Содержание

2. Анализ системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС». 3

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового потенциала предприятия. 3

2.2 Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа. 11

2.2.1 Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале. 11

2.2.2 Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе. 18

2.2.3 Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями, затраты на подбор персонала, заработная плата, уровень и причины текучести кадров. 32

2.2.4 Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала. 35

2.3 Задание на разработку проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». 35

Список литературы... 39

2. Анализ системы отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Транс-АТЭКС», его внешней и внутренней среды. Анализ трудового потенциала предприятия

ООО «Транс-АТЭКС» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Транс-АТЭКС».

Сертификат соответствия действителен до 17.09.2006г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Транс-АТЭКС» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью.

Основное направление работы ООО «Транс-АТЭКС» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Фирма арендует офисные помещения в Новосибирске.

Персонал организации состоит из 20 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл.2.1 представлено штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС», а на рис.2.1 –  его организационная структура.

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Транс-АТЭКС»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	2	3	4	5
1	Генеральный директор	10 000	1	120000
2	Главный бухгалтер	8 000	1	96000
3	Руководитель отдела по выездному туризму	8 000	1	96000
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	8 000	1	96000
5	Руководитель отдела по обработке информации	8 000	1	96000
6	Бухгалтер	6 000	1	72000
7	Менеджер по выездному туризму	6 000	2	144000
8	Помощник менеджера по выездному туризму	5 000	2	120000
9	Переводчик	6 000	2	144000
10	Менеджер по продаже авиабилетов	5 000	1	60000
11	Менеджер по внутреннему туризму	6 000	2	144000
12	Менеджер по деловому туризму	6 000	2	144000
13	Менеджер по работе с клиентами	6 000	2	144000
14	Менеджер по работе с персоналом	5 500	1	66000
15	Маркетолог	5 500	1	66000
	Итого	-	20	1512000

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Главный бухгалтер:

§  производит выплату заработной платы;

§  производит начисления;

§  составляет отчет по финансовой деятельности;

§  обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

§  мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

 

Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.

Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.

Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами.

Менеджер по обработке информации занимается сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку. Эта информация поступает

ООО «Транс-АТЭКС» занимает достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В следующей таблице представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка, среди которых и ООО «Транс-АТЭКС»[1].

Таблица 2.2

Наиболее крупные туристические фирмы, действующие на рынке города Новосибирска

Название фирмы	Доля рынка, %
2001	2002	2003
ООО «Accent Travel»	1,2	1,1	1,0
НУДО «Big Ben»	1,4	1,5	1,4
Авиакомпания Сибирь	2,4	2,2	2,2
Адриатик тур	2,7	2,8	2,7
ЗАО «Акрис»	3,4	3,5	3,5
«Алые паруса»	3,3	3,1	3,2
«Альбатрос Тур»	3,9	4,0	3,9
«Альтаир Тур»	5,0	4,9	4,9
«Афина Паллада»	2,7	2,6	2,6
«Белокуриха–Сервис»	0,8	0,8	0,8
ГРАН ТУР «Бюро путешествий»	1,3	1,5	1,6
ООО «Вокруг света»	4,7	5,0	5,1
«Глобус тур»	5,1	5,3	5,4
«Жюль Верн»	4,8	4,7	4,7
ООО «Империя туризма»	5,2	5,1	5,0
ООО «Капитан Грант»	4,4	4,3	4,2
ЗАО «КАССИ-Туризм»	2,1	2,0	1,8
ООО «МиСС»	1,5	1,3	1,2
ООО «Нева»	5,7	5,8	5,8
«Ольга Райзен»	1,4	1,4	1,5
«Пилигрим»	1,4	1,3	1,4
«Планета путешествий – Новосибирск»	5,6	5,8	5,8
«Транс-АТЭКС – Новосибирск»	5,2	5,6	5,6
ООО «Престиж-Тур»	3,0	2,9	3,0
ООО «Северное сияние и К»	2,6	2,6	2,5
ООО «Серп и К»	2,4	2,3	2,4
ООО «Сибирия»	1,6	1,5	1,5
ЗАО «Центральное бюро путешествий»	6,1	6,2	6,3
ЗАО «Эдвенси»	3,0	2,9	3,0
ООО «Экзотик тур»	2,4	2,5	2,5
ООО «ЮЛСИ»	3,6	3,5	3,5
	100,0	100,0	100,0

Из таблицы видим, что на протяжении трех последних лет есть тенденция выделения фирм – лидеров на туристическом рынке, т.е. фирм, занимающих наиболее значительную долю ранка. Среди них:

§  ООО «Глобус Тур»;

§  ООО «НЕВА»;

§  «Планета путешествий – Новосибирск»;

§  «Транс-АТЭКС – Новосибирск»;

§  ЗАО «Центральное бюро путешествий».

