Содержание



Введение.. 3

1. Системный подход в управлении.. 4

1.1 Понятие системы.. 4

1.2 Классификация систем.. 5

1.3 Характеристика производственного процесса на ООО «Пирамида». 6

2. Целеполагание в управлении.. 10

2.1 Миссия, цель и задачи компании. 10

2.2 Сущность построения дерева целей. 11

2.3 Целеполагание на ООО «Пирамида». 12

3. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Пирамида». 13

3.1 Методы анализа внутренней среды.. 13

3.2 Анализ внутренней среды ООО «Пирамида». 19

3.3 SWOT-анализ ООО «Пирамида». 24

4. Природа и состав функций  менеджмента.. 25

4.1 Основные функции менеджмента. 25

4.2 Функции менеджмента на ООО «Пирамида». 27

5. Виды организационных структур управления.. 28

5.1 Линейная структура управления. 29

5.2 Функциональная организационная структура. 30

5.3 Линейно-функциональная структура. 31

5.4 Дивизиональная структура. 32

5.5 Матричная и множественная структура. 33

5.6 Достоинства и недостатки организационных структур. 35

5.7 Организационная структура управления ООО «Пирамида». 38

Заключение.. 41

Список литературы... 42


Введение

Местом, сочетающим в себе атрибуты спортивного отдыха, может яв­ляться клуб «Пирамида», находящийся в северной части Ленинского района г. Новосибирска. Клуб предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар.

Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольст­вий сравним с настоящими занятиями спорта.

Клиенты смогут воспользоваться услугами бара, в котором будут по­даваться большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, и из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре будет продаваться по высоким ценам, что по­зволит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба должна быть «хорошая» музыка. Кли­ент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха.

Клуб должен быть оформлен на высоком уровне и предлагать услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

Организационно-правовая форма фирмы  - общество с ог­раниченной ответственностью. Минимальный уставной капитал составил 6200$. Учредителями указанной фирмы выступа­ют: 000 "Фокус-Центр"; гражданин Цепаев В. А.

Целью данной работы является рассмотрение объекта управления (ООО «Пирамида») с позиции системного подхода управления.

Необходимо решить следующие задачи:

-       Рассмотреть сущность системного подхода в управлении организацией;

-       Дать понятие целеполагания в управлении;

-       Изучить принципы и методы анализа внешней и внутренней среды предприятия;

-       Рассмотреть функции менеджмента на предприятии;

-       Описать сущность организационных структур управления.

1. Системный подход в управлении

1.1 Понятие системы

В настоящее время нет един­ства в определении понятия «система». В первых определениях в той или иной форме говорилось о том, что система - это элементы и связи (отношения) между ними. Например, основопо­ложник теории систем Людвиг фон Берталанфи определял систему как комплекс взаимодействующих элементов или как совокупность элементов, находящихся в определенных отноше­ниях друг с другом и со средой. А. Холл определяет систему как множество предметов вместе со связями между предметами и между их признаками. Ведутся дискуссии, какой термин- «от­ношение» или «связь» - лучше употреблять.

Позднее в определениях системы появляется понятие цели. Так, в Философском словаре система определяется как «сово­купность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой определенным образом и образующих некоторое целост­ное единство».

В последнее время в определение понятия системы наряду с элементами, связями и их свойствами и целями начинают включать наблюдателя, хотя впервые на необходимость учета взаимодействия между исследователем и изучаемой системой указал один из основоположников кибернетики У. Р. Эшби

Система есть нечто целое, организованное множество.

Система есть множество вещей, свойств и отношений

Система есть множество элементов, образующих струк­туру и обеспечивающих определенное поведение в условиях окру­жающей среды.

Система есть множество входов, множество выходов, множество состояний, характеризуемых оператором переходов и оператором выходов

Система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целост­ность, единство.

Система - есть целесообразное устройство частей целого, которое имеет определённую цель.

Система - социальный механизм для реализации целей (организационных, групповых, индивидуальных).

Система - гармония, или соответствие, частей между собой и целым. Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Система - целое, которое не сводится к простой арифметической сумме составляющих его элементов. Это целое, которое всегда больше или меньше суммы своих частей (всё зависит от эффективности связей).

Честер Бернард (на Западе считается одним из основоположников современной теории менеджмента): когда люди собираются вместе и официально принимают решение объединить свои усилия для достижения общих целей, они создают систему или организацию[1].

Система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Таким образом, системный подход - это подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

1.2 Классификация систем

Системы разделяются на классы по различным признакам, и в зависимости от решаемой задачи можно выбрать разные принци­пы классификации. При этом систему можно охарактеризовать одним или несколькими признаками.

Системы классифицируются следующим образом:

-       по виду отображаемого объекта - технические, биоло­гические и др.;

-       по виду научного направления - математические, физи­ческие, химические и т. п.;

-       по виду формализованного аппарата представления системы — детерминированные и стохастические;

-       по типу целеустремленности - открытые и закрытые;

-       по сложности структуры и поведения - простые и сложные;

-       по степени организованности - хорошо организован­ные, плохо организованные (диффузные), самоорганизующиеся системы.

1.3 Характеристика производственного процесса на ООО «Пирамида»

ООО «Пирамида» предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар.  

К основному производству организации можно отнести предоставление услуг спортивного отдыха в городе Новосибирске.

