В общем виде зависимость цены объекта от его параметров:

Задача заключается в том, чтобы найти математическое выражение функции/путем обработки имеющейся информации о ценах и параметрах объектов-аналогов. Последовательность действий при построении мате­матической модели регрессионного типа такова:

1. Выбор параметров, в наибольшей степени влияющих на уровень цены объекта-аналога.

2. Выбор вида уравнения регрессии (формы зависимости цены от пара­метров). 3. Формирование массива исходной информации.

4. Определение коэффициентов уравнения регрессии.

5. Анализ полученных результатов и проверка адекватности модели.

6. Определение стоимости объекта оценки на основе полученной мо­дели.

Произведем множественный регрессионный анализ на основании ин­формации, полученной для приведенных выше аналогов объекта оценки. В качестве параметров (факторов регрессии) будем использовать следую­щие параметры приведенных объектов:

Фактор 1. Этаж, на котором расположено бъект , - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от этажа расположения и количества этажей в доме. В дан­ном случае, исходя из приведенных параметров объектов-аналогов, шкала разброса значений имеет вид: 1-й, 9-й и 8-й этажи девятиэтажного дома, 7-й этаж девятиэтажного дома, средний этаж (2-3-й пятиэтажного дома, 3-6-й девятиэтажного). Значение поправочного коэффициента определе­но экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с ис­пользованием метода парных продаж.

Фактор 2. Размер жилой площади - количественный параметр.

Фактор 3. Размер общей полезной площади - количественный пара­метр.

Фактор 4. Наличие или отсутствие балкона или лоджии - относитель­ная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожание объекта в зависимости от наличия или отсутствия балкона и(или) лоджии. В дан­ном случае возможны следующие варианты: отсутствует балкон и(или) лоджия, имеется балкон, имеется балкон и лоджия (два балкона), имеется лоджия и сушилка (две лоджии).

Фактор 5. Район расположения дома - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент изменения стоимости объекта в за­висимости от района города, в котором расположен рассматриваемый объект, его транспортной доступности и предпочтений потенциальных покупателей.

Фактор 6. Текущее состояние объекта - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от степени готовности объекта к заселению и проживанию, необходимос­ти проведения ремонта и объема ремонтных работ. Значение поправочно­го коэффициента определено экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с использованием метода парных продаж.

Формируем массив исходной информации с указанием диапазонов зависимых и независимых параметров. В качестве базы для определения ко­эффициентов выбраны параметры объекта оценки (табл. 12).

Таблица 12

Для обработки полученного массива данных используем стандартную функцию линейного регрессионного анализа «ЛИНЕЙН», входящую в стандартную поставку пакета анализа данных электронной таблицы Microsoft Excel 7.0. Данная функция рассчитывает статистику для ряда дан­ных с применением метода наименьших квадратов, чтобы вычислить пря­мую линию, которая наилучшим образом аппроксимирует имеющиеся дан­ные. Функция возвращает массив, который описывает полученную пря­мую. Уравнение прямой в общем случае имеет вид:

у - m_jx_] + WyX₂ + ... + тх. + b,

где у - значение функции регрессии; т - коэффициент регрессии; х - значение i-го фактора; j - количество факторов; Ь - свободный член уравнения регрессии.

Расчеты с использованием функции «ЛИНЕЙН» дали следующие ре­зультаты:

6₀ = - 2062412,5; А, =-315652,1; Ъ_г = 5237,3; 6, = -974,5; Ь₄ = 791818,7; Ь₅ = 581102,0 =1423827,0.

Модель для определения стоимости объекта оценки имеет вид:

К = -2062412,5-Ф,-315652,1.Ф₂+5237,3-Ф₃-974,5-Ф₄ + +791818,7-Ф₅+ 581102,0-Ф₆ +1423827,0,

где Ф₁, Ф₂..., Ф₃ - значения факторов. Адекватность модели подтверждается высоким значением множествен­ного коэффициента корреляции R² = 0,7577. Иными словами, полученная модель на 75,77% объясняет изменчивость стоимости объекта при измене­нии учитываемых в модели факторов. Расчет значения осуществлен в рам­ках той же программы, что и расчет коэффициентов регрессии.

У = -2062412,5-1-315652,1-46,6 + 5237,3-72,2-974,5-0,95+791818,7-0,95+ + 581102,0-1,1 + 1423827,0 = 663 169 тыс.руб.

Стоимость объекта оценки, полученная на основе сравнительного под­хода с учетом округления, составляет: 663 169 тыс. руб.

Доходный подход

Подход с точки зрения дохода представляет собой процедуру оценки стоимости, исходя из того принципа, что стоимость недвижимости непос­редственно связана с текущей стоимостью всех будущих чистых доходов, которые принесет данная недвижимость. Другими словами, инвестор при­обретает приносящую доход недвижимость на сегодняшние деньги в Об­мен на право получать в будущем доход от ее коммерчески эксплуатации (например, от сдачи в аренду) и от последующей продажи.

Поскольку объект в чистом виде не являются объектами доходной недвижимости, расчет стоимости доходным методом не производился.

