Содержание

I.             Современные исследования проблемы управления профессиональным развитием персонала на предприятии

1.1.            Необходимость и задачи развития персонала

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены все сотрудники[1].

По мнению Шекшня С.В., профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач[2].

По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала – центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

·        способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

·        способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

·        способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала[3].

Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации[4].

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации[5].

Развитие персонала требует следующих условий:

1.     Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2.     Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации[6].

Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде всего профессиональное продвижение, признание и личное совершенствование.

Основные цели сотрудника:

·        Выполнять предъявленные к нему требования  поставленные задачи;

·        Быть удовлетворенным своей работой;

·        Улучшить собственный имидж;

·        Иметь возможность продвижения по служебной лестнице;

·        Брать на себя ответственность;

·        Улучшать свое положение на рынке труда;

·        Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок[7].

Достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте. Требования к сотрудникам, помощь и свобода действий при реализации задач, стоящих перед ними, контакт с коллегами и руководителями существенного влияют и на мотивацию и микроклимат на предприятии[8].

3.     Определение стратегических целей предприятия. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

·        прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

·        определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);

·        продвижение состава резерва руководителей;

·        мероприятия по повышению квалификации;

·        оплата труда, ориентированная на выполненную работу[9].

Каждое предприятие должно определить свои стратегические цели. Задачи,. которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение служит предпосылкой для выживания предприятия. Стратегические цели должны быть доведены до каждого сотрудника и разъяснены ему[10].

Задачи развития персонала:

1.     Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.     Способность к коммуникации, работе в группе.

3.     Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4.     Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5.     Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний[11].

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл. 1 Приложения 1.

1.2.            Формы профессионального развития персонала

В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей[12].

Профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации[13].

Рисунок 1.  Процесс профессионального обучения

Существует множество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, наставничество), так и не его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во Всемирную сеть, теле,- видеолекции, видеокурсы, обучающие компьютерные программ и т.д[14].

Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть ее состоит в создании партнерства между сотрудниками и организацией на предмет развития последнего[15]. Компания в лице отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудников, создание планов возможного карьерного роста и определения потребностей в обучении и подготовки к занятию этих должностей. Персонал также участвует в периодическом обсуждении актуальных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.

Ставший классическим метод профессионального развития – подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих. Система работы с персоналом включает в себя определение, развитие, назначение на новую должность, помощь в адаптации будущих руководителей[16]. В последние годы эта сфера стала зоной повышенного внимания руководителей, поскольку стало понятно, насколько значимо влияние ее эффективности на долгосрочный период. Предоставление сотрудниками возможности профессионального развития укрепляет лояльность к работодателю, положительно влияет на мотивацию и дисциплину. Однако его цель состоит не только в улучшении морально-психологического климата в организации. Ведущие организации сегодня затрачивают на профессиональное развитие сотрудников значительные средства. Эти затраты являются капиталовложениям организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде роста производительности, т.е. увеличения роли сотрудника в достижении организационных целей, причем как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе[17]. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении[18].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе[19]. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат[20].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития[21].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

·        динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

·        развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

·        изменение стратегии развития организации;

·        создание новой организационной структуры;

·        освоение новых видов деятельности[22].

Тем не менее, анализ систем развития персонала заставил заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения, как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах, попали в число самых нерезультативных. Более того, обнаружилось, что практически пустой тратой денег являются и стол любимые специалистами по персоналу партнерства по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассесменты[23]. Следующее открытие стало не менее драматичным – и участники этих программ, и их руководители в массовом порядке называл и “неэффективными”, “забюрократизированными”, и сообщали о своем нежелании повторить подобный опыт[24].

Традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения, не соответствует ни потребностям постоянного обновления, организационной базы данных, ни требованиям knowledge workers[25]. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались.

Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у компании и через компанию, а компания – у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становятся не компании, обещающие должность вице-президента через 20 лет, а т, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков[26].

Происходит смешение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью. Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программ перемен на рабочем месте или  в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления, работа в новой стране[27]. Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:

·        развитие на рабочем месте;

·        индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;

·        ответственность сотрудника за результаты развития;

·        постоянная обратная связь со стороны организации[28].

Индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названных принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходится компенсировать качество количеством – программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития.

1.3.            Стратегическое развитие персонала

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратеги предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонал происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации[29].

Из общей стратегии предприятия вытекают производные цели развития. Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут пробрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными  тактическим целям, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращение времени простоев оборудования[30]. Структура стратегии развития персонала представлена на рис. 1 Приложения 2.

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демократические стили управления[31].

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия[32]. Цель развития персонала – изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия)[33]. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

·        индивидуальное (повышение квалификации, образования);

·        групповое;

·        организационное[34].

Иначе говоря, стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального стратегического развития персонала.

II.           Методические подходы к решению проблемы профессионального развития персонала

2.1.            Традиционные методы развития персонала

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития[35]. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет[36].

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом “идеального” сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим и, пожалуй, основным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации[37]. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач[38]. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие – на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным[39].

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей[40].

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников[41].

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки[42].

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

2.2.            Нетрадиционные методы развития персонала: “Обучение действием”

Эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы[43]. Еще в 40-х годах прошлого столетия Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии “обучение действием”. Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: “Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент  работников для получения дополнительных знаний на стороне”[44].

Результат выполнения задачи превзошел все ожидания. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде двух законов[45].

Первый закон.

L= P+Q.

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний P и Q. Под P –знаниями Реванс понимает так называемые программируемые знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы, повышения квалификации). Под Q-знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q-знания мы получаем, задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем  бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство P-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми[46].

Традиционная система образования построена на P-знаниях, в то время как “обучение действием” в большей степени ориентировано на получение Q-знаний, где P-знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон.

Скорость обучения>скорость изменения среды> существование[47].

Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше ли хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.

Суть “обучения действием” наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.

Под проблемой в “обучении действием” понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение[48].

“Обучение действием” рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие “обучения действием” от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работника, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и “воление” (желание)[49]. Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит  к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального  личностного развития.

Следующий ключевой момент “обучения действием” – группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как[50]. Каждый участник группы также знает, что после ого, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом  помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таим образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника[51].

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовывать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов.

Обучение как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания[52]. В “обучении действием” приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много, главного, чего недостает – возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов[53]. В “обучении действием” приветствуются вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать трудные вопросы своей деятельности[54].

Таким образом, принципиальные особенности технологии “обучение действием” следующие:

·        Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

·        Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.

·        Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.

·        Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.

·        Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника[55].

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, следует отметить ее эффективность при решении следующих задач организации:

1.     Развитие менеджмента и подготовка резерва.

2.     Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии “обучения действием” состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных  масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы “тотального качества”, реализация стратегий развития организации и др[56].

“Обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации[57].

2.3.            Разработка и реализация программ профессионального обучения

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся[58].

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

·        Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

·        Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения

·        Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

·        Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов[59].

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых[60]. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, “быть услышанными”[61]. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к “наказанию”[62]. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

·        стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

·        желание получить повышение или занять новую должность;

·        заинтересованность в повышении заработной платы;

·        интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

·        желание установить контакты с другими участниками программы[63].

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса[64].

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа “производить или закупать на стороне”, решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.