Для лучшего привлечения клиентов клуб открыл вспомогательные производства – казино и бар, что в свою очередь расширило возможности ООО «Пирамида».

К обслуживающему производству относится деятельность таких отделов как служба безопасности, обслуживающий персонал.

Представим ООО «Пирамида» как систему, в виде комбинаций различных элементов. Организация как гомогенная система может быть представлена как иерархия различных подсистем организации, обслуживающих технологический процесс.

Наиболее обобщенная интерпретация ООО «Пирамида» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:







Рис. 1. Схема ООО «Пирамида» как гетерогенной системы (I уровень)

Данный вид системы можно дифференцировать и выделить, таким образом, несколько уровней системы, т.е. каждый из элементов I уровня можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих:

1. Территория клуба:

-       Автостоянка;

-       Магазин;

-       Газон;

-       Здание клуба.

2. Экономическая база, ресурсы:

-       Уставной капитал;

-       Оборудование;

-       Персонал.

3. Предоставляемые услуги:

-       Бильярд;

-       Американский пул;

-       Дартс;

-       Казино;

-       Бар. 

Фактор внешней среды

Содержание фактора

Влияние на систему

Факторы прямого воздействия

Потребители

Клиенты с высоким уровнем дохода;

Клиенты со средним уровнем дохода

Бильярд; Американский пул, Казино.

Дартс, Бар.

Конкуренты

Вега (Бар, Бильярд);

Восьмое чудо света (Казино, бильярд, Бар);

Армадило (Казино, бильярд, Бар).

Сильное;

Среднее;


Среднее.

Поставщики и обслуживающие организации

«Строй-Сервис» - строительная компания;

«Баярд» - поставщик специализированного оборудования для казино и бильярда;

Компания «Анако» - поставщик продуктов в бар

Все компании оказывают сильное воздействие на функционирование ООО «Пирамида»

Рабочая сила

Организация изучает рынок рабочей силы с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

От квалификации персонала зависит успешность деятельности организации. На сегодняшний день  ООО «Пирамида» не имеет недостатка в кадрах и квалификации сотрудников.

Законодательство РФ

Наличие правовых актов по стандартизации, метрологии, защите прав потре­бителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д.


Регулирует деятельность данного бизнеса

Факторы косвенного воздействия

Политика Правительства

Стабильность демократических преобразований факторы в стране;

Вероятность возврата к прошлой политической системе;

Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день;

Криминальная обстановка в стране.


Данные факторы учитываются при долгосрочном планировании как возможные результаты дальнейшего развития организации.

Научно-технические факторы

Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества;

Уровень автоматизации производства в машиностроении страны;

Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны;

Характеристика системы информации страны;

Уровень компьютеризации страны.

Улучшение микроинфраструктуры организации за счет компьютеризации и информационных технологий.

 

Таблица 1. Факторы внешней среды прямого и косвенного влияния

Рассмотрим поведение организации при изменении факторов внешней и внутренней среды.

1. Допустим, что на рынке данных услуг появился новый сильный конкурент, который явно подавляет систему: привлекает клиентов к себе, получает все большую прибыль и т.д. Это непосредственно скажется на всех подсистемах подавляемой организации. Организация начнет получать меньшую прибыль, что повлияет на заработную плату и на мотивацию персонала, оборудование перестанет использоваться на полную мощность, будет происходить внутренняя деградация, многие сотрудники начнут уходить на другую работу, возможно даже к конкурентам. В результате организация окажется вытесненной с рынка.

2. Например, компания «Баярд» - поставщик специализированного оборудования для казино и бильярда, с которой был заключен трехлетний контракт на поставку оборудования, отказалась от своих обязательств, а «Пирамида» не получила всего необходимого оборудования для нормального функционирования клуба.

Это отразится в первую очередь на подсистеме предоставляемых услуг (см. таблицу 1.), затем на подсистеме потребители, клиенты, которых не будет, это отрицательно повлияет на заинтересованность в работе персонала и организация начнет деградировать. Организация начнет искать радикальный выход из сложившейся ситуации мобилизуя свои внутренние ресурсы. За счет своих ресурсов и экономической базы необходимо закупить минимальное количество необходимого инструментария, чтобы запустить деятельность. Таким образом, отрицательное воздействие внешней среды обратилось в положительное, т.к. организация сумела вовремя мобилизовать свои возможности и начать деятельность.

3. Например, в организации произошел внутренний конфликт между администрацией и персоналом из-за снижения заработной платы. Это напрямую отразится на качестве предоставляемых услуг, затем на экономической базе организации и опять может привести к регрессу организации.

4. Например, руководство решило открыть клуб кино в рамках имеющейся организации, но из-за просчетов, данная подсистема не окупала себя организация в целом начала терпеть убытки. Это отразилось на экономической базе или ресурсах фирмы, затем уменьшился ассортимент предлагаемых услуг, снизилась посещаемость. И система может вновь разрушиться из-за влияния фактора внутренней среды.

Как система ООО «Пирамида» имеет внутреннюю и внешнюю среду, которые взаимно влияют друг на друга. К внутренней среде ООО «Пирамида» относятся следующие подсистемы:

1.     Кадры и персонал: взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих); кадровая работа; создание и поддерживание отношений.

