Содержание

Введение................................................................................................................... 3

1. Оценка управленческих кадров.......................................................................... 4

1.1. Критерии оценки управленческих кадров.................................................... 4

1.2. Правовые аспекты оценки управленческих кадров..................................... 7

1.3. Классификация методов оценки качества управленческих кадров............. 8

2. Подготовка управленческих кадров................................................................ 11

2.1. Подготовка руководящих кадров и мотивация......................................... 11

2.2. Методы подготовки управленческих кадров............................................. 12

2.3. Управление продвижением по службе........................................................ 13

Заключение............................................................................................................ 22

Список литературы............................................................................................... 24

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической  категории,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Цель представленной работы заключается в рассмотрении способов и методов оценки и подготовки управленческого персонала.

Задачи работы – определить критерии управленческих кадров, рассмотреть методы подготовки управленческих кадров, изучить правовые аспекты оценки управленческих кадров, рассмотреть способы управления продвижение по службе.

1. Оценка управленческих кадров

1.1. Критерии оценки управленческих кадров

 

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной экономики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста­точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля­тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по­лучить необходимую информацию для определения размеров зар­платы и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии[1].

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

-         знание производства - его тех­нических и технологических особенностей, современных направ­лений развития;

-         знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

-         умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-         наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

-         способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

-         умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

-         способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

-         умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

-         распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

-         координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

-         умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

-         умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

-         конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

-         учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

-         стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

-         устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных[2].

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

-         честность, справедливость,

-         умение работника наладить добро­желательные отношения с подчиненными,

-         выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах,

-         целеустремленность,

-         прин­ципиальность,

-         решительность в принятии управленческих ре­шений,

-         а также настойчивость и энергичность в их реализации,

-         умение отстоять свое мнение,

-         самокритичность в оценках своих действий и поступков,

-         умение выслушивать советы подчиненных,

-         правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы,

-         умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено,

-         умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

-         а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных[3].

1.2. Правовые аспекты оценки управленческих кадров

Знание и понимание законодательства представляется пер­воочередным вопросом во многих сферах управления персона­лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода­тельством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан­ным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1.     решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри­ваемых лиц;

2.     официальная система подачи жалоб и пересмотра реше­ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

3.     следует использовать более одного независимого оценщика;

4.     во всех действиях важно руководствоваться официаль­ной системой принятия кадровых решений;

5.     лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма­териалам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работника;

6.     следует избегать оценки таких качеств, как надежность, энергичность, способность и личное отношение;

7.     данные по оценке результативности труда должны про­веряться эмпирически;

8.     стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

9.     оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

10.             оценку следует проводить по отдельным специфиче­ским рабочим навыкам, а не в общем;

11.             работникам следует предоставлять возможность озна­комиться с мнениями относительно их качеств[4].

1.3. Классификация методов оценки качества управленческих кадров

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

1.     комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.     коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.     подчиненные оцениваемого;

4.     кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5.     самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6.     использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме­тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

К группе комбинированных методов относят широко рас­пространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника[5].

2. Подготовка управленческих кадров

 

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

2.1. Подготовка руководящих кадров и мотивация

Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

2.2. Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее[6].

2.3. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали про­граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников[7].

Женщины - резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основ­ные причины непропорционального представительства женщин среди руко­водителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи­нам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

1)    женщины, выходя замуж, покидают работу;

2)    женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

3)    женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

4)    женщины - ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;

5)    женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассуд­ках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководите­лей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1)    развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

2)    оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;

3)    обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;

4)    обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;

5)    участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров[8].

2.4. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента

 

Российская экономика приобрела качественно новые характеристики, обусловленные многообразием форм собственности, коммерциализацией всех секторов экономики, в том числе и тех, которые по-прежнему находятся в собственности государства. В 1991-1999 гг. объемы ВВП и промышленного производства снизились на 39 и 60% соответственно. Значительно «утяжелилась» структура промышленности (повысилась доля топливно-энергетических и сырьевых отраслей при сокращении удельного веса обрабатывающей промышленности, прежде всего за счет опережающего спада в наукоемких отраслях), снизилась инвестиционная и инновационная активность, уменьшились нормы накопления в народном хозяйстве, отмечалось хроническое недоинвестирование воспроизводства основных фондов. Существенно усилилась зависимость экономики России от внешнего мира. В основных чертах сформировалась новая модель функционирования экономики, внутренние механизмы которой крайне неблагоприятны для повышения инновационной активности и научно-технического развития.

