Содержание

Введение. 3

1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры. 4

1.1. Реструктуризация предприятий – составная часть экономических реформ  4

1.2 .Содержание, этапы подготовки и анализ предпосылок реструктуризации предприятия (подготовительный этап) 6

1.3. Виды реструктуризации. 8

2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Истра-хлебопродукт». 14

2.1. Анализ социально-экономического положения Хабаровского края. 14

2.2. Краткий обзор отрасли в Хабаровском крае. 15

2.3. Общая характеристика ОАО «Истра-хлебопродукт». 15

2.4. Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Истра-хлебопродукт»  17

2.5. Определение рыночной стоимости ОАО «Истра-хлебопродукт». 23

3. Программа реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт». 36

3.1. Программа первоочередных мероприятий ОАО «Истра-хлебопродукт». 36

3.2. Программа реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт». 38

3.3. Основные результаты реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт». 44

Заключение. 46

Список использованной литературы. 48

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для«России область знаний и практического применения — реструктуризация пред­приятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и рос­сийский рынок. Реализация программ реструктуризации может существен­но повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии. [5.c.45]

Важнейшая цель усилий государственных органов, предприятий и организаций России — это создание конкурентоспособной экономики, обеспечивающей достойное положение страны на международном рынке.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются: 1. качество продукции и услуг; 2. стратегия маркетинга и сбыта; 3. квалификация персонала; 4. технологический уровень производства; 5. налоговая среда, в которой действуют предприятия; 6. доступность источников финансирования.

К сожалению, уровень конкурентоспособности российских предпри­ятий очень низок. Страна имеет все: высокообразованные кадры, природ­ные ресурсы, огромный рыночный потенциал, а также возможность при­обретения самого новейшего оборудования. Более того, несмотря на ши­роко распространенное мнение, руководители предприятий имеют реаль­ные возможности для привлечения необходимого капитала. Решить эти проблемы и призвана реструктуризация предприятий.

Целью курсовой работы является теоретическое и практическое изучении 1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры. 2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Истра-хлебопродукт» 3. Программа реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт»

1. Реструктуризация предприятия как форма управления в условиях изменений экономической конъюнктуры.

1.1. Реструктуризация предприятий – составная часть экономических реформ

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридическо­го лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорга­низации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, сни­жения издержек при увеличении объема производства и др.

Однако не всякое преобразование предприятия можно считать реорга­низацией. Например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется. [13.c.9]

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

• при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;

• с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспо­собного) предприятия. Реорганизационные процедуры — проводятся по инициативе юридических лиц;

• принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осущест­вляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными доку­ментами. [13.c.10]

1.2 .Содержание, этапы подготовки и анализ предпосылок реструктуризации предприятия (подготовительный этап)

Этапы реструктуризации

Этапы 1. Полная диагностика он в себя включает Финансового состояния. Состояния активов. Загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности) Структуры издержек.

Этапы 2. Разработка концепции реструктуризации он в себя включает. Анализ: миссии; организационной культуры; организационной структуры; бизнес-процессов; положения на рынке; стратегий развития

Этапы 3. Разработка программы (проекта) реструктури­зации в себя включает. Бизнес-план. Планы действия по направлениям. Описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов. Стратегии

Этап 4. Реализация программы реструктуризации в себя включаетю. Детализация планов. Информирование персонала. Обучение персонала. Реформирование организационной структуры. Внедрение новых функций и бизнес-процессов. Финансовая и производственная реструктуризация. Контроль сроков

Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций) приведена на рис. 1, а структура задач реструктуризации — на рис. 2. [13.c.21]

рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий


Рис. 1.. Структура задач реструктуризации

1.3. Виды реструктуризации.


Формами реорганизации согласно ГК являются: слияние и присоеди­нение (не путать друг с другом), разделение и выделение (не путать), преобразование (табл. 1.).

Слияние и присоединение могут нуждаться в предварительном согласо­вании с федеральным и территориальным антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридичес­кого лица и в целях предотвращения злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции (на основе Закона "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках"). Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.

Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими докумен­тами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми актива-"Ми и пассивами, включая прибыли и убытки. Гражданским кодексом РФ и Законом "Об акционерных обществах" предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица. [13.c.16]

Таблица 1.

Реорганизация

№ п/п

Форма реорганизации

Передача (переход) прав и обязанностей

Обязательные условия реорганизации

1

Слияние: А + В = С

Полностью от А и В

1 . На основании решения общего соб­рания акционеров большинством в 3/4; единогласно - в ООО, производст­венном кооперативе.

2. Предоставление права голоса вла­дельцам привилегированных акций.

3. Предоставление права требовать вы­купа акций обществом по рыночной цене.

4. Уведомление кредиторов.

5. Возникновение права у кредиторов требовать прекращения досрочного исполнения обязательств, возмеще­ния убытков.

6. Составление передаточного акта, разделительного баланса.

2

Присоединение: А+ В = В

Полностью от А

3

Разделение: А= В + С

Полностью от А в соответствии с разделительным балансом

4

Выделение: А = А + В

Частично от А в соответствии с раз­делительным балансом

5

Преобразование: АО = ООО или ООО = АО

Полностью к новому лицу


Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридичес­кого лица в соответствии с передаточным актом.

При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным^ балансом.

При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

При преобразовании юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменении организационно-правовой формы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реоргани­зованного юридического лица в соответствии с передаточным актом. [13.c.17]

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением слу­чаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизован­ным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление переда­точных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать поло­жения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юри­дического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителя­ми (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредитель­ными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц. [13.c.17]

Целями и задачами реорганизации предприятия являются:

• защита прав участников (учредителей);

• четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управ­ления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• создание системы хозяйственно-договорной деятельности предпри­ятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

• достижение прозрачности финансово-экономического состояния пред­приятий для их участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

• создание эффективного механизма управления предприятием;

• использование предприятием рыночных механизмов привлечения фи­нансовых средств;

• повышение квалификации работников предприятия как один из фак­торов повышения устойчивости развития предприятия.

Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа меро­приятий принимаются собственником предприятия (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций — общим собранием их участников учредителей).

Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса меро­приятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них (пере­дача независимому регистратору ведения реестра акционеров для акцио­нерных обществ, проведение реструктуризации задолженности по плате­жам в бюджет и др.) определены действующими законодательными и иными нормативными правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для данного предприятия характер, и необходимость их реализации определяется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия, с учетом особенностей его функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компо­нентов менеджмента. [13.c.19]

Для эффективной реорганизации предприятия следует провести всестороннюю диагностику его, включающую различные аспекты оценки и анализа:

• управления предприятием (эффективность);

• бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста др);

• имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктури­зации имущественного комплекса предприятия);

• активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов пред­приятия);

• производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятель­ности;

• снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кад­ровой политики.