2.     Организация упраления: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

3.     Производство: изготовление продуктов; осуществление исследования и разработки; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка.

4.     Продвижение товара и маркетинг: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5.     Финансовая деятельность - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: Законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Охарактеризуем внешнюю среду ООО «Пирамида».

Для начала рассмотрим основные законодательные аспекты организации малого бизнеса в РФ. В июне 1995 года принят Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г.), определивший общие положения поддержки малых предприятий, формы и методы государственного стимулирования, а также регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства.

Указом Президента РФ в июне 1995 г. был образован Государственный комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства. В апреле 1994 г. Правительством РФ одобрена целевая Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в России на 1994 - 1995 гг.

В ней были определены основные направления, цели и приоритеты в данной области, включая совершенствование законодательства, развитие системы финансово-кредитной поддержки, информационное и консультационное обеспечение малых предприятий, содействие в реализации контрактов для обеспечения государственных нужд и др.

В 1996 г. Государственной Думой была утверждена вторая Федеральная программа государственной поддержки предпринимательства на 1996-1997гг.

Нормативной базой для создания и ликвидации  МП  является Федеральный Закон  от 14 июня 1995 г. “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”, Гражданский Кодекс РФ, а также Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (с изменениями от 23 июня, 8 декабря 2003 г.).

Остается надеяться, что действующий с 01.01.99 г. Налоговый Кодекс РФ, в содержании которого нет особых приоритетов для малого и среднего предпринимательства, не будет препятствовать дальнейшему развитию малого бизнеса в России.

ООО «Пирамида» является предприятием игорного бизнеса. Основной документ, регулирующий деятельность подобных организаций – это Федеральный закон от 31 июля 1998 г. N 142-ФЗ "О налоге на игорный бизнес" (с изменениями от 12 февраля 2001 г., 27 декабря 2002 г.). Но данный закон  с 01 января 2004 года утратил силу.

Теперь рассмотрим следующий фактор внешней среды – конкурентов.

Т.к. спрос на спортивные развлечения является постоянным и мало зависит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка раз­влечений в Новосибирске является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке. Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отне­сти к числу конкурентов клуба фирмы, предоставляющие услуги, аналогич­ные услугам клуба. Детальный анализ конкурентов в нашем случае прово­дится по следующим позициям месторасположение, время работы, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие, стоимость спортивных игр, цены в баре, наличие рекламы. Рассмотрим основных ближайших конкурентов клуба (табл.2).

Таблица 2. Основные конкуренты


Факторы конку­рентоспособности


Основные конкуренты


“Вега”


"Восьмое чудо света "


"Армадило"


1


Месторасположе­ние


Ленинский район, ул. Ватутина

4,5


Ленинский район, ул. Титова

4,5


Кировский район, ул. Сибиряков-Гвардейцев

4


2


Время работы


12.00-24.00


4,5


17.00-6.00


4,5


12.00-6.00


5


3


Кач-во стиль ин­терьера




5




4




3


4


Бильярд - цена


10$ час




5 $ партия




4 $ партия




5.


Дартс -цена


4$




4,5$




3,5$




6.


Бар -цена, пиво


3-5$




3-6$




3-5$




7.


Наличие рекламы


вывеска,

пе­чать




ТВ, печать




Печать




8.


Охрана




4




4




4


9.


ИТОГО:




18




17




16


  Таким образом, целью изучения конкурентов является выявление основных преимуществ и  недостатков деятельности организаций, для того чтобы, создав определенные условия и убрав недостатки привлечь потребителей на свою сторону.

Следующий фактор внешней среды – покупатели или потребители. В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом ус­луг можно рассматривать все население г. Новосибирска в возрасте от 18 до 45 лет, которые имеют доход свыше 300 $ в месяц. Поскольку предлагаемый ком­плекс услуг является новым видом услуг на существующем рынке, можно считать, что он будет интересен практически всем группам населения. Бильярд-клуб начинал работать с июля 2000 г. Планировалось обслу­живать 600  клиентов ежемесячно. С сентября 2000 г. количество обслужи­ваемых клиентов должно увеличиться на 50 %, с ноября  - на 70% по сравне­нию с июлем 2000 г.

Таблица 3.  Количество посетителей

Показатели

 

Июль-август  2000г.

 

Сентябрь-октябрь 2000г

 

Ноябрь-декабрь 2000г.

 

коэф.

роста

кол-во

клиентов

коэф.

роста

кол-во

кли­ентов

коэф.

роста

кол-во

клиентов

Бильярд, Дартс,  бар

 

1,0


600


1,5


900


1,7


1020


ИТОГО:

 



600




900




1020


Примечание: кол-во клиентов дается за месяц.

Таким образом, потребность в создании клуба оправдалась, т.к. количество посетителей постоянно возрастает.

Другой фактор внешней среды – это организации, которые находятся во взаимодействии с клубом: поставщики оборудования, Администрация, предприятия коммунального хозяйства и т.п. так, для приобретения здания, велись переговоры с Администрацией города, для осуществления ремонта были заключены контракты со строительными компаниями («Строй-Сервис»). При покупке обродования (3 комплекта оборудования для бильярда) было заключено соглашение с фирмой "Баярд" сроком на 3 года на постоянное материальное  обслуживание ООО «Пирамида» с предоставление различных скидок и льгот, как постоянному клиенту. Стоимость одного комплекта 1000$. стоимость аренды 400$ в год за один комплект; осветительное оборудование; стоимость - 300$ за 3 шт.: оборудование для дартса: стоимость - 200$ за 2 шт.; оборудование для бара: стоимость комплекта - 1000$; аудио, видео техника: стоимость - 500$; оборудование для охраны: стоимость 200$.