На фоне значительного ухудшения финансовой ситуации, обострения бюджетного дефицита сокращались бюджетные ассигнования на науку, спрос на исследования и разработки со стороны промышленных предприятий. Результатом стало четырехкратное (в постоянных ценах) снижение расходов на исследования и разработки. С точки зрения масштабов финансирования науки в середине 90-х годов Россию опережали (причем с постоянно увеличивающимся отрывом) не только страны «большой семерки», но и развивающиеся - Корея, Китай, Индия. Наметилось отставание и от группы «средних» по абсолютной величине затрат на науку стран (Нидерланды, Швеция, Тайвань и Австралия).

Показателем сокращения российской научно-исследовательской базы также стало уменьшение численности научных работников. К началу 2000 г. исследования и разработки в стране выполняли 872,4 тыс. человек (1,4% общей численности занятых), тогда как в 1990 г. - 1,9 млн. (2,6%). В последние годы процесс сокращения численности персонала, занятого исследованиями и разработками, замедлился. В 1999 г. она даже выросла почти на 2%. Его среднегодовой уровень не превышает 4-6%, тогда как в 1991 г. он составлял 13,7%[9]. Это можно объяснить действием многих факторов: постепенной адаптацией исследователей к новой ситуации, достижением верхнего предела оттока наиболее эффективных из них, успешной деятельностью фондов, поддерживающих научно-исследовательские проекты, широким распространением вторичной занятости и т.д.

Ухудшение социального положения ученых и инженеров, снижение престижа научного труда обусловили резкое сокращение притока выпускников вузов в сферу науки и отток из нее молодых специалистов. Указанные тенденции ускорили процесс старения научных кадров. Сегодня возраст 46% исследователей превышает 50 лет, в том числе 57% кандидатов и 83% докторов наук; примерно каждый шестой исследователь старше 60 лет; а средний возраст российских ученых - 48 лет (в том числе кандидатов наук - 51 год, докторов наук - 59 лет).

Когда говорят о формировании кадрового потенциала научных учреждений, как правило, подразумевают собственно исследователей - физиков, химиков, математиков, биологов и др. Однако в нынешних условиях возрастает значимость не только его «научной» составляющей (роль которой - априори ведущая), но и «организационно-управленческой». Расширяется спрос на специалистов-менеджеров, способных воссоздать инновационную цепочку (научный поиск - разработка опытного, а затем промышленного образца/технологии - коммерциализация), обеспечить расширение научно-технической деятельности.

В развитых экономиках ситуация иная. Научно-техническая составляющая признана важнейшим фактором общественного прогресса. И государство, и частный бизнес инвестируют огромные суммы в науку, технику, инновации. Фундаментальные исследования все в большей степени переориентируются на потребности рынка. Это обеспечивается, в частности, активным менеджментом научной сферы и инновационной деятельности.

Эксперты выделили факторы, дающие надежду на улучшение инновационного климата: созданный ранее и пока не утративший своей актуальности научный задел, наличие квалифицированных научно-технических кадров, некоторое повышение внимания к научно-технической сфере со стороны руководства страны, постепенное формирование новой нормативно-правовой базы, способствующей оживлению инновационных процессов.

Квалифицированный менеджмент, ориентированный на повышение рыночной активности предприятий, инициирующий инновационную деятельность предприятий-производителей и предприятий-потребителей, рассматривается экспертами как важное условие улучшения инновационного климата.

По мнению руководителя образовательного учреждения, хорошо осведомленного в вопросах формирования спроса на менеджмент-образование, инновационную деятельность сильно тормозит ментальность руководителей предприятий научно-технической сферы. Представители среднего управленческого звена хотят учиться (в том числе по личным мотивам), но большинство руководителей предприятий, особенно крупных, уверены в своей компетентности и считают, что им учиться не надо.

Более того, руководители предприятий научно-технической сферы стараются принять на работу опытных специалистов-экономистов, тогда как молодые люди, получившие современное образование в области менеджмента, не могут (или не хотят из-за низких заработков) устроиться по специальности. Когда же речь идет о повышении квалификации или дополнительном образовании в области инновационного менеджмента и других новых направлений, то либо стоимость образовательных услуг слишком высока для многих предприятий, либо при доступной их цене руководителей и менеджеров не удовлетворяют предлагаемые программы.

Вопрос о содержании образования, его качестве, безусловно, заслуживает особого внимания. Вот мнение руководителя одного из предприятий: Вузы готовят малоинициативных, хотя и квалифицированных исполнителей. В процессе учебы надо ориентировать будущих специалистов на кропотливую работу и одновременно помогать им вырабатывать активную жизненную позицию, установку на успех. По мнению экспертов, образование вообще должно получить инновационную ориентацию. Это означает, что не только будущим экономистам, но и инженерам необходимо дать базовые знания в области рынка, коммерциализации, инновационной деятельности. Сегодня важно не только получить конечный результат, например, опытный образец, но и внедрить его в производство. Необходимо обучать студентов правилам игры цивилизованного рынка. Эти требования относятся в равной мере ко всем учебным центрам, которые предоставляют дополнительное образование или обеспечивают повышение квалификации администраторов и управленцев.