В результате диагностики предприятия определяются основные направ­ления и пути его реорганизации. [13.c.20]

Результатом диагностики предприятия является целесообразная про­грамма его реорганизации, представляющая собой взаимоувязанную сис­тему. Она состоит из:

• организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций, полномочий и ответственности и др.);

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

• производственно-технологической и инновационной политики (мини­мизация издержек производства, приведение качества продукции в соот­ветствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обес­печения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

• ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

• финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов — кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);

• инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочета­ния различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

• кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства). [13.c.20]


2. Анализ производственной деятельности и финансового состояния ОАО «Истра-хлебопродукт»



2.1. Анализ социально-экономического положения Хабаровского края.


Хабаровский край, в Российской Федерации. 824,6 тыс. км2. Население 1523,3 тыс. человек (1999), городское 79%. 9 городов и 43 поселка городского типа (1993). Включает Еврейскую АО. К Хабаровскому кр. относятся Шантарские и другие острова. Центр — Хабаровск. Большая часть территории занята горными хребтами Сихотэ-Алиня, Джугджура и др., протягивающимися параллельно побережью Охотского и Японского морей. Климат умеренный муссонный; средние температуры января от -16 до - 40 °С, июля 14-21 °С. Осадков 500-900 мм в год. Главная река — Амур. Св. 50% территории покрыто лесом. Комсомольский и Большехехцирский заповедники. Промышленность: машиностроение и металлообработка (производство морских и речных судов, станков, компрессоров, сельскохозяйственных машин и др.), черная металлургия, горнодобывающая (уголь, руды цветных металлов и др.), нефтеперерабатывающая (нефтепровод Оха — Комсомольск-на-Амуре), лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная, легкая, рыбная, стройматериалов. Посевы пшеницы, ячменя, овса, кормовых культур, сои. Молочно-мясное скотоводство, птицеводство, пчеловодство. Пушной и зверобойный промыслы. Транссибирская и Байкало-Амурская железнодорожные магистрали. Развит морской транспорт; порты: Ванино (действует паромная переправа Ванино — Холмск), Николаевск-на-Амуре, Охотск. Судоходство по р. Амур. Курорты: Кульдур, Аннинские Минеральные Воды.

2.2. Краткий обзор отрасли в Хабаровском крае.


Развитие хлебопекарной промышленности осуществляется на базе внедрения новой техники, прогрессивной технологии, увеличения выработки хлеба и булочных изделий с различными добавками и улучшителями, повышающими их биологическую ценность и качество.

В 2005 году планируется улучшение структуры ассортимента и увеличение производства хлеба из пшеничной муки высшего сорта в 2,5 раза, булочных и сдобных изделий — на 16%, бараночных изделий—на 24%, сдобных сухарей — на 53%. По сравнению с 2002 годом. Особое внимание будет уделено выпуску диетических изделий и продукции, пользующейся повышенным спросом покупателей.

Выработка хлеба в нашей крае полностью удовлетворяет запросы населения. В связи с необходимостью бережного отношения к хлебу принято постановление об усилении требовательности за соблюдение установленного расходования хлеба и других продуктов питания.

На данный момент хлебопекарная промышленность хабаровского края развита в достаточности но все же требует внедрения новшеств.



2.3. Общая характеристика ОАО «Истра-хлебопродукт»


Открытое акционерное общество «Истра хлебопродукт» является одним из крупнейших в Хабаровском крае комбинатов по про­изводству муки и комбикормов. Доля рынка в Хабаровском крае по муке у комбината — 21 %,доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Хабаровск в поселке Ванькино рядом с крупнейшей в то время птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привле­чены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и соот­ветственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 2001 г., когда были приглашены консультанты, по сравне­нию с 2000 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик (в том числе близлежащих) и живот­новодческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отме­тить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую зара­ботную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания обо­ротных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре — октябре 2001 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложив­шейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии во­обще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутство­вала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы ве­сти предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял толь­ко директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, кото­рый не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоя­тельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типич­ные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.



2.4. Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Истра-хлебопродукт»


После того как провели анализ активов и пассивов предприятия можно провести анализ финансовой устойчивости предприятия. Это осуществляется с помощью коэффициентов лик­видности. Но вначале необходимо определить тип текущей финансовой устойчивости предпри­ятия. Рассчитав по формулам (6-8) величины источников покрытия запасов и сравнив их между собой, составим следующую таблицу:

Таблица 2

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

Показатели

Значение

2000 г.

2001 г.

изменение

Величина покрытия запасов и затрат (ПЗ)

5521,095

9539,91

+ 4018,815

Собственные оборотные средства (СОС)

4126,41

4598,1

+ 471,69

Нормальный источник формирования запасов (ИФЗ)

8387,55

11505,24

+ 3117,69

Тип финансовой устойчивости

СОС<ПЗ<ИФЗ

СОС<ПЗ<ИФЗ



Тип финансовой устойчивости, указанный в таб. 2, характеризуется как нормальная фи­нансовая устойчивость. Т. е. это соответствует тому положению, когда предприятие успешно функционирует и для покрытия запасов использует “нормальные” источники средств, т. е. соб­ственные и привлеченные, а их соотношение далее определяется при помощи коэффициентов расчетным путем. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия рассчитываются по формулам, затем результаты оформляются в таблицу.

Таблица 3

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Коэффициент соотношения собственных, привлеченных средств (U1)

0,94

1,30

+ 0,36

Коэффициент концентрации собственного капитала (U2)

0,51

0,43

- 0,08

Коэффициент концентрации привлеченного капитала (U3)

0,49

0,57

+ 0,08

Коэффициент финансовой независимости (U4)

0,51

0,43

- 0,08

Коэффициент финансовой зависимости (U5)

1,94

2,30

+ 0,36

Коэффициент маневренности собственного капитала (U6)

0,74

0,64

- 0,1

Коэффициент структуры долгосрочных вложений (U7)

0,09

0,08

- 0,01

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (U8)

0,02

0,03

+ 0,01

Коэффициент финансовой устойчивости (U9)

0,53

0,45

- 0,08

Коэффициент финансовой независимости в части формирования за­пасов (U10)

0,72

0,46

- 0,26


По таб. 3 можно сделать следующие выводы: во-первых, показатель соотношения соб­ственных и привлеченных средств показывает, что в 2000 г. на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия приходится 94 коп. заемных средств, а в 2001 г. соот­ветственно - 1,3 руб., что превышает нормативный уро­вень на 30 коп. Такой рост показателя (на 38,3 %) свидетельствует об усилении зависимости предприятия от кредиторов и внешних ин­весторов. Но, как было сказано выше, это связано с незавершенным строительством, т. е. нельзя конкретно утверждать о снижении финансовой устойчивости предприятия. Подтверждением данной ситуации является значение показателя концентрации собственного капитала, его зна­чение уменьшилось за два года на 15,69 % - это показывает усиление зависимости предприятия от внешних кредиторов, причем значение показателя в 2000-2001 гг. меньше нормы. Ло­гично, что значение показателя концентрации привлеченного капитала увеличилось на 16,33 %, т. к. сумма двух последних показателей должна быть равна 1.