Таким образом, к рассмотренным факторам внешней среды можно отнести: законодательство, анализ конкурентов, потребители, организации, с которыми сотрудничает ООО «Пирамида».


2. Целеполагание в управлении

2.1 Миссия, цель и задачи компании

Главная особенность экономических систем состоит в том, что они функционируют в соответствии с поставленной миссией и целью, т.е. социально-экономические системы – это целеориентированные системы.

Необходимо четко представлять, что корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия, а  цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования.

Итак, особенное свойство экономических систем проявляется, прежде всего, в том, что они целеориентированны, причем цели их развития не всегда обусловлены технологическими свойствами технических систем, являющихся их составными частями.

Различают два основных представления о целеполагании как о процессе:

-       Механистическое, при котором целью является достижение определенного уровня по ряду параметров системы (прибыль, рентабельность, доля рынка и т.д.). При данном виде целеполагания предполагается, что все хозяйствующие субъекты действуют только рациональным, заранее известным способом.

-       Социальное. Представление учитывает множественность целей, неупорядоченность определения целей экономических систем с социальных позиций. В основе выбора цели в данном случае лежит множество факторов (привычки, мнения, отношения, стереотипы и др.), определяющих процесс целеполагания.

Рассмотрим примеры миссий нескольких компаний:

-       В Уставе известной российской компании по продаже бытовой техники «Эльдорадо» обозначена, что их миссия – это удовлетворение общественных потребностей в бытовой технике;

-       В Уставе строительной компании «СаянСтрой» записано: «Миссией компании является удовлетворение общественных запросов в строительных услугах»;

-       Миссией компании «Coca Cola» снова является удовлетворение потребностей общества в различных напитках;

-       Всемирная компания Microsoft стремится к «облегчению» человеческого существования за счет разработки и внедрения электронных технологий во все сферы жизнедеятельности общества;

-       Компания «Toyota» своей миссией считает удовлетворение потребностей в комфортных и современных автомобилях.


2.2 Сущность построения дерева целей

Формирование “древа целей” происходит по принципу “от общего к частному”. На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — на промежуточные цели (цели — средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т. д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

Генеральная цель обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т. п.). Достижение генеральной цели (конечной, цель — результат) осуществляется через множество промежуточных этапов.

В построении дерева целей всегда возникает задача — свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

В целом принцип “древа целей” обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.


2.3 Целеполагание на ООО «Пирамида»

Итак, миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия, а  цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования.

Таким образом, миссией деятельности ООО «Пирамида» является удовлетворение общественных потребностей в спортивном отдыхе. Главной целью компании является создание условий для хорошего отдыха населения.

Исходя из этого построим дерево целей для ООО «Пирамида»

Надпись: 2.1. Разработка финан-сового планаНадпись: 2.2. Покупка необходи-мого оборудованияНадпись: 2.3 Участие во всех мероприятиях спортивного отдыха в городеНадпись: 2.4. Проводить популяри-зацию данного отдыхаНадпись: 2.5. Снижение себестоимо-сти данных услугНадпись: 2.6. Ввести льготы для по-сетителей 






















Рис. 2. Дерево целей ООО «Пирамида»


3. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Пирамида»

3.1 Методы анализа внутренней среды

Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы[2]. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

Анализ внутренней среды включает следующие направления:

6.     Кадровый срез охватывает такие процессы: взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих); найм, обучения, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирования; создание и поддерживание отношения между сотрудниками.

7.     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

8.     Производственный процесс: изготовление продуктов; осуществление исследования и разработки; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка.

9.     Маркетинговый срез: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

10.          Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Внешняя среда окружения представляет собой макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Экономические компоненты макроокружения: величина ВНП; темп инфляции; уровень безработицы; процентная ставка; производительность труда; нормы налогообложения.

Метод SWOT- анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица [3]СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.3).





Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.



ПОЛЕ СИВ




ПОЛЕ СИУ


Слабые стороны

1.

2.

3.



ПОЛЕ СЛВ



ПОЛЕ СЛУ

Рис. 3. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирова­ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4).

Вероятность использования

возможности

Влияние


сильное

умеренное

малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ

Средняя


ПОЛЕ СС


ПОЛЕ СУ


ПОЛЕ СМ


Низкая


ПОЛЕ НС


ПОЛЕ НУ


ПОЛЕ НМ


Рис. 4. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады­вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга­низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше­ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы


Возможные последствия


разрушение


критическое состояние


тяжелое состояние


«легкие ушибы»


Высокая


ПОЛЕ ВР


ПОЛЕ ВК


ПОЛЕ ВТ


ПОЛЕ ВЛ


Средняя


ПОЛЕ СР


ПОЛЕ СК


ПОЛЕ СТ


ПОЛЕ СЛ


Низкая


ПОЛЕ HP


ПОЛЕ НК


ПОЛЕ НТ


ПОЛЕ НЛ


Рис. 5. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

 

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 6) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Факторы среды


Важность для отрасли, А


Влияние на организацию, В


Направленность влияния, С


Степень важности, D=A-B-C


1.










