Оглавление

Введение. 2

Фазы кризиса. 3

Показатели кризисного состояния. 4

Причины кризисного состояния организаций. 9

Сравнение отраслей экономики. 10

Основные этапы мониторинга. 13

Выводы.. 15

Список использованной литературы. 16

 

Введение

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

Фазы кризиса

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности). [1]

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции. [2]

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Показатели кризисного состояния.

Экономическая формула кризиса. Если рассматривать кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия, то имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства, являются показательными для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия.

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне "ближнего" банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. С финансовой точки зрения это можно проиллюстрировать с помощью графика. Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. [3]

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной статье не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил.

В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Причины кризисного состояния организаций

При анализе "проблемных" российских предприятий эксперты, как правило, указывают на ряд причин, приведших их к кризису. Обобщенно можно выделить две большие группы. [4]

Во-первых, это ошибки в стратегическом управлении юридическим лицом. Так, для собственников и руководителей предприятий ресурсы является скорее организационным, чем экономическим понятием. Соответственно, у них и задача формируется по особому принципу. Она заключается в том, как сохранить организацию, а не как развивать сам бизнес. Это в свою очередь выливается в то, что юридические лица не пытаются переориентировать бизнес с учетом потребностей рынка, не стараются избавиться от излишнего имущества (оборудования, объектов социальной сферы), пришедшего еще из плановой экономики. В результате предприятие сначала становится малоэффективным, а затем и убыточным.

Данная ситуация не является необратимой. Существует ряд стратегий выхода из кризиса и дальнейшего поступательного развития для многих предприятий. Так, например, для монопроизводств, неустойчивых в нестабильной внешней среде, можно проводить реорганизацию путем выделения структурных единиц с определенной юридической и экономической самостоятельностью. Они более чувствительны к изменениям во внешней среде и быстрее перестраиваются.

В свою очередь на предприятиях с более или менее внятной системой управления обычно используется стратегия по сокращению расходов, то есть минимизация издержек. В ее основе лежит переход от производственной к маркетинговой ориентации управления, внедрение управленческого учета и современных методов финансового менеджмента, изменения самой организационной структуры, внедрение автоматизированных информационных систем.

Вторая причинная группа характерна для всех предприятий переходной экономики. И они возникают тогда, когда, с одной стороны. на предприятии имеется неявно выраженный собственник, а с другой стороны, не подконтрольная ему команда управленцев. В результате, как правило, менеджеры начинают управлять юридическим лицом в собственных интересах. И их интересы, как правило, не совпадают с интересами самого юридического лица. В результате именно эта категория предприятий и является потенциальными клиентами для арбитражных управляющих.

При этом на предприятиях-банкротах арбитражные управляющие начинают делать то, что обязаны были сделать собственники и менеджеры, то есть проводят мероприятия по финансовому оздоровлению. Основными их советчиками становятся все те же профессиональные консультанты. Получается, что стратегия развития предприятия начинаются реализовываться в заведомо худших условиях. Но уже упущено время, деньги.

И это еще не самый худший вариант. Бывает и так, что упущенные возможности вообще ставят "крест" на существовании данной организации как юридического лица. В результате вводится процедура конкурсного производства, которое и заканчивается простой распродажей всего бизнеса.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Сравнение отраслей экономики

Сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток) организаций по основным отраслям экономики в январе-августе 2004 года

 

Прибыль (+), убыток (-), млн. рублей

В % к соответ-ствующему периоду предыду- щего года1)

Сумма прибыли, млн. рублей (+)

Доля прибыльных органи-заций в общем их числе, %

Сумма убытка, млн. рублей (-)

Доля убыточных органи- заций в общем их числе, %

Всего

+1314787

148,9

1483652

60,6

168865

39,4

в том числе:

промышленность

+700779

167,5

789528

58,5

88749

41,5

из нее:

 

 

 

 

 

 

электроэнергетика

+45104

106,1

52834

46,6

7730

53,4

топливная

+242043

196,5

256892

58,2

14849

41,8

из нее:

 

 

 

 

 

 

газовая

+9224

34,4

10463

72,2

1239

27,8

строительство

+21943

74,6

35845

62,3

13902

37,7

транспорт

+102739

164,0

118912

51,8

16173

48,2

из него:

 

 

 

 

 

 

железнодорож- ный транспорт

+30620

в 16,5р.

32266

60,4

1646

39,6

автомобильное хозяйство

-2367

-

1836

43,0

4203

57,0

магистральный трубопроводный транспорт

+52801

115,5

58022

76,8

5221

23,2

связь

+83030

128,7

89357

66,9

6327

33,1

торговля и общественное питание

+249959

121,5

257848

74,6

7889

25,4

из них:

 

 

 

 

 

 

внешняя торговля

+139482

90,4

139977

63,0

495

37,0

оптовая торговля продукцией производственно-технического назначения

+24002

в 2,0р.

