Модели систем управления организацией
Содержание
Введение.............................................................................................................. 3
1. Линейная организационная структура управления................................ 4
2. Функциональная организационная структура управления................... 5
3. Линейно-штабная организационная структура управления.................. 6
4. Линейно- функциональная структура управления.................................. 7
5. Матричная организационная структура управления........................... 13
Заключение...................................................................................................... 16
Список использованной литературы........................................................... 18
Введение
В современных условиях развития
экономики России важное место занимают системы управления организацией. Система
– некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых
вносит свой вклад в характеристику целого. Под системой управления понимают
совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности
людей.
Система управления организации
(управляющая часть организации) представляет собой совокупность процессов
управления и персонала, их реализующего с помощью определенных средств (в т.ч.
средств автоматизации и связи), и на основе определенных правил и процедур
(т.е. то, что управляет).
Объект управления – совокупность
управляемых процессов, персонала, их реализующего с помощью определенных
средств (в т.ч. средств автоматизации и связи), и на основе определенных правил
и процедур (т.е. то, чем управляют).
Структура
управления организацией – совокупность специализированных функциональных
подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и
реализации управленческих решений. Основными элементами организационной
структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления;
управленческие связи.
Цель работы: описать модели систем
управления организацией.
Данная цель решается с помощью
раскрытия следующих основных задач:
1. дать описание линейной организационной структуры управления;
2. описать функциональную организационную структуру управления;
3. описать
линейно-штабную организационную структуру управления;
4. описать
линейно-функциональной структуры управления;
5. дать описание матричной организационной структуры управления.
В зависимости от характера связей между различными
подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:
линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
Данную проблематику исследовали
зарубежные и отечественные ученые, среди них следует выделить таких как: Акбердин Р.З., Кибанов А.Я.,
Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Глухов В.В., Кабушкин Н.И., Мескон М.,
Румянцева З.П., Смирнов Э.А. и др.
1. Линейная организационная структура
управления
Линейная организационная
структура основывается на принципе
единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения
имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно
обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в
результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде
иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а
руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно
связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую
инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Схематично линейная структура
представлена на рис. 1.
Рис. 1. Линейная структура
Преимуществами такой структуры можно
назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции,
ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и
точность управленческих решений.
Недостатки: затруднительные связи
между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка
средних уровней управления.
Линейная
структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между
подразделениями.
Эта
структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны
отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения
информации при передаче с одного уровня управления на другой[1].
2. Функциональная организационная
структура управления
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для
выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям
относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью
директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья
управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений,
указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного
человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип
многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная
структура управления производством нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой
квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные
виды деятельности[2].
Схематично
функциональная структура представлена на рис. 2.
Рис.
2. Функциональная структура
К
преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение
дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за
деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов,
отвечающих за выполнение конкретных функций.
К
недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая
коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов
из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель
ставит свои вопросы на первое место[3].
3. Линейно-штабная организационная
структура управления
Рост
сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к
появлению линейно-штабной организационной структуры[4].
Линейно-штабная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной
структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях
создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Эти
штабы могут: ограничиваться центральными уровнями управления (штабы
руководства); находиться в нескольких уровнях управления; образовывать штабную
иерархию на всех уровнях управления.
Штабы
на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в
подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства
нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем
крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос
координации деятельности функциональных служб или создания крупных
специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.
Недостатки:
затрудняет горизонтальное согласование; с трудом реагирует на изменение.
Линейно-штабная
структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но
порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.
4. Линейно- функциональная структура
управления
Диверсификация
производства и специализация управления привели к появлению комбинированных
структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная.
Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает
развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время
авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.
Благодаря
своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила
широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации
предприятия в России, и в полнее соответствовала командно-административным
принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях
стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.
В
быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях
потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления,
преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки
становятся более ощутимы.
Недостатки
линейно-функциональной структуры: медленное движение информации и,
соответственно, принятий решений; конфликт интересов линейных и функциональных
руководителей; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что
влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая
специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и
отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на
себя большую ответственность при принятии управленческих решений[5].
В
этой структуре руководители линейного и функционального отделов имеют право на
совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например,
право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела
кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то
должна вмешаться вышестоящая инстанция.
В
настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от
линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился
лишь в мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях
бизнеса)[6].
Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип
организационной структуры (рис. 3.).
Рис.
3. Дивизиональная структура
К
факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относят:
рост диверсификации предпринимательской деятельности; специализация управления;
международное разделение труда; рост информированности, самооценки и ожиданий
менеджеров среднего звена и т.п.[7]
Для
дивизиональной организационной структуры характерна
децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям
придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления
(учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет
производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с
разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство
предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении
стратегических задач.
Дивизиональная
структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что
обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в
условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.
Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительные
достоинства линейно-функциональной и дивизиональной
структур
|
Линейно-функциональная
|
Дивизиональная
|
|
1.
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)
|
1.
Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
|
|
2.
Экономия на управленческих расходах
|
2.
Оперативность принятия решений
|
|
3.
Специализация и компетентность
|
3.
Междисциплинарный подход
|
|
4.
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной
службы
|
4.
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
|
|
5.
Ориентация на стабильную технологию и сложившейся рынок
|
5.
Ориентация на новые рынки и технологии
|
|
6.
Ориентация на ценовую конкуренцию
|
6.
Ориентация на неценовую конкуренцию
|
Дивизиональная
структура обладает и весьма существенными недостатками. Это – противоречия
интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управлений и,
следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С
ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.
В результате диверсификации производства
многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя
отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура
управления) или на пространственное единство (региональная структура
управления).
Организационная структура по продукту
предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных
подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и
сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и
сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за
границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления
между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют
ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со
стороны производственного отделения. Координация деятельности между
отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного
отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным
операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно
поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая
от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации
деятельности в рамках фирмы в целом[8].