2.










3.










...










Рис. 6. Таблица профиля среды[4]

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

3.2 Анализ внутренней среды ООО «Пирамида»

Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Изучаются такие факторы как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. То есть речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Клуб предлагает следующие виды услуг: бильярд или американский пул; дартс; казино; бар. Для занятий всеми этими спортивными играми клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольст­вий сравним с настоящими занятиями спорта. Клиенты могут воспользоваться услугами бара, в котором по­дается большое количество безалкогольных напитков и коктейлей, и из спиртных напитков будут представлены разнообразные сорта вина и пива. Более крепкое спиртное в баре продается по высоким ценам, что по­зволит создать спрос среди клиентов на легкие напитки.

Необходимым атрибутом клуба является «хорошая» музыка. Кли­ент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха.

Клуб оформлен на высоком уровне и предлагает услуги отличного качества, т.е. поставляет на рынок конкурентоспособную услугу.

В целом маркетинг план организации имеет следующий вид.

Целью маркетинга клуба является создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу входят следующие ме­роприятия, реализующиеся в деятельности ООО «Пирамида»:

-     изучение потребителя услуг фирмы;

-     анализ рыночных возможностей фирмы;

-     оценка предлагаемой услуги и перспектив развития, анализ формы сбыта услуги;

-     оценка, используемых фирмой методов ценообразования, исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке, изучение конкурентов.

-     выбор «ниши» (наиболее благоприятный сегмент рынка). На многие из поставленных вопросов уже были даны ответы ранее. Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количест­вом клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за опреде­ленный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от пло­щади помещения, в котором будет располагаться клуб, так как необходимо ограничить посещаемость клуба максимальным количеством людей, при ко­тором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число будет опре­делено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 5 чело­век в час.

При анализе ценообразования клуб  учитывает:

-     себестоимость услуг;

-     цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители;

-     уникальность данной услуги;

-     цену, определяемую спросом на данную услугу.

При создании имиджа престижного (модного клуба) клуб под­держивает цены на относительно высоком уровне. Ценовая политика фирмы строится на принципе высокого качества — высокая цена. Для максимального использования воз­можностей фирмы используются возможности введения скидок, льготного времени и т.д. Ценовая политика фирмы, таким образом, учитывает следующие моменты:

-     Средние валовые издержки для производства (услуги) в час. (Постоянные затраты + переменные затраты) 1 кол-во раб, часов

-     Цены: бильярд — 9$ в час; дартс - от 4$.

Ценовая политика строиться на принципах максимизации за­грузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке клуб применяет методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преиму­щества для нашей фирмы перед конкурентами. В качестве одного из них можно рассмотреть:

-     скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, пред­лагаемые бесплатно);

-     проведение специализированных вечеринок.

Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимули­рование работы персонала фирмы.

Говоря об имидже клуба, необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления имиджа клуба. При создании рекламы и имиджа акцентируется внимание на спортивно-развлекательных и игорных возможностях клуба. На здании установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании — обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

Что касается месторасположения клуба, то оно очень удачно со следующих позиций:

-     удобный подъезд к клубу;

-     близость к крупным автотранспортным магистралям;

-     большое количество офисов, компаний, жилых домов, находя­щихся поблизости;

-     близость к источникам продуктов питания для бара. Для оказания услуг нам потребуется произвести ремонт, приобрести оборудование.

Другим фактором внутренней среды является организационная структура управления предприятием. Организационная структура управления фирмой представлена на рис.13.

Режим работы клуба с 12:00 до 24:00 т.е. составляет 12 часов в сутки.

Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, имеют опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к гл. ме­неджеру, бухгалтеру, охране. При приеме на работу сотрудник проходит ис­пытательный срок.

Следующий фактор внутренней среды – это персонал и финансовые ресурсы.

Для успешной работы фирма представляет результа­ты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово-отчет­ных документов.

Плановые отчеты готовятся совместно бухгалтером и гл. менеджером. Завершающей формой отчета будет являться балансовый отчет, подготавли­ваемый бухгалтером, форма которого утверждена законодательством. Определена численность персонала и заработная плата. Всем сотрудникам выплачивается установленная заработная плата в зависимости от занимаемой должности и процента от прибыли (10%).

Начисления на з/п складываются из отчислений единого социального налога (35,6%).


Должность


Кол-во, чел.

Ср. з/п в месяц,  $

З/п в год, $


Начис­ления на з/п

(38.5%)

1


Генеральный директор


1


200


2400


924

 

2


Бухгалтер-кассир


1


150


1800


693


3


Гл. менеджер


1


150


1800


693


4


Сотрудник в зале


1


100


1200


462


5


Бармены


2


100


2400


924


6


Уборщица


1


50


600


231

7


Гардеробщик


1


50


600


231


8


Охранники


2


100


2400


924


9

Итого на з/п

10

1100

13200

5082

Таблица 3. Ориентировочная численность персонала


Стоимость основных производственных фондов.


Вид ОПФ


Кол-во ед., шт.