Во-вторых, расчет показателя финансовой независимости показывает, что удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования в 2000-2001 гг. снизился на 15,69 % , что ниже нормативного значения, - это указывает на усиление зависимости предприятия от внешних инвесторов. С данным показателем связан показатель финансовой зависимости, дина­мика которого означает увеличение доли заемных средств. Хотелось бы отметить, что за счет собственных средств предприятие формирует соответственно 72 % и 46 % запасов в 2000-2001 гг. Это видно из расчета показателя финансовой независимости в части формирования за­пасов. Еще раз подтверждает такую си­туацию расчет показателя долгосрочного привлечения заемных средств, т. е. его рост в динамике.

В-третьих, расчет показателя маневренности собственного капитала, его снижение в ди­намике за 2000-2001 гг. на 13,51 % показывает уменьшение той доли активов, которая капитали­зирована. Также отметим, что при помощи показателя структуры долгосрочных вложений определили, что 8 % и 2 % собственного капитала профинансирована внешними инвесторами, а уменьшение показателя в динамике - положительная тенденция.

В-четвертых, из расчета показателя финансовой устойчивости видно, что 53 % и 45 % ак­тивов предприятия фи­нансируется за счет устойчивых источников. Но эти значения все же меньше нормы. Все это го­ворит о недостаточной устойчивости предприятия в период 2000-2001 гг.

Одним из направлением анализа деловой активности является обеспечение темпов его ро­ста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Для реализации этого на­правления могут быть рассчитаны различные показатели, ха­рактеризующие эффективность ис­пользования материальных, трудовых и финансовых ресур­сов по формулам

Таблица 4

Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Коэффициент общей оборачиваемости авансированного капитала (ресурсоотдачи) или коэффициент трансформации (D1)

1,13

1,78

+ 0,65

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (D2)

1,34

2,12

+ 0,78

Коэффициент отдачи нематериальных активов (D3)

197,47

316,06

+ 118,59

Коэффициент фондоотдачи (D4)

7,42

11,61

+ 4,19

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (D5)

2,55

3,82

+ 1,27

Коэффициент оборачиваемости материальных средств (D6)

то же в днях (D7)

2,06

175

3,23

111

+ 1,17

- 64

Коэффициент оборачиваемости денежных средств (D8)

5,53

8,94

+ 3,41

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (D9)

Срок оборачиваемости средств в расчетах (D10)

13,77

26

21,61

17

+ 7,84

- 9

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (D11)

Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (D12)

2,66

135

4,18

86

+ 1,52

- 49

Показатель продолжительности операционного цикла (D13)

201

128

- 73

Показатель продолжительности финансового цикла (D14)

66

42

- 24


По таб. 4 можно сделать выводы. Во-первых, по группе общих показателей оборачивае­мости ак­тивов можно сказать следующее: расчет коэффициента трансформации показывает, что каждая единица активов в 2000-2001 гг. принесла 1,13 и 1,78 руб. реализованной продукции; с другой стороны он показывает, что за год полный цикл производства и обращения, принося­щий прибыль, совершается 1,13 и 1,76 раз. По­мимо этого рост показателя в динамике говорит о большой изношенности основных средств. Рост скорости оборота всех оборотных средств (из расчета показателя оборачиваемости мобильных средств) составил 58,21 % в 2001 г. по сравне­нию с 2000 г. Эффективность ис­пользо­вания нематериальных активов за два года улучшилась, т. к. увеличилось число оборотов на 118,5 оборотов, о чем говорит рост в динами­ке показателя отдачи нематериальных активов. А эффективность использования основных средств предприя­тия отражает по­казатель фондоотдачи, причем произошел рост показателя с на 4,19 оборотов. Это может быть достигнут или из-за повышения объема реализации продукции или за счет бо­лее высокого тех­нического уровня основных средств; это говорит об уменьшении издержек от­четного периода.

Таблица 5

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Величина собственных оборотных средств (L1)

4126,41

4598,1

+ 471,69

Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L2)

0,63

0,62

- 0,01

Коэффициент текущей ликвидности (L3)

1,8

1,51

- 0,29

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (L4)

0,73

0,45

- 0,28

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (L5)

0,50

0,31

- 0,19

Показатель чистого оборотного капи­тала (L7)

4126,41

4592,1

+ 465,69

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов (L8)

0,75

0,48

- 0,27

Коэффициент покрытия запасов (L9)

1,52

1,21

- 0,31

Коэффициент восстановления платежеспособности (L11)


0,68



Анализируя полученные данные в таб. 5, можно сделать выводы. Рост величины собст­венных оборотных средств в динамике на 471,69 тыс. руб. характеризует увеличение той части собственного капитала пред­приятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия, а это положи­тельная тенденция. Но несмотря на такую ситуацию, при расчете по­казателя маневренности функционирующего капитала обнаружилось, что произошло сокраще­ние на 1,59 % части собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных (ликвидных) средств, но значение показателя в 2000-2001 гг. находится в преде­лах установленных норм.

Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на один рубль текущих обязательств в 2000 гг. приходится на 16,11 % меньше, чем в 2001 г., и значение пока­зателя не соответствует норме, но нет реальной угрозы банкротства предприя­тия. Расчет пока­зателя быстрой ликвидности, аналогичного по смыслу коэффици­енту текущей ликвидности. В динамике наблюдается снижение пока­зателя на 38,36 %, хотя из расчета ис­клю­чена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. По мнению российских эконо­мистов, определение данного показателя нецелесообразен, поэтому более надежной является оценка ликвид­ности только по показателям денежных средств (абсолютной ликвидности). Он показывает, что 50 % и 31 % краткосрочных заемных обязательств соответственно в 2000-2001 гг. может быть погашена немедленно, причем наблюдается ухудшение ситуации на 38 %. Посколь­ку значение показателя текущей ликвидности меньше нормы, рассчитывается пока­затель вос­становления платежеспособности. Его значение тоже меньше нормы, и это означает, что на данном предприятии в ближайшее время нет реальной возможности восстановить плате­жеспо­собность.

Таблица 6

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Показатель

Прошлый год

Отчетный год

Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акци­зов и др., тыс. руб.

12983,355

24320,925

Прибыль, тыс. руб.

32,535

951,075

Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

10202,49

16995,285

Сумма переменных затрат, тыс. руб.

1196,91

2914,38

Сумма постоянных затрат, тыс. руб.

1234,98

2641,545

Сумма маржинального дохода, тыс. руб.

1267,515

3592,62

Доля маржинального дохода в выручке, %

9,76

14,77

Порог рентабельности, тыс. руб.

12653,483

17884,529

Запас финансовой устойчивости, %

2,54

26,46


Далее с уче­том влияния факторов на изменение прибыли составим таб. 7 с последующим ее анализом.

Таблица 7

Коэффициенты, характеризующие рентабельность предприятия

Показатели

2000 г.

2001 г.