Поскольку производственное отделение само выступает центром
прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за
деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль
часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и
дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные
дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного
контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном
отделении создаются региональные управления или отделы.
Организационная структура по продукту широко распространена в
силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре
управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе
приобрели первостепенное значение.
Организационную структуру управления по продукту предпочитают
применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои
специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности
вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и
характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней
компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их
деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой
продукции, степень её технологической сложности и уникальности.
Организационная структура по продукту
обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации
деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая
организационная структура способствует углублению специализации между дочерними
предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного
разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт
возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы
уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет
концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и
обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных
дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск
продукции, пользующейся наибольшим спросом.
Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности
использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны
или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к
разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,
долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,
построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в
широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и
требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб
для осуществления региональной координации или делят производственные отделения
по продукту с учётом территориального размещения предприятий.
Организационная структура по региону. Предполагает, что
управленческая ответственность за деятельность ТНК как на внутреннем, так и на
внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными
подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности
могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут
организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами
ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения
осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных
компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной
фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент –
распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации
компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми
центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в
своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между
региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные
подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней
компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами
планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных
служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных
компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие
вопросами производства конкретных видов продуктов.
Региональная структура управления в чистом виде встречается в
настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо
диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным
является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его
национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.
Региональная структура управления используется компаниями,
выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие
рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления
являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними
компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно
усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих
много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной
структуре управления, – это возможность дублирования линейной и функциональной
ответственности, в особенности в региональных отделениях.
Региональная структура управления деятельностью компаний в
целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления
заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является
довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную
структуру управления.
5. Матричная организационная
структура управления
Матричная
организационная структура возникает в условиях диверсифицированного
производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких
разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или
инновационных проектов и т.п.[9]
Матричная структура это современный эффективный тип
организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения
структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной
структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности
организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с
программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление
программами (проектами, темами).
Схематично
матричная структура представлена на рис. 4.
Рис.
4. Матричная схема организационной структуры предприятия
При матричной структуре управления при определении
горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя программы
(проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со
структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в
каждом специализированном подразделении; организация специальной службы
управления программой.
Для
обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в
производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые
подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки
основных идей программы.
При
матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с
непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным
руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по
конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет
выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов
заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут
нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её
долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной
структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение
управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.
Матричные
структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную
структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в
развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых
организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой
инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного
повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его
технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение
издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции[10].
Преимущества
матричной структуры управления: значительная активизация деятельности
руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования
программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными
подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления
между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных
результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и
руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования
имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники
функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы
по составлению оперативных производственных планов и их выполнению. вовлечение
руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой
деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Матричная структура позволяет: сокращать нагрузки на
руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия
решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и
контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; обеспечивать гибкость и
оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в
рамках одной фирмы; ликвидировать промежуточные структурные звенья при
оперативном управлении программами; усилить личную ответственность руководителя
как за программу в целом, так и за её элементы; организовать четкое
взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления; применять
современные методы управления; решать такие задачи, как сокращение сроков
создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение
качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства
требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её
производства[11].
Матричные
структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с
внедрением новейших технологических процессов и более производительного
технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной
структуре управления фирмой в целом.
Заключение
В ходе проведения теоретического исследования были сделаны
следующие выводы.
Функциональная модель системы управления организации –
описание системы управления организации на языке выполняемых ею функций.
Функционально-структурная модель системы
управления организации – условное изображение системы управления организации,
полученное путем совмещения схемы организационной структуры управления и
функциональной модели.
Дивизионная
структура управления - структура управления предприятием, в которой четко
разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся
менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Иерархическая
структура управления – структура управления, в которой преобладают
вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в
принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.
Линейная структура управления - отношения между руководителями и
подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых
вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления
выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Линейно-функциональная структура
управления -
структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений,
осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных
подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают
решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному
руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.
Матричная структура управления - структура органов управления,
построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному
руководителю функциональной службы; и руководителю проекта. Для матричной
структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые
группы, постоянные комплексные группы.
Функциональная структура управления
- структура
органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на
выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных,
финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний
функционального органа в пределах его компетенции обязательно для
производственных подразделений.
Список использованной литературы
1.
Бовыкин В. Новый менеджмент. – М.: «Экономика», 1997
2.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
3.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб./В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит., 2000. - 700 с.
4.
Корольков
В.Ф. Процессы управления организацией, 2001. – 415 с.
5.
Коротков
Э.М. Исследование систем управления. – М.: Издательско-консалтинговая компания
«ДеКА», 2000
6.
Курочкин
А. Принципы организационного проектирования предприятий//Проблемы теории и
практики управления, № 1, 1999.
7.
Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организаций. – М.: Русская деловая литература,
1999
8.
Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1994. - 701 с.
9.
Мильнер Б.З. Теория организация. – М.: Инфра-М,
2000.
10.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход
к организации управления. – М.: «Экономика», 1983
11.
Экономика
предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер
– М.: ИНФРА-М, 2001
[1] Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е.
Карлика, М.Л. Шухгальтер – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.77
[2] Корольков В.Ф. Процессы управления организацией,
2001. – 148 с.
[3] Мескон М. и др. Основы менеджмента:
Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. - с.92
[4] Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е.
Карлика, М.Л. Шухгальтер – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.79
[5] Корольков В.Ф. Процессы управления организацией,
2001. – 150 с.
[6] Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е.
Карлика, М.Л. Шухгальтер – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.80
[7] Мескон М. и др. Основы менеджмента:
Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. - с.153
[8] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – с.1
[9] Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е.
Карлика, М.Л. Шухгальтер – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.77
[10] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – с.76
[11] Глухов В.В. Менеджмент: Учеб./В.В. Глухов. - СПб.: СпецЛит., 2000. -
с.124