Согласование результатов и заключение о рыночной стоимости объекта

Использованные в отчете методы расчета рыночной стоимости дали следующие результаты:

затратный подход - 775 330 тыс. руб.;

сравнительный подход- 663 169 тыс. руб.

На основе анализа применимости каждого подхода для оценки рассмат­риваемого объекта можно сделать следующие выводы.

1. Затратный подход полезен в основном для оценки объектов, уни­кальных по своему виду и назначению, для которых не существует рынка, *либо объектов с незначительным износом. Этого нельзя сказать в полной мере о данном объекте. В оценке затрат на воспроизводство велика доля экспертных суждений. Предоставляемая информация, безусловно* имеет значение для приведенного выше анализа, но нельзя на него слишком по­лагаться.

2. Сравнительный подход отражает ту цену, которая может возник­нуть на рынке. В то же время не стоит слишком доверять исходной инфор­мации об условиях продаж объектов, их цене и др. Кроме того, оценка существенных параметров объекта (построение таблицы значений факто­ров регрессии) проведена по укрупненной шкале. Тем не менее можно счи­тать, что данный подход будет иметь наибольший вес при решении об окон­чательной стоимости.

С учетом вышеизложенного, в табл. 13 приведены весовые коэффици­енты, отражающие долю каждого из использованных подходов в опреде­лении итоговой стоимости.

Таблица 13

Обоснованная рыночная стоимость объекта оценки (V, руб.) опреде­ляется по формуле

где V_t и У_г - стоимость объекта, определенная соответственно затратным и сравни­тельным подходами, руб.; Q, и Q₂ - средневзвешенное значение достоверности подходов соответственно.

Рыночная стоимость объекта

V= 775330,75 * 0,38+663 169 * 0,62 = 705790,20 тыс. руб.

Таким образом, на основе имеющейся информации и данных, получен­ных в результате проведения настоящего анализа с применением методик оценки, можно сделать следующее заключение. Рыночная стоимость объекта оценки, по состоянию на 24 марта 2001 г., с учетом округления составляет: 706 000 тыс. руб.

Полученная оценка рыночной стоимости в дальнейшем может исполь­зоваться в качестве отправной точки в ходе переговоров с партнерами при определении условий реализации имущественных прав, получения креди­тов по залогу имущества, страхования, сдачи в аренду, рассмотрения дел в суде по разделу имущества и т.п.

3. Программа реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт»

3.1. Программа первоочередных мероприятий ОАО «Истра-хлебопродукт»

Входе комплексной диагностики была разработана программа, в ко­торую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу пред­приятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собствен­ных резервов управления:

* активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

* создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

* создание механизма управления по результатам (включая опре­деление целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

* формирование команды единомышленников, способной реализо­вать намеченную стратегию;

* переориентация на потребителя, создание эффективной техноло­гии обслуживания клиента;

* формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

* изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий; * выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

* создание системы управления персоналом;

* обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование команд по главным направлени­ям деятельности;

* приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

* ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред­приятия) со всем комплексом мероприятий (22.10.00 — 01.12.00);

* ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высво­бождения оборотных средств (до 01.01.01);

* реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.00), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полно­мочий (до 01.12.00);

* выявление структурных подразделений, способных приносить при­быль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.00);

* проведение комплекса работ по созданию команды единомышлен­ников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированно­сти коллектива (22.10.00 — 01.01.01);

* внедрение информационных технологий поддержки принятия ре­шений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планиро­вание и др. (с 22.10.00) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.01);

* направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.00 — 01.01.01);

* переход на мини-энергетику (22.10.00 — 01.03.01);

* разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.01);

* использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.00 — 01.07.01).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости про­дукции.

Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консуль­тантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 2000 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» наме­ченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизо­ваны лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основ­ные проблемы управления предприятием. В результате с января 2001 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обо­роты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспо­собный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, на­личие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 2001 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенден­циях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависи­мость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, вы­полнявших в октябре 2000 г. комплексную диагностику предприятия. Ра­бота консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополни­тельной прибыли.

3.2. Программа реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт»

Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.

Этап 1 — предварительный (июль 2001 г.): разработка плана ре­структуризации открытого акционерного общества.

Этап 2 — основной (август 2001 г. — сентябрь 2002 г.): проведе­ние комплекса мероприятий по реализации плана реструктуцизации.

Задачами этапа 1 были:

* комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО « Истра-хлебопродукт»;

* разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктури­зации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, крите­риев и результатов реструктуризации;

* выделение приоритетных направлений реформирования и созда­ние рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструкту­ризации;

* защита и утверждение плана реструктуризации, принятие реше­ния о реализации утвержденного плана реструктуризации.

Задачами этапа 2 являлись:

* разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт»; » реализация плана реструктуризации с целью выполнения (дости­жения) сторонами согласованных показателей.

Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:

* разработка организационной структуры;

* постановка работы коммерческой службы;

* постановка маркетинга;

* внедрение системы управленческого учета и финансового плани­рования;

* внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;

* создание системы управления персоналом; » реструктуризация, выделение ЦФО;

* обучение управленческого персонала и аттестация, создание управ­ленческой команды и постоянное ее совершенствование;

* расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усо­вершенствований.

Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализо­вать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецехо­вых и общезаводских) расходов.

В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на кото­ром решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты ре­формирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта кон­сультантов была создана комплексная программа реформирования и рес­труктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.

На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стра­тегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформи­рования и реструктуризации с последующим созданием финансово-про­мышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажа «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что ру­ководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегию.

Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управ­ленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправления. В этом направлении были предприняты следующие шаги.

1. Разработана новая структура управления предприятием. С сен­тября 2001 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финан­сового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подраз­деления: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать мно­гие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотруд­ников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, при­вело к росту производительности труда и оборота.

2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разрабо­тана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонталь­ных связей. В I квартале 2002 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структу­ру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать под цели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.

3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной коман­ды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.

4. В августе 2001 г. был создан комитет по ценообразованию, в ком­петенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные пу­тем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), удалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла по­тери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетин­говым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5—15%.

После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 2001 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.

1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и сред­него звена по темам:

* стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструкту­ризация, метод «затраты — эффективность»;

* комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинги);

* маркетинг (организация сбыта, реклама);

* внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;

* управленческий учет, управление финансами, центры финансо­вой ответственности;

* бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов; » опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.

2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.

3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.

4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недо­рогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие результаты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано хабаровское представительство, которое начало успешно работать.

5. Разработка и установка комплексной системы финансового планирования, который в основном закончился в I квартале 2002 г.

6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвес­тиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан биз­нес-план развития производства товарных яиц на базе птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобновления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.

7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным мер­кам проценты.

Анализ положения предприятия на 1 апреля 2002 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.

1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО, В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финан­сового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рам­ках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицирован­ной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продук­цию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые долж­ны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно фор­мируются профессиональные кадры хозяйственников.

2. Внедряется созданная на предприятии система финансового пла­нирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.

3. На базе основных производственных подразделений (мукомоль­ного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба мар­кетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.

4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедря­ется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления измене­ниями, комплектуется финансовый отдел и др.

5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от обо­рота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

6. Формируется финансово-промышленная группа.

Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Хабаровского края не выставлять крупный пакет акций предприятия, нахо­дящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сфор­мировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хле­бопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими рос­сийскими банками и другими потенциальными инвесторам привлече­нии денежных средств.

7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.

8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.

3.3. Основные результаты реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт»

Предприятие стало эффективным собственником, исправно платя­щим налоги в бюджет. При этом, оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.

Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консуль­тантами, дал незамедлительные экономические результаты.

1. По сравнению с июлем 2001 г. (момент начала программы рест­руктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года в натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам — в 1,7 раза. Правда, в январе — феврале 2002 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 2001 г. (по комбикормам).

2. В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во II полугодии 2001 г.

3. Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн деноминированных рублей.

4. Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60—80%.

Если в начале 2001 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деномини­рованных рублей.

Экономическая цель предприятия в 2002 г. — увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2—2,5 раза, а муки — на 20—30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:

* полная компьютеризация производства и управления предприя­тием;

* разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;

* продолжение обучения коллектива;

* дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;

* разработка бизнес-плана модернизации производства.

Благодаря этим мерам ОАО «Искра-хлебопродукт» в настоящее вре­мя является устойчиво функционирующим и развивающимся предприяти­ем, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые день­ги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.

Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас проч­ности ОАО «Истра-хлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и по­лучает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффектив­ности курса реформ.

Заключение

Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий по­зволяет сделать вывод о том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного раз­вития.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной груп­пы являются:

* четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития предприятия;

* устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финан­сового планирования и пр.);

* комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сфор­мировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем про­даж на порядок. При таком расширении возможно возникновение про­блемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Про­цедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: поста­новка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого кон­курентоспособного развития предприятия опираются на серьезные струк­турные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделиро­вания вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусмат­ривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определен­ного уровня жизни работников и акционеров.

Результатом реструктуризации является новое качественное состоя­ние предприятия.

Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финан­совых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание Необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значитель­ный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и од­новременном совершенствовании производственной и маркетинговой по­литики

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связа­но с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного вни­мания инвесторов, что создает условия для реального получения выгод­ных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних по­токов (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффек­тивному собственнику.

Список использованной литературы.

1.      Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). - Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом РФ.

2.      Алпатов А.А. Реструктуризация предприятий (Основные понятия и способы проведения). — Киров: КУЙ Кировской области, 1998.

3.      Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. — М.: ПРИОР, 1998.

4.      Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.

5.      Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

6.      Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. — СПб.: Валери СПД, 1999.

7.      Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

8.      Водачек Л. Реструктуризация - вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1. С.84 - 89.

9.      Волосатых Н., Сухинина Т., Хаймович М. Регистрация и ликвидация предприятий в России. — М.: БИНОМ, 2001.

10. Голубев М. Лучше меньше, да лучше. Реструктуризация как «минимаксная» стратегия развития предприятия // Рынок ценных бумаг. 1999.№18.С.56-58.

11. Голубев М. Реструктуризация — главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 1999 . № 1. С.39 -43.

12. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2001.

13. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.