25968

61,0

1966

39,0

жилищно-коммунальное хозяйство

-4728

-

15313

38,7

20041

61,3

туризм

+333

126,9

628

71,2

295

28,8

Темпы изменения сальдированного финансового результата отчетного периода по сравнению с соответствующим периодом прошлого года рассчитаны с учетом:

- изменения круга отчитывающихся организаций;

- корректировки данных соответствующего периода прошлого года, исходя из изменений учетной политики, законодательных актов в соответствии с методологией бухгалтерского учета. Прочерк означает, что в одном или в обоих из сопоставляемых периодов был получен отрицательный сальдированный финансовый результат.

В январе-августе 2004г. доля убыточных организаций по сравнению с соответствующим периодом 2003г. снизилась на 2,3 процентного пункта  и составила 39,4%.

В январе-августе 2004г., по официальны данным статистики, сальдированный финансовый результат (прибыль минус убыток) организаций (без организаций сельского хозяйства, субъектов малого предпринимательства, банков, страховых и бюджетных организаций) в действующих ценах составил +1314,8 млрд.рублей, или +45,5 млрд.долларов США (44,9 тыс. организаций получили прибыль в размере 1483,7 млрд.рублей, 29,2 тыс. организаций имели убыток на сумму 168,9 млрд.рублей). В январе-августе 2003г. сальдированный финансовый результат составил (по сопоставимому кругу организаций) +883,2 млрд.рублей, или +28,5 млрд.долларов США.

С точки зрения хозяйственной деятельности предприятия, кризис чаще всего означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Из таблицы видно, что основные отрасли, находящиеся в кризисном состоянии являются отрасль жилищно-коммунального хозяйства, автомобильное хозяйство, транспорт, топливная и промышленная отрасли.

Причинная являются изношенность основных фондов, неэффективный менеджмент предприятий, низкие заработные платы, соответственно текучесть кадров и отсутствие квалифицированных специалистов.

Большинство предприятии данных отраслей имеют низкую рентабельность, финансово и инвестиционно непривлекательны.

Мониторинг должен включать в себя:

глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;

разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом);

гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Основные этапы мониторинга

Для проведения объективного мониторинга рекомендуется:

 - определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием;

- составлять прогноз развития рынка;

 - оценивать потенциальные риски деятельности предприятия;

  - проведение анализа существующих сетей сбыта продукции (анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьютерская и дилерская схема сбыта), в том числе экспорта);

 - проведение анализа существующей системы снабжения (анализ эффективности существующей стратегии снабжения; анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников), в том числе импорта; анализ развития рынка потребляемых видов продукции, выявление более эффективных поставщиков);

 - проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции (анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида выпускаемой продукции; анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек; подготовка предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства);

- проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления; анализа издержек, их структуры и динамики; анализа выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности; анализа соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики; анализа эффективности ценовой политики; анализа кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов;

 - проведение анализа эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений взаимодействия между структурными подразделениями;

 - проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям:

 - маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции);

 - производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству);

 - НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу - хау», патенты, лицензии ), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами;

 - финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей;

 - кадровый состав (профессионально - квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и);

 - управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально - культурного и бытового назначения и жилищно - коммунального хозяйства.);

 -  выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

Выводы

В современной российской экономики важно нормальное функционирование всех отраслей народного хозяйства. Но часть из предприятий находится в кризисном состоянии, поэтому необходимо проводить мониторинг отраслей и организаций, выявлять общие черты  и специфику кризисного состояния.

На основании проведенного мониторинга разработать общие рекомендации для вывода предприятий той или иной отрасли из кризиса.

В целях реализации государственных приоритетов бюджеты всех уровней должны предусматривать создание и использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ.

Список использованной литературы.

1. Александр Данилин. Банкротство или финансовое оздоровление.//Экономика и жизнь Сибири № 169. 15.07.2002

2.Антикризисное управление: Учебное пособие.//М.,2002.

3.Ларионова И.К. Антикризисное управление: общие основы и особенности России.

4. Фомин Я.А.Диагностика кризисного состояния предприятия.Учебное пособие.Изд-во «Рассиан», 2003.

5. www.dis.ru

[1] З.Айвазян, В.Кириченко.Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Эксперт, 2002г

[2] А.Евсеев.Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации.//Эксперт №3, 2003.

[3] www.dis.ru

[4] Александр Данилин. Банкротство или финансовое оздоровление.//Экономика и жизнь Сибири № 169. 15.07.2002