Система профессиональной подготовки управленческих кадров должна быть многоступенчатой и многофункциональной, чтобы по мере возникновения образовательных запросов конкретных потребителей (с расширением их профессиональной компетенции и служебной ответственности) обеспечивалось последовательное повышение уровня реализуемых образовательных программ в области управления научно-технической сферой.

Респонденты отметили также недостаточную практическую направленность управленческого образования. Этот упрек адресовывался не только вузам, но и в гораздо большей степени учреждениям дополнительного образования и повышения квалификации административно-управленческого персонала. Затраты на дополнительное образование, как правило, не окупаются, что также отталкивает администрацию научных учреждений и предприятий от участия в повышении квалификации управленческих кадров. Если же дополнительное управленческое образование ориентировано на практику, к учебной деятельности широко привлекаются руководители и менеджеры, добившиеся реального успеха, готовые передать свой опыт (такие примеры есть), интерес к менеджмент-образованию в научно-технической сфере возрастает.

Невысокое качество образования эксперты объясняют низкой квалификацией преподавателей. Причины многих проблем, связанных с инновационной деятельностью, подготовкой управленческих кадров следует искать в методике преподавания, в самих преподавателях. Обычно в качестве преподавателей выступают теоретики. Но теория должна иметь прикладной аспект как для будущих менеджеров, так и для будущих исследователей и инженеров. Этого многие преподаватели обычно дать не могут. В целом по стране уровень преподавания управленческих дисциплин не соответствует сегодняшним требованиям. Ситуацию могут изменить молодые специалисты, получившие современное управленческое образование, ученые, подготовившие диссертационные работы в этой области, руководители успешных научных центров и предприятий. Если же удастся обеспечить повышение качества менеджмент-образования, рынок отреагирует адекватным образом - спрос на соответствующие услуги начнет расти.

Судя по оценкам части респондентов, весьма перспективно коллективное (корпоративное) обучение, обеспечивающее формирование управленческой команды. Однако у нас оно пока не получило широкого распространения.

Необходимо активизировать и систематизировать информационную работу с потенциальными потребителями образовательных услуг. Руководители и менеджеры предприятий научно-технической сферы заинтересованы в регулярной и надежной информации по следующим вопросам:

·        возможности получения менеджмент-образования (научные организации и вузы, которые готовят специалистов в этой области в рамках основного высшего и послевузовского образования, обеспечивают дополнительное профессиональное образование, включая второе высшее образование) по соответствующей тематике; содержание конкретных образовательных программ; профессорско-преподавательский состав; длительность и стоимость обучения и др.;

·        достоверные рейтинги образовательных учреждений, обеспечивающих подготовку в области управления научно-технической сферой и инновационной деятельностью;

·        возможности получения направлений на учебу, образовательных грантов и субсидий из государственных и негосударственных фондов;

·        отечественные и зарубежные образовательные программы и условия участия в них;

·        стажировки для менеджеров предприятий научно-технической сферы;

·        научно-технические выставки в России и за рубежом;

·        новая литература по проблемам инновационного менеджмента[10].

Заключение

Многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, - говорят они, - то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат - плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров[11].

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Список литературы

1.     Абрамов В.Д. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.

2.     Винник И.Г. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента // Человек и Труд. 2003. № 3.

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

4.     Колосов И.Д. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, № 4.

5.     Маина В.Ф. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и Труд. 1997, № 6.

6.     Сухоруков С.Г. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, № 1.

7.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Менеджмент, 1995.

8.     Уваров С.С. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

9.     Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

10.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1996.

11.Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ПРИОР, 1996.

 

---

[1] Уваров С.С. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9. С. 17.

[2] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998. С. 132-137.

[3] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 117.

[4] Сухоруков С.Г. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, № 1. С. 40-41.

[5] Колосов И.Д. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, № 4. С.6.

[6] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 153.

[7] Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ПРИОР, 1996. С. 102.

[8] Абрамов В.Д. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3. С. 34.

[9] Винник И.Г. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента // Человек и Труд. 2003. № 3. 45.

[10] Винник И.Г. Подготовка управленческих кадров в сфере инновационного менеджмента // Человек и Труд. 2003. № 3. 45-47.

[11] Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1996. С. 90-96.