Стои­мость за

ед.,$


Стои­мость всего, $


1


Оборудование для бильярда


3


400


1200


2


Оборудование для дартса


2


100


200


3


Оборудование для бара


-


1000


1000


4


Осветительное оборудование


3


100


300


5


Охранное оборудование


-


200


200


6


Аудио, видеотехника


-


500


500


7


ИТОГО:




-


3400


Таблица 4. Стоимость основных производственных фондов

Следующий фактор внутренней среды – каналы продвижения услуг на рынок. В этой связи, планом клуба предусмотрена следующая регулярная реклама:

1)     печать в еженедельной местной газете 4 раза в месяц. Стои­мость - 290 руб. (10$) в месяц. Расходы на рекламу (июль-сентябрь) -290руб.*3 мес.=870руб. (30$);

2)     Вывеска стоимость - 5800руб. (200$)

для реализации установленных планов использования внутреннего потенциала, фирма проводит расчет объема продаж. В среднем один клиент оставляет в клубе 4,5$. Количество клиентов с июля по август составило - 1200 чел. (600чел. х 2мес.=1200чел); с сентября по октябрь - 1800чел (900чел. х 2 = 1800чел.); с ноября по июнь - 8160чел. (1020 х 8мес. = 8160 чел.). Итого: об­щее кол-во клиентов за год равно 1200+1800+8160=111б0чел. Т.о. объем продаж составит -11160 х 4,5 =50220$ (1456380 руб.) за год.

Сумма амортизационных отчислений исчисляется исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов в размере 20 % балансовой стоимости.


Статьи расходов

Сумма, $

Сумма, руб.

Постоянные расходы

 

1


Материалы


700х12-8400


243600


2


Заработная плата


13200


382800


3


Начисления на заработную плату


5082


147378


4


Реклама


200+30=230


6670


5


Амортизационные отчисления по оборудо­ванию за год


680


19720


6


Арендные платежи


500х12=6000


174000


7


Текущие расходы


100х12=1200


34800


8


Сумма постоянных затрат


34792


1008968


9


Переменные затраты

 





11


Ремонт помещения


500


14500


12


Оборудование


3400


98600


1


Сумма переменных затрат при макси­мальных загрузках


3900


113100


1

Прибыль


50220 -38692=11528


334312


15


Премиальные (10% от прибыли)


1153


33437


16


Чистая прибыль


10375


300875


Таблица 5. Калькуляция расходов и доходов

Срок окупаемости вложений 6200: (10375:12) =6200:864,58=7.17 » 7.2 месяца.

Срок окупаемости оборудования для бильярда (3 комплекта) = == (1000х3): (400х3) =3000:1200=2.5 года.


3.3 SWOT-анализ ООО «Пирамида»

Одной из самых эффективных технологий, позволяющих провести всесторонний анализ внешних и внутренних сторон организации, учесть сильные и слабые стороны является SWOT-анализ. С помощью него проводиться анализ организации (в данном случае – ООО «Пирамида») с четырех сторон:

сильные стороны – внутренние положительные качества организации;

слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;

возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.


Сильные стороны


1.      Комплексное предложение услуг;

2.      Удобство парковки автомобиля;

3.      Близость к автотранспортным магистралям;

4.      Оригинальность интерьера;

5.      Четкое определение сегмента рынка, на который ориентированы услуги.


Слабые стороны

1.      Отсутствие некоторых видов развлече­ний (кегель­бан);

2.      Короткий срок существования фирмы;

3.      Высокая цена услуг;

4.      Отсутствие ресторана и сауны.


Возможности


1.      Возможность сдавать в аренду помещения;

2.      Возможность организации платных занятий разными видами спорта.


Необходимо использовать  удобство парковки, выгодное месторасположение для привлечения все большего количества клиентов, что даст дополнительные финансовые ресурсы и возможность расширить свою деятельность и со временем открыть филиалы.

Открыв возможность проведения торжеств, свадеб, ночных дискотек, возможно компенсировать недостающий вид развлечений типа кегельбан

Угрозы

1.      Низкий спрос на услуги;

2.      Высокие ставки за кредит.


Расширяя свою деятельность за счет перечисленных сильных сторон  возможно выдержать высокие налоговые ставки и рассчитаться за кредит. Это произойдет за счет привлечения дополнительных клиентов и расширения деятельности клуба

Упор необходимо сделать на организацию рекламной компании, чтобы привлечь дополнительные средства от новых посетителей. Это снизит влияние угроз.

Таблица 6. Матрица SWOT анализа ООО «Пирамида»

Таким образом, сильные стороны предприятия помогают при правильном использовании внутреннего потенциала  снизить негативное влияние внешней среды и успешно осуществлять коммерческую деятельность.