изменение

Рентабельность продаж (реализации) (R1)

4,09

10,9

+ 6,81

Общая рентабельность отчетного периода (R2)

4,31

11,32

+ 7,01

Рентабельность собственного капитала (R3)

7,43

29,37

+ 21,94

Экономическая рентабельность (совокупного капитала) (R4)

3,28

13,69

+ 10,41

Фондорентабельность (R5)

20,61

85,21

+ 64,6

Рентабельность основной деятельности (R6)

0,04

0,12

+ 0,08

Рентабельность перманентного капитала (R7)

6,75

28,54

+ 21,79

Период окупаемости собственного капитала (R8)

13,47

3,40

- 10,07


Таблица 7 дает возможность сделать определенные выводы. Так при расчете рента­бельности продаж по чистой прибыли определяется, что за 2000-2001 гг. произошло увеличение чистой прибы­ли, принесенной каждой единицей реализованной продукции на 166,50 %. Это по­влияло на рост общей рентабельности, который составил 162,65 % за два года. Расчет рента­бельности собственного капитала показыва­ет, что в 2001 г. каждая денежная единица, вложен­ная собственниками предприя­тия заработала чис­той прибыли в 4 раза больше, чем в 2000 г. При расчете экономической рентабельности выяснилось: чтобы предприятию получить 1 ден. ед. прибы­ли, не­зависимо от источников привлечения этих средств потребуется в 4 раза больше денежных средств в 2001 г., чем в 2000 г. Можно заметить, что произошло увеличение эффек­тивности использования основных средств и прочих внеоборот­ных активов, определяемой при расчете фондорентабельности, в 4,13 раз за 2000-2001 гг. Расчет рентабельности основной дея­тельности показывает рост прибыли от реали­зации, приходящейся на 1 руб. затрат, в 3 раза больше в 2001 г., чем в 2000 г. Так же наблюдается увеличение эффективности использо­вания капитала, вложенного в деятельность предприятия на длительный срок, определяемой при рас­чете рентабельности перманентного капитала, в 4,23 раза за период 2000-2001 гг. В результате произошло сокращение на 10,07 лет срока, в течении ко­то­рого полностью окупятся вложения в данное предприятие.


2.5. Определение рыночной стоимости ОАО «Истра-хлебопродукт»


Поскольку в данном случае объектом оценки является предприятие, опре­деление стоимости затратным методом может не учитывать некоторые ас­пекты, например указанный выше расчет стоимости земельного участка.

При определении стоимости будем пользоваться относительными по­казателями, отражающими стоимость затрат на строительство объектов производственного фонда. Таким относительным показателем может являться расчет­ная стоимость 1 м2 общей площади производственных помещений по объектам представи­телям, предоставляемая Региональным центром по ценообразованию в строительстве при ОАО «Истра-хлебопродукт» . По состоянию на 1 января 2001 г. расчетная стоимость 1 м2 общей площади составляла 5414 тыс. руб. Экстраполируя тенденцию роста данного показателя в течение 1999-2000 гг. к дате оценки при помощи стандартной функции пакета Microsoft Excel 97 «ТЕНДЕНЦИЯ», получаем значение расчетной стоимо­сти 1 м2 общей площади на дату оценки 5533 тыс.руб. Исходные данные А результаты расчета приведены в табл. 8.

Таблица 8

Квартал

Расчетная дата

Стоимость 1 м2 общей площади, тыс.руб.

III кв. 1999

01.10.99

3761

IV кв. 1999

01.01.00

3977

1кв. 2000

01.04.00

4480

II кв. 2000

01.07.00

4651 ,

III кв. 2000

01.10.00

4801

IV кв. 2000

01.01.01

5414

На дату

24.03.01

5533

Таким образом, стоимость 1 м2 общей площади производственного помещений, принимаемая в расчетах, равна 5533 тыс.руб.

Общая площадь объекта — 72,2 м2. На основании этого расчетная восстановительная стоимость производственного помещения:

5533 * 72,2 = 399 482,60 тыс.руб.

В табл. 9 приведен расчет стоимости 1 м2 общей площади, примени­мой для рассматриваемого объекта.

Таблица 9

№ п/п

Наименование коэффициента

Имеет (+) не имеет (-)

Факт

Справочное

ХАРАКТЕРИСТИКА РАЙОНА


 

 

1

ПАТОГЕННАЯ ЗОНА

 

М

 

 

а) положительная

+

 

1,1

 

б) отрицательная

-

 

0,95

2

СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

 

1,02

 

 

а) социальные услуги удалены

-

 

0,95

 

б) частичное присутствие

-

 

1

 

в) присутствие всех социальных услуг

+

 

1,02

3

УДАЛЕННОСТЬ ОТ ЦЕНТРА

 

0,98

 

 

а) удаленные от центра районы

+

 

0,98

 

б) районы, примыкающие к центру

-

 

1,02

 

в) центр

-

 

1,1

4

ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТУПНОСТЬ

 

1,00

 

 

а) трамвай

-

 

1

 

б) троллейбус

-

 

1

 

в) автобус

+

 

1

 

г) все виды транспорта

-

 

1,1

5

РАССТОЯНИЕ ДО ОСТАНОВКИ, м

 

1,02

 

 

а) далее 500

-

 

0,984

 

б) в пределах 500

-

 

1

 

в) в пределах 100

+

 

1,02

6

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

 

1,03

 

 

а) загазованность выше ПДК

-

 

0,95

 

6) загазованность в пределах ПДК

-

 

1

 

в) отсутствие загазованности

+

 

1,03

7

БЛИЗОСТЬ ОПОРНОГО ПУНКТА МИЛИЦИИ, км

 

1,02

 

 

а) далее 1

-

 

0,95

 

б) в пределах 1

-

 

1

 

в) в пределах 0,01

+

 

1,02

8

ШУМОВОЙ МЕШОК

 

1,01

 

 

а) выше уровня ПДУ

-

 

0,95

 

б) предельно допустимый уровень ПДУ

-

 

1

 

в ночное время 30 дБ

-

 

 

 

в дневное время 40 дБ

-

 

 

 

в) в пределах нормы ПДУ

+

 

1,01

ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА


 

 

9

ОРИЕНТИР НА СТОРОНЫ СВЕТА

 

1,01

 

 

а) север

-

 

1

 

б) юг

-

 

1

 

в) восток

+

 

1,01

 

г) запад

+

 

1,01

10

ГОД ПОСТРОЙКИ, лет

 

0,93^

 

 

а) более 25

-

 

0,83

 

б) 15-25

-

 

0,87

 

в) 10-15

-

 

0,9

 

г) 5-10

+

 

0,93

 

Д)5

-

 

1

 

е) на момент оценки

-

 

1,05

П

МАТЕРИАЛ СТЕН

 

1,08

 

 

а) деревянный

-

 

0,9

 

б) панельный (крупноблочный)

-

 

1

 

в) панельный утепленный

+

 

1,08

 

г) кирпич

-

 

1,1

12

СЕРИЯ ДОМА

 

1,03

 

 

а) «хрущевка», гостинка

-

 

0,95

 

б) обычная

-

 

1

 

в) «астраханский проект», 135 «А», «Б» серия

 

1,02

 

г) спецпроект, «румынский дом»

+

 

1,03

ь

д) «воронежский проект»

-

 

1,025

 

е) старый фонд

-

 

0,98

13

ОТОПЛЕНИЕ

 

1,00

 

 

а) центральное

+

 

1

 

б) печное

-

 

0,95

14

ВОДОСНАБЖЕНИЕ

 

1,00

 

 

а) центральное

+

 

1

 

б) уличная колонка

-

 

0,95

15

ГОРЯЧЕЕ ВОДОСНАБЖЕНИЕ

 

1,06

 

 

а) центральное

+

 

1,06

 

б) титан

-

 