Таким образом, ООО «Транс-АТЭКС» является одним из лидеров туристического рынка Новосибирска и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.2.2).

Рис.2.2 Доля продаж ООО «Транс-АТЭКС» на туристическом рынке города Новосибирска

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Транс-АТЭКС». В таблице 2.3 представлены эти показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» в динамике по годам: 2001 – 2003гг.

Таблица 2.3

Система общеэкономических показателей в ООО «Транс-АТЭКС»

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
2001	2002	2003
Объем продаж	млн. руб.	12,3	18,6	19,2
Величина основных фондов	млн. руб.	7,45	8,15	8,23
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	70,3	72,5	71,4
Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к численности персонала	млн. руб./чел	0,115	0,147	0,155
Прибыль	млн. руб.	1,84	2,8	3,1
Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	37	43	40
Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	16	19	20
- Руководители	чел.	4	5	5
- Специалисты	чел.	12	14	15
Текучесть кадров	чел.	1	1	1
Образовательный состав персонала:	чел.
- средне специальное		2	2	2
- незаконченное высшее		3	4	4
- высшее		11	13	14
Возрастной состав персонала:	чел.
- до 18 лет		1	1	1
- 18-25 лет		6	6	6
- 26-36 лет		4	7	8
- 37-50 лет		3	4	4
- свыше 50 лет		2	1	1
Средний возраст работающих	лет	31,75	31	31
Структура персонала по полу:	%
- женщин		56	53	50
- мужчин		44	47	50
Распределение персонала по стажу:	чел.
- до 1 года		2	2	2
- 1-3 года		5	6	5
- 3-5 лет		6	7	8
- 5-10 лет		2	2	3
- более 10 лет		1	2	2
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
- высшее образование		87,5	89,5	90
- среднее специальное		12,5	10,5	10
- практики		0	0	0

Из таблицы видим, что за 2001-2003 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Все это говорит о том, что кадровый потенциал организации увеличивается.

Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

2.2 Анализ существующего процесса отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС». Выводы по результатам анализа

2.2.1 Оценка трудового потенциала предприятия и определение потребности в персонале

Для оценки трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС» применим методику SWOT-анализа.

Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

При выделении сильных и слабых сторон положения предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами укажем также возможные стратегии управления персоналом, опирающиеся на те или иные характеристики человеческих ресурсов компании.

Итак, матрица SWOT-анализа трудового потенциала ООО «Транс-АТЭКС»

Таблица 2.4

SWOT-анализ трудового потенциала ООО «Танс-АТЭКС»

	Возможности (O) 1. Географическое положение – центр Новосибирска 2. Наличие рекрутских фирм 3. Наличие ВУЗов, обучающих специалистов нужной для фирмы направленности	Угрозы (T) 1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги 2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг 3.Выравнивание цен на рынке туристических услуг
Сильные   стороны (S) 1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности 2. Сильные менеджеры у руководства 3. Налаженные каналы сбыта 4. Квалифицированный персонал	SO-стратегии 1. Использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутинговых компаний. 2. Использование возможности быстрой адаптации вновь нанятого персонала ввиду налаженности процесса сбыта	ST-стратегии 1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг 2. Агрессивная рекламная компания 3. Проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала
Слабые стороны (W) 1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности 2. Недостаточно сильная мотивация персонала 3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия	WO-стратегии 1. Отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных сотрудников. 2. Вытеснение посредников путем усиления собственной службы сбыта услуг	WT-стратегии 1. Поиск новых видов предоставляемых услуг и, следовательно, набор сотрудников новых специальностей 2. Набор персонала, с которым возможна диверсификация деятельности 3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги

Итак, SWOT-анализ трудового потенциала предприятия ООО «Транс-АТЭКС» позволяет выделить как сильные, так и слабые стороны предприятия в плане обеспеченности трудовыми ресурсами. Результаты SWOT-анализа позволяют сформулировать ряд задач, стоящих перед процессом отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС»:

1) проведение PR-мероприятий, совмещающих рекламу и отбор персонала;

2) набор персонала, с которым возможна диверсификация деятельности;

3) отбор персонала на наиболее ответственные должности из числа собственных сотрудников;

4) использование возможности набора персонала из числа выпускников ВУЗов и при помощи рекрутских компаний.