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем анализ внешней среды по PEST факторам (политико-правовым, экономическим, социальным, технологическим)

Фактор

Состояние фактора и тенденции развития

Характер влияния на организацию («+»положительное; «-»отрицательное)

Возможная реакция организации

1. Социальный

Высокая, но есть тенденция к сокращению

«+» Создание рабочих мест;

«-» Отсутствие постоянного покупателя услуг

Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков

1.1 Безработица

1.2 Социально-культурный фактор

Достаточно низкий, постепенно растет

«+» привлечение дополнительных инвестиций в область, что влияет и на предприятия спортивного отдыха

Введение определенных льгот для разных категорий потребителей

2. Технологический

Слабая, но существует тенденция к обновлению

«-» выходят из строя многие единицы оборудования

Дополнительное вложение средств в текущий и капитальный ремонт

2.1 Технико-экономическая оснащенность бизнеса

3. Экономический

Значительный, но возможна стабилизация

«-» Обесценивание денежных средств

«+» При выплатах по долгосрочным займам

Предусматривать в договорах индексацию платежей

3.1 Уровень инфляции

3.2 Уровень потребительских доходов

Низкий уровень доходов, но наблюдается постепенный рост

«-» Влияет на уменьшение количество оказанных услуг

Снижение цен до возможного уровня на разные виды услуг с целью поддержания конкурентоспособности

4. Политико-правовой

Удовлетворительно, постепенно приходит в порядок

 «-» Регулирование предприятий подобного бизнеса

Поиск стабильных потребителей, обеспечение стабильности деятельности

4.1 Законодательство о игорном бизнесе

4.2 Экономическая политика

Построение рыночной экономики, медленно

«+» Рост спроса на транспортные услуги

Выход на новые рынки и удержание старых

Анализ разъяснил положение и состояние предприятия во внешней среде. Это дало возможность откорректировать стратегические аспекты развития ООО «Пирамида».


4. Природа и состав функций  менеджмента

4.1 Основные функции менеджмента

Основными функциями управления производства является[5]: Планирование; Организация; Мотивация; Контроль; Нормирование; Координация; Регулирование.

Организация, как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления – это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управление объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значение организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерное и ритмичный ход производства, его высокую эффективность, рассчитываемый по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей), служат основное планирование, определяют продолжительность порядок движения в процессе производства.

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе  реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства.  

4.2 Функции менеджмента на ООО «Пирамида»

Как уже говорилось, основными общими функциями менеджмента является: планирование; организация; мотивация; контроль; нормирование; координация; регулирование.

Исходя из выделенных целей 3-го уровня ООО «Пирамида» сформулируем содержание общих функций управления (см. таблицу 7.)


Цель

управления

Функция

управления

Содержание функции

Орган, ответственный за выполнение функции

С какими отделами существует информационная связь

Разработка бизнес-плана












Покупка необходимого оборудования




Участие во всех мероприятиях спортивного отдыха в городе



Проводить популяризацию данного отдыха






Снижение себестоимости данных услуг












Ввести льготы  для посетителей


Планирование













Организация






Планирование






Организация и планирование







Нормирование














Организация

Анализ и расчет финансовых показателей деятельности их возможное развитие с учетом влияния внешних факторов, планирование необходимого предела себестоимости и т.п.


Заключение контрактов на поставку; Организация доставки и т.п.


Создание условия для привлечения клиентов




Привлечение дополнительных клиентов за счет организации системы распространения информации


Процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления


Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей


Общее собрание учредителей












Ген. Директор






Отдел

Маркетинга





Отдел

Маркетинга







Экономический отдел













Отдел

маркетинга

Бухгалтерия













Бухгалтерия; Менеджер по хоз. Части




Ген. Директор






Ген. Директор








Ген. Директор














Ген. Директор. Экономический отдел

Таблица 7. Функции менеджмента на ООО «Пирамида»


5. Виды организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи[6]:

-       линейные (административное подчинение);

-       функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-       межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

-       линейная;

-       функциональная;

-       линейно-функциональная;

-       матричная;

-       дивизиональная;

-       множественная.

5.1 Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-       Простое построение

-       Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

-       Жесткое руководство органами управления

-       Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

-       Затруднительные связи между инстанциями

-       Концентрация власти в управляющей верхушке

-       Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

5.2 Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Рис 7.).  Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.


Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 7. Функциональная структура управления[7]

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-       Сокращение звеньев согласования

-       Уменьшение дублирования работ

-       Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

-       Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

-       Неоднозначное распределение ответственности

-       Затруднённая коммуникация

-       Длительная процедура принятия решений

-       Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

5.3 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (Рис.8).

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 8. Линейно-функциональная структура управления[8]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

5.4 Дивизиональная структура

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически (Рис.9).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Рис. 9. Дивизиональная структура управления[9]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений.

5.5 Матричная и множественная структура

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления) (Рис. 10, 11).

Рис. 10. Матричная структура управления, ориентированная на продукт[10]

Рис. 11. Матричная структура управления по проектам[11]

Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Примером может служить трехмерная схема управления (Рис.12).

Рис. 12. Трехмерная схема управления фирмы[12]

5.6 Достоинства и недостатки организационных структур

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-       высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-       преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-       обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-       позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-       способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

-       Недостатки:

-       образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

-       относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

-       организация директивных связей по линейному принципу,

-       относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

-       быстрая реакция на изменения рынка,

-       освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

-       снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

-       относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

-       при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-       лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

-       организация директивных связей по многолинейному принципу,

-       большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

-       в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

-       в больших затратах на координацию,

-       в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам. Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

5.7 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Построим организационную структуры управления ООО «Пирамида», выделив основные подсистемы их иерархическую соподчиненность и горизонтальные связи (рис. 13)












Рис. 13 Организационная структура управления ООО «Пирамида»

Данная организационная структура управления является линейно функциональной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Выработка управленческого решения в ООО «Пирамида» проходит в следующем порядке. Например, принимается решение проведении маркетингового исследования рынка. Процедура разработки управленческого решения в ООО «Пирамида» осуществляется в восемь этапов:

1.     Прогнозирование;

2.     Планирование;

3.     Организация;

4.     Стимулирование;

5.     Координация;

6.     Контроль

7.     Информирование;

8.     Архивирование.