' 1

 

в) колонка

-

 

1,034

 

г) центральное и колонка

-

 

1,13

16

КАНАЛИЗАЦИЯ

 

1,00

 

 

а) внутренняя

+

 

1

 

б) уборная

-

 

0,9

17

ГАЗ

 

1,00

 

 

а) природный

+

 

1

 

б) балонный

-

 

0,9

18

ЭТАЖ

 

1,02

 

 

а) подвальный

-

 

0,85

 

б) цокольный

-

 

0,87

 

в) первый

-

 

0,9

 

г) 9-й и 8-й для девятиэтажного

-

 

0,92

 

д) 4-й для пятиэтажного, 7-й для девяти­этажного

 

1

 

е) с 3-го по 6-й этажи девятиэтажного

-

 

1,02

 

ж) 2-й и 3-й этажи пятиэтажного

+

 

1,02

 

з) 1-й и 2-й этажи двухэтажного

-

 

1

19

ПЛАНИРОВКА КОМНАТ

 

1,00

 

 

а) смежные

-

 

0,967

 

б) изолированные

-

 

1,038

 

в) смешанные

+

 

1

20

ВЫСОТА ПОТОЛКА, м

 

1,04

 

 

а) до 2,5

-

 

0,97

 

6)2,5

-

 

1

 

в) до 3,0

+

 

1,04

 

г) свыше 3,0

-

 

1,05

21

ПЛОЩАДЬ КУХНИ, м2

 

1,03

 

 

а) до 5,0

-

 

0,95

 

б) до 8,0

-

 

1

 

в) свыше 8,0

+

 

1,03

22

САН. УЗЕЛ

 

1,01

 

 

а) смежный

-

 

0,98

 

б) раздельный

+

 

1,01

23

ВАННАЯ

 

1,01

 

 

а) в кафеле

+

 

1,01

 

б) покрашена

-

 

1

 

в) декоративная плитка

-

 

1,005

24

БАЛКОН ИЛИ ЛОДЖИЯ

 

1,10

 

 

а) отсутствие балкона (лоджии)

-

 

0,97

 

б) сушилка, балкон

-

 

1,01

 

в) лоджия 3,0 м

-

 

1,01

 

г) лоджия 6,0 м

-

 

1,03

 

д) лоджия 9,0 м

-

 

1,05

 

е) две лоджии

+

 

Ы

25

ВХОДНЫЕ ДВЕРИ

 

1,02

 

 

а) деревянные

-

 

0,95

 

б) дерматин, утепленные

-

 

1

 

в) металлические

+

 

1,02

 

г) двойные

-

 

1,01

26

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ

 

1,01

 

 

а) антресоли

-

 

1

 

б) кладовая

-

 

1,01

 

в) встроенные шкафы 3 м2 и др.

+

 

1,01

 

г) помещение для сушки

-

 

1,1

27

ОСВЕЩЕННОСТЬ, У.

 

1,00

 

 

а) 100

+

г

1

 

б) затемненность 10-15

-

 

0,95

 

в) затемненность до 30

-

 

0,93

 

г) затемненность до 50

- -

 

0,9

28

НАЛИЧИЕ ТЕЛЕФОНА

 

1,01

 

 

а) есть

+

 

1,01

 

б) нет

-

 

1

29

ОКНА ВЫХОДЯТ

 

1,01

 

 

а) на улицу

-

 

0,95

 

б) во двор

-

 

1

 

в) на улицу и во двор

+

 

1,01

30

ПОЛЫ

 

1,05

 

 

а) доски

-

 

1

 

б) линолеум

-

 

1,01

 

в) паркет

-

 

U

 

г) ковровое покрытие

+

 

1,05

31

СОСТОЯНИЕ ОБЪЕКТА

 

1,03

 

 

а) хорошее

-

 

1

 

б) отличное

+

 

1,03

 

в) новая

-

 

1,02


г) нужен капитальный ремонт

-

 

0,9

 

д) нужен косметический ремонт

-

 

0,95

32

ПРЕСТИЖНОСТЬ

 

.1,00

 

 

а) художественная отделка

-

 

1,2

 

б) стандартная

+

 

1

 

в) непрестижная

-

 

0,9

 

Итоговый коэффициент

 

1,8367

 

Скорректированная стоимость 1 м2 общей площади рассматриваемого объекта составляет:

5533-1,8367 =10162,46 тыс.руб.

Перечень строительных материалов, изделий, услуг и работ, использо­ванных при производстве работ на объекте, приведен в табл. 10.

Таблица 10

Наименование материалов

Количе­ство

Пло­щадь

Стои­мость за единицу, тыс. руб.

Полная стоимость, тыс.руб.

Доля уста­новки ра­бот, % от стоимости материалов

Стоимость материалов с работой, руб.

Ручки дверные

3

 

85

255,00

50

382,50

Ручки дверные пово­ротные

6

 

360

2160,00

50

3240,00

Ручки дверные

1

 

318

318,00

50

477,00

Выключатели

10

 

30

300,00

50

450,00

Звонок электрический

1

 

168

168,00

60

268,80

Обои потолочные

 

244,9

150

6805,50

60

10888,80

Обои стеновые высшего качества

 

187,0

150

5197,16

60

8315,47

Обои стеновые средние

 

26,2

50

243,03

60

388,86

Клей обойный

.6

 

50

300,00

60

480,00

Двери межкомнатные

4

5,6

3500

14000,00

50

21000,00

Двери в ванную и туа­лет

2

2,8

550

1100,00

50

1650,00

Дверь входная

1

1,6

5200

5200,00

50

7800,00

Двери в шкафы

2

2,8

156

312,00

60

499,20

Покраска в 2 слоя, кг

3

18,9

363

363,00

60

580,80

Унитаз

1

 

780

780,00

60

1248,00

Ванна

1

 

2500

2500,00

60

4000,00

Смеситель

1

 

660

660,00

60

1056,00

Смеситель на кухню

1

 

870

870,00

60

1392,00

Плитка керамическая

 

35,9

100

3590,90

60

5745,44

Клей для плитки

5

 

95

475,00

60

760,00

Линолеум

 

12

185

2223,70

50

3335,55

Мойка

1

 

550

550,00

60

880,00

Ковролин

 

53,7

169

9075,30

60

14520,48

Глазок

1

 

100

100,00

50

150,00

Замок

1

 

450

450,00

50

675,00

Бачок

1

 

550

550,00

60

880,00

Раковина

1

 

490

490,00

60

784,00

Плинтус длиной 3 м

81,05

27

80

2161,33

50

3242,00

Блоки оконные

2

 

1500

3000,00

60

4800,00

Остекление блоков

2

 

100

200,00

60

320,00

оконных

 

 

 

 

.

 

Стоимость материалов с учетом установки

100209,90


С учетом данных табл. 10 рассчитаем стоимость объекта 10162,46*72,2 =733729,61 тыс.руб.

Рыночная стоимость затрат на производство ремонтных отделочных работ, произведенных на объекте, составляет 100209,90 тыс.руб.

Рассчитаем стоимость объекта с учетом затрат на производство ре­монтных отделочных работ:

733729,61 + 100209,90 = 833939,51 тыс.руб.