Процесс отбора персонала в компании ООО «Транс-АТЭКС» начинается с определения потребности в трудовых ресурсах; в свою очередь, определение потребности в трудовых ресурсах начинается с составления баланса рабочего времени.

Для определения баланса рабочего времени отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС» использует следующую терминологию:

календарный фонд рабочего времени – число календарных дней планируемого или отчетного года;

номинальный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период;

полезный фонд рабочего времени – определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде.

По данным отдела кадров ООО «Транс-АТЭКС», при 40-часовой рабочей неделе укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 года выглядела следующим образом (рис 2.3).

 

 

 

 

 

Рис. 2.3. Укрупненная структура фонда рабочего времени 2003 г. (по факту)

На основе структурирования фонда рабочего времени, а также на основе данных об увеличении объема продаж, отдел кадров ООО «Транс-АТЭКС».

За последние два года объем продаж ООО «Транс-АТЭКС» увеличился. Прогнозируется дальнейший рост этого показателя в связи с ростом спроса на туристические услуги в регионе в целом.

Для оценки эффективности существующей системы отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" сравним плановые и фактические показатели за 2003 год, характеризующие эффективность системы найма.

Таблица 2.5

Оценка затрат на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	5000
2.	Затраты на размещение объявления в газетах	2500
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры отбора персонала	13000
	Всего	20500

С учетом оценки затрат проанализируем эффективность мероприятий по найму сотрудников.

Таблица 2.6

Основные плановые показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» после приема на работу новых сотрудников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2003г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных туристических услуг	19200	20400
2.	Прибыль организации	3100	3300
3.	Затраты на подбор персонала	19,4	20,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	3080,6	3279,5
5.	Производительность труда (тыс.руб./чел)	150	160

Как видно из приведенных выше данных, развитие предприятия в 2003 году отстает от плановых показателей, однако, деятельность компании остается в финансовом плане достаточно успешной. Тем не менее, служба найма также не выполнила план по найму. Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников являлся  3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма  3100 : 155 = 20 человек.

Такая модель определения плановых показателей отбора персонала использовалась на предприятии и для 2004 года. Приведем соответствующие расчеты.

Таблица 2.7

Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных туристических услуг	19200	24600
2.	Прибыль организации	3100	4800
3.	Затраты на подбор персонала	19,4	27,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	3080,6	4772,5
5.	Производительность труда (тыс.руб./чел)	155	175

Так, в 2004 году предприятию необходимо будет набрать новых сотрудников в количестве (4800 : 175) – 20 = 7 человек

Таким образом, ООО «Транс-АТЭКС» потребуется еще 7 работников.

Следовательно, модель потребностей и возможностей, отражающая потребность ООО «Транс-АТЭКС» в персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом (рис.2.4).

 

Рис. 2.4. Модель потребностей и возможностей ООО «Транс-АТЭКС»

Потребность в персонале необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и внутреннего. При этом для таких должностей, как менеджер по продажам и логистик необходимо использовать внутренний источник (по средствам системы управления карьерой, ротацией сотрудников) как для наиболее ответственных, для остальных должностей необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания, рекрутинговые агентства).

Данная модель разработана на основе экспертного метода определения потребности в персонале. На общем собрании каждый работник ООО «Транс-АТЭКС» выступает со своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а руководство компании принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью персонала.

2.2.2 Инструментарий процесса отбора персонала. Тест на адаптируемость работника в коллективе

Прежде всего опишем общие положения отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС».

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К применяемым менеджментом компании ООО «Транс-АТЭКС» методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится анкетирование, тестирование и собеседование.

Собеседование является широко применяемым методом отбора кадров на ООО «Транс-АТЭКС». Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Вместе с тем, как будет сказано ниже, анализ существующей системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» выявил ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство ООО «Транс-АТЭКС» заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, ведь организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в ООО «Транс-АТЭКС», он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

ООО «Транс-АТЭКС» использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях, однако, в ООО «Транс-АТЭКС» такой программы пока нет. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения с менеджером по работе с персоналом ООО «Транс-АТЭКС» новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если бы менеджмент ООО «Транс-АТЭКС» не прилагал активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могли бы разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могли бы посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе – кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.     

Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
• соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику на данной должности.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Транс-АТЭКС».

1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Транс-АТЭКС» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Бланк-резюме включает в себя следующие позиции:

1) личные сведения (ФИО, адрес, телефон, возраст, семейное положение);

2) цель составления резюме (кандидат указывает, на какую должность он претендует, а также указывает пожелания по работе);

3) образование в обратном хронологическом порядке;

4) опыт работы в обратном хронологическом порядке (названия организаций, должности и продолжительность работы);

5) навыки работы на компьютере, знания иностранных языков;

6) дополнительные сведения, хобби, интересы.

Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели следующие:

1. хорошо зарабатывать;

2. получать отпуск в удобное время;

3. работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях;

4. работать в дружном, сплоченном коллективе;

5. получить жилье или улучшить жилищные условия;

6. повышать свое профессиональное мастерство;

7. наиболее полно использовать способности и умения;

8. получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения;

9. активно участвовать в управлении компанией;

10. иметь надежное рабочее место;

11. иметь право принимать решения;

12. продвижение по службе;

13. соответствие интересов на работе и вне ее;

14. общение с интересными, эрудированными коллегами;

15. иметь спокойную работу с четким кругом обязанностей;

16. иметь хорошее обеспечение в старости.

На предприятии ООО «Транс-АТЭКС» методика адаптации вновь набираемых работников начинается с тестирования при отборе. Поэтому при первичном отборе персонала кандидат на вакантную должность проходит тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». Содержание этого теста следующее:

«Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которыми Вы согласны, и знаком «–», если не согласны:

1) мне кажется трудным подражать другим людям;

2) я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание и позабавить окружающих;

3) из меня мог бы выйти неплохой актер;

4) другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем есть на самом деле;

5) в компании я редко оказываюсь в центре внимания;

6) в различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному;

7) я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден;

8) чтобы преуспеть в делах и в общении с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть;

9) я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу;

10) я всегда такой, каким кажусь.»

Ключ к этому тесту (прилагается к бланку теста) и содержит для заполняющего следующее задание:

Начислите себе по одному баллу за ответы «нет» на 1, 5 и 7 вопросы; и за ответы «да» на остальные вопросы. Посчитайте сумму баллов.

0–3 балла: у Вас низкие коммуникативные качества; Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным его менять в зависимости от ситуации;  некоторые считают Вас «неудобным» в общении из-за Вашей прямолинейности;

4–6 баллов: у Вас средние коммуникативные качества; Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях; Вас следует больше считаться с окружающими;

7–10 баллов: у Вас высокие коммуникативные качества; Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на любую ситуацию и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы произведете на окружающих.»

2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол начальника отдела кадров, который отбирает по его мнению подходящие. После отбора резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования начальник отдела кадров уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Руководитель отдела обработки информации (или его подчиненные) перед собеседованием соискателя с руководителем предприятия заполняет составленный в произвольной форме бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки «основные», «желаемые» и «противопоказанные» для следующих показателей кандидата на конкретную вакантную должность:

1) физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид);

2) достижения (образование, квалификация, опыт);

3) интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли);

4) специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные);

5) интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе);

6) черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность);

7) внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека. Сейчас будут описаны мероприятия по поиску и привлечению потенциальных сотрудников предприятия в рамках PR-мероприятий компании.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами в ООО «Транс-АТЭКС», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Поэтому руководители ООО «Транс-АТЭКС» продумывают меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание руководство ООО «Транс-АТЭКС» уделяет совершенствованию отбора персонала.

Прежде всего, необходимо отметить, что в концепции ООО «Транс-АТЭКС» отбор персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых  партнеров.

Подробнее поясним связь PR-мероприятий и отбора персонала, осуществляемую компанией ООО «Транс-АТЭКС». Мероприятия Public Relations (PR) не являются основой для проведения отбора персонала. Однако отбор персонала может выступать прекрасным средством для проведения акций PR, позволяющим продемонстрировать компании свои лучшие достижения обществу. Кроме того, эффективность самого отбора персонала значительно возрастает при использовании мероприятий PR. Поэтому при совершенствовании отбора персонала было предложено использовать именно проведение PR. Произведем обоснование данного утверждения.