В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик решения (руководители, которые будут организовывать его выполнение), разработчик решения (отдельные специалисты), исполнитель решения (работник отдела) и потребители решения (персонал или население, для которого готовится и реализуется решение) (рис.14).

В нашем примере, схема технологии разработки УР в ООО «Пирамида» выглядит следующим образом:

 












Рис. 14. Разработка управленческих решений в ООО «Пирамида»

При изменении факторов внешней среды может и измениться организационная структура управления. Например, при появлении условия для выгодного заключения контракта с поставщиками, можно создать специальный отдел по внешним связям, что бы не загружать экономический отдел. Можно предложить определенные требования и характеристики формирования эффективной структуры управления на ООО «Пирамида»:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, совершенствование организационной структуры управления может идти по данным направлениям.

5.8 Закон Эшби

Закон необходимого разнообразия У. Р. Эшби

1) Системой управляет то, что проявляет наибольшую гибкость.

2) Для того чтобы управлять чем-то нужно иметь хотя бы на одну степень

свободы больше чем управляемая система.

3) В  любой системе, состоящей из людей или машин,  элемент обладающий наибольшей вариабельностью, будет являться контролирующим элементом.

4) Оптимальное  управление предполагает наличие  у субъекта управления не меньшей меры разнообразия, чем разнообразие управляемого объекта.

5) Успешно  справиться  с  разнообразием  в управляемой системе  может только такое управляющее устройство, которое само обладает достаточным разнообразием.

6) Эффективное  управление может быть обеспечено  только в том случае, если  разнообразие средств управляющего по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации.

По закону Эшби получается, что единственная возможная власть состоит в обладании  наибольшим количеством точек зрения. В игре, если ты знаешь только  свою  сторону игры, только свою цель - ты не управляешь игрой.

Только  познав  (и приняв ответственность) обе стороны игры, ты можешь достичь Власти или эффективного управления.

Но  тут  есть  маленький  прикол,  что  существуют два способа достичь большего   разнообразия,   чем  у  управляемых  игроков.  Первый  путь заключается  в  собственном  самосовершенствовании,  в  создании    и изучении  чужих  точек  зрения.  Второй путь заключается в ограничении других, в уменьшении их разнообразия. Второй путь нам также известен как "имплантерский" или "Путь Джокера". В  основе  его  всегда лежит ограничение точек зрения у подконтрольных существ,  часть  точек  зрения  делаются "запретными", "запрещенными", внушается  неспособность  их иметь, понять. Но для осуществления этого требуется   куча   механики,   чтобы   делать   эти   внушения,  чтобы контролировать  внушенных,  отслеживать возможные сбои во внушении, или возможные  появления  "иных  мыслей". Классическими примерами являются "Пирамида  Джокера",  различные  тоталитарные  секты  и общественные строи.

 

 

Заключение

В результате проделанной работы был рассмотрен объект управления (ООО «Пирамида») с позиции системного подхода управления.

При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:

-       Рассмотрена сущность системного подхода в управлении организацией;

Системный подход — это подход к исследованию объекта (ООО «пирамида») как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

-       Дано понятие целеполагания в управлении;

Раскрыты понятия цель, миссия организации, построено дерево целей ООО «Пирамида». Миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия, а  цель – это желаемое состояние экономической системы, отражающее волю управляющего системой субъекта и имеющее строго определенный срок существования.

-       Изучены принципы и методы анализа внешней и внутренней среды предприятия; проанализирована внутренняя и внешняя среда ООО «Пирамида»

Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

-       Рассмотрены функции менеджмента на ООО «Пирамида»;

Основными общими функциями менеджмента является: планирование; организация; мотивация; контроль; нормирование; координация; регулирование.

-       Описана сущность построения организационных структур управления.

Расписана организационная структура управления на ООО «Пирамида». Рассмотрен процесс принятия и реализации управленческих решений на ООО «Пирамида».

Список литературы

1.     Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1999.

2.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 1996.

3.     Виханский О.С. – Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 1999.

4.     Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

5.     Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

6.     Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995.

7.     Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2000.

8.     Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997.

9.     Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000.

10.          Дурович А.П. - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск, 1997.

11.          Кричевский А.И. Исследование систем управления: курс лекций. – Новосибирск: СибАГС, 1999.

12.          Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1999.

13.          Менар К. - Экономика организаций. - М.: Инфра-М, 1996.

14.          Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 1997.     

15.          Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2000.



[1] Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. – с. 34.

[2] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – с. 57.

[3] Кричевский А.И. Исследование систем управления: курс лекций. – Новосибирск: СибАГС, 1999. – с. 97.

[4] Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1999. – с. 141.

[5] Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1999. – с. 36.

[6] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Томск: ТРТУ, 2000. – с. 49.

[7] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000. – с. 171.

[8] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000. – с. 179.

[9] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000. – с. 180.

[10] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000. – с. 181.

[11] Там же. – с. 182.

[12] Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: Инфра – М, 2000. – с. 184.