Сравнительный подход

Подход к оценке с точки зрения сравнения продаж основывается на прямом сравнении оцениваемого объекта с другими объектами недвижи­мости, которые были проданы или включены в реестр на продажу. Рыноч­ная стоимость недвижимости определяется ценой, которую заплатит ти­пичный покупатель за аналогичный по качеству и полезности объект.

Сравнительный подход наиболее действен для объектов недвижимос­ти, по которым имеется достаточное количество информации о недавних сделках купли-продажи. Любое отличие условий продажи сравниваемого объекта от типичных рыночных условий на дату оценки должно быть уч­тено при анализе.

Расчет величины рыночной стоимости при использовании сравнитель­ного подхода выполняется в следующей последовательности:

1. Подбор информации по продажам, предложения к продаже объек­тов, аналогичных оцениваемому.

2. Выбор параметров сравнения.

3. Сравнение объекта и аналогов по элементам сравнения и корректи­ровка цен продаж аналогов для определения стоимости объекта оценки.

4. Согласование данных по аналогам и получение стоимости оценива­емого объекта.

На день оценки Оценщик располагает информацией по предложениям к продаже восьми объектов, сопоставимых с рассматриваемым, располо­женных в других городах, имеющих примерно аналогичную планировку помещений и одинаковый набор коммунальных услуг. В табл. 11 приведены ос­новные параметры этих объектов.

Таблица 11

Район

Улица

Этаж

Число эта­жей

Производственная пло­щадь, м2

Общая пло­щадь, м2

Сан­узел

Состоя­ние объекта

Стои­мость, тыс. руб.

Кировский

Барсовой

3

5

43

70

Раздель­ный

Нет данных

540

Тот же

Рылеева

3

9

37

60

Тоже

Требуется ремонт

432

и

С. Перовской

6

9

38

68

и

Требуется евроремонт

567

Ленинский

Жилая

9

9

46

70

Раздельный-

Удовлетворительное

391,5

 

Тот же

Б. Алексеева

7

9

42

70


Тоже

378

 

И

Яблочкова

2

5

47

79


Требует ремонта

432

 

Советский

Звездная

1

9

50

66

м

Удовлетворительное

405

 

Тот же

Луконина

8

9

38

61

 

Тоже

472,5

 

Теория оценки предоставляет достаточное количество методик расче­та рыночной стоимости объекта при применении подхода с точки зрения сравнения продаж. В их числе - метод парного сравнения продаж, метод относительного сравнительного анализа, корреляционно-регрессионный анализ и др.

В данном случае применен метод корреляционно-регрессионного ана­лиза. Он выбран не случайно, так как его математический аппарат дает возможность определить зависимость цены объекта от нескольких пара­метров, включая такие, оценка которых возможна лишь экспертным пу­тем, а специфика объекта оценки заключается в том, что на его стоимость существенно влияет множество факторов.

В общем виде зависимость цены объекта от его параметров:

Задача заключается в том, чтобы найти математическое выражение функции/путем обработки имеющейся информации о ценах и параметрах объектов-аналогов. Последовательность действий при построении мате­матической модели регрессионного типа такова:

1. Выбор параметров, в наибольшей степени влияющих на уровень цены объекта-аналога.

2. Выбор вида уравнения регрессии (формы зависимости цены от пара­метров). 3. Формирование массива исходной информации.

4. Определение коэффициентов уравнения регрессии.

5. Анализ полученных результатов и проверка адекватности модели.

6. Определение стоимости объекта оценки на основе полученной мо­дели.

Произведем множественный регрессионный анализ на основании ин­формации, полученной для приведенных выше аналогов объекта оценки. В качестве параметров (факторов регрессии) будем использовать следую­щие параметры приведенных объектов:

Фактор 1. Этаж, на котором расположено бъект , - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от этажа расположения и количества этажей в доме. В дан­ном случае, исходя из приведенных параметров объектов-аналогов, шкала разброса значений имеет вид: 1-й, 9-й и 8-й этажи девятиэтажного дома, 7-й этаж девятиэтажного дома, средний этаж (2-3-й пятиэтажного дома, 3-6-й девятиэтажного). Значение поправочного коэффициента определе­но экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с ис­пользованием метода парных продаж.

Фактор 2. Размер жилой площади - количественный параметр.

Фактор 3. Размер общей полезной площади - количественный пара­метр.

Фактор 4. Наличие или отсутствие балкона или лоджии - относитель­ная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожание объекта в зависимости от наличия или отсутствия балкона и(или) лоджии. В дан­ном случае возможны следующие варианты: отсутствует балкон и(или) лоджия, имеется балкон, имеется балкон и лоджия (два балкона), имеется лоджия и сушилка (две лоджии).

Фактор 5. Район расположения дома - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент изменения стоимости объекта в за­висимости от района города, в котором расположен рассматриваемый объект, его транспортной доступности и предпочтений потенциальных покупателей.

Фактор 6. Текущее состояние объекта - относительная безразмерная величина, отражающая коэффициент удорожания объекта в зависимости от степени готовности объекта к заселению и проживанию, необходимос­ти проведения ремонта и объема ремонтных работ. Значение поправочно­го коэффициента определено экспертно на основе проведенного анализа рынка недвижимости с использованием метода парных продаж.

Формируем массив исходной информации с указанием диапазонов зависимых и независимых параметров. В качестве базы для определения ко­эффициентов выбраны параметры объекта оценки (табл. 12).

Таблица 12

№ аналога

Факторы множественной регрессии 

Зависимый параметр

1.Этаж

2. Производственная площадь

3. Общая площадь

4. Наличие балкона

5. Рай­он

6. Состоя­ние объекта

Цена, тыс. руб.

Объект

1

47

72

0,95

0,95

1,1

663 169

1

1

43

70

0,95

1

1

540000

2

0,9

37

60

0,9

0,95

1

432000

3

0,9

38

68

0,9

1

1

567000

4

0,9

46

70

0,9

0,95

0,9

391500

5

1

42

70

0,95

1

0,9

378000

6

0,9

47

79

0,9

1

0,95

432000

7

0,95

50

66

0,95

0,9

0,9

405000

8

0,9

38

61

0,95

1

0,95

472 500


Для обработки полученного массива данных используем стандартную функцию линейного регрессионного анализа «ЛИНЕЙН», входящую в стандартную поставку пакета анализа данных электронной таблицы Microsoft Excel 7.0. Данная функция рассчитывает статистику для ряда дан­ных с применением метода наименьших квадратов, чтобы вычислить пря­мую линию, которая наилучшим образом аппроксимирует имеющиеся дан­ные. Функция возвращает массив, который описывает полученную пря­мую. Уравнение прямой в общем случае имеет вид:

у - mjx] + WyX2 + ... + тх. + b,

где у - значение функции регрессии; т - коэффициент регрессии; х - значение i-го фактора; j - количество факторов; Ь - свободный член уравнения регрессии.

Расчеты с использованием функции «ЛИНЕЙН» дали следующие ре­зультаты:

60 = - 2062412,5; А, =-315652,1; Ъг = 5237,3; 6, = -974,5; Ь4 = 791818,7; Ь5 = 581102,0 =1423827,0.