Необходимо отметить, использование мероприятий PR повышает эффективность отбора персонала при использовании внешних источников.

Дело в том, что внутрифирменный PR направлен в основном на ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации; информирование о проблемах, действиях и результатах; консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов; стимулирование постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения руководителей с подчиненными; оперативное, быстрое информирование о наиболее важных делах и решениях; установление духа творчества и новаторства. И в меньшей степени внутрифирменный PR касается подбора персонала.

Однако использование ООО «Транс-АТЭКС» мероприятий PR при внешнем отборе персонала (точнее – эффекта от мероприятий PR) имеет прямое влияние на отбор персонала. Единственное публичное объявление о начале проведения конкурса компании, осуществляющей мероприятия PR и имеющей хороший имидж, привлечет в организацию большое количество кандидатов, а значит ООО «Транс-АТЭКС» будет иметь больше возможностей выбора. Таким образом, организация сможет подобрать лучшего специалиста, высококвалифицированного работника.

Так, организуя ярмарку свободных вакансий, предприятие одновременно решает две задачи: конкурсный отбор персонала и формирование благоприятного имиджа, т.к. при проведении ярмарки стремится продемонстрировать свои достоинства и преимущества работы именно в данной организации.  Ярмарка, как событие в жизни города, скорее всего, привлечет значительно больше кандидатов, чем простое объявление в газете.

Таким образом, проведение ООО «Транс-АТЭКС» мероприятий PR способствует повышению эффективности отбора персонала.

В таблице представлены основные инструменты мероприятий PR и их влияние на эффективность отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС».

Таблица 2.8

Основные инструменты PR-мероприятий и их влияние на отбор персонала

Характер мероприятий	Инструменты	Характер проведения	Примеры	Эффект
Фирменный Public Relations	Ярмарки рабочих мест	Периодический	«Сибирская ярмарка»	Привлечение кандидатов; поддержание и улучшение имиджа компании ООО «Транс-АТЭКС»
Встречи с выпускниками ВУЗов	Периодический
Сеть Internet	Постоянный	Разработка фирменного сайта
Газеты о работе	Периодический	«Работа для Вас», «Профессия», «Обучение, работа, карьера», «Элитные вакансии»
Экономические газеты	Периодический	«Эпиграф», «Континент Сибирь»
Журналы	Периодический	«Люди дела»

Кроме связи отбора персонала с PR-мероприятиями, в ООО «Транс-АТЭКС» проводится тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления.  Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, в форме личностной спецификации, представленной в данном пункте выше. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала.

Опишем достоинства и недостатки процесса отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС» в рамках PR-мероприятий.

Согласно опыту отбора персонала ООО «Транс-АТЭКС», на получение описания в форме личностной спецификации в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.

Следовательно, на момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.

Описание должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе отбора персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.  Таким образом, стратегия отбора персонала зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии отбора лучше основывать на анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа отбора.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

Принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT-методик сложившую ситуацию, используя деньги (затраты) как общий знаменатель.

Учет сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Если желающих занять вакантное много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих не много, то выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено.

Надо отметить, что нужных работников сейчас не очень просто привлечь даже для участия в конкурсе. Ситуация на рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы работники выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним, заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.

Объявление о вакансии, отбор персонала становятся сегодня исключительно значимыми акциями Public Relations, направленными на то, чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.

Для того, чтобы человек, претендующий на вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с ООО «Транс-АТЭКС», компания должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к себе отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в конкурсном отборе и прохождению этого конкурса. От того, как происходят первые встречи с компанией, зависит не только готовность кандидатов принять предлагаемые им условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но и их склонность распространять благоприятный образ компании и рекомендовать ее другим: и потенциальным работникам, и потенциальным потребителям, и потенциальным партнерам.

2.2.3 Результаты процесса отбора персонала: сравнение с плановыми показателями, затраты на подбор персонала, заработная плата, текучесть кадров

Как уже отмечалось выше, по итогам 2003 года результаты процесса отбора персонала нельзя считать удовлетворительными.

Таблица 2.9

Основные плановые показатели деятельности ООО «Транс-АТЭКС» после приема на работу новых сотрудников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2003г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных туристических услуг	19200	20400
2.	Прибыль организации	3100	3300
3.	Затраты на подбор персонала	19,4	20,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	3080,6	3279,5
5.	Производительность труда (тыс.руб./чел)	155	160

Так, плановый показатель количества нанятых сотрудников являлся  3300 : 160 = 20,625 человека, т.е. 21 человек. Тогда как фактический показатель найма  3100 : 155 = 20 человек.

В плане численности и текучести кадров в динамике за три года имеем следующую ситуацию.

Таблица 2.10

Численность персонала и текучесть кадров ООО «Транс-АТЭКС»

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
2001	2002	2003
Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	16	19	20
- Руководители	чел.	4	5	5
- Специалисты	чел.	12	14	15
Текучесть кадров	чел.	1	1	1

Численность персонала увеличилась на 4 человека (25% от общей численности), из них 3 специалиста и 1 руководитель. Текучесть кадров незначительна, в среднем в год приходит в организацию и уходит из нее 1 человек. Доля работников с высшим образованием растет.

Отдельно рассмотрим вопрос о показателях мотивации персонала, таких как заработная плата, затраты на обучение и льготы сотрудников ООО «Транс-АТЭКС».

Таблица 2.11

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

Фонд заработной платы	тыс. руб.	104,7	124	138,6
Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	6,54	6,53	6,93
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.	16,66	24,69	25,5
Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.	52,7	62,8	64,5
Количество прогулов на одного работника	час.	1,5	1,6	1,2

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%.

Для оценки эффективности отбора персонала в ООО "Транс-АТЭКС" соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.

Таблица 2.12

Предварительная оценка затрат на отбор персонала в ООО "Транс-АТЭКС"

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	4500
2.	Затраты на размещение объявления в газетах	3000
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры отбора персонала	20000
	Всего	27500

Таблица 2.13

Основные плановые показатели деятельности ООО "Транс-АТЭКС" после приема на работу новых работников

№ п/п	Показатель деятельности	Значение в отчетном периоде (2003г.), тыс. руб.	Плановое значение на 2004г., тыс. руб.
1.	Объем предоставленных туристических услуг	19200	24600
2.	Прибыль организации	3100	4800
3.	Затраты на подбор персонала	19,4	27,5
4.	Прибыль организации за вычетом затрат на подбор персонала	3080,6	4772,5
5.	Рентабельность деятельности, %	16,14	19,5

В таблице 2.13 плановое значение объема предоставленных туристических услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Транс-АТЭКС" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти данные говорят о том, что процесс найма дополнительных специалистов в целом эффективен.

Для более детального анализа эффективности процедуры отбора персонала будут более приемлемыми такие показатели, как уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие.

2.2.4 Выводы по результатам анализа процесса отбора персонала

Сделаем вывод об актуальности проблем отбора персонала на рассматриваемом предприятии. К сожалению, в ООО "Транс-АТЭКС" в организационных вопросах имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. Компании необходимо разработать методику конкурсного отбора персонала, соответствующую потребностям ее сферы деятельности.

На момент дипломного исследования, в компании ООО «Транс-АТЭКС» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.

Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

2.3 Задание на разработку проекта системы отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС»

Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Транс-АТЭКС» не лишен недостатков, необходимо разработать задание к проекту усовершенствования системы отбора персонала. Общий круг задач перед новой системой указан в следующей таблице.

Таблица 2.14

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.

Итак, круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:

1. четкая постановка целей и задач системы отбора персонала;

2. использование методов системного анализа в процессе создания проекта (формулировка дерева целей, дерева решений, опрос экспертов из числа сотрудников предприятия, количественная обработка результатов опроса экспертов, составление сетевого и календарного графиков мероприятий по отбору персонала);

3. использование опыта собственных сотрудников в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;

4. проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;

5.  разработка программы адаптации нанимаемых сотрудников.

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.     Азар В.И., Туманов С.Ю. Экономика туристического рынка: Уч. пособие. – М., 1998.

3.     Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1994.

4.     Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

5.     Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999.

6.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.

7.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 1998.

8.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.

9.     Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

10.                       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

11. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

12.                       Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.

13.                       Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.

14.            Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

15.            Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.

17.            Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

21.                       Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2000.

---

[1] Новосибирск в цифрах. Статистический альманах комитета статистики при мэрии г.Новосибирска на 2003 год. – Н.: Издательство «Новая Сибирь», 2004. – с. 18-19.