Модель для определения стоимости объекта оценки имеет вид:

К = -2062412,5-Ф,-315652,1.Ф2+5237,3-Ф3-974,5-Ф4 + +791818,7-Ф5+ 581102,0-Ф6 +1423827,0,

где Ф1, Ф2..., Ф3 - значения факторов. Адекватность модели подтверждается высоким значением множествен­ного коэффициента корреляции R2 = 0,7577. Иными словами, полученная модель на 75,77% объясняет изменчивость стоимости объекта при измене­нии учитываемых в модели факторов. Расчет значения осуществлен в рам­ках той же программы, что и расчет коэффициентов регрессии.

У = -2062412,5-1-315652,1-46,6 + 5237,3-72,2-974,5-0,95+791818,7-0,95+ + 581102,0-1,1 + 1423827,0 = 663 169 тыс.руб.

Стоимость объекта оценки, полученная на основе сравнительного под­хода с учетом округления, составляет: 663 169 тыс. руб.

Доходный подход

Подход с точки зрения дохода представляет собой процедуру оценки стоимости, исходя из того принципа, что стоимость недвижимости непос­редственно связана с текущей стоимостью всех будущих чистых доходов, которые принесет данная недвижимость. Другими словами, инвестор при­обретает приносящую доход недвижимость на сегодняшние деньги в Об­мен на право получать в будущем доход от ее коммерчески эксплуатации (например, от сдачи в аренду) и от последующей продажи.

Поскольку объект в чистом виде не являются объектами доходной недвижимости, расчет стоимости доходным методом не производился.

Согласование результатов и заключение о рыночной стоимости объекта

Использованные в отчете методы расчета рыночной стоимости дали следующие результаты:

затратный подход - 775 330 тыс. руб.;

сравнительный подход- 663 169 тыс. руб.

На основе анализа применимости каждого подхода для оценки рассмат­риваемого объекта можно сделать следующие выводы.

1. Затратный подход полезен в основном для оценки объектов, уни­кальных по своему виду и назначению, для которых не существует рынка, *либо объектов с незначительным износом. Этого нельзя сказать в полной мере о данном объекте. В оценке затрат на воспроизводство велика доля экспертных суждений. Предоставляемая информация, безусловно* имеет значение для приведенного выше анализа, но нельзя на него слишком по­лагаться.

2. Сравнительный подход отражает ту цену, которая может возник­нуть на рынке. В то же время не стоит слишком доверять исходной инфор­мации об условиях продаж объектов, их цене и др. Кроме того, оценка существенных параметров объекта (построение таблицы значений факто­ров регрессии) проведена по укрупненной шкале. Тем не менее можно счи­тать, что данный подход будет иметь наибольший вес при решении об окон­чательной стоимости.

С учетом вышеизложенного, в табл. 13 приведены весовые коэффици­енты, отражающие долю каждого из использованных подходов в опреде­лении итоговой стоимости.

Таблица 13

Показатели

Подход

затратный

сравнительный

Достоверность и полнота информации

50

50

Допущения, принятые в расчетах

Способность учитывать действительные на­мерения покупателя и продавца

45

30

55

70

Способность учитывать конъюнктуру рынка

35

65

Способность учитывать размер, местополо­жение и доходность объекта

30

70

Итого

38

62


Обоснованная рыночная стоимость объекта оценки (V, руб.) опреде­ляется по формуле

где Vt и Уг - стоимость объекта, определенная соответственно затратным и сравни­тельным подходами, руб.; Q, и Q2 - средневзвешенное значение достоверности подходов соответственно.

Рыночная стоимость объекта

V= 775330,75 * 0,38+663 169 * 0,62 = 705790,20 тыс. руб.

Таким образом, на основе имеющейся информации и данных, получен­ных в результате проведения настоящего анализа с применением методик оценки, можно сделать следующее заключение. Рыночная стоимость объекта оценки, по состоянию на 24 марта 2001 г., с учетом округления составляет: 706 000 тыс. руб.

Полученная оценка рыночной стоимости в дальнейшем может исполь­зоваться в качестве отправной точки в ходе переговоров с партнерами при определении условий реализации имущественных прав, получения креди­тов по залогу имущества, страхования, сдачи в аренду, рассмотрения дел в суде по разделу имущества и т.п.

3. Программа реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт»

3.1. Программа первоочередных мероприятий ОАО «Истра-хлебопродукт»


Входе комплексной диагностики была разработана программа, в ко­торую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу пред­приятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собствен­ных резервов управления:

* активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

* создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

* создание механизма управления по результатам (включая опре­деление целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

* формирование команды единомышленников, способной реализо­вать намеченную стратегию;

* переориентация на потребителя, создание эффективной техноло­гии обслуживания клиента;

* формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

* изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий; * выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

* создание системы управления персоналом;

* обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование команд по главным направлени­ям деятельности;

* приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

* ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред­приятия) со всем комплексом мероприятий (22.10.00 — 01.12.00);

* ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высво­бождения оборотных средств (до 01.01.01);

* реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.00), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полно­мочий (до 01.12.00);

* выявление структурных подразделений, способных приносить при­быль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.00);

* проведение комплекса работ по созданию команды единомышлен­ников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированно­сти коллектива (22.10.00 — 01.01.01);

* внедрение информационных технологий поддержки принятия ре­шений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планиро­вание и др. (с 22.10.00) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.01);

* направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.00 — 01.01.01);

* переход на мини-энергетику (22.10.00 — 01.03.01);

* разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.01);

* использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.00 — 01.07.01).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости про­дукции.

Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консуль­тантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 2000 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» наме­ченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизо­ваны лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основ­ные проблемы управления предприятием. В результате с января 2001 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обо­роты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспо­собный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, на­личие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 2001 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенден­циях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависи­мость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, вы­полнявших в октябре 2000 г. комплексную диагностику предприятия. Ра­бота консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополни­тельной прибыли.

3.2. Программа реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт»


Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.

Этап 1 — предварительный (июль 2001 г.): разработка плана ре­структуризации открытого акционерного общества.

Этап 2 — основной (август 2001 г. — сентябрь 2002 г.): проведе­ние комплекса мероприятий по реализации плана реструктуцизации.

Задачами этапа 1 были:

* комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО « Истра-хлебопродукт»;

* разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктури­зации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, крите­риев и результатов реструктуризации;

* выделение приоритетных направлений реформирования и созда­ние рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструкту­ризации;

* защита и утверждение плана реструктуризации, принятие реше­ния о реализации утвержденного плана реструктуризации.

Задачами этапа 2 являлись:

* разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт»; » реализация плана реструктуризации с целью выполнения (дости­жения) сторонами согласованных показателей.

Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:

* разработка организационной структуры;

* постановка работы коммерческой службы;

* постановка маркетинга;

* внедрение системы управленческого учета и финансового плани­рования;

* внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;

* создание системы управления персоналом; » реструктуризация, выделение ЦФО;

* обучение управленческого персонала и аттестация, создание управ­ленческой команды и постоянное ее совершенствование;

* расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усо­вершенствований.

Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализо­вать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецехо­вых и общезаводских) расходов.

В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на кото­ром решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты ре­формирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта кон­сультантов была создана комплексная программа реформирования и рес­труктуризации ОАО «Истра-хлебопродукт» сроком на один год.

На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стра­тегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформи­рования и реструктуризации с последующим созданием финансово-про­мышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажа «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что ру­ководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегию.

Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управ­ленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправления. В этом направлении были предприняты следующие шаги.

1. Разработана новая структура управления предприятием. С сен­тября 2001 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финан­сового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подраз­деления: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать мно­гие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотруд­ников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, при­вело к росту производительности труда и оборота.

2. В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разрабо­тана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонталь­ных связей. В I квартале 2002 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную структу­ру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать под цели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.

3. С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной коман­ды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.

4. В августе 2001 г. был создан комитет по ценообразованию, в ком­петенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные пу­тем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), удалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла по­тери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетин­говым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5—15%.

После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 2001 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.

1. Комплексное обучение управленческого состава высшего и сред­него звена по темам:

* стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструкту­ризация, метод «затраты — эффективность»;

* комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию управленческой команды (психологические тренинги);

* маркетинг (организация сбыта, реклама);

* внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;

* управленческий учет, управление финансами, центры финансо­вой ответственности;

* бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов; » опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.

2. Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.

3. Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.

4. Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недо­рогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие результаты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано хабаровское представительство, которое начало успешно работать.

5. Разработка и установка комплексной системы финансового планирования, который в основном закончился в I квартале 2002 г.

6. Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвес­тиционных проектов. В рамках реализации этой методики разработан биз­нес-план развития производства товарных яиц на базе птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобновления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.

7. Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным мер­кам проценты.

Анализ положения предприятия на 1 апреля 2002 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.

1. Активный процесс поэтапного образования ЦФО, В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финан­сового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рам­ках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицирован­ной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продук­цию предприятия с получением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые долж­ны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно фор­мируются профессиональные кадры хозяйственников.

2. Внедряется созданная на предприятии система финансового пла­нирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.

3. На базе основных производственных подразделений (мукомоль­ного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба мар­кетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.

4. Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедря­ется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются планово-экономический отдел и отдел управления измене­ниями, комплектуется финансовый отдел и др.

5. Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от обо­рота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.

6. Формируется финансово-промышленная группа.

Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Хабаровского края не выставлять крупный пакет акций предприятия, нахо­дящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сфор­мировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хле­бопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими рос­сийскими банками и другими потенциальными инвесторам привлече­нии денежных средств.

7. Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.

8. Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.

3.3. Основные результаты реформирования ОАО «Истра-хлебопродукт»


Предприятие стало эффективным собственником, исправно платя­щим налоги в бюджет. При этом, оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.

Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консуль­тантами, дал незамедлительные экономические результаты.

1. По сравнению с июлем 2001 г. (момент начала программы рест­руктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года в натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам — в 1,7 раза. Правда, в январе — феврале 2002 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 2001 г. (по комбикормам).

2. В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во II полугодии 2001 г.

3. Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн деноминированных рублей.

4. Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60—80%.

Если в начале 2001 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деномини­рованных рублей.

Экономическая цель предприятия в 2002 г. — увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2—2,5 раза, а муки — на 20—30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:

* полная компьютеризация производства и управления предприя­тием;

* разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;

* продолжение обучения коллектива;

* дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;

* разработка бизнес-плана модернизации производства.

Благодаря этим мерам ОАО «Искра-хлебопродукт» в настоящее вре­мя является устойчиво функционирующим и развивающимся предприяти­ем, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые день­ги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.

Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас проч­ности ОАО «Истра-хлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и по­лучает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффектив­ности курса реформ.

Заключение


Обзор опыта реструктуризации ряда российских предприятий по­зволяет сделать вывод о том, что проблемы реструктуризации возникают у предприятий с разным уровнем экономического и организационного раз­вития.

Главными направлениями реорганизации предприятий данной груп­пы являются:

* четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития предприятия;

* устранение узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финан­сового планирования и пр.);

* комплексная проработка системы управления.

Другими словами, требуется разработать стратегию развития, сфор­мировать соответствующую программу и механизм ее реализации.

Опыт предприятий показывает, что организация работы на основе современных технологий управления позволяет за год поднять объем про­даж на порядок. При таком расширении возможно возникновение про­блемы неуправляемости уже в короткие сроки (через 6—8 месяцев). Про­цедура повышения управляемости состоит из следующих этапов: поста­новка цели, разработка программы, принятие мер, согласование деятельности специально созданных рабочих групп, обучение персонала, контроль исполнения.

Разработка плана реструктуризации, обеспечение устойчивого кон­курентоспособного развития предприятия опираются на серьезные струк­турные изменения и переход на инновационный тип развития.

Рабочий план реструктуризации формируется на основе моделиро­вания вариантов мобилизации внутренних и привлеченных ресурсов, в том числе поддержки администрации региона.

Наиболее распространенная стратегия реструктуризации предусмат­ривает расширение производства основной продукции для обеспечения прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также определен­ного уровня жизни работников и акционеров.

Результатом реструктуризации является новое качественное состоя­ние предприятия.

Во-первых, это расширение планов перехода к современной рыночной технологии работы: полная компьютеризация производства и управления, разукрупнение подразделений посредством перехода на ЦФО, переход на систематическое обучение всего персонала, модернизация финан­совых и коммерческих служб и пр.

Во-вторых, это осознание Необходимости тратить большие средства на развитие — не только на диверсификацию производства и расширение его объемов, но и на организационное совершенствование предприятия, современные технологии управления и работы с персоналом. Значитель­ный экономический эффект от подобной направленности вложения средств достижим лишь при комплексном планировании данных мероприятий и од­новременном совершенствовании производственной и маркетинговой по­литики

В-третьих, это финансовое оздоровление, которое напрямую связа­но с инвестиционной привлекательностью предприятия. Предприятие, успешно преодолевшее кризис, становится объектом повышенного вни­мания инвесторов, что создает условия для реального получения выгод­ных кредитов. Важно понимать, что только упорядочение внутренних по­токов (материальных и финансовых) создает условия для привлечения инвестиций. Инвестор дает средства только хорошему хозяину — эффек­тивному собственнику.

Список использованной литературы.


1.      Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры). - Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом РФ.

2.      Алпатов А.А. Реструктуризация предприятий (Основные понятия и способы проведения). — Киров: КУЙ Кировской области, 1998.

3.      Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. — М.: ПРИОР, 1998.

4.      Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.

5.      Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

6.      Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала. — СПб.: Валери СПД, 1999.

7.      Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

8.      Водачек Л. Реструктуризация - вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1. С.84 - 89.

9.      Волосатых Н., Сухинина Т., Хаймович М. Регистрация и ликвидация предприятий в России. — М.: БИНОМ, 2001.

10. Голубев М. Лучше меньше, да лучше. Реструктуризация как «минимаксная» стратегия развития предприятия // Рынок ценных бумаг. 1999.№18.С.56-58.

11. Голубев М. Реструктуризация — главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. 1999 . № 1. С.39 -43.

12. Есипов В.Е., Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. — СПб.: Питер, 2